人力业务外包范文第1篇

与服务。

企业如何实施人力资源管理外包战略

曾几何时，“外包”(outsourcing)这一名词成为企业战略管理的又一新兴话题，它最初是来源于传统的“信息技术资源外包”(IT

Outsourcing)。后来随着各行业内市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益。这样，时下方兴未艾的应用服务外包(Application Service Provider，简称ASP)就应运而生了。外包简单的说就是将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成，生产外包、营销外包、网络定制外包逐渐成为我们熟悉的字眼，而人力资源管理作为企业管理的核心内容之一，其部分事务性工作外包也成为可能。但企业究竟如何实施人力资源管理外包战略，目前在国内还缺少较为系统的理论研究和对实践的指导。

一、人力资源管理外包的可能性和必要性

在企业中，现在对人力资源部的角色从不同角度有多种认识。从最高方面来说，作为人力资源总监或人力资源部经理，他的主要工作是为企业制定整个人力资源的战略规划。但这类把握大局的工作并不能代表人力资源部门全部的行为，更多的时候它是作为一个职能部门，为企业提供必要的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动关系等。从某种意义上说人力资源部担当着企业

海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。

内部服务供应商、内部顾问以及策略家的角色。这些细微烦琐的工作看起来微不足道，甚至有时吃力不讨好，但对提高员工素质、增强员工忠诚度以及提高整个企业的工作效率大有裨益，是所有企业必不可少的工作项目。正因为人力资源部的某些工作在操作上具有基础性和重复性、通用性的特点，所以使人力资源管理外包成为可能。另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。

不仅如此，随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包正越来越显示出其重要性和必要性。它能给公司带来的收益是显而易见的：首先是节省成本，企业的一大部分成本是由人引起的，把一些琐碎的工作外包出去后，可以随时解雇相对剩余的职员;同时，如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。其次，人力资源部门职员的工作可以从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。第三，能够寻求到专家意见。由于委托外包的人或机构 对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于其实际操作，会使这些工作完成得更好。现在很多国内企业人力资源部门在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。另外，人力资源管理外包还能对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到一个促进作

用，加强员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度，某些涉及个人利益的工作(如员工的薪酬福利制度)外包出去以后能有效的遏制不良现象的发生。

二、人力资源管理外包的运作流程

1、确定外包的内容

企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要考虑的是外包的内容。我国尚无相应的、完善的法律法规去规范“猎头”以及其它外包咨询行业的运作，因此，在企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。通常对于企业来说安全性是首要考虑，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。

2、选择外包的服务商

人力资源管理外包的内容确定好以后，就要考虑如何选择服务商，一般应从以下几个方面来考虑。首先当然要考虑服务的价格，因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不要外包。其次是注重服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对

企业的正常发展起到决定性作用。比如薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。因此企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作(比如工作分析与岗位描述、薪酬设计、人力资源管理信息系统等)选择服务商时，必须确信其可靠性。此外，企业还需根据本企业人力资源管理工作量的大小，考虑服务商的强弱，选择适合于本企业的服务商。

3、选择外包的方式

接下来的工作就是要选择外包的方式。一般来说企业寻求人力资源管理外包服务商的方式可分为三大类。一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作(如员工档案管理、员工培训、福利制度、劳动关系等)完全交给他们去做;第二类是专业的人才或人力资源服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，就是专为企业人力资源外包服务的。当然，国际盛行的“猎头”公司，也属于这类公司之一，企业把对高层次员工的招聘外包给这类公司是比较合适的;第三类是企业可以寻求高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构的帮助，由他们来为企业出谋划策，比如对员工的绩效考核、薪酬制度设计等。当然，上述三类外包的方式不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成一个“智囊团”，力求把工作做好。

4、外包的实施

经过上述工作，人力资源外包就可以由相应的服务商来负责实施。在这期间，作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该是积极的参与，概括起来说也包括两方面内容。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目鉴定书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起双赢(WinWin)的合作关系，共同把工作做好。

三、外包之下，人力资源工作者何去何从

当今企业间的竞争已经成为高知识含量的人才竞争，人力资源管理的业务外包也将成为必然。外包的推动力是多方面的，比如公司规模的扩大、技术的发展、网络的普及、公司业务流程的“e”化等等，但究其根本原因应该是人力资源部门职能的转变。企业要把人力资源管理外包出去，决不是仅仅为了减轻人力资源工作者的负担。若真是这样，当完全实现人力资源管理外包的时候，也是人力资源工作者失业的时候了。对于会选择人力资源管理外包的企业来说，一般都具有一定的规模和知名度，企业必须为此付出相当的外包成本。企业的目的是尽可能的以最小的成本追求最大的利润。若企业选择的外包成本比保留一个人力资源部还高，那么企业就绝对不会把人力资源管理业务都外包出去。因此，企业对人力资源管理的外包是有选择的，企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机

