民营企业的薪酬体系（精选6篇）
民营企业的薪酬体系 第1篇
民营企业的薪酬体系
2005-12-22 14:50:42来源: 中国人力资源网 作者: 无 跟贴5条
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众所周知，薪酬设计现在是国内的热门，无论是国有企业，还是民营企业人力资源管理领域主要有两大需求，一方面是薪酬，另一方面是绩效考核。虽然国内薪酬制度的研究已有一段时间了，但因为长期以来计划经济体制的原因，薪酬制度本身存在的问题和西方还有一些不同，去年美国薪酬协会有一篇文章，是康奈尔大学米尔柯西教授写的，题目是《变化的一百年》，就是从工资到奖励变化的一百年，大家有空可以看一下。
他总结了美国一百年来薪酬变革的理论和实际的历史，得出了十条的经验和十条的教训。他把这一百年划分为四个阶段，每二十五年为一个阶段，在这最后的二十五年，西方流行战略性人力资源管理，战略性薪酬设计，把战略的概念引入到薪酬制度中来。但中国的薪酬制度与西方不太一样，美国在二十年代就开始了工作分析和工作评价制度，而中国很多的企业对此却还不太了解，北美现在流行宽幅化设计，国内还根本谈不到，因为在做薪酬调查考虑与宽幅化设计结合时，薪酬的概念、劳动力市场的界定从技术上讲还没有解决，比如薪酬的四个概念：W1、W2+奖金和津贴、W3+福利、W4+延期支付，目前国内还没有建立起来，如果这时把宽幅化设计引进来，象北美直接用思想调查的资料来确定薪酬，就脱离了中国的实际。因此我今天主要还是根据我们的国情来谈以下问题。
目前国内企业薪酬的问题，主要归纳为以下几点：
（1）要将过去人力资源体制的的品位分类，转变为按职位分类。所谓品位分类，就是按照官本位的东西为基础，来进行级别划分。现代员工对职位的忠诚，要远远大于对企业的忠诚。
（2）主要问题是薪酬结构问题，而不是水平问题
中国的薪酬水平很低，实际不仅仅是薪酬水平低，除了薪酬福利外，目前主要是薪酬水
平差距很小，按西方薪酬决策理论来看，低级职位是领先型的，中级职位是匹配型的，高级职位是落后型的。有一种说法，说中国有世界上”两最”，即有最廉价的企业家----最低工资，中国有世界上最昂贵的企业制度---大量亏损，这也体现了我们的薪酬制度问题，因此我个人认为，目前薪酬问题不是水平问题，主要是结构问题，中国加入WTO后，薪酬水平会迅速调整，这个调整就是要低级职位往下走，中高级职位往上走。
（3）几乎没有工资制度
说到几乎没有工资制度，很多人不承认，中国这么多年，先后有八级技能工资制度、岗位技能工资制度等，事实上现有的制度类工资的差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别，我们曾在国有企业做过一次问卷调查，问员工最高工资和最低工资的差别应该是多少，在5倍以下、5倍---10倍、10倍—20倍之间、20倍以上给他们选择，绝大部分认为在5倍以下，这也实际反映出目前薪酬差别的状况，工资制度目前的差距也远远的脱离了中国的现实，所以我认为目前的制度工资制度已失效。前段我做过北京的收入差距的研究，结论是二十年来中国人富裕的秘密是制度外的收入，而不是制度工资内的收入。如果一个企业、一个国家如果没有一个好的工资制度，怎么能规范化的运作，在西方的薪酬设计四大目标中，其中最重要的一个目标是建立规范化的运作程序。中国现有的工资管理很多是运动式的管理，没有正常的升级或降级，工资调整随意性很大。
薪酬调查的数据有用但不科学，如北京西三角、中华英才网、招聘网等在网上做薪酬调查虽然有一万多人参与，但因为没有薪酬的概念，什么是概念，W1讲的是基本工资制度，即工资等级表、第二部分讲的是奖金和津贴、第三部分讲的是福利、第四部分讲的是延期支付，如股票期权等，但现在在中国我不知道大家讲的是什么，如劳动部门每年要做劳动力市场价位的调查，很多企业反映没什么用。劳动部门的调查资料只卖40元没人买，而CRG给摩托罗拉做一个薪酬调查，一本资料要12000元。
为什么企业愿意买12000元的资料，而不愿意买40元的资料呢？很简单，调查的口径有很大的差别，中国的薪酬水平分为W四个部分，而你的调查只做了W1部分，怎么能够说明现在的问题呢？而如果按W四个部分做调查，因为企业制度外的工资部分非常大，薪酬设计概念本身很不科学，因此调查是很困难的。很多企业在招聘的时候，薪资的确定很没有依据，中国人力资源管理薪酬管理的水平很低，基本的东西没有，所以讲一个数字是没有依据的，中国现有的劳动力市场严格的讲是没有市场的，中国现在正在创造市场，就是把一个企业，一个科学的薪酬制度设计出来，它就是创造出来的市场，中国正处于劳动力市场的发育阶段，中国的薪酬设计也正逐渐的走向科学，而不是能马上照搬西方的一些东西。现代薪酬设计分为五个目标，前四个目标米尔科维西认为是传统目标，第一个目标建立内部一致性的分配制度，即工作评价制度；第二个目标强调公司发展的重点，即不同职位给不同的定价；第三个目标建立规范的运作程序，第四个为公司管理员工提供支持。这四个目标在中国被称为“建立现代企业收入分配制度”，而在西方被称为“传统的目标”，已经不是“现代的目标”了，现代的目标是什么，在《变化的一百年》这篇论文中讲到，现代的薪酬制度目标是最后二十五年来，把战略的概念引入到薪酬制度设计中来，人力资源战略是为公司战略提供支持，薪酬战略是为人力资源战略提供支持。
在现代人力资源管理中国际上比较流行的一句话叫做吸纳、维系、激励优秀员工是现代人力资源管理战略性任务，换一名话说就是：吸纳、维系、激励优秀员工也是现代薪酬制度设计的战略性目标。
科学的薪酬制度设计首先应有一个良好的前提，即清晰而明确的公司战略，国有企业的三年、五年的规划不是战略，战略是公司的发展远景，战略是有牺牲才有成功，一个成功的企业应有核心竞争力，中国很多企业并没有深入研究自己的战略，而把五年规划当成自己的战略，当人力资源和薪酬制度反向操作时，才发现战略出了问题，一个企业没有明确的战略，人力资源要达到什么目的，薪酬制度设计要达到什么目的，并没有十分清楚，这也是米尔柯西在论文中特别强调的。
其次科学的组织结构设计，这也是国内企业值得注意的问题。
第三是规范的职位体系，中国目前是品位分类，体系划分很多是行政的划分，比如部长、处长，在加入WTO后，这些不可能再存在下去，企业是一个盈利化、最大化的组织，要建立科学的职位体系。
关于职位定价的问题，我想强调一点的是，工作分析、职位说明是现代人力资源管理的平台和基础设施，一个企业不重视工作分析、职位说明书，后面的所谓人力资源管理就是无源之水，无本之木。
关于职位评价的方法。工作评价的问题，二十年代源于美国，而国内现在许多企业根本不了解什么是工作评价、工作分析，可见中国人力资源管理的现状跟现代企业要求的距离相当的大。职位评价的方法有分类法、排序法、点分法，要素比较法，国内现在流行的是点分法，是九十年代劳动部在借用美国岗位技能工资的时候引进的，但那时候的岗位评价要素现在已不太适用。现在薪酬设计中最重要是两部分人员，一部分是管理职位，一部分是技术职位，这两部分九十年代在评价要素上称为可评要素。工作评价制度关健的是工作评价的标准和工作评价的水平，在点分法引入中国后，平价要素、评价方法对专业评价者要求的技能，对管理者水平的标准要求比较高。
