煤矿班组建设经验介绍（精选8篇）

煤矿班组建设经验介绍 第1篇

加强现场管理 统一规范标准 全力推进“五型五化”班组建设

建设煤矿

建设煤矿把班组建设作为夯实“三基”建设的着力点，以打造善战型队伍为方向，强力推行“三零五力”铁军班组创建，不断提高班组安全生产管理水平，为企业持续健康发展提供坚强保证。

一、加强班段长管理，发挥“兵头将尾”作用，是班组建设的关键

班段长是生产第一线的组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，一定要选拔道德素质好、岗位技能好、管理水平好、执行能力好、任务完成好的人担任班段长。

1、严格班段长准入制度。严把“五关”，即：资格审查关、考核聘用关、管理调动关、学习培训关、奖惩考核关。班段长任用执行“一推、两考”、民意测评、领导审定、组织任免选拔聘任程序。由组干科建立考核写实档案，不准随意私自调动。纳入矿干部培训规划，政治理论学习由组干科负责，业务培训由职教科负责，不断提高采掘班长的政治素质和业务水平。2010年11月，我们举办了两期白国周、佘洪海班组管理学习班，175名班段长以上干部参加学习，极大的提高了他们的管理能力。

2、建立班段长激励机制。坚持“三给”，即：政治上给希望、经济上给实惠、精神上给鼓舞。对各项工作表现突出的优秀采掘班段长，纳入选拔井区中层管理干部的人才库，在入党、提拔及年终评模上给予优先考虑。实行班段长安全风险抵押金、质量达标奖，安全生产奖三项考核制度，按考核结果每月、季分别发放奖励；矿每季开展一次优秀采掘班段长评选，每年一次采掘之星命名，分别召开表彰大会给予政治奖励和物质奖励。一年来，已先后有7名有一定文化水平、业务能力强、群众基础好的段队长被聘用到副区长的岗位上来，扩展了班段长个人成长空间，也促进了全矿各项工作的快速发展。

3、赋予班段长七项权力。为增强采掘班段长的现场执行力，在实施相应激励与约束机制的同时，赋予他们相应的权力，参加区队干部生产、安全、经营等分析会和例会，并有发言权；对当班范围内任何场所有安全检查权；对井下现场生产有指挥权；对现场发现的问题有处置权；对不安全隐患有停止作业权；对不服从现场指挥者有处理权；对已毁坏的设备、仪器有停止使用权。通过赋予一定的权力，发挥其应有作用，使其做到在其位、谋其政、有其责、获其利。

二、强化现场管理，规范班组工作流程，是班组建设的基础

班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作实现有序管理的状态。

1、我们本着规范、统一、美观、实用，循环利用、减少二次投入的原则，制定下发了采掘系统、综合防尘质量标准化“十个统一”。采煤场子推行先进的采煤工艺，坚持做到尺线施工，挂牌管理，实现“三直一净两畅通”，严格采后备、上下两巷管理，使采后巷道维护在设计服务年限内始终达到在用巷道标准。掘进场子普及“三小”爆破和深孔爆破技术，坚持定位打眼，光爆施工，达到“一巷五点七条线”，实现采掘工程优良品率达到100%。

2、加强标准学习。组织副总以上领导和主要业务骨干编写各工种作业流程，印刷成册，组织班组职工学习。通过采用“学、考、查、帮、推、转”六字培训法，提高职工业务素质和操作技能，做到“掌握标准、规范标准、执行标准、出精品工程、杜绝返工现象”，培养了职工“上标准岗、干标准活”的习惯养成。

3、坚持“三个到位”，即：现场管理到位、技术指导到位、安全监管到位。要抓住现场管理这个关键，认真执行领导干部下井带班和井下交接班制度，确保作业现场24小时都有领导干部指挥生产；充分发挥班段长和安检员、瓦检员的现场把关人作用，作业现场没有班段长以上领导指挥不准生产，推进“三零”目标管理和“问题交待制、跟踪整改制、复查问责制”的隐患闭合整改“三制”原则落实。

4、落实“三项机制”，一是落实小班评估机制。突出小班“三零”目标管理，严格对当班的安全、生产、质量情况进行评估，评估结果直接体现在工资分配上，使每名员工真正体会到不仅要有工作量，而且要有高质量，保质保量才能实现效益最大化。二是落实全员安全联保机制。逐级落实安全包保责任，做到自保互保、互相监督，把安全生产责任落实到每个工种和人员。三是落实检查评比机制。坚持每旬一次的质量达标验收、评比制度，以三旬验收平均分评定等级，奖优罚劣，严格兑现。通过交流好经验、好作法，让采区段队之间相互学习、取长补短，相互促进、相互提高，全矿呈现出比学赶帮、争创一流的喜人局面，保证了全矿各项工作的健康发展。