构，而对其它一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的人力资源部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据国内外有关调查显示，大部分人力资源经理对于人力资源管理部分外包持肯定态度，并认为人力资源部门的管理职能变化也是必然趋势，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中致力于企业更高层次的人力资源发展与管理。事实上，外包会给人力资源经理们带来更宽广的思考空间，使其从事更有价值、更有意义的战略性工作。这也正是人力资源管理在企业中战略地位的真正体现。

人力业务外包范文第2篇

财税〔2016〕47号文引来了大家对“劳务派遣”与“人力资源外包”的概念辨析。 先开门见山吧。47号文中的人力资源外包其实就是人事代理!

劳务派遣可以选择差额扣除代用工单位支付给派遣员工的工资、五险一金。

而劳务外包需全额征税，且应根据其业务实质，判断适用什么税率。

欲知详情，且看下文分解!

一、劳务派遣

具有劳务派遣资质的劳动服务公司与劳动者签订劳动合同后，并不是将劳动者留在本公司工作，而是将劳动者外派到用工单位工作，接受用工单位的直接管理，遵守用工单位的规章制度，它是一种特殊的用工形式。

说白了，劳务派遣卖的是“人”，是派遣员工。派遣员工是在为用工单位创造价值，其工作的好坏，与用工单位的价值创造直接相关，但与劳务派遣公司获得的报酬一般无直接挂钩关系，也就是说员工工作量并未直接创造劳务派遣公司的价值增值，允许其从销售额中扣除掉情有可原。

劳务派遣属于人力资源服务，适用税率是6%，按照财税〔2016〕47号，可以选择全额纳税，也可以选择差额纳税，以取得的全部价款和价外费用，扣除代用工单位支付给劳务派遣员工的工资、福利和为其办理社会保险及住房公积金后的余额为销售额，按照简易计税方法依5%的征收率计算缴纳增值税。

二、劳务外包

劳务外包不是用工形式，其在法律中的定义叫“承揽”，外包承揽是属法律定义的一种经营形式，劳务外包是指企业将公司内的部分业务或职能工作内容发包给相关的机构，由其自行安排人员按照企业的要求完成相应的业务或职能工作内容。发包方与承包方按照完成的工作量结算。

劳务外包业务中，一般由发包方提供场所、设备、水电气等条件，由承包方自行组织本公司员工来到该场所，自行组织安排生产经营，自行管理，只需按照与发包方的合同约定按时按量交差即可。

劳务外包不需要劳务派遣资质，只是根据不同的外包业务的要求，可能需要相关行业资质，比如建筑外包需要建筑资质，检测可能需要检测资质。

劳务外包应按照其业务实质，具体分析其适用的增值税税率，全额计算缴纳增值税。

比如，外包的如果是加工、修理修配劳务，则承包单位应按提供加工、修理修配劳务的计税规则全额计算缴纳增值税，一般纳税人适用税率为17%;外包的如果是建筑服务，则承包单位应按提供建筑服务的计税规则全额计算缴纳增值税，一般纳税人适用税率为11%。

劳务外包业务中，员工的工作量，与承包方的价值创造直接相关，与发包方的价值创造无直接挂钩关系。也就是说，员工的工作量创造的是承包方的价值增值，因此销售额不差额扣除工资，这与一般劳务无异。当然，员工工资也属于承包方的成本，但是目前政策下工资成本项目无法作为进项抵扣，这也与一般劳务无异。

三、人力资源外包

广义的人力资源外包属于劳务外包的一种，涵盖了劳务派遣和人事代理的范畴，且实际外延还会更大。而47号文中的人力资源外包服务，显然不是这个概念。47号文第三条第一项，“纳税人提供人力资源外包服务，按照经纪代理服务缴纳增值税”。请注意，是经纪代理服务，不是人力资源服务!

