人力资源项目管理论文范文第1篇

一?建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的机遇

建造师执业资格制度是我国施工项目管理体制上一项重要的改革举措和制度创新，必将对我国建筑施工企业的发展带来重大而深远的影响。一是有利于提高建筑施工企业项目经理人员的整体素质。在目前建筑施工企业现有的具有项目经理资格的人员中，既有正规院校的毕业生，又有低学历或无学历的人员，这些人的素质和管理水平参差不齐，其专业理论水平和文化程度总体偏低。今后，建筑施工企业聘任经考试并取得执业资格的建造师担任施工项目经理，有利于提高企业项目经理人员的整体素质，有助于促进企业项目管理水平的提高，有利于保证企业工程质量安全。

二是有利于建筑施工企业开拓国际建筑市场。目前，虽然我国建筑业从业人数约占全世界建筑业从业人数的25%，但由于缺乏高素质的施工管理人员，大部分建筑施工企业在国际建筑市场上的份额很少，对外工程承包额仅占国际建筑市场的1.3%。因此，实施建造师执业资格制度，有利于建筑施工企业培养高素质的施工管理人才，与国际接轨，开拓国际建筑市场。三是有利于建筑施工企业项目管理人才的合理流动。实行建造师执业资格制度后，建造师作为高素质、复合型人才，其综合实力得到国家、社会、行业和业主的认可。具有建造师执业资格的人员既可以选择在这个建筑施工企业执业，也可以选择在另外一个建筑施工企业执业;而建筑施工企业选择项目经理的范围也大大拓宽，既可以选择本企业内具有建造师执业资格的人员，也可以聘用企业外其他具有建造师执业资格的人员。这在一定程度上推动了建筑施工企业项目管理人才的合理流动。项目经理可以动态有序的合理流动，建立市场的优化配置机制，避免了其由于行政手段而被捆绑在某一个企业里，使他们真正成为企业的职业经理人，加速了项目经理队伍的职业化和市场化进程，同时，职业化也促进工程管理的专业化和社会化。

二?建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的挑战

建造师制度下，虽然给中小建筑企业项目经理的队伍建设带来了很多机遇，但同时也带来了一些挑战，这将决定在项目经理转型期中小建筑企业的生死存亡，应引起足够重视。建造师执业资格制度下，一定程度上提高了项目经理岗位的准入“门槛”。制度规定，从2008年3月1日起，凡是从事大型工程项目经理岗位的人员，都必须取得注册建造师执业资格，业主对担任项目经理的人员的资格也将更多地倾向于建造师，尽管有几年的过渡期，但也许过不了多久，建造师将全面取代原项目经理资质。中小建筑企业自身建造师资源有限，不利于企业承揽项目。建造师执业资格制度下，中小建筑企业面临项目经理短缺风险。我国现有项目经理约40万人，其中一级项目经理约10万人，2008年过渡期结束后这40万项目经理要想继续上岗从业必须通过建造师执业资格考试并进行注册，而建造师执业资格考试通过率较低，只有20%左右，现在获得建造师执业资格的仅有2万人左右，这就造成了很大的人力资源缺口。建筑企业，特别是中小建筑企业将面临严重的项目经理短缺风险，直接影响到企业的工程投标和资质评审。

建造师执业资格制度下，中小建筑企业面临项目经理流失风险。建造师作为稀缺资源，建筑企业必将千方百计地招揽建造师，致使其身价大增。由于建造师制度下，项目经理可以自由流动，为了追求自身利益最大化，建筑企业，特别是中小建筑企业，将面临项目经理流失的风险。①培训费用投入不足。我国建筑业目前还处于不成熟的发展阶段，受市场环境的影响，企业管理者和员工对人才资源的开发还缺乏积极性和主动性。由于人才资源开发的投资和收益关系缺乏量化方法，许多企业在人力/人才资源开发上采取短期行为，认为“远水解不了近渴”，甚至把投资看成是企业的负担，对项目经理的培养也是一样。②培训体系缺乏系统性。建造师执业资格考试的突出特点是涉及的科目多、涉及的知识点多，项目经理们由于长期忙于项目施工，又由于大多数项目经理素质不高，通过考试困难很大。中小建筑企业由于资源有限，人力资源管理的理念不深，对项目经理的培训主要是临时组织，平时以自学为主，缺乏一套系统的从培训经费来源到選拔培训对象、培训效果测评以及任用考核的培训制度，致使目前企业中的项目经理己经取得建造师执业资格的人数很少，中小建筑企业面临项目经理短缺风险。③项目经理的激励与约束手段缺乏长期有效性。目前，中小建筑企业项目经理的薪酬主要构成是底薪加项目提成，其中项目提成按项目提取，这就造成了项目经理的短期行为，可能形成“大老板带小老板”这种不科学的管理模式，项目一完成，项目经理拿到了自己应得的利益，就很可能会离开企业。另一方面，在没有项目时，这些企业有可能也不愿养这些项目经理，因为一个项目经理每月的基本工资能够发2—3个普通员工的工资了，这两方面因素造成了项目经理的流动。对项目经理的监督约束手段主要是采取风险抵押制度，公司培养的取得建造师执业资格的项目经理要与公司签订合同，必须为其工作满几年等条款，在实际生活中发现，这些措施并没有约束住项目经理的一些不正当行为，如运用吃回扣的方法保障自己利益、采取降低工程质量等方法增加个人所得等。上述内容体现了目前中小建筑企业对于项目经理的激励与约束手段缺乏长期和有效性。