从薪酬制度设计总的趋势来看，国际趋势它的传统的方式在逐渐退化。原来对过去工作绩效认可的成就工资（绩效工资）在引入中国后将会告别随便什么人涨工资的年代。现在国际上流行激励性工资，将浮动部分工资与部门工作绩效、公司绩效挂勾，工资水平体现在责任和绩效的大小。以上三种在过去都被称之为“传统型工资”。国际上新的薪酬制度主要是技能性工资、知识性工资，除此以外，现在还在强调广义的薪酬，即福利计划的选择，激励制度的选择。
国内趋势品位分类转为职位分类，身份工资要转为职位定价，强调关键岗位与核心岗位、一般岗位的差别，强调和公司部门及个人工作业绩的联系，即成就工资的导入、浮动性薪酬水平决策（激励性工资的导入），谈判工资（北人机械厂把外在要素考虑进来），以及进一步深入科学地开展薪酬调查等。
天涯问答
民营企业现行薪酬体系存在哪些问题
民营企业现行薪酬体系存在哪些问题
匿名提问
2009-10-24 09:50:10 发布
经济商业
1个回答
回答
L150| 2009-10-24 10:05:48 有0人认为这个回答不错 | 有0人认为这个回答没有帮助 中国民营企业在快速发展中，往往还没有形成规范、成体系的薪酬体系，见子打子，头痛医头，脚痛
医脚，缺乏体系，没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，这已经成为中国民营企业的比较原始的老大难问题。民企求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是民企薪酬体系的一大病状。
——民营企业的这种现象，其实是一种工作方法（文化），并不仅仅反映在薪酬体系上。
补丁式薪酬体系
民企的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是往往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。
——民企的整个体系其实都在“打补丁”：这个比喻真贴切！
会哭的孩子有奶吃
快速发展的民营企业薪酬不成体系，于是就出现“会叫的孩子有奶吃”现象：同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。
——太对了！实在不知道这些民企老板是怎么想的：你如此激励的目的难道是要让大家都去学如何“哭”吗？
榨干高薪外聘人才
在某家电企业集团，老板要进入手机领域，于是大量挖人。在挖人时，为了最大限度地展现企业的吸引力，往往老板亲自出面，展开周公吐哺之胸怀，正如小伙子向心爱的女友求爱时的策略，花言巧语乱“许愿”……
——在大多民企老板看来，最好的人才应该是“牛”：吃得是草（不吃最好），挤出的是牛奶！等到牛奶挤完，要乖乖地被剥皮、吃肉，还要装出高兴的样子——颇象以前的皇帝，杀了你，还要谢主隆恩！可怕的是，这种观念和现象并不是偶然的，而是已经普遍、深刻地植根于我们的社会、文化之中了！
病急乱投医
随意性太强，开出不合理的高薪，人才聘用阶段评估不科学，也是民营企业的一大怪现状。……老板决定要上马一个新的项目，于是饥不择食地到处挖角。在挖角的过程中，既没有经验，也没有借助外部薪酬调查报告挖人支薪的习惯，只好靠道听途说来做决策。……
——中国的老板大多对自己的“直觉”很自信，无论是重大决策，还是招聘人才，很少有相信什么“系统方法”的，更别说采用了！其实，这种现象也隐含着这样一种潜意识：反正我又不打算长久用你，实在不行再换好了！（与上一段“榨干高薪外聘人才”有着内在联系）
纳斯达克上市公司也舞弊
缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少民企经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法……目的就是使报表更干净，更好看，人
力成本更低，利润更高。
——当做假成为习惯，诚实就会让人不舒服，就象对以贪小便宜为习惯的人来讲，公平就是吃亏一样，都是本性，改也难！
民营企业的薪酬体系 第2篇
合理的薪酬体系有助于公司的人力资源体系的发展，可以大大节约公司的招聘、培训、人员流动的成本，同时极大激发员工的工作积极性。可以说薪酬制度合理与否决定了中小企业是否能够进一步发展的关键。根据笔者多年实际在中小企业的工作以及诊断帮助中小企业设计薪酬制度的经验，我认为，目前中小企业的薪酬制度可以设计的更好。
诊断目前中小企业在薪酬中的问题：
1、薪酬体系设计颁布过于随意，变动太大；
在十分“人治的企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改。这个月说提成按销售额一定百分比计算，下个月说按毛利润的多少计算，还要留一部分年底发放甚至合同期满后发放等等不一而足。让员工无所适从，认为老板在变着法儿耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。
2、对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性太大；
在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只是心中有一个大概的“谱，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码。最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。这就是没有标准惹的祸！
3、尤其是销售性岗位连基本的生活保证都没有，员工安全感太差；
有一些企业的销售人员流动性非常大，究其很重要的原因就是销售体系的薪资制度不合理。我接触过的一家国内著名的物流公司，基本工资只有620元（杭州的最低生活保证），夏天时什么高温费、补贴都没有！导致今年7月份招进的15个大学生不到3个月全部走光光，企业浪费了大量的培训费用，还间接导致了内部其它部门员工队伍的不稳定。其它的案例就是保险行业的业务员的薪资制度等。
4、认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜的方法购买员工的生产力；
须知薪酬按赫兹.博格的双因素理论来讲，只是保健因素而已，因此再怎样
变化薪资的花样，员工的满意度都不可能达到很高的高度。但在一部分的中小企业中，老板用买菜的方式购买员工的生产力，在薪酬的计算方式、定额、定级方式上过于斤斤计较，采用干多少活给多少钱的思想。长此以往，导致了员工不愿付出的不良企业文化的产生。
5、奖金多少老板一个人说了算，员工到年底拿到手后才知道能拿到多少奖金。
现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现就很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！我听过一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！