从这一点就可以看出，47号文中的人力资源外包服务是代理性质!也就是类似于人事代理，当然其外延可能会大于人事代理，但无论如何都逃不出代理业务的范畴。因此，其销售额不包括受客户单位委托代为向客户单位员工发放的工资、五险一金。

根据47号文的表述，我们可以推断出，此文中的“人力资源外包服务”是狭义的，是指企业将其人力资源部门的全部或部分工作外包给专门的人力资源管理公司，由人力资源管理公司代为办理人员招聘、档案管理、落户、社保开户、发放工资、培训等工作。 员工是客户单位的员工，是与客户单位签订的劳动合同，是客户单位为其发放工资、五险一金，只是客户单位不是让自己内部的人力资源部门办理，而是外包委托给了专门的人力资源管理公司办理。这部分工资和五险一金，只是往来款项，显然不属于人力资源管理公司的销售额。

人力业务外包范文第3篇

据她所述，在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求HR的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了HR的工作难度，最终效果很难保证。在HR介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖HR，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于HR的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在HR介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。

她举了一个例子。某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想要”的想法直接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评价完全不一致。结果自然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到HR这边，业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务部门对员工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在“不利因素”都导致了HR与员工的沟通难度明显加大。

这种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与HR的配合不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。

所以想简单探讨一下两类部门的配合方法。

首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到HR的支持。

这一点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说，业务部门的管理是以“该部门”为核心，而HR的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负责的。

这一点的厘清，有助于界定清楚HR部门与业务部门的工作界限，这有助于在不妥事件发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。其次，要让业务部门认识到，什么时间寻求HR部门的支持最好，哪些“珍贵”的信息与动态需要及时反馈给HR，为之后问题的解决与梳理提供完整的背景和依据。

一件事情的解决，HR部门的界入时间点至为重要。比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，HR的界入就比较好，这将对HR客观了解事件的过程大有帮助，而如果业务部门在没有HR部门支持的前提下进行了第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大HR部门后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。

这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。

成熟的业务部门管理者，往往会在这一点上与HR部门配合甚好，而经验欠缺的业务部门管理者，则会在这方面，出现较大的过失。HR要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示真实的发生案例，总结最佳时间点给业务部门，以供他们理解和把握。

再次，要让业务部门认识到，HR部门的支持是有前提条件的，业务部门对HR部门的支持是不可或缺的。

毋庸置疑，HR部门对业务部门，的确具有支持的职能，但同时，HR的工作，也是无法完全独立进行的，HR对业务部门的支持，需要在业务部门的配合下得以实现。所以，HR部门在日常工作中，要注重于与业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确HR部门界入的前提条件是什么，HR们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实，以作为HR们设计解决方案的基础。

在这个环节上，业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案，并且要求能够落实下来;而HR部门所需要的，是这个方案的事实基础，而这个基础，无疑是业务部门需要提供的。

如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门的不满。因此，HR部门要善于总结，将日常事务进行归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以培训的方式进行传达，养成业务部门与HR部门配合的良好习惯和心态。

第四、HR部门的工作，要有一定的独立性

很多时候，业务部门对HR部门提出的要求，不但要求结果，往往也附带地提出一些方式的要求。比如业务部门的管理者，大动肝火，要求马上无条件辞退一名员工。在这个时候，业务部门的要求，明显具备两个特征：一，要辞退的结果，二，要辞退的方式是迫切的。而且很明显，这个业务部门的管理者，目前很情绪化。职业的HR，在这个环节上，一方面要注重疏导业务部门管理者的情绪，另一方面也要理性地判断清楚，其实，第一点才是这位业务部门管理者想要的结果，而第二点只是一个附带的可以形而上追求的结果。所以，在这个环节上，HR大可不必将这位管理者的第二位的追求放在优先解决的层面上，专心专业做好第一个结果，从全局角度解决即可。

这是HR工作的第一点独立性。

于此同时，HR要理性审查辞退条件是否完善，是否合法，会不会给企业带来较大的法律风险。如果存在较大法律风险的情形，要提出合适的变更方案，达成辞退的结果。这一方面无疑考验了HR的专业能力，另一方面也反映出来，HR与业务部门进行合作时的独立姿态。如果这种独立性有充分的依据和技巧作为基础，会获得业务部门长时间的尊重与支持，对形成两部门业务配合点是大有裨益的。这是HR工作的第二点独立性。

第五、良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结

一家企业，业务部门与HR部门，由于工作职能的不同，要想配合得当，往往需要时间来养成习惯。所以我个人建议，HR部门应该与业务部门，多进行工作交流与总结。作为HR，一定要了解业务部门的工作流程，要将自己的工作职能，融合到业务部门的工作流程中去，才能真正地匹配业务部门的需求。通过交流与总结，往往可以促进双方的共同成长与良好习惯的养成。

第六、制度化管理与流程化管理是最终最佳的配合归宿

在人力资源管理流程和制度的制度与执行方面，HR的确要承担比较大的责任，但在战略性的制度的制定过程中，业务部门的管理人员也要参与，才能确保HR管理符合企业需要并和企业战略相一致。从而，提高业务部门对HR管理和流程的认同感。在对员工的领导和管理方面，业务部门的管理者扮演者举足轻重的角色，而HR管理人员的角色是辅助性的，两者应该是互为支持的平衡关系。

以上六个方面表明，HR是劳动争议与纠纷解决时的参与者，但是，业务部门的管理者更是对事件的形成与推进起着至关重要的作用。如果将每一次的事件结果都不与企业文化相结合并加以思考，而只是从法律角度计较是输是赢，那将会在公司内部形成一种负面的、对员工士气有消极影响的不利氛围，这样的代价又岂能小视?