5、坚持“生产五抓”，即：抓超前准备，抓环节协调，抓正规循环，抓现场管理，抓工时利用。班组通过“五抓”，把采掘生产组织到了最佳状态，原煤产量连创新高，单进水平不断提升，实现了科学、健康、有序发展，使生产能力得到充分发挥。2010年10月份生产原煤33399吨，创出近年来月产原煤最高水平，11月份六采六井施工69#全岩回风巷，月进尺达160米，再次刷新建矿以来最好记录。在科学论证的基础上，在68#、67上、67#、63#四个煤层中采用走向长壁后退开采工艺，提高了资源回收率和安全系数，在六采六井67下右七片试验成功的锚索加煤矸渣混凝土墙联合采后护巷工艺，经济效益也已经显现。

三、加强班组文化建设，以人为本，是班组建设的核心

班组文化建设是企业文化管理的重要内容，对于培养班组成员团队精神、优良品德，有着至关重要的作用。我们以创建“学习型、安全型、高效型、技能型、和谐型”、“行为规范化、管理精细化、培训制度化、教育亲情化、管理民主化” 五型五化班组为载体，强力推进班组文化建设，1、健全管理制度。根据班组文化建设需要，我们重点制定了7项管理制度，即班段长管理制度，职工安全教育培训制度，困难职工帮扶制度，企务公开管理制度，温馨小家管理制度，现场交接班及质量管理制度，隐患排查闭合整改制度，形成了班组建设制度管理体系。

2、努力创建氛围。以“知行合一、精准高效”为核心理念，以“保证安全，发展生产，造福员工”为核心价值观，形成了具有建设煤矿特色的企业文化。组织撰写《选择正确道路 享受幸福人生》看国有煤矿十大优势的宣讲提纲，印发1000多份，在各采区进行巡回宣讲120多次，制做宣传牌板27块，为稳定职工队伍起到了积极的作用。此项工作也得到了公司主要领导的表扬，已在全公司推广。每季组织召开一次班长座谈会，每半年召开一次班组家属座谈会，每年一次“安全后防兵”十佳好矿嫂竞赛活动。

3、加强温馨小家建设。在温馨小家建设上，我们注重实效，使班组文化活动丰富多彩、方兴未艾。为使职工在下井前，升井后闲余时间自娱自乐，享受家的感觉。矿行政拿出10万余元为各单位购买了篮球架、乒乓球台、电视机、书柜、各类书籍、象棋、扑克、跳棋等文体活动设施。每年春节开工，工会都组织文艺小分队，到一线为职工慰问演出，今年春节共演出9场次。2010年，我矿被评为全国煤矿体育先进单位。现在每名职工过生日，职工所在工会都送去祝福和礼物，使员工享受亲情温暖。2011年我们计划见一个面包厂，面包厂建成后，将为每名过生日的职工送一份生日蛋糕。

在2010年公司矿工节上，我矿有111107掘进队、111902掘进队、411661采煤队等6个队组被评为功勋班组，熊昌忠、那业强、毛井富等6人获得首席矿工荣誉称号。公司及我矿双先会上，有16个队组、57名个人受到表彰。

多年的安全生产实践，使我们越来越深刻地体会到，班组作为企业管理的最基层，只有班组管理扎实了、班组建设抓好了，才能保证企业安全生产基础的持续稳固，才能真正实现煤炭企业的安全发展、科学发展、和谐发展。

煤矿班组建设经验介绍 第2篇

陕西省蒲白矿务局工会

蒲白矿务局始建于1959年1月1日，下属12个生产单位，其中5对原煤生产矿井，2对基建矿井，现有员工10747人，班组366个，班组长524名。地质条件储存复杂，顶板破碎，属于复合型顶板。

一直以来，班组建设就是蒲白矿务局一项常抓不懈的基础工作。面对企业发展的新形势、新要求，蒲白矿区工会在党委、行政的支持下，结合本企业管理体制改革实际，在推进现代班组建设方面进行了积极探索和实践，形成了具有蒲白特色的班组自主管理体系，即“131”自主管理运行机制、“65333”自主管理运行体系和班组自主管理考核评估体系，以自主管理的方式实现区队自治、班组自主、员工自律，提升了班组标准化水平。2001年以来，矿务局已五次获得全国、全省“安康杯”竞赛优胜企业称号。2008年，矿务局各项经济技术指标大幅度攀升，原煤生产百万吨死亡率0.17，西固煤业已经连续安全生产7年。