中小企业薪酬制度设计流程原则：
1、首先根据公司的发展状况和经营规划，定岗定编；
中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。
2、评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；
人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？
是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。
3、设计公司的薪酬制度；
1）、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。
2）、薪酬结构设计
薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资学资历工资工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。
3）、设计不同职系的职等标准
企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）
4）、薪酬等级变动（晋升）
薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。
4、宣贯执行，试行修改
公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要
借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。
5、业务部门的奖金提成设计方法
中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，（这个任务产值应比较好完成！）超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。
总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和管理者通过管理手段（计划、组织、领导、监督）鼓励团队一起如何将“蛋糕做大，这样才能“大河有水小河满，那么分配到每个人的剩余价值也就会越多。
民营企业薪酬体系的设计 第3篇
一、薪酬设计的基本流程
薪酬体系设计的目的是建立科学合理的薪酬体系和制度。因此, 为了保证其质量, 在对薪酬体系进行设计时要遵循一定的程序和步骤, 在此笔者作简要介绍。
1. 制定薪酬原则与战略。
薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分, 是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。
2. 工作分析。
工作分析是通过系统全面的情报收集手段, 提供相关工作的全面信息, 以便组织进行改善管理效率, 工作分析的结果为工作说明书。
3. 工作评价。
工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上, 根据一定评价方法, 按各项工作对企业贡献的大小, 确定其具体价值的过程。
4. 薪酬调查。
薪酬调查主要包括对同类企业特别是同地区同行业企业的调查, 了解社会薪酬平均水平, 可以增强薪酬的针对性。
5. 薪酬结构设计。
薪酬结构, 是指一个企业的组织结构各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系。
6. 定薪酬等级。
薪酬结构描绘了企业所有各项工作的相对价值及其对应的薪酬额, 为了简化管理, 需要将相对价值接近的各项工作合并成一组, 统一规定一个相应的工资, 称为一个薪酬等级, 这样企业就可以组合成若干个薪酬等级。
7. 薪酬体系的实施和修正。
薪酬体系出台以后, 关键还在于落实, 并不断地修正体系中的偏差, 使之更加合理和完善。
二、SY电器公司简介
1. 公司背景介绍。
SY电器公司始创于1989年, 是国家高新技术企业, 省先进民营高科技企业。经过20年的发展, 公司在计算机模式识别、计算机应用软件、智能仪器仪表、电力电子技术、电焊机技术的研究与开发方面具备雄厚的实力。2006年12月, 公司首期投资7000万元建设高频全数字化焊机生产基地项目, 并于2008年期间初步建成投产。
2. 组织结构。
SY电器公司实行董事会领导下的总经理负责制的现代企业组织形式, 公司下设销售部、客服中心、行政部、人力资源部、财务部、研发部、制造部等10个部门以及焊机和特电2个分公司 (非独立实体) 。
3. 人力资源结构。
公司现有员工131人, 其中总经理、副总经理等高层管理人员5人, 各部门经理、分公司经理、中心主任等中层管理人员8人, 专业及辅助人员25人, 研发技术人员16人, 销售人员18人, 财务人员4人, 生产人员52人, 工勤人员3人。
三、混合型薪酬战略的选择
薪酬战略是指在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择。薪酬战略的核心是通过一系列战略性的薪酬决策使企业赢得并保持竞争优势。企业在确定其薪酬战略时要根据自身所处的不同的发展阶段, 设计能够有效支撑企业本阶段发展目标的薪酬体系。接下来先简要介绍几种主要的薪酬战略。
薪酬领袖战略又被称为领先型薪酬战略, 指企业为了吸引和保有对其发展具有重要意义的人才, 以在薪酬市场中占领先地位来定位其薪酬水平的一种做法。市场追随战略, 也可以称为市场匹配战略, 实际上就是根据市场平均薪酬水平来确定本企业薪酬定位的一种做法。拖后型薪酬战略与薪酬领袖战略相反, 是指将企业的薪酬水平定位于低于市场平均水平的一种做法。混合型薪酬战略就是在组织中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才, 或者对不同的薪酬形式采用不同的薪酬政策。
企业的发展要经历从初创、发展、成熟到衰退等不同阶段, 处于不同阶段生命周期的企业具有不同的特点, 因此需要不同的薪酬战略以及相应的薪酬体系来适应其整体战略目标。SY电器公司正处在二次创业的快速发展阶段, 需要大量的资金来支持公司的规模扩张和企业的升级, 不宜整体实行薪酬领袖战略。然而, 公司为了生存和进一步发展又需要优秀的管理人员、研发人员和有特殊专长的其他关键岗位员工, 这又对企业的薪酬水平提出了较高的要求。企业管理层在决定企业薪酬定位时往往就处于这样一种两难的境地, 而混合战略正好可以解决这个矛盾。
四、工作评价