人力业务外包范文第4篇

人力资源部助理实习周记【1】

(第一周)

实习内容：

在人力资源处进行毕业实习，开始的一周主要是进行岗前培训，公司主管介绍了一下公司的规章制度，企业文化等内容，接下来进行为期一周的培训，进行安全教育，期间重点熟悉xx-x人力资源处的内部机构设置和人员编制方案，根据工作需要合理如何调配人力，如何开展职工的招聘，考核，奖惩，辞退工作，做好各类先进人物，各类奖励人选和人才基金资助对象的推荐工作，如何开展职工转正，定级，定职，和专业技术资格评审聘任的具体组织工作，熟悉日常职工管理工作，包括考勤管理，出入境审批，职工攻读在职研究生的选拔和管理;如何开展职工的工资，津贴，补贴和离退人员离退费的发放工作，审批加班费，节日酬金，探亲路费等人员费用;人事档案的管理过程等日常工作环节，力争通过一周的培训尽快胜任工作岗位。

心得体会：

今天是周六，挑一个晴朗的早晨记下我第一周来的实习心得。实习，虽然不是真正的工作，但却是我工作生涯的一个起点，也是从学生过渡到工作人士的一个不可或缺的必经阶段。刚进入公司的第一天，一切都很陌生，也很新鲜。一张张陌生的面孔，不认识但是都面带微笑很友善。一周的时间很快就过去了，在这一周里，我尽量让自己更快地去适应环境，更快地融入这个大集体中，因为只有和上司、同事都处理好关系，才能有利于自己工作的展开。

20xx年1月16日(第二周)

实习内容：

充实的岗前培训结束了，迎来第二周的具体工作，本周主要是接触的是xx-x的人事档案管理。建立健全保管制度是对人事档案进行有效保管的关键。通过一周的时间我大致的经历以下过程：

1、对人事材料的归档，首先要对材料进行鉴别，看其是否符合归档要求，其次，按照材料的属性，内容，确定其归档的具体位置，再次在目录上补登材料的名称;最后将新材料放入档案 2检查核对档案，对人事档案材料本身进行检查，如查看有无霉烂，虫蛀等，并对人事档案保管的环境进行检查，如查看库房门窗是否完好，有无其他存放错误等 3人事档案的传递，一般是由于工作变动引起的 4人事档案保密制度的学习。作为专业人员不得擅自将人事档案内容泄露，严守秘密5人事档案的统计，主要包括对人事档案的数量，材料收集补充情况，档案保管情况，利用情况库房设备情况和人事档案工作人员情况的统计。 心得体会：

通过为期一周的xx-x人事档案的接触，使我明白了人事档案是考虑了解干部的重要手段，是人事制度改革必不可少的依据，为人事制度改革提供了信息支持。人事档案是培养，考察，预测，人才的重要手段，是实现人力资源的重要依据，xx-x能否建立一支知识化，年轻化，专业化的医疗队伍，人才是基础，前提，关键。一份人事档案可以完整提供一个全面信息为xx-x发现人才，培养人才和使用人才提供准确可靠的依据。

20xx年3月6日(第三周)

实习内容：

本周主要学习xx-x的人力资源规划流程的设计方案，xx-x目前对人力资源配置，需求提出了五年发展规划：1)临床、医技、护理、机关、后勤等各部门人员配备齐全，人才梯队建设、学历层次、人才结构、人才厚度明显优化2)争取造就市内乃至国内一批具有影响力的学科带头人，创立一批知名的特色专业3)营造规范有序、公平竞争、人才辈出的氛围。从体制、机制上创造有利于人才成长成功的良好环境。 心得体会：

人力资源规划是人力资源开发与管理的重要部分，是xx-x为达到战略目标与战术目标根据目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内xx-x的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关事项。

20xx年3月13日(第四周)

实习内容： 本周参与xx-x的招聘录用环节，由于招聘岗位的不同、人力需求数量与人员要求的不同，xx-x的招聘分为内部招聘和外部招聘。.内部招聘 xx-x管理者有相当一部分是从内部提拔的，这有利于提高员工士气，培养员工积极进取的精神。当xx-x的某个部门出现空缺岗位时，人力资源部门会及时地将空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等在xx-x的院报、布告档上以布告形式向广大员工公布，希望有能力的员工毛遂自荐，再召开内部竞聘会，竞争上岗，择优录用，或者由临床