一、加强班组组织建设，保障班组自主管理体系正常运行

针对职工仅注重产能完成、轻视过程行为和被动工作等实际问题，首先从加强班组组织、队伍和制度建设入手，有效推进班组自主管理体系，夯实班组安全生产基础。

一是加强组织领导。为了使人、物、财、信息、时间等各个方面得到很好的落实，蒲白矿务局专门成立了以工会牵头、其他部门配合的班组自主管理领导小组，明确责任，统筹安排、协调指导全局12个生产单位的班组安全建设工作。据统计，从2008年9月到2009年9月，蒲白矿务局、矿区工会下发8个文件，召开6次专题研讨会，3次现场会，举办班组建设自主管理培训班16期，监督、考核、指导帮扶基层单位960人次，党政给予120余万元的班组自主管理奖励资金。矿务局每季度还召开一次班组自主管理建设办公会议，专题研究解决在班组自主管理建设中遇到的问题。各基层单位也高度重视，南桥煤业每月都由董事长亲自主持召开一次班组自主管理专题会议，分工负责，层层落实，做到有目标、有布置、有检查、有考核、有评比、有表彰。全局上下形成了“党委领导、行政支持、工会主抓、部门配合、总体安排、系统推进”的工作格局。

二是健全规章制度。2008年，我局提出并实施以煤为主、两翼发展、新老矿区和谐发展的节能环保型千万吨企业发展战略目标，班组建设亟待规范提升。矿区工会结合班组建设中的现实问题，制定相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动，制定并实施了《班组自主管理实施意见》、《班组自主管理考核评估办法》、《班组自主管理工作运行标准和班组自主管理成效统计评估表》和《关于建设自主管理式“五型”班组的实施意见》，将建设目标分解到班组，细化到员工，做到计划、组织、帮扶、沟通、费用、考核、档案、制度“八落实”，使班组自主管理体系逐步实现规范化、制度化。

三是建立激励机制。我们坚持班组长责权利相统一，提高班组长待遇，把带班津贴提高到了每工5元，并对班组长实行矿级认可制度，充分调动班组长现场管理的自觉性和积极性。为了使员工明晰自己的收益构成，能够“自愿”和“有能力”的进行全面精细动态达标，我们将每个工作程序的质量、成本、工效等与利益挂钩，体现质量工效价值。如：白水煤矿的某打眼工，在实行“131”班组自主管理机制后，能够按照规章标准，认真完成每一道工作程序，现收入比原来平均每月多100多元；朱家河煤矿综采一队一个班组，每月被评为矿、局优秀班组，班组长每月多收入近千元，班组成员每月平均多收入400元左右。

二、狠抓现场落实，保证班组自主管理体系的有效实施

矿区工会坚持“提倡什么，就考核什么”、“想推动什么，就评估什么”的工作思路，事先为班组建设设计一个执行的流程，制定了班组自主管理考核评估体系，并在每季度对全局各单位和班组进行一次指导评估、反馈和奖励，收到了良好的效果。今年以来，共奖励先进单位5个，先进区队24个，先进班组27个。

一是实行流程闭锁，强化责任落实。从增强员工的责任心入手，提出了“三违谁管都没错、隐患谁查都正确”的理念，严格执行““煤矿职工十项权利”。基层单位抓好区队组织建设，区队管理好班组，班组管理好成员，对班组成员的安全生产、动态达标等情况负直接管理责任，形成了班组成员保班组，班组保区队，区队保矿区的管理格局。本着“高效运行、及时反馈、实事求是”的原则，我们严格执行《安全隐患信息闭环管理制度》，严把检查、填卡、筛选、通知、整改和反馈、复查确认等流程闭锁的各个环节。具体做法为：每名班组长在上井后必须填写《安全隐患检查表》，把发现的不安全隐患如实向信息站汇报，信息站对班组长反馈的不安全隐患或信息进行梳理、分类，并下发通知单向单位反馈，做到限期整改，并指派专人进行复查核实，对未按照要求整改或整改不彻底的隐患，重新下达隐患整改通知单，纳入新的流程，形成隐患登记、梳理、反馈、处理、复查的流程闭锁。