工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上, 根据一定评价方法, 按各项工作对企业贡献的大小, 确定其具体价值的过程。工作评价有以下几种方法:简单排序法、分类套级法、因素比较法和评分法等。工作评价的基础是工作分析, 对于一个新公司而言, 工作分析的作用是形成组织结构和职位说明书;对于一个成立多年的公司来说, 工作分析的意义在于优化组织结构。接下来我们针对SY电器公司的工作评价, 正是基于公司现有的职位设置, 采用目前被企业界广泛使用的海氏工作评价系统。结合本公司的特点, 我们以海氏工作评价系统作为工作评价的方法, 我们可以得出公司一些关键职位的工作评价得分, 如高层管理人员的关键职位工作评价, 见表1所示。
五、薪酬调查
通过SY电器公司部分岗位薪酬水平与合肥市劳动力市场水平对比, 我们可以看出, 目前中层以下员工薪酬水平与市场平均水平持平, 中层以上员工薪酬水平高于市场平均水平并接近市场中比较高的水平, 薪酬水平总体是重点向高层管理人员等关键职位倾斜的。
六、新薪酬体系的总体结构
根据SY电器公司现有岗位的工作特征, 在进行薪酬体系再设计时, 将全体员工主要分为六个类型, 即核心管理人员、销售人员、研发人员、专业人员、生产人员以及其他人员。
本文将根据这几类员工的岗位特点, 在混合型薪酬战略的指导下, 给予每类人才不同的薪酬结构。对核心管理人员采用年薪制, 将其个人利益与企业经营效益挂钩, 达到激励与约束并重的效果;对销售人员实行提成工资制, 激励他们在完成一定销售任务的基础上, 为市场的开拓、发展与维护而努力工作;对专业人员实行结构工资制, 建立体现员工个体差异的绩效工资和激励工资;对研发人员实行项目工资制, 将研发人员的收入与产品的研发成果挂钩;对生产人员实行计件工资制, 加大其绩效工资的力度, 以提高生产质量与效率;对其他人员实行固定工资制, 并尽量参考劳动力市场的平均水平。
七、薪酬水平的确定
在进行各类员工的薪酬具体形式再设计之前, 我们先在公司对关键人才实行具有外部竞争性薪酬水平的薪酬战略指导下, 在公司的财务预算约束之内, 依据岗位评价与薪酬调查的结果综合制定出公司的实付薪酬水平。在工作评价分数比较低时, 薪酬增长缓慢, 企业薪酬与市场薪酬持平, 或略高于市场水平;在职位评价分数稍高的区域, 企业薪酬高于市场平均水平;在职位评价分数最高的区域, 企业薪酬增长最快, 企业薪酬明显高于市场平均水平。
八、薪酬等级的确定
我们将把工作评价得到的总分相近的一组职位划入同一薪酬等级。总的原则是, 薪酬等级的数目不能少到工作评价总分相差甚大的职位都处于同一级别而无区别, 也不能多到工作评价总分稍有不同便处于不同级别的程度。最终, 我们将公司的薪酬等级分为五等, 每等五个级别, 共计25个薪级。
九、薪酬体系的初步设计
1. 核心管理人员年薪制。
公司针对核心管理人员实行年薪制。核心管理人员的年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成, 基本年薪与绩效年薪各占50%见表2所示。其中基本年薪按月发放;绩效年薪按年度考核结果发放, 并实行百分制考核, 全面完成考核指标基础分为100分, 按实际考核得分数计算, 计算方式为:考核结果=绩效年薪/100考核得分数;表中的系数是在各职位与总经理的实付薪酬水平的比值的基础上, 再参考公司年薪制的历史情况, 经过调整并请示领导层后订立的, 以总经理的系数为1。
(万元/年)
2. 销售人员提成工资制。
销售人员采用提成工资制, 由基本工资和业务提成组成。其中, 基本工资参考相应确定的实付薪酬水平的50%, 再参考销售人员之前的基本工资水平, 以期尽量减小基本工资的变化给销售人员带来的冲击, 按月发放为固定数额。关于业务提成标准制定的原则是, 使达到业绩平均水平的销售人员的业绩提成再加上其基本工资, 要大体上等于其相应的实付薪酬水平。
3. 专业人员结构工资制。
专业人员实行结构工资制, 包括基本工资、岗位工资和绩效工资, 总额在确定的实付薪酬水平的指导下确定。其中, 基本工资主要是参考为了维持员工生活所必须的最低工资标准, 以国家的相关规定为准, 结合企业实际情况制定。岗位工资是体现岗位劳动差异的工资单元, 以工作评价的结果为主要依据, 参考劳动力市场调查的数据调整后制定, 实行“以岗定薪”, “岗变薪变”的政策, 不与员工的绩效考核直接挂钩。绩效工资的引入是为了充分发挥薪酬的激励与约束作用, 奖励绩优员工, 淘汰绩差员工, 与员工个人绩效考核挂钩, 每月考核一次。目前, 绩效工资与岗位工资的比例为1∶1。
4. 研发人员项目工资制。
针对研发人员的项目工资制由基本工资和项目收入构成。为了体现收入分配向关键岗位倾斜以及对高科技人才的认可, 结合公司实际情况, 参考外部劳动力市场情况和前期确定实付薪酬水平的成果, 我们综合制定了一套公司研发人员的基本工资标准, 见表3所示。公司研发的产品通过项目相关负责人承包下去, 再分解落实到相关的研发人员身上。这样研发人员除了基本工资外, 还能得到一份较为可观的项目收入。项目计划按月逐项进行考核, 并根据考核情况按适当的比例预发放项目收入;待研发项目完成后, 由公司指定的专家组进行产品效益评估, 然后按项目合同书中的规定兑现项目收入;参与研发项目的人员按责任、贡献大小进行内部再分配, 并根据前期已预发放的项目收入进行调整。
5. 生产人员计件工资制。
由于生产人员的工作标准基本上可以量化, 宜采用计件工资制。计件工资制包括基本工资和计件工资。其中, 基本工资主要是参考外部劳动力市场的生产人员工资情况, 在实付薪酬水平的基础上来制定。计件工资是以完成工作的合格数量 (件数) 作为计算工资的标准, 它的优点在于把员工工资与产量、质量结合起来, 能更好地调动其工作积极性, 可以体现出工人在熟练程度、技能水平等方面的差异。计件工资制的重点是计件单价设定是否合理, 否则, 会挫伤员工的热情和信心, 因此应该确定一套合理的计件单价标准。我们依据基本工资标准和生产任务标准, 制定计件工资标准, 而个人生产任务的标准主要依据一般水平生产工人可以完成的程度来制定。综上所述, 我们设计的目标是, 可以按时完成任务的工人的收入主要是基本工资, 而可以超额完成任务的工人就可以得到额外的计件工资收入。
将计件单价设置为基本工资标准除以生产任务量后再乘以调整系数, 将实际完成合格量设置为实际完成量乘以产品合格率, 那么员工当月应得计件工资=计件单价 (实际完成合格量-生产任务量) , 其中调整系数根据实际需要进行设置, 本文中暂定为1。例如假设一个调试工人的生产任务量是100件/月, 当月实际完成量为200件, 产品合格率为90%, 则该员工当月应得工资总额=750+ (750/1001) (20090%-100) =1350
6. 其他人员固定工资制。
对于包括工勤人员、兼职人员、名誉员工、临时员工等其他人员实行固定工资制。直接根据劳动力市场行情, 或者与公司议定的工资待遇, 确定工资标准, 按月发放。也可以考虑设置一定部分的工资作为其绩效考核收入, 在此不作为重点的研究对象。