人力资源项目管理论文范文第2篇

【摘 要】绩效管理在企业中的作用越来越明显，本文介绍了绩效管理的定义，结合实际的企业人事管理状况，确定绩效管理在人力资源管理系统中的地位，给出绩效管理在人事管理中其它环节的关系，讨论了绩效管理在人事管理中的目的和作用。

【关键词】绩效定义；管理系统；人事管理

绩效管理作为新的评价系统，建立细节分工明显的状态单元，将体现在企业的每个岗位的任务和每个人的管理上，这样不但增加职工的积极性，更能促进企业的发展，提高企业的整体绩效。通过建设职工和管理者之间的合理关系，需要企业有明确的目标，制定各个岗位的工作业务量，完成任务的奖惩制度，提高员工的职业素养等等一系列内容。这也可以充分体现企业文化。

一、绩效管理的定义

绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。

二、绩效管理在人力资源管理中的地位

传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理在这个系统中占据核心的地位。起到重要的作用。

三、绩效管理与人力资源管理中其它环节的关系

绩效管理是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。

3.1绩效管理与工作分析的关系。工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效管理的内容之。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。

3.2绩效管理与薪酬体系的关系。现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

3.3绩效管理与人员招聘选拔的关系。在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人事测评手段。包括：纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些人事测评方法主要针对的是人的“潜能”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中所能表现出来的行为特征；而绩效考核则是对人的“显质”的评估。侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。

3.4绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系。由于绩效管理的主要口的是为了了解口前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效。因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

四、在企业人力资源管理中实施绩效管理目的

实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化；使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情；引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。以达到以下目的。

（1）定义和沟通对员工的期望；（2）帮助工作目标实现；（3）提供给员工有关他们绩效的反馈；（4）指导解决绩效问题，改进员工的绩效；（5）将组织的目标与个人目标联系起来；（6）建立评价员工的有效体系；（7）提供对好的绩效表现的认同原则；（8）使员工现有的工作能力得到提高；（9）提供薪酬决策有关的信息；（10）识别培训的需求；（11）将员工个人职业生涯发展规划与组织的整体接班人计划联系起来。

五、在企业人力资源管理中實施绩效管理的作用

绩效管理是现代企业人力资源管理中不可或缺的环节，有效的绩效管理将会给员工、各级经理人员和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。

（1）使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。（2）对经理人员的作用。对经理人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，发现受工潜能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。（3）对企业的作用。绩效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面。绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略目标落实到具体的人员，从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标。保证组织的持续成长。另外，绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也发挥重要的作用。

六、人力资源管理中绩效实施的过程

绩效实施过程主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通；另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效沟通包括的内容主要有工作的进展情况、员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行，如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面；哪些方面的工作进行得好；哪些方面遇到了困难或障碍；面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；企业要采取多种沟通与考核形式，真正实现考核的目标。

七、结束语

为达到绩效管理的目的，通过沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，使绩效管理的作用得到最大程度的发挥，给员工提供相应的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神，处理好绩效管理与人力资源管理其它环节的关系是企业绩效管理的关键。

人力资源项目管理论文范文第3篇

摘要：虚拟人力资源管理是在当前人力资源管理中出现的一种新的管理方式。本文从人力资源管理自身发展的角度来揭示了虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念进行了分析。在此基础上，提出了虚拟人力资源管理的流程，应包括虚拟业务的选择、合作伙伴的选择、伙伴间信任关系的建立、虚拟业务效果评价等过程。最后，指出了虚拟人力资源管理一些有待研究的问题。

关键词：虚拟人力资源管理；虚拟组织；人力资源管理

近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式——虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。

一、虚拟人力资源管理的产生

80年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。

战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。

战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。

早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。

1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。

二、虚拟人力资源管理的概念

1.有关虚拟人力资源管理的概念

对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。

Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。

ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。

Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。

Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。

我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。

王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。

谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。

张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构

架。

2.对虚拟人力资源管理概念的理解

“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。

因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。

与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。

三、虚拟人力资源管理的流程

1.虚拟人力资源业务的选择

虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。

虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。

2.虚拟伙伴的选择

虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。

为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。

3.虚拟伙伴间信任关系的建立

虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。

这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。

4.虚拟人力资源管理的效果评价

虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践

取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。

(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。

(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。

四、有待研究的问题

虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。

1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。

2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点——资源理论、代理理论、交易费用理论——分析了企业采取人力资源管理新的形式——虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。