科室推荐其熟悉的人选，然后根据员工档案了解员工教育、培训、经验、技能等方面的信息，经过组织人事部门共同考核筛选，最终录用。内部招聘有利于节约招聘成本，同时由于内部员工互相熟识，往往认同度较高，有利于今后工作的开展。xx-x由于行业的特殊性，许多管理岗位必须是懂业务的，因此管理岗位内部招聘比较多。

人力业务外包范文第5篇

论文摘要：随着国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

0 引言

随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

1 人力资源管理外包的内涵

人力资源的概念起源于上世纪60年代，其含义为：一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。

人力资源管理与传统的人事工作相比，它强调入力资源在组织中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。同时，它将重点放在资源的获得和使用上，满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下，人才力逐渐成为实力的象征，人力资源将成为社会经济发展的第一资源。近年来，企业人力资源管理方式发生了深刻的变化，外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来，欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务人力资源管理外包，一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例，对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲，任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来，由于改革开放的推进，我国民营企业和外资企业相继兴起，人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO，人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。

2 企业人力资源管理外包策略的选择

2.1 人力资源管理的外包方式 现阶段对人力资源管理外包的方式，普遍认为有三类：一是专业的人力资源外包机构，这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才，从事人力资源管理外包专营活动，如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务，他们具有较强的专业性，而且比较容易形成规模效益，运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业，此类机构有广泛的业务，人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项，此类多数为其它行业中的企业或机构，例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家，他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富权威、与时俱进，而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动，他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限，如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里，企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。

2.2 人力资源管理外包方式的选择 企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包，而附加型与专业型业务应该实行外包。在对附加型与专业型业务实行外包时，应该选择适合的外包方式，才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构，这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势，因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分，既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力，如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务，可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构;工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构;社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构，这类事务对其专业知识要求非常高，外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性，对本企业而言则减少了操作成本，对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言，附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显，性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家，他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作，具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策，而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整，从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构;员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高，而且具备规模效应，能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动，有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务，专业人力资源外包机构是合适的选择;若业务比较单一，既可以选择专业的人力资源外包机构，又可以选择人力资源管理专家。

3 人力资源管理外包策略实施中注意的问题

3.1 注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题 人力资源管理外包并不是意味着某项工作可以放弃，不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理，要防止企业责任外移，外包是使用企业本身不拥有的资源，与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系，是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为，确保业务的顺利进行。

3.2 注意外包过程中的安全问题 在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠实可靠的合作伙伴至关重要。我国还没有完整的法律法规来规范外包行业的运作，因而容易出现外包服务商向企业提供不充分或不真实的信息，泄漏企业的内部资讯与商业机密，降低服务级别，增加潜在费用等现象。因此，在外包商的选择上要注意对方的信誉度，在外包过程中要注意对本企业重要讯息保密等协议的签订与施行。

人力业务外包范文第6篇

摘 要：人力资源外包是近几年发展起来的新兴外包模式，受到众多企业甚至政府部门青睐，国外相关研究起步较早，我国相关研究从2002年才真正开始，但发展快速。国内研究多集中于企业外包问题、对策等，只有少数学者关注外包方面研究进展情况，相比国外学者实证研究也较少，研究范围有待进一步拓展。述评主要从外包内容、动因、类型、风险及未来发展趋势，对国内外学者的主要研究进行总结和评析。

关键词：人力资源外包;研究综述;研究评析

一、人力资源外包简介

1.人力资源外包含义

外包（Outsourcing）的含义是由美国学者Gary Hanile和Paraharad（1990）在《企业核心竞争力》一文中首次提出，是指企业使用外部资源为其内部生产经营服务，而动态地配置自身及其他企业功能和服务的过程。

  对于人力资源外包的含义，ScottLever（1997）认为人力资源外包是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系，这种关系在越来越多商业活动中变得流行。Charles R.Greer和David A.Gray（1999）定义为“由外部服务商在重复基础上负责原来由企业内部从事的人力资源任务”。国内不同学者关于人力资源外包的定义做了不同的规定，徐兆铭（2013）认为较为统一认识是企业根据自身发展需要将一些人力资源管理的工作委托给第三方人力资源管理外包服务机构或组织代为处理，业务范围涉及人才需求分析、薪酬体系设计、绩效考评管理等人力资源管理活动。这一做法的好处是可以使企业节约时间与成本，集中优势资源进行主营业务，提高核心竞争力。