由于本薪酬体系初步设计的过程是在有限的时间内完成的, 也由于笔者的知识和能力有限, 所以, 该薪酬体系实施后的结果可能不是特别符合企业的实际情况, 在实施过程中可能会逐渐显现出一些缺陷, 并会对将来的工作造成影响。这就决定了对薪酬体系的建设, 必须要有一个进行修正, 以不断地消除不合理因素的过程。另外, 企业所处的环境和企业的经营状况、发展阶段也是在不断变化的, 因此, 本文所采用的静态的薪酬体系设计方法可能会跟不上企业发展变化的速度, 这也需要我们不断地因应企业的变化而作出薪酬体系的修正。
摘要：民营经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分, 在我国经济发展的过程中表现出公有制经济所不可替代的作用, 成为我国经济发展的一支生力军。民营企业的薪酬体系已成为公司走向快速发展过程中的一个重要的问题。如何建立一套“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬制度, 已成为当务之急。文章以现代薪酬相关理论为指导, 以SY公司为例, 设计了一套符合民营企业实际的薪酬体系。
关键词：民营企业,薪酬设计,公平,竞争
参考文献
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[2].R·韦恩·蒙迪、罗伯特·M·洛埃.人力资源管理[M].葛新权, 王斌等译.经济科学出版社, 1998
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[4].陈思明.现代薪酬学[M].立信会计出版社, 2004
[5].李建新.企业雇员薪酬福利[M].经济管理出版社, 1999
民营企业的薪酬体系 第4篇
【关键词】 薪酬体系 企业生命周期 内部公平性 外部竞争性
引言
薪酬体系的管理是企业中人力资源的核心组成部分，而基于生命周期的薪酬体系设计则相当具有战略性的意义。我国当前对于员工薪酬的研究多停留在企业内部公平性的分析上，并未提升至企业战略的高度，本文通过选取济南轻骑作为例证，通过归纳多个企业的研究测评结果，得出一个共性的结论，使之运用于实践当中。
企业各个生命周期的特点以及薪酬体系的设计分析
1.第一生命周期
1.1 企业的薪酬体系设计策略：
1.1.1强调外部公平性
处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
1.1.2淡化内部公平性
企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
1.1.3强调个人绩效
在初创期，创业者在经营管理上唱“独角戏”。这个时期的组织，在规模上不足以负荷团队合作的工作形态，企业创办人独揽大权反而是比较有效率的，企业的目标就是求得生存，只要能生存下去，然后能赚点钱，创业者就会推着企业往前走。这个时期应该由创办人掌握所有的决策，加上每个人尽职尽责，让初创期组织尽快发展出自己的制度，以利进行预测、分析和排定程序等各项作业。因为一旦创办人失去对组织的主控权，初创期的组织有可能夭折在襁褓中。所以这个时期基本上很少有团队合作的工作形态，薪酬体系主要是基于个人的绩效。鼓励为承担风险付酬。
1.1.4创业者奠定了组织冒险的基调
处于初创期的企业面对一个非常恶劣的竞争环境，竞争力十分弱小。但是初创期的企业一般比老的竞争者更具冒险精神，试图通过发明新产品和采取激进的策略以先发制人。换句话说，初创期企业的决策风格是冒险的，直觉多于分析的决策模式十分盛行。例如企业领导者决定所有主要策略，大部分基于对环境的直觉，既缺少对项目的详细分析也没有比较系统的考虑方案，而且在决策上考虑相对少的意见。初创期企业对产品市场创新的关注要求员工要勇于承担风险，因此薪酬体系内应该强调为承担风险付酬的理念。
1.2 员工薪酬结构
在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要。此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
2.第二生命周期
2.1企业的薪酬体系设计策略
2.1.1重视企业的内部公平性
由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。
2.1.2强调薪酬的外部竞争性
在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。
2.1.3注重团队绩效
首先，处于成长阶段的企业，面临多变的环境和激烈的竞争，需要更灵活地适应市场趋势的转变。而团队和合作精神更能适应企业这种情况，基于团队绩效薪酬能增加团队成员的合作意愿。其次，基于团队的绩效使员工的薪酬和组织的绩效联系在一起，不会增加企业的现金负担。最后，由于企业快速发展，个人职位的工作内容难以界定，义务加班成了规范，采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题。
2.2 员工薪酬结构
由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。
3.第三生命周期
该时期企业已经进了一个较为成熟的阶段，战略明晰，人员配备齐整，销售渠道稳定，产品成熟，但也出现了官僚化，层级结构较多等一系列的新问题亟需解决和整改，如不能解决这些存在的问题就不会让企业在成熟期停留的时间过多，企业也许会像流星一样，從盛年迅速走向衰落。
3.1 企业的薪酬策略；
3.1.1更加重视薪酬的内部公平性，不再特别强调外部竞争性
由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。
3.1.2以岗位为基础的薪酬体系
处于成熟期的企业由于企业发展和各方面都进入稳定时期，企业的知名度和市场份额也变得稳定，同时企业的内部管理和制度也比 （下转第88页）
（上接第84頁）
较成熟规范，企业的业务也变得熟练。在这种情况下，分工也变得比较明确和科学，各个岗位的职责也较清晰，以岗位为基础制定薪酬体系也就变得相对容易而且理所当然。
3.1.3强调资历
这个时期的企业，在形象、资金和规模上都达到了一个很高的层次。各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。这个时候企业要留住这些人，为资历付酬是很常用的一种手段，在企业长期任职是被鼓励的。因为这些企业工资高于市场水平，为资历付酬，员工就会留在这些企业中。
3.1.4注重团队绩效
对处于成熟期的企业来说，企业变革的重点是如何将企业的运作和业务都结合起来，使整个企业成为一个同一体。绩效考评应该注重基于团队的绩效，甚至是基于组织层次的绩效，以鼓励团队间的合作。另外可以普遍使用利润分享计划和员工持股计划（ESOP）。通过实施利润分享计划和员工持股计划，可以使员工对企业目标产生更高程度的认同感，因而有助于提高企业的市场竞争力。
3.2员工薪酬结构
处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。
4.第四生命周期