3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。

4.对虚拟人力资源管理实践中出

现的一些新问题也较少涉及。当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难等。

责任编校　齐　民

人力资源项目管理论文范文第4篇

一、企业人力资源管理风险防范的目标

企业人力资源管理风险防范必须有明确的目标，否则风险防范工作无从下手。确定了目标，才能确定风险防范的方向，并对风险防范的结果做出评价。风险防范的目标和企业的总体目标是一致的，即企业利益的最大化，为此应当以最小的成本获得最大的安全保障。

（一）企业人力资源管理风险防范的损前目标 损前目标是指事故未发生之前，风险防范应达到的一般目标，包括：

1、经济合理目标 要实现最小的成本获得最大的安全保障这一总目标，在风险事故实际发生之前，必须使整个风险防范计划、方案和措施最经济、最合理。费用的高低、风险的大小和防范风险的努力程度相关。当努力程度超过某一点，即防范风险的成本大于风险造成的损失时，则没有必要进一步采取措施。

2、安全系数目标 没有风险的事情很少，企业人力资源管理也是如此。而且往往风险越大，伴随的利润也越高，如企业雇用高风险的人员比雇用低风险的人更合算（在招聘风险中还要专题讨论），但不能为了提高利润盲目扩大风险。安全系数目标就是将风险控制在可承受的范围内。

3、社会责任目标 企业在人力资源管理过程中，受到政府、主管部门有关法规和政策以及企业本身制度的约束，比如在人力资源管理中不得实行性别和种族歧视，在经济不景气的时候，企业出现人力资源过剩，不能简单地辞退或者解聘员工，否则会造成社会的不稳定。开展风险管理时，一方面要避免企业的经济损失，另一方面还应考虑社会后果，要承担社会责任。承担社会责任能最大化企业的正面影响，最小化企业的负面影响。

（二）企业人力资源管理风险防范的损后目标 即使有十分完善的风险管理计划和方案，也不可能完全避免损失的发生，因此确定损失发生后的企业人力资源管理风险防范目标也同样重要。与损前目标不同，损后目标重在考虑最大限度补偿和挽救损失带来的后果及其影响。企业人力资源管理风险防范的损后目标包括：

1、维持生存的目标 损后管理的第一位目标是生存。企业人力资源管理风险事故对某一个企业来说，最严重的后果就是企业丧失继续生存的能力，即企业因巨额损失而破产或倒闭。因此，对于企业所面临的巨大损失，在进行风险管理时应首先考虑损失后果是否对企业的基本生存条件构成威胁。企业人力资源管理中对关键人物的管理非常重要[2]，他们对企业的影响很大，甚至涉及到企业的生死存亡。

2、保持正常生产经营的目标 维护企业生产经营活动持续进行是损失发生后企业人力资源管理风险防范的第二位目标。持续经营目标是指不因损失事件的发生而使企业生产经营活动中断。人力资源管理中为了保证生产经营活动的持续进行，防范风险最常见的是设置副职和助理职务及授权，即当正职不在时，由指定的副职行驶职权，以保证企业的持续经营。

3、维持稳定收益的目标 企业人力资源管理风险防范，需要尽快恢复事故之前拥有的稳定收益。损失一旦发生，避免不了由此而带来的各种不利影响。作为企业来讲，最关心的一个问题就是损失事件对企业获利能力的影响。为了达到收益稳定的目标，企业必须增加人力资源管理风险防范的支出，使用一些风险控制和转移技术。

4、实现持续发展的目标 执行和实施企业人力资源管理风险防范计划和方案，及时有效地处理各种损失事件，并不断地根据出现的新情况拟定新计划和方案，并严格执行，从人力资源上保证企业实现持续稳定发展，这是企业人力资源管理风险防范的高层次目标。

5、履行社会职责的目标 切实履行社会职责是现代企业应负的历史使命，从长远来看也符合企业的利益，因此这也是企业人力资源管理风险防范的目标之一。与损前目标中强调风险主体（企业）承担社会责任和履行义务的道理一样，有效地处理风险事故所带来的损失后果，减少因损失造成的种种不利影响，可以减轻对国家经济的影响，保护与风险主体相关的人员和经济组织的利益，从而树立企业良好的社会形象。

二、企业人力资源管理风险防范的基本流程

企业人力资源管理风险防范的基本流程是：风险识别、风险衡量、风险防范技术选择和风险防范效果评价。

（一）企业人力资源管理风险的识别 这是风险防范的第一步，它是指企业对面临的以及潜在的人力资源管理风险进行判断、归类和性质鉴定的过程。对企业人力资源管理风险的识别一方面可以通过感性认识和经验进行判断；另一方面也是更重要的则必须通过各种客观的会计和统计以及经营资料和风险记录的分析、归纳和整理，从而发现各种风险的损害情况以及风险发生的规律。