2.人力资源外包内容

人力资源外包确切的说是人力资源职能外包，在Ernesta Stasiulyte（2011）、田晋非（2013）等国内外学者的研究中人力资源职能外包项目主要集中在：招聘与配置的外包，外包服务商能够从专业角度，为企业招聘的质量把关，进行人才需求配置分析;培训外包，以岗位与员工个人能力相匹配的原则为指导，形成由培训需求分析、实施方案以及效果评估组成的培训体系，协助企业进行培训工作;绩效管理外包，绩效管理外包现在并不是很普遍，因为绩效评估是一个持续长久的动态过程，需要时刻记录员工表现，但是绩效考核管理的评估系统外包较常见，这有助于指标体系的合理设计;薪酬福利外包，主要是薪酬制度体系的设计外包，因薪酬一直属于企业的商业秘密，管理专业性较强，外包是为借助外包商丰富的经验和专业知识帮助企业提升管理水平。

二、人力资源外包理论研究

国内外学者在研究人力资源外包时都会研究理论基础，相关理论研究方面，Brian.S.Klass（1999）等人根据交易费用理论研究人力资源外包在转移成本方面的作用，交易费用理论由Coase于1937年提出，他认为如果企业进行活动的内部交易成本小于企业的外部交易成本，企业就应该选择内部交易;反之企业就应当选择交易外部化，也就是把交易给外部组织去完成。Fang Lee Cooke（2005）、尹成（2015）等学者运用核心竞争力理论研究人力资源外包决策，将人力资源管理活动分为了核心和非核心部分。将涉及企业战略的人力资源规划作为核心活动，而将传统的人员招聘、发放工资等价值较低的活动作为非核心。根据核心竞争力理论，企业要将资源集中在核心业务上，而将非核心的业务外包给专业的人力资源机构去完成。

Eleana Galanaki（2008）、段孟夫（2012）等还运用资源依存理论探讨外包优势，该理论认为任何组织和个人都不可能拥有生存和发展所需的全部资源，都在一定程度上依赖外部环境。企业的生存和发展依赖于周边组织所能提供的资源，外包是企业间通过建立一定的依赖关系而获得自身发展所需资源的方法，外包通过增强内部优势并利用难以仿效的独特资源，使组织获得竞争优势。

三、人力资源外包动因与类型研究

1.人力资源外包动因研究

在动因的研究方面，国内外学者研究方法各有侧重，国内学者偏向于文献回顾，很少涉及实地调查访谈，国外研究更多侧重用数据说话，通过对企业管理者和员工问卷、访谈了解外包的原因。

田新华（2009）认为外包原因分为内部与外部两方面因素，外部动因主要是经济全球化使得全球资源实现高效配置，市场快速变化给企业带来诸多不确定性，企业间竞争加剧争夺资源;内部因素是企业为增强核心竞争力，提高运作效率而将价值含量少的活动外包给专业公司。吴国锋（2012）将动因主要归纳为五方面，分别是通过外包，使人力资源管理者集中于核心业务，从而提高企业的效率;与专业外包机构之间形成“资源共享、优势互补、双方共赢”的战略联盟合作伙伴关系;利用外包商规模经济效益，为企业节约管理和时间成本;帮助企业建立规范公正的人力资源管理信息系统;利用外包公司掌握的人力资源方面的讯息和相关政策避免利益损失及法律法规风险。

Fang Lee Cooke（2005）等人认为，首先外包使企业将资源集中在他们拥有专业知识并可能做得最好的“核心”业务活动上。其次，通过使用临时分包商来满足不断变化的劳动需求，为企业提供了更大的灵活性和生产力，这种“及时”部署人力资源还带来了节省直接成本（如减少人员和加班工作）和间接成本（如削减管理和备份成本，节省招聘、培训和旷工成本）的好处，外包还为企业创造机会将风险和不确定性转嫁。Monica Belcourt（2006）在研究中表示人力资源外包动因在于减轻内部人员处理常规事务负担，在非典型情况下可以获得专家建议，提供服务型管理提高管理水平，确保公司时刻遵守法规;Amitabh Deo Kodwani（2007）认为人力资源外包动因主要是降低整体人力资源服务交付成本，为人力资源战略节约时间，提高服务质量，此外还包括流程标准化、提高人力资源信息管理水平等。McCauley等学者通过对中小企业研究发现94%以上企业外包超过一项业务，当企业需要专家但企业本身雇佣不起，自己无法培训时会通过外包获得专家和技术，這是他们外包的前提，另外还有四个主要原因是节约资金、集中战略、提高业务水平、组织政策方面的考量。