经历衰退是万事万物发展的普遍规律，是不以人的意志为转移的。一个企业，无论它过去如何辉煌，但在其发展进入某一阶段后，都必须面对这一现实。衰退是与创立、成长、成熟相对应的一个企业发展阶段。它与企业成长和成熟过程中可能发生的各种挫折与失败有关，但它是独立地最终爆发的。也就是说，一个组织走到了其增长的上限，衰退的到来就不可避免了。
4.1企业的薪酬策略
4.1.1再次淡化内部公平，重点强调企业薪酬的外部竞争性
本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。
4.1.2强调风险规避
处于蜕变阶段的企业处于一个动荡时期，组织各方面都处在变化之中。对组织的发展方向、前景、部门的调整、职位的变动都存在着不确定性，这些方面已经对员工工作的稳定性产生了影响，如果在薪酬方面再有较大的风险，员工更加无法安心工作，就使组织蜕变和新生更加困难。因此，在薪酬方面应该以稳定为指导思想。
4.2员工薪酬结构
在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，与市场水平相当的基本工资和福利将是明智的选择。
参考文献：
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[4] 德斯勒.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社
民营企业的薪酬体系 第5篇
发放时间上，人才要求的回报周期比以前缩短了，多数希望快速获取当期的现金回报，甚至强调“现金为王，落袋为安”;收入结构上，在薪酬奖金等总收入选择模式上，短期高回报优先于中期低回报，而长期性和稳定性更多暂时只是作为工作择业的次要因素，同时，由于奖金纳税比例很高，员工和企业都要寻求合理避税、节税，从财务和纳税角度看，双方都存在困惑，企业希望缓解年终的奖金支付压力，而员工不愿意。
仔细分析，这种现象主要在三类人才身上表现更加集中：
1.技术强，专业精深的人才：专业技术要求突出，在技术主导的高科技，如it企业的研发人员、知识密集的咨询公司的咨询顾问、游戏软件开发人才、广告创意人才等;
2.高级市场营销人才：在工业品直接销售型、项目工程型业务的企业，需要直接面对大客户的业务人才，不仅要有专业技术知识、从业经验，而且在组织协调、商务活动、维持关系和整合资源方面，都需要较高的全面的个人作战能力，这种人才显然不同于快速消费品的销售队伍。正是由于这种特点，他们就有了对短期内业绩奖金要求高和快速回报的逻辑，他们有了和老板的谈判筹码，否则，他们会选择流动，而中国的就业环境表明，在一定范围内的流动往往会带来增值;
3.高级管理人才：现阶段，中国大量的企业正在从粗放经营向精细化管理迈进，需要大量的职业经理人，创业型管理者与职业管理者优势互补的时代已经来临。但是创业团队与经理人常见的文化冲突，有些经理人面临着不诚信的就业环境，待遇收入不能及时拿到;另外，高级管理人才由于往往需要综合的业绩考核指标来管理，而国内市场的波动性、考核周期长等特点，往往导致他们的收入不确定，所以他们宁愿选择快速的回报，因为他们对服务的企业信心不够坚定。
这些问题非常值得企业方和人力资源从业者重视和研究，我们分析其原因，可以简要概括为：
首先，在这个机会丛生的时代，市场会吸引人才去寻找更多机会，特别是那些优秀人才希望尽快积累资金和经验来实现自己当老板的想法，而不希望一直打工，仅仅获取有长远但很低的回报，不愿自己的收益来源在资产负债表的负债的“应付工资”一栏，作为打工者，而是希望在“所有者权益”一栏，作为股东。社会大转型时代，很多有抱负的优秀年轻人认为：这个时代不做点事业都对不起这个时代。可见他们对获得社会认可和自我实现的渴望比以往时代的人更加强烈。对这三类人才尤其如此，近年来，职业经理人通过一定积累后，不断成功创业的典型案例越来越多。
其次，现在中国还是转型社会，职场人士缺乏职业安全保障和长期收益保障，整个社会化的职业保障系统和社会福利保险系统还在建立过程中，人们需要更加强烈的安全感，
作为流动就业者，如果通常只有两种选择，跳槽流动或者获取快速回报，否则，他们无法解决自己与家庭的长期稳定性生活保障。这种心理的客观存在，实则是他们无奈的选择。比如企业年金推行中的难题是，员工认为现在生活都没法保障高质量，何谈以后。各有各的盘算。
比如基层业务人员经常出差、喝酒，已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会，销售压力犹如达摩克利斯神剑时时悬在头上，让他们寝食不安。20出头这么干没问题，好不容易做出点成绩，转眼之间，年过30，家庭孩子问题突现，怎么办?很多高级销售人员的关注出路和职业发展通路。而现实的做法是，他们只有尽快地获得高额而快速的回报，以期抵抗未来的风险。
三，现实的生活成本过高也是重要原因。职场人士当期生活压力大，“大城市的负翁”现象就是写照。如前两年，杭州诸多高科技企业面临员工希望快速回报的困惑，由于当地房价一再上涨，年轻的技术开发人员预期买房困难，未来生活成本不断攀高，猛然之间，员工对当期现金收入要求提高，只要短期内给出高工资，技术人员马上就被行业新进入的竞争对手挖走，而事实上长期看，对利益各方都没有好处。当然，技术人员突出，是因为他们的市场流动性好。这种情形在-的上海也比较普遍，在那些经济开始起飞并快速增长的中型城市也是如此，如武汉、南昌、长沙等。
四，实际上，有些企业方很多也加强调追求短期利益，缺乏长期发展观，有时表现出缺乏诚信，自己违反双方约定的游戏规则。比如某软件公司承诺给营销人员的业绩奖励，由于业绩远远超过公司预期，公司断然决定，单方面修改规则，并寻找种种理由加大了公司的当期固定资产摊销比例、扩大公共管理与办公费用，以此为借口，致使员工可获取的奖金大大减少，以至于人心尽失，一批骨干业务人员流失。更有严重的企业，薪酬、考核政策朝令夕改，说了不算，算得不说，千变万化、千方百计去欺骗蒙蔽员工，改变规则，强调现金为王，延期支付，克扣员工当期应有的利益。通常只有危机积累到一定程度或者市场业绩严重下滑，才会引起高层的反省与重视。又如，高级职业经理人采用年薪制，指标完成了奖金却由于种种原因得不到及时兑现。调查中发现某省的高管级别的经理人市场这种现象很普遍，甚至让人惊讶，以致于坊间流传：老板超过三个月不发工资或者半年不发奖金，立即走人。长期回报和稳定的意识是双方都需要的。
民营企业的薪酬体系 第6篇
一、C 公司薪酬管理存在的问题 C 公司是广东省一家生产
五金配件,集研发、生产、销售于一体的民营企业,现有员工500多人,主要面向广东及国际市场销售五金产品,其产品规格型号不多,属于大批量生产模式。C 公司长期在广东地区一直处于行业领导者地位,但近几年随着行业内竞争的加剧,其地位降到追随者行列。面对严峻的挑战,C 公司经过较深入的调研,发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素之一。