（二）企业人力资源管理风险的衡量 它是指在风险识别的基础上，运用概率论和数理统计来分析收集的风险损失事件资料，从而估计和预测人力资源管理风险发生的概率和损失程度。风险衡量以损失频率和损失程度为主要测算指标，并据此确定风险大小或高低。风险衡量是一项极其复杂和困难的工作，风险大小不能单看损失频率的高低或损失程度的大小，而必须把这两个因素结合起来考察，然后用期望值去衡量，并决定其大小。

（三）企业人力资源管理风险防范技术选择 常用的防范技术通常有：风险回避、损失控制(包括预防与抑制两个方面)和风险转移等三种。风险回避是三种风险管理技术中最简单，同时也是较为消极的一种，它是指风险主体企图设法回避损失发生的可能性。损失预防是指为了消除或减少风险，对可能引起损失的各项因素所采取的具体措施。损失抑制是指事故发生时或发生后采取措施减小损失发生范围和损失程度。风险转移则是采取一定的方法把企业的风险转移给其它组织。

（四）企业人力资源管理风险管理效果评价 对企业人力资源管理风险防范技术适用性及其收益性情况进行分析、检查、修正与评估称为风险管理效果评价。在某一特定时期内，风险管理技术选择是否最佳，其管理效果如何，需要进行科学的评估。风险管理效益的大小取决于是否能以最小的成本取得最大的安全保障。从经济效益来讲，所谓最佳技术是指在各项可供选择的技术中，下述比值最大。

采取某项技术后减少的风险（直接损失与间接损失之和）

效益比值=--------------------------------------------------

采取某项技术所支付的各项费用+机会成本

效益比值越大，说明该项风险管理技术越可取；反之，说明该项风险管理技术越不可取。除了考虑经济性外，还要考虑该项技术与整体管理目标的一致性、实施的可能性和有效性。

三、企业人力资源管理风险的识别

风险识别就是收集有关损失原因、危险因素及其损失暴露等方面的信息。企业人力资源管理风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤，感知风险就是通过调查，识别人力资源管理风险的存在。如企业人力资源流失风险的发生，可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运作、客户的流失和商业秘密的泄露等等中感知出来。感知到风险后，接下来就是要分析风险产生的原因和条件以及风险具有的性质。员工培训和招聘是企业人力资源管理环节中容易产生风险的两个关键环节，现运用有关方法对培训风险和招聘风险进行识别。

1、培训风险的识别 培训风险的识别可以运用事件树分析法。事件树分析其实质是利用逻辑思维规律的展开形式，从宏观的角度去分析事故形成的过程。任何一个事故的发生，必定是一系列事件按时间顺序相继出现的结果，前一事件的出现是随后事件发生的条件，在事件的发展过程中，每一事件有两种可能的状态，即成功和失败。

Fig 1:An analyse process of incident tree

通过如图1所示的事件树分析，可以识别员工培训中存在的风险，包括考评风险、培训内容和方法选择风险、员工流失风险和健康或伤亡风险。

2、招聘风险的识别 招聘是否正确对道德风险、健康风险和员工流失风险的发生有很大的影响。招聘品行不合格的员工，为道德风险的产生埋下了祸根；招聘身体状况不佳的员工，为健康风险发生留下了后遗症；招聘爱跳槽的员工，为员工流失风险的发生创造了条件。现按企业人力资源管理活动的内在联系绘制作业图，针对招聘流程的关键环节和薄弱环节研究和分析。

如招聘流程一般包括招聘规划、招聘队伍组建、招聘策略的选择、招聘渠道的选择、筛选与测试和录用等八个环节。这是对招聘程序的一个简单划分，通过仔细分析可以发现每个环节都存在风险。如果招聘规划不当，会使招聘进来的人员数量、质量和结构不符合企业发展的要求，造成招聘人员不足、过剩或结构失调，从而给企业造成损失；招聘队伍的组建中使用了不合格的招聘工作人员，很难保证被招聘者合格，如果招聘工作人员徇私舞弊、收受贿赂，其本身就发生了道德风险，也为其新招人员发生各种风险创造了条件，使其后的各环节都有可能发生相应的风险事件；招聘策略和渠道选择错误，有可能招不到合适的员工，还会增加招聘成本，影响企业正常运转；筛选和测试方法选择错误，操作不当，有可能造成招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工；多数求职者会同时到几个单位应聘，如果录用不及时，求职者很有可能被别的用人单位抢先录用，造成前功尽弃。

四、企业人力资源管理风险的衡量

企业人力资源管理风险衡量就是在对过去资料分析的基础上，运用概率论和数理统计方法，对某个或几个特定风险事故发生的概率和风险事故发生后可能造成损失的严重程度做出定量分析。