2.人力资源外包类型研究

对于人力资源外包类型的研究国内最常见的包括高志会（2014）等学者按照人力资源外包职能来划分可以分为三种类型，分别是事务性外包即传统的一般的人事事务，如工资、福利、档案等。这类事务具有基础性、事务性特点，对组织绩效的贡献较少;第二类是职能型外包，也就是招聘、培训、薪酬、绩效考核等具体职能，这类职能具有专业性的特点，但组织中专业人才不足，为了更好地处理这类职能，往往外包出去;第三类是战略型外包，是指企业的人力资源规划、企业文化等战略职能，这类职能有独特性、战略性，在组织中价值很高，只有当组织不能根据自身的发展和外部竞争对手的特征制定相应的战略时才会外包。另外尹成（2015）等学者按照企业需要和范围将外包分为专项业务外包，即只将某个模块一部分外包，其余部分企业自己完成;整体业务外包，即人力资源工作整体外包给一家公司，人力资源部仅作为联络者，适用于小型公司;综合业务外包，是前两种形式的综合。

国外对于人力资源外包类型的研究与我国相似，也是从具体职能或者总体特征划分。Klaas Mcaendon（1999）把外包分为综合性外包，如人力资源规划、绩效评估;交易性外包，像薪酬支付、福利保险;开发性外包，包括技能开发、资本开发;以及获取性外包，如招聘、选拔。Fang Lee Cooke（2005）等的相关研究中从具体职能出发，对欧洲企业200多名雇员调查，将外包主要分为四个类型培训开发、招聘与选拔、薪酬与激励、劳动力岗位重新安排和解雇。

四、人力资源外包风险研究

人力资源外包风险是指企业在人力资源管理活动外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对外包可能出现的问题状况预测不足，造成实际外包结果与期望目标差距大，甚至企业外包活动失败的可能性（吴国锋，2012）。

国内对于外包风险的研究在综合各位学者研究基础上发现可分为全要素和全流程风险分析研究。张樨樨（2007）等的研究中提出全要素包括外部环境、内部环境、项目本身。外部环境风险在于法律保障缺乏;市场不规范，服务商质量水平和市场准入缺少标准;双方信息不对称。内部环境风险包括员工排斥，与外包商文化冲突等。项目本身的风险包括可能造成企业核心竞争力信息泄露，对外包商依赖的风险。郑克晖（2017）等从全流程角度研究，认为全流程包括外包准备阶段、实施阶段、退出阶段，其中准备阶段风险主要是企业外包目的不明确，盲目追求趋势而无法达到预期效果。实施阶段风险在于企业没办法随时掌控外包项目的实施状态，对外包业务缺乏有效监管，外包商可能危害企业利益。退出阶段风险在于对外包商的依赖，合同终止后企业对人力资源的管控能力却不能恢复到外包之前，造成企业内管理混乱。

国外相关学者研究起步早，Charles R.Greer和David A.Gray（1999）研究中就表明在企业外包过程中，外包商道德风险以及逆向选择会影响到外包的效果，从而损害企业的利益;Albertson（2000）等人对外包企业调查发现有外包经验的组织通过外包并没有达到预期成本效益和减少问题，40%以上受访者表示管理外包活动比预先成本更昂贵，服务水平不如预期，企业人力资源工作人员四分之一时间花在外包的福利管理上;Lily、Gray（2005）提出外包风险在于合同中规定的服务，如果企业需求发生变化，合同改变会减少服务的灵活性，此外，供应商可能进入市场成为竞争对手。Anne Mcbride（2005）等人认为外包最严重的问题是企业缺乏技能供应和保留内部专业知识，外包可以为更具竞争力的产品提供捷径，但易损失维持产品竞争力所需的人才技能;Manisha Seth（2011）从外包商角度分析，提出进行人力资源管理外包存在服务质量和增加成本风险。各个企业有自身经营运作的特点与情况，外包商服务层次与水平亦有所差异，选择外包商并非最贵最好，而是应与企业实际发展相适应，如果选择了错误的外包商，又在外包服务过程中长期缺乏沟通、监督与控制，最终影响外包服务质量。

五、人力资源外包研究展望

国内对于人力资源外包研究目前主要集中在前文所提到的内容，创新研究内容较少。孙连才（2015）、巴磊（2017）等都指出大数据管理融入人力资源外包是未来趋势，熟练运用大数据技术的人力资源外包公司能帮助企业充分挖掘信息和数据，甄别和判断企业真实需求和个人信息，为企业的战略目标实现给出更准确的判断依据，在数据挖掘上的优化和创新，将是人力资源外包公司的服务模式的创新基础和商业模式创新的方向。赵曙明（2004）、任丽莉（2015）等研究中认为未来人力资源外包将成为企业战略伙伴，现今人力资源外包从事的多数是人事操作层面的事情，不是战略层面的，人力资源外包应该扮演企业发展战略伙伴的角色，共同制定企业战略发展核心业务，与企业组成战略联盟更有力抵御国外市场冲击，另外国家相关管理政策也将不断完善，人力资源管理外包市场会逐步成熟，外包业务朝着规范化、专业化的方向发展。