通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料分析, C 公司薪酬体系存在以下三个 比较突出的问题:(一绩效工资缺位,对员工激励不足 C 公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资和岗位工资分别占工资总额的50%和35%,以固定
工资形式发放。工资构成中没有
工龄工资,很多在公司工作多年的员工工资与岗位相同的新进员工一致,备感不公。而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分,是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。但在C 公司的主体薪酬结构中,绩效工资只占工资总额的15%左右,更糟糕的是公司没有对员工进行绩效考核,所谓15%的动态工资实际是固定工资中的一部分,根本起不到应有的作用。
(二缺乏有效晋升机制,骨干员工流失严重
目前C 公司员工只有行政晋升一条通道:普通员工→班组长→主管→经理, 公司职位不
多,晋升机会有限,并且晋升时间比较漫长。在当前的薪酬体系下,行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径,使能力强而资历低的核心骨干感到不公平,导致骨干人才流失。
(三没有体现不同岗位的业务特征,员工抱怨多 C 公司的薪酬结构没有体
现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征,过分强调薪酬体系的简单、易操作,所有岗位的薪酬构成一样,各部分比例设置也一刀切, 与岗位特征不一致, 员工抱怨多,激励作用弱化。
二、职位薪酬体系设计
面对激烈的市场竞争,C 公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略,但由于原有薪酬体系中绩效工资缺位,薪酬管理和企业发展战略脱钩,对员工行为也缺乏必要的引导和激励。因此,薪酬制度的变革是C 公司面临的一个重要课题。
(一职位体系的确定结合C 公司的情况与业务特点,根据员工的任职资格,将全部岗位划分为三个职位系:管理系、营销系和作业系。在职位系平台的基础上,将员工分为三层五类,即决策层(A 类、执行层(B、C 类和操作层(D、E 类(见表1。任职资格的高低取决于其所具备的条件和能力水平
内容摘要本文以广东省某集团公司为例,探讨如何设计基于职位系的薪酬制度,在分析
其原薪酬体系的基础上对其进行再设计,取得了较好的实践效果。
关键词职位系职位薪酬
制造企业职位薪酬体系的实例设计 ● 方妙英 岗位 因素 压铸 钻床 抛光 冲压 焊接 烤漆 组装
技术含量A C B B A B C 不安全性 A C D A B
B C 工作强度B C A C B B A 不良工作环境C C A C C A E 合计分数 32 20 30 23 29 31 21 表2岗位工资制定方法 系类 层级 管理类 营销类 作业类 职位系 A 类决策层职位
总经理、副总经理、总工程师(教授
B 类部门经理级职位财务部经理、管理部经理等各部门经理、注册会计师、高级工程师营销经理
C 类
主管级职位各部门主管、工程师、会计师营销主管 D 类
组长级职位仓库组长、保安队长等各部门主管 下属的班组长、助理工程师市场稀缺作业员 E 类 职员及职位
外发员、报价员、会计、人事专员、统 计员、技术员、生产计划员等 业务员作业员 表1 C 公司职种归类细分 的高低,任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验、技能和绩效要求。
在管理岗位有限的基础上,为了吸引更多的人才,在将员工分类时打破传统的等级工资制度下只有升官才能升薪的管理,具有技术职称的员工都能在本职系内得到升薪。员工随着职称的提高,相应的工资水平也不断提高。例如,工程师可享受主管级待遇,高级工程师则可享受经理级待遇。这样就可以给具有职业技术职称的员工
提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展机会,对他们产生巨大的激励作用。
(二各职类薪酬结构的确定
依据权变理论和马斯洛的需求层次理论, 针对三个职位
系,对C 公司的薪酬采取分类管理的办法,即不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式,使C 公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性,有效避免公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间,工作性质和业务性质本来纵向不可比,却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此,将C 公司的薪酬体系设计为岗位绩效工资制和提成工资制两种。
1.非营销类人员的薪酬结构C 公司属于传统的制造型
企业,公司的管理职位系、工程技术职位系以及作业职位系的员工较适用于岗位绩效工资制。其构成主要包括以下四部分: ①基本工资。根据员工从事 的工种确定的固定月工资,只要员工每月达到规定的出勤天数, 就可以拿到基本工资。用以保障员工的最低生活水平需要,参照当地最低工资标准的相关规定确定,约占工资总额的20%。
②岗位工资。公司首先将各
生产作业岗位按技术含量、不安全性、工作强度和不良工作环境四因素,制定A、B、C、D、E 五个等级, 分别对应10、7、5、3、1分
值,表示优到差,得出分值越大,工资标准越高,然后参照同行业工资标准和公司原工资标准制定每个岗位工资标准,占工资总额的40%左右(如表2。
岗位工资实行一岗多薪,即同一岗位有多个档次的工资标准,每个档次之间拉开差距,使员工有升级加薪的空间。低薪等的上限要比高薪等的下限高,这样,职位低的员工如果能力强、业绩好也可能拿到比他的上级主管还要高的工资。还要注意的
是层级越高,薪等的宽带幅度越大。因为层级越高,员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大。
③工龄工资。随着员工工龄 的增加而增加,是公司对员工工作经验、劳动贡献等积累所给予的补偿,对老员工的一种奖励,促使员工安心在公司工作。为了避免对初进公司各方面素质较好的员工造成消极影响,使他们误认为想增加工资只有靠熬时间,工龄工资只占工资总额的3%。
④绩效工资。作为动态工
资,与个人的绩效和公司效益挂钩,占工资总额的40%左右。考虑到不同管理岗位和作业员岗位差异的悬殊性,为使绩效工资起到应有的激励作用,针对不同岗位的员工设计两条不同的绩效工资计算公式。
第一,C 公司产品规格少,型号少,属于大批量生产,因此 企业论坛 企业论坛
针对作业系中的作业员,其绩效 工资是在岗位工资以外,员工超 额完成规定的生产任务就能得
到更多的工资。确定和计算方法 如下: 作业员的绩效工资=总工资× 40%×(1+实际产量-标准产量定额 标准产量定额 标准产量定额=(正常作业时间-准备结束时间 单件产品时间 ×(1+休息时间百分数 休息时间百分数=(作业班休息时间 基本作业时间 +辅助作业时间×100% C公司领先地位不保的主要