（一）损失概率的估计 一定时期内人力资源管理风险事故发生的次数又称为事故发生的频率。运用概率分布对它进行估测，不仅能计算出预测期内风险事故不同次数发生的概率和发生n次以上（或以下）的概率，而且还可以把损失期望值乘以事故发生的可能次数，即把发生次数的概率分布转换为一定时期内总损失金额的概率分布。

1、员工流失人数的概率估计 员工流失风险对企业影响很大，员工流失人数是人力资源规划和招聘的重要依据，为此计算员工流失人数发生的概率具有重要的意义。以下是运用二项分布对某企业部门经理流失人数的估计。该企业有6个部门经理，其中任何一个部门经理在一年内流失的概率为0.03，每个部门经理流失互不影响、彼此独立，计算一年内该公司发生部门经理流失人数的概率。运用二项分布：p(X=x)=Cxn pxqn-x(x=1，2，3，…，6)可以计算出：（1）一年内没有部门经理流失的概率为0.83297；（2）一年内一人发生流失的概率为0.15457；（3）两人以上发生流失的概率为0.01245；（4）一年内人员流失数的平均值和方差分别为，μ=np=6×0.03＝0.18，。

2、员工伤亡人数的概率估计 企业关键人物伤亡对企业会造成巨大的损失，为此对伤亡人数的概率估计具有重要意义，以下是运用泊松分布对一家制造企业工程师死亡人数的概率估计。该制造企业有30-37岁的工程师5名，由于各种因素在一年内导致每个人死亡的概率为0.00191，现计算死亡人数的概率。由于每年出现事件的概率为0.00191，而且0.00191×5=0.00955远小于5，因此，X可以看成近似服从λ=0.00955的泊松分布。根据泊松分布公式：可以得出：不发生死亡的概率为0.990495；发生一人死亡的概率为0.009459；发生两人或两人以上死亡的概率为0.0000464。

（二）损失程度的估计 风险事故发生的次数是离散型随机变量，因为全部可能发生的次数与其相应的概率均可——列出来。但每次风险事故所致损失金额，却不可能全部列出来，它可以在某一区间内取值，因此它是连续型随机变量，并能很好的符合正态分布。如某小型企业十年内经理发生道德风险遭受的损失金额如表1：

表1：某小型企业经理发生道德风险损失金额与次数表

Table 1:sum and times of losing caused by morality risk in a little enterprise

①根据数据进行整理，计算期望值为u=37.80，标准差 ；②将随机变量X转变为标准正态分布随机变量Z，z=(X-u)/σ=(X-37.80)/12.212；③运用标准正态分布进行计算每次损失金额小于5万元的概率，即p(x<5)=F(5)=0.0036；每次损失45万元~60万元的概率，p(45

（三）关于企业人力资源管理风险发生概率的影响因素 对企业人力资源管理风险进行评估的一个重要依据就是事件的发生概率，在企业人力资源管理风险中危害较大的风险有道德风险、员工流失风险、员工健康风险和管理环境变化引起的管理风险四种。

1、影响道德风险和员工流失风险事件发生的概率和公平有关 根据亚当斯的公平理论，一个人在企业中感到是否公平和他做出的种种比较有关。一种比较是横向的比较，即他要将自己获利的“报酬”（包括金钱、工作安排以及得到的赏识）与自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与企业其他人作比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示：Op/Ip=Oc/Ic；式中：Op—自己对自己所获报酬的感觉，Oc—自己对他人所获报酬的感觉，Ip—自己对自己所作投入的感觉，Ic—自己对他人所作投入的感觉当上式为不等式时就是不公平，本文认为当Op/Ip

除了横向比较外，人们还经常进行纵向比较，即把自己现在获得的报酬与现在的投入的比值，同自己过去获得的报酬与过去的投入的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，即Opp/Ipp=Opl /Ipl,式中：Opp—自己对现在所获报酬的感觉；Opl—自己对过去所获报酬的感觉；Ipp—自己对个人现在所作投入的感觉；Ipl—自己对个人过去所作投入的感觉。当上式为不等式时就是不公平，本文认为当Opp/Ipp

2、发生道德风险的概率和预期收益和预期损失的期望值的比值有关以p1为某人发生道德事件后未被发现的概率，则1－p1为发生道德事件后被发现的概率。R1为发生道德事件获得的收益，R2为发生道德事件的成本（主要是事件被发现后受到的惩罚）。U为（1－p1）R2和R1p1的比值，U=[(1-p1)R2]/p1R1，本文认为道德风险发生的概率与U的大小相关。U越大，风险越小，U越小，风险越大。

3、发生健康风险事件的概率及相关因素 影响健康风险事件发生的概率和年龄a、目前的健康状况h、工作和生活的环境v、工作压力w和生活压力l相关，此外与性别和其它意外因素t也有一定关系，即Ph=f(a，h，v，w，l，t)。