国外学者Andrew Kakabadse（2005）在研究当前和未来人力资源外包时指出未来外包的新趋势：首先外包动因会更注重为客户创造价值，将外部专业技能引入高附加值领域;外包领域目前主要是非核心职能，未来趋势是建立战略联盟关系，一个企业不仅对应一个外包商，不同企业核心竞争力相互融合，而且政府公共部门人力资源事务也会更多地加入外包;未来外包会是企业的混合战略，并成为促进再就业的措施，员工将转变为企业的供应商。与之相对一些学者认为未来发展也会存在诸多问题，Hammond（2011）等学者指出虽然人力资源外包已经成为一种趋势，但尚未证明它是成功的，在对英国公司100名高级管理人员面谈之后，发现他们没采取外包反而雇佣400-1000名人力资源的管理人员，表明许多公司对外包不信任，超过75%的公司没有在未来外包的计划，外包能否真的适应企业的发展成为疑问，总的趋势是一些企业只会将部分人力資源职能外包给第三方，而不会交出整个部门的控制权，企业的人力资源外包并不会像预测的那样普遍。

六、结语

在人力资源外包方面，前人研究已经比较全面。通过综述可以看出首先研究内容包括外包含义、内容、类型、动因、风险等，为以后的研究提供了大量资料;其次外国学者研究起步很早，而且注重实证调查、访谈，国内相关研究虽起步晚但研究进程迅速，注重理论与模型的应用，逻辑推论较多，这使得不同学者所得观点和结论差异性大;最后关于不同行业、企业之间外包差异的国内外研究都需要加强，当前研究主要集中某一行业或某个企业，国内外人力资源外包研究差异也有待学者进一步探讨。

参考文献：

[1]赵曙明.中小企业人力资源管理外包研究.南京社会科学，2004，15（1），1-7.

[2]张樨樨.人力资源外包风险分析及风险防范.商场现代化，2007，36（31），276-278.

[3]田新华.企业人力资源外包研究（博士学位论文）.福建：厦门大学，2009.

[4]吴国锋.中小企业人力资源外包研究述评.中外企业家，2012，29（23），61-64.

[5]徐兆铭.企业人力资源研究综述.科技创新与生产力，2013，34（10），1-5.

[6]任丽莉.人力资源外包研究新进展[J].中国人力资源开发，2015，29（7），11-15.

[7]孙连才.数据化管理趋势下人力资源外包模式创新.中国人力资源开发，2015，29（7），6-10+52.

[8]尹成.我国中小企业人力资源管理外包风险识别与规避策略研究（硕士学位论文）.吉林：东北师范大学，2015.

[9]巴磊.数据化管理趋势下的人力资源外包模式创新.企业改革与管理，2017，26（1），91+94.

[10]郑克晖.浅析企业人力资源外包的风险与防范.中国集体经济，2017，33（31），80-81.

[11]Greer， Charles R.， with Stuart A. Youngblood and David A. Gray.Human Resource Management Outsourcing：The Make or Buy Decision. Academy of Management Executive，1999，13（3），85-96.

[12]Andrew Kakabadse.Outsourcing： Current and Future Trends.Thunderbird International Business Review，2005，47（2），183-204

[13]Fang Lee Cooke， Jie Shen.Outsourcing HR As a Competitive Strategy？ ALiterature Review and An Assessment of Implication，Human Resource Management，2005，44（4），413-432.

[14]Monica Belcourt.Outsourcing-The Benefits and The Risks.Human Resource Management Review，2006，16（2），269-279

[15]Amitabh Deo Kodwani.Human Resource Outsourcing： Issues and Challenges.Journal of Nepalese Business Studies，2008，4（1），38-46.

[16]Ernesta Stasiulyte.Motivesof Human Resource Management Outsourcing.A Case Study from Lithuania，2011，4（1），116-125.

[17]Manisha Seth、Deepa Sethi.Human Resource Outsourcing： Analysis Based onLiterature Review.International Journal of Innovation， Management and Technology，2011，2（2），127.

作者簡介：丁胜（1994- ），男，汉族，山东人，管理学硕士，天津外国语大学一带一路天津战略研究院，研究方向：国际企业战略管理