原因是生产效率低下,导致产品成本增大。因此,针对作业员设计的绩效工资可以将作业员的经济效益与生产任务紧紧连在一起,员工的绩效工资来自于生产产量,实际产量越高,绩效工资就越多。由于绩效工资的核算高度透明,员工当天就可以算出本人的工资情况,较好地调动了员工的积极性,提高生产效率。
第二,除作业系中的员工,其余人员绩效工资的计算都以个人绩效考核结果为依据,并结合公司的整体经营业绩,具体计算方法如下:
绩效工资=岗位工资×绩效系数×效益系数 绩效系数=绩效考核得分/绩效考核总分
其中,绩效系数是员工履行岗位职责好坏的标志,与绩效考核结果直接挂钩。效益系数根据公司的效益确定,考虑到不同职位的员工对企业经济效益的影响不同,所以其效益系数浮动范围不一。例如,操作层的员工对
企业经济效益的直接影响有限, 其效益系数控制在80%— 110%,而决策层的管理人员与公 司的经营业绩有着密切联系,所 以其效益系数在50%—150%。2.营销类人员的薪酬结构 提成工资制适用对象为公 司的业务员,由基本工资和提成 工资两部分组成。
①基本工资。用以确保C公 司业务员的基本生活费用,从而 使他们感到工作可靠,并对公司 有信任感。考虑到C公司原薪酬 制度业务员的工资100%以固定
工资的形式发放,不宜将基本工 资定得过低,以免员工接受不 了,适得其反,这里设定为工资 总额的50%,保证提成工资的激 励效果。
②提成工资,计算方法如 下: 业务员的提成工资=目标提 成额×提成实现率 =(员工标准工资×系数× 销售额目标达成率×销售价格实 现率
销售额目标达成率=实际 销售额÷目标销售额×100% 销售价格实现率=!(实际销售价格×销量!(目标销售价格×销量 ×100% 其中,目标提成额由员工标
准工资乘以不同系数来确定,标 准工资可以参考业务员的市场 工资来制定,基本工资和提成工 资各占工资总额的50%,因此系 数为50%。提成实现率从销售额 目标达成率和销售价格实现率 两个维度来考虑,这可避免单纯 以销售数量为唯一考核指标的 弊端。
通过制定提成工资,使现有 的业务员经过努力可以拿到比 现在更高的工资,提高他们工作 的积极性,以此扩大市场占有 率。
三、企业薪酬设计过程 中应注意的问题(一重新确定公司文化和 经营战略
由于薪酬结构调整涉及到企
业文化以及经营战略。因此,企 业在决定实施薪酬变革时,必须 首先审查自己的文化、价值观以 及经营战略,看它们与薪酬改革 的理念是否一致。薪酬改革要求 企业必须形成一种绩效文化、团 队文化、沟通文化和参与文化。(二千方百计吸引广大员 工参与薪酬体系改革 薪酬改革要得到员工的普 遍支持,就必须及时全面地与员 工沟通,让员工都能清晰地理解 新的薪酬结构设计的用意,让员 工看到自己的未来发展方向,鼓 励员工工作行为和结果与企业 的目标保持一致。一些企业在实 践中成立的“薪酬改革项目小 组”的目的就是尽可能地使那些 在薪酬改革过程中起关键作用 的人员参与进来。除了员工参与之外,进行薪 酬结构设计时,还需要做好与部 门经理、主管级员工的沟通。由 于这部分员工既是公司管理层 的组成部分,也是受影响的核心 员工。因此,只有让他们全面充 分地了解这个系统,才能使其清(下转第92页
晰地与部门员工进行沟通。
(三注意提高非人力资源经理人员的人力资源管理能力薪酬结构调整后,非人力资源经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源经理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出对员工行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。如果没有一支成熟的管理队伍,在实际薪酬设计过程中必然困难重重。
(四制定配套的员工培训和开发计划 企业进行薪酬设计的目的是 鼓励员工努力提高自身能力,掌 握更多技能,以增强企业的竞争 力和适应外部环境的灵活性,鼓
励员工创新。为此,企业在进行 薪酬改革的同时,必须就各职位 或各职级需要具备的能力制定 完善的培训开发计划,并积极推 行。只有这样,才能使员工不断 获取新的技能,在报酬方面得到 应有的增长,也只有这样,企业 才能从薪酬改革中获利,获得一 支真正有竞争力的员工队伍。参考文献: 1.董春艳:《战略性薪酬设计的实 践应用》,载《中国人力资源开发》, 2005年第11期。
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(作者单位:东莞理工学院■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 工的离职倾向。性别、年龄、教育程度、职位、工作年限对离职意向无显著影响。婚姻状况、月工资收入对离职意向有显著影响。收入越高者与收入越低者的离职意向都较低。
(二企业福利能增强组织保持力,有助于留住知识型员工首先,企业福利与员工对企业的满意度呈显著正相关联系,企业福利好,员工对企业评价高。
其次,员工满意度与离职倾向呈显著负相关,说明员工满意度高,离职倾向低,即组织保持力高。
最后,福利满意度、月工资收入、婚否状况和工作年限是影响组织保持力的最重要的因素。福利制度的设计比工资方式可以产生更好的员工分类效果。
(三不同类型的福利对组织保持力的影响不同
首先,不同性质企业在货币福利与非货币福利方面存在差 异,这也是不同性质企业组织保 持力不同的重要原因之一。国有 企业的福利满意度水平远远高
于美资及其他类型企业,但在员 工保持力方面却不及美资。究其 因,国企在非货币福利方面与美 资企业略有差距。初步显示非货 币福利对组织保持力的影响强 于货币福利。企业规模对组织保 持力的影响不明显。其次,进一步的研究显示, 货币福利、非货币福利对离职意 向、留职意向员工的影响不同。福利对有离职意向的员工有较 大的影响力,非货币性福利对员 工的离职意向有更大的影响力。留职意向员工和离职意向员工 的侧重点不同,能够增加员工留 职意向的福利项目不一定能降 低员工离职意向。最后,进一步验证货币福利 与非货币福利对不同意向员工 的影响不同。非货币福利对组织 员工保持力比货币福利有更大 的贡献,企业应该在非货币福利 方面增加投入以优化完善企业 的软环境。但是,需要区分留职 意向员工与离职意向员工对福 利方面的不同需求,以便组织合 理安排各项福利。参考文献: 1.德鲁克:《21世纪管理的挑战》, 生活读书新知三联书店,2000年版。2.伍晓奕、汪纯孝:《西方企业员 工福利满意度研究述评》,载《外国经 济与管理》,2005第5期。3.[美]爱德华、拉齐尔著,刘昕译: 《人事管理经济学》,北京大学出版社, 2000年版。
4.张建琦、汪凡:《民营企业职业 经理人流失原因的实证研究》,载《管
理世界》,2003年第9期。(作者单位:中山大学
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