一般来说成年人20-30岁左右，死亡率略有下降，30岁以后逐年上升；目前健康状况较好的员工发生健康风险较小；环境条件差，特别是在一些灾害比较多的地区，风险比较高；危险大的行业，死亡率比较高；工作和生活压力及不良的生活习惯等也对健康构成威胁；从性别来讲同龄女性死亡率略比男性低。

通过对人力资源管理风险防范目标、防范流程以及风险的识别和衡量几个方面的分析，为人力资源管理风险防范的具体对策提供了科学依据。运用科学的风险防范技术，对企业人力资源管理风险采取有针对性的具体措施，是能够把人力资源管理风险控制在理想状态的。

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人力资源项目管理论文范文第5篇

摘 要：在公共管理与企业管理中，行之有效的激励制度能够充分调动工作积极性，并且将其转化为经济效益。本文基于公共管理与企业管理在人力资源管理激励机制方面的不同点与相同点，进一步从公共管理与企业管理层面分析人力资源管理激励机制的实施策略与应用，以期促进企业与员工的长远发展。

关键词：公共管理：企业管理：激励机制

随着市场经济体制的不断发展与完善，企业与事业单位在人力资源管理方面愈发重视，客观科学的激励机制与企业以及事业单位的良性发展所挂钩。在公共管理与企业管理中，激励的缺失会导致员工疲软，而激励机制指的是对经过诱导因素来激发的行为在强度方面的控制规则。对个人行为幅度的控制是通过奖酬与绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。激励机制的实施与应用能够化作引擎，推动员工的工作积极性，发挥员工的潜能。

一、理论依据

（一）马斯洛需求层次理论

该理论是南美国著名的心理学家所提出，马斯洛将人的需求分为五个层次，五个层次构成金字塔结构，位于金字塔底的为生理需求，马斯洛认为当生理需求得到满足后，人们的尊重需求以及自我价值的需求成了新的激励因素。根据该理论，管理者应当根据不同的需求层次制定相应的激励机制，从而激励员工与企业单位共同发展。

（二）赫茨伯格双因素激励理论

该理论与马斯洛需求层次理论有异曲同工之处，赫茨伯格将人的需要分为了激励因素以及保健因素，保健因素是消除员工不满的因素，激励因素是促使员工满意的因素，在实践中指导企业分别实施激励。双因素激励理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

（三）新兴的股权激励制度

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。

二、企业管理与公共管理在人力资管理激励机制上的异同点

（一）相同点

在激励目的上，不论是公共还是企业的人力资源管理激励机制的目的都是一致的，都是为了吸引培养人才与激发调动员工潜力。科学的激励机制涵盖了合理的福利待遇、完善的晋升政策、定期的培训制度等，在企业管理以及公共管理中对人才吸引和培养有着重要的作用，符合推动生产力、促进工作绩效完成的要求。

在激励原则上，两者在激励原则上都遵循以下原则：①物质激励与精神激励相结合。在人力资源管理激励机制中物质激励与精神激励相辅相成，精神激励是根本而物质激励是基础，企业及事业单位只要将二者相结合才能充分挖掘员工积极性;②公平合理。公平合理是机制落实的基本前提，如若企业或者事业单位所实施的人力资源管理激励机制是不符合客观实际的、不公平的，那么企业以及事业单位就很难长足发展;③差别激励。无差别激励会有失公允，正如马斯洛需求理论所言，在位于金字塔低层的需求满足后，人们会期望以及追求更高层次的需求，因此，对待不同的人和情况的时候要采用不同的激励方式：④目标一致。统一的目标能够激励员工在完成企业目标的同时实现个人目标。

（二）不同点

由于企业与公共部门之问的性质存在着差异，因此所实施与应用的激励机制也有有所不同。主要体现在以下几个方面。

1.所起到的效果和作用不同。公共部门对于企业来说更加注重的是对人民的服务，而不是带来的经济效益多少。在企业层面上，企业多以盈利为目的，作为市场经济活动的主要参与者，激励机制的实施更多的作用是提供企业所获得的经济效益。

2.侧重点不同。公共部门与企业性质上的差异也导致在管理中激励机制所侧重的亦存在着差异。公共部门的工作人员代表国家形象，对员工的行为、责任、服务意识等更加侧重，而对于企业来说，更加侧重于员工个人能力的提升、开发员工的工作潜能、增强企业凝聚力。

3.程序不同。公共部门由于其工作性质的特殊性，实施激励机制的时候必须依据相关的法律法规，不能私自设立激励制度。而企业相对来说比较自由，在人力资源管理上在依据相应规定的基础上可以根据企业的实际情况进行比变动，更改激励机制。

三、公共管理与企业管理中人力资源管理激励机制的应用途径

（一）公共管理层面

1.构建科学考核评价机制。公共部门相对于企业部门来说激励机制较为稳定，但随着社会发展与变化，在人力资源管理激励机制上也应当与时俱进构建公平科学的考核体系。由于公共部门之间的职能不同，所以在考核中首先应当根据不同部门的岗位职责与特点设立多样的考核评判标准，使制度更加具有适用性、针对性。另外，在考核过程中必须严格执行，保证考核过程的公平、公正、公开，坚持量化考核与质性考核相结合，以平时考核为基础，定性与定量相结合的方法，做到程序上的严格严谨，保证考核的准确性和有效性：另外，考核过程中要广泛听取他人意见，充分地体现民主。

2.必要的物质激励。威廉·詹姆士指出人们通常智能将自身潜力的30% ～ 30%发挥出来，而科学合理的激励制度能够将剩余的潜能挖掘出来。公共部门由于其性质的特殊性，通常更加偏向于精神激励，而根据马斯洛需求理论，在物质基础没有得到满足的时候，精神激励起到的效果甚微。因此，必要的物质激励是必不可少的，应当建立与考核机制相关联的薪酬激励机制，改变传统的单一薪酬机制，建立物质与精神层面协同共进的薪酬体系，以弹性工资体系为基础创新晋升空间制度。

3.以员工为中心构建多祥化的激励方式。公共部门相较于企业来说，激励机制相对单一，可以借鉴企业的激励方式，跟随时代发展，以员工的需求出发构建多种多样的激励方式。比如说荣誉激励、培训激励、责任激励等激励方式。

（二）企业管理层面

1.激励体制应当规避平均主义。不论是物质激励还是精神激励都应当规避平均主义，激励体制构建的目的就是为了加强员工内心体验，激发员工的主观能动性，调动其工作积极性。如果企业激励制度趋向于平均主义，员工在工作过程中会认为工作绩效与回报是不对等的，从而大大降低工作积极性和企业凝聚力。只要当员工认为激励程度与工作努力程度挂钩的时候，激励制度才能够效果最大化。并且，企业管理的目的是为了促进企业经济效益，因此，应当避免激励体制的平均化。

2.构建完善的激励机制。企业管理中人力资源管理激励体制的构建与实施在规避平均主义的同时还应当符合实际，制定科学合理的完善体系。并且，还应当借鉴公共部门人力资源管理，加強激励机制的规范性与稳定性，彰显出企业激励机制的公平合理客观。完善的激励机制由有形激励和无形激励所构成：（1）有形激励。企业可以通过薪酬福利激励以及股权激励以激励员T，合理设计员工薪资体系和薪酬水平，对于高级员工、核心员工给予公司股权，对于优秀员工给予额外的物质奖励。（2）无形激励。无形激励侧重于货币以外的激励方式，企业可以采用环境激励，职业规划、人文激励、培训激励、企业文化激励、成就激励、目标激励等多种非有形激励方式，使得企业效益和员工绩效融为一体，增强员工对企业的认同感与归属感。实际应用中，应根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

四、结语

公共管理与企业管理在人力资源管理激励机制方面由于部门性质存在着一些差异，但都有属于自己的优点，二者之间可以相互借鉴，构建完善的激励体制。

参考文献：

[l]王立海，任增杰.浅谈赫兹伯格双因素激励理论对企业员工的激励作用[J].商业经济，2008.

[2]杨滨，宁丽杰.浅谈企业员工的激励机制[J].黑龙江科技信息，2009.

人力资源项目管理论文范文第6篇

摘   要：人力资源因为互联网的快速发展而改变了以前传统的集权和控制的模式，对参加人力资源管理工作的工作人员来说，要求也越来越高而且形式也越来越多样化尤其是在知识结构、价值要求和专业技术这些方面。根据在“互联网+”时代的人力资源管理的发展模式来解读，但愿让人力资源管理工作有更好的提高和促进。

关键词：发展模式  互联网+  人力资源管理

1  简介电力企业目前的现状

因为现在对电力的需求不断增加，也会不断提高对建设电力系统很多方面的要求。所以电力企业要不断跟上时代发展的脚步，要不断完善和优化企业的管理和建设，要及时发现有关的问题，分析对比会影响电力企业的不同的因素，找出最合适的人力资源管理方法在互联网+的时代，未来电力企业发展还有很长的路要走，电力企业要十分重视分析电费电价，用更加科学的方式去管理好一个企业，只有这样才能让企业发展和企业的经济利益发展得到促进。

2  人力资源管理在互联网+时代的未来发展模式

2.1 以前单一的传统管理模式朝着管理模式更加多元化的方向发展在人力资源管理模式这方面

以前传统的空间和时间限制因为欣欣向荣的互联网发展而被打破了，人们以前在社会活动互相交流沟通的模式被改变了，而且现在云计算和电子商务以及大数据这些互联网工具运用得越来越广泛，影响了世界上的商业模式和世界的经济构架以及文明传承和社会发展这些方面，“互联网+”自从2015年被国务院提出以来，每一个不同地方的政府都积极响应号召颁布了很多和之有关的措施和政策，这样才能让社会的不同行业和互联网结合得到更好的推进。

2.2 从以前上指下派的管理者朝着团结合作的共赢局面改变在人力资源管理人员中

全局掌握者在以前的人力资源管理模式中都是决策层，几乎抢不到人力资源管理信息都由他们决定，执行人力资源管理的时候大多数都是用行政命令，但是分布不同的团队一起合作、跨越不同部门在互联网时代都得到了实现，时代发展的要求就是要淘汰落后传统的行政命令模式，以前上指下派的人力资源管理者的角色转变成团结合作的方向。让现在的人力资源管理模式发展成为更有自己特色的合作知识以及多元和促进的现代的人力资源管理方式。

2.3 要更加重视员工自身价值在进行人力资源管理的时候

因为“互联网+”时代的到来让以前的人力资源工作中的招聘人才和开发技术以及薪资福利这些和管理有关的方式和程序都发生了很大的改变，现代的人力资源对文化氛围和员工的职业发展规划还有怎么培训人才发挥员工自身的特长都特别重视。只有让员工自己的效率得到激发和自己价值得到反映以及让人力资源管理结合互联网和让员工把企业的发展当做自己的义务，只有这样才能让员工和人力资源管理的沟通和交流得到促进，员工自身的价值在人力资源管理中才能得到更加重视。

3  人力资源管理在“互联网+”时代的有效方法

3.1 加强“互联网+”时代的人力资源的管理的观念

要想加强“互联网+”时代的人力资源管理观念，以及系统和开放性和战略性思维的建立，要想进行更加有用的改革创新和人力资源模式就要在人力资源管理模式中每一个不同的工作环节里面大幅度的应用互联网和它有关的信息技术，不断把人力资源管理更加新的模式拓展。要明确占主导位置的是人力资源工作，让它的管理结构进行科学的整合，不断把人力资源管理的不同规章制度变得更加完善。以现代化的“互联网+”时代为依据让人力资源的管理观念变得更有活力和开放和正能量的管理体系。

3.2 要想激发员工表现自己的价值就要让人力资源的管理职能变得更加柔和

在开发人力资源的时候，要进行合理和科学的分配，而且要多创造一些员工更好发展个人空间发展的机会，让员工和企业的发展得到更好的推动，因为互联网时代的到来，所以各种各样的业务平台让人力资源管理工作变得更加灵活和互动，员工可以根据自身的需要提出合理的建议和要求，市场和员工还有客户之间的信息动态人力资源管理部门都可以参考这些信息，这样人力资源的各种不同的规章制度变得更加灵活和柔和也得到更好的促进，不同等级的部门和决策层还有服务客户的沟通和交流变得更加通畅就是需要更加弹性和人性化的管理工作，只有这样，更加科学和人文的规章制度以及资源管理模式才能得到更好的推动。

3.3 要想让企业的凝聚力得到提高就需要对员工事业的发展有足够的重视

以奖惩逻辑和契约为依据是以前的传统人力资源管理制度，因为互联网的到来人们对以前的资源管理概念发生了改变，这让员工更有动力发展自己以及有更多发言的权利。因为人事决策是信息和事实，只有员工参加的态度更加积极，让更加公平的人力资源配置得到加强和公正，就需要让员工自身的专业素养得到提升，而且让员工自身的专业素质得到更好的提高，同时让一些多种多样的提供活动得到更多的开展，让员工的关系得到密切的沟通，协调不同部门的和谐，打造更加完善适合员工职业生涯规划，同时可以让员工的归属感和使命感得到更好的提升，就可以建立一些和员工有关的奖励政策，不断把双职业的路径拓宽，让员工的创造力和凝聚力得到更好的提升，以十足信任的前提下，让员工自己的价值得到实现并和一个企业自身的发展结合更密切。

4  结语

因为“互联网+”时代的到来，让一个企业的發展和组织机构在人力资源管理下有更好和更明显的促进作用，这就需要加强现代的人力资源管理的概念，同时要不断把方法和管理模式进行创新，为了让人力资源管理工作发挥它更强大的潜能，就要对互联网充分利用，让“互联网+”时代的转型之路得到更好的推动，同时让人力资源管理工作的质量和效率有更好的提高。

参考文献

[1] 陈梦雨.“互联网+”时代下人力资源管理的新趋势及对策分析[J].通讯世界，2017（18）：243-244.

[2] 常小华.“互联网+”时代下人力资源管理的新趋势及对策分析[J].科技经济市场，2017（8）：192-193.

[3] 裴霄凌.“互联网+”时代下人力资源管理的新趋势及对策[J].中小企业管理与科技，2017（27）：37-38.

[4] 李金美.“互联网+”时代下人力资源管理的新趋势及对策分析[J].商业经济，2017（1）：95-97.