为了发挥班组自主管理体系在安全生产中规范操作、动态达标的作用，矿区工会成立了地面、井下两个动态检查小组，分别对井下采煤、掘进、通防、机电、运输、地面等作业场所，进行不定期、不定地点、不定路线的巡回动态检查，规范职工标准化作业行为。组织基层工会主席和工会干部，开展班组自主管理互查互检活动，重点对现场工人自主自发地动态质量标准化的达标情况、职工工作精细程度和职工“十项权利”的落实情况，进行精心细致的监督检查。据统计。2009年以来，共查出隐患问题670条，督促整改658条，“三违”现象也有明显下降，各基层单位的安全质量标准化得分均在90分以上。

三是加强全员培训，强化素质提升。班组自主管理体系的规范推进，需要一批高素质、高文化的班组队伍来实施。我们在全员培训方面，做到“三个结合”和“四个不同”。即：坚持全员一般培训和重点培训相结合，以重点培训为主；坚持区队培训与脱产培训相结合，以脱产培训为主；坚持安全业务培训与新技术培训相结合，以安全业务培训为主。做到不同时期有不同重点，不同工种有不同内容，不同对象有不同方法，不同层次有不同要求。今年以来，全局共举办培训班66期，培训班组长、员工共6618人次。在全国第三届煤矿职工技术比武中，我局选手均获得了优秀奖。今年年初，矿区工会还在全局班组长中开展了以“违章指挥与事故”为主要内容的征文活动，共获得征文243篇。各级工会还成立技术协会，不断拓展安全培训工作，开展练功比武、现场操作和技术演练等安全培训教育活动，通过实物演示来激发和培养员工们的学习兴趣。各单位还以“三个一”（一日一题、一周一案例、一月一考核）为主线，坚持经常性的安全教育，收到了较好的效果，有力配合了班组自主管理体系的推进工作。

三、以班组安全竞赛为载体，搭建班组自主管理体系发展平台

班组自主管理体系是通过各种载体和有效形式，充分调动人的积极性，满足人的物质和精神需求，解决员工“愿意干”的动机问题。我们以深入开展“安康杯”竞赛活动为抓手，结合安全生产实际，广泛开展了多样形式的班组安全竞赛活动，不断丰富活动内容、拓展活动领域，激发员工安全生产的积极性和创造性。

一是将班组自主管理体系与班组文化建设相结合。班组文化建设是创建和谐工作环境，提高班组亲和力、凝聚力和战斗力的重要途径，与自主管理体系相得益彰。2009年，为了营造班组自主管理体系推进的良好氛围，我们相继出台了班组长管理手册、班组管理台帐，里面包含了班组愿景、班组名称、班组班徽、班组成员档案、个人愿景、奋斗目标、心语智语、民主管理等内容，大量吸收了优秀传统文化并赋予时代气息的班组文化，引导员工找准自己的位置，发挥好角色作用。在班组中开展了“月写千字，季读一书，年攻一门”的读书学习活动，矿区工会还编印了《自主管理式“五型”班组建设体系》和《消除违章指挥工作手册》2000多册，分别发放到全局的每一个班组。

二是将班组自主管理体系与群众性经济技术创新工作相结合。以往的各类技术比武活动，很多职工都由于自己的能力不强而不主动参加，班组自主管理体系充分调动了员工愿意去学习技能主动学懂技能并应有到工作中，消除了“60分万岁”的应付现象。广大员工都积极参与各类技能比武、岗位练兵、技术创新、发明创造、合理化建议等活动，发挥团队精神，凝聚职工力量，发掘职工智慧，为稳定安全生产局面出谋划策、贡献力量。2008年，全局职工共提合理化建议4838条，被采纳4071条；小改小革458项，创造经济价值300多万元。我局朱家河煤矿已连续三年被陕煤化工集团评为“标准化示范”矿井的荣誉称号。

浅谈如何加强煤矿班组建设 第3篇

1 加强煤矿班组建设的意义

1.1 加强班组建设是创建本质安全型矿井的需要

班组是矿井安全生产的最基层组织, 各项规章制度的贯彻落实, 各项先进适用安全技术的推广最终都要落实到班组、体现在现场、应用于基层。

1.2 加强班组建设是提高基层战斗力的需要

班组是矿井三个文明建设的落脚点和着力点, 是矿井管理的根本和基础。加强班组建设, 提高班组长的工作能力和综合素质, 增强基层班组的执行力、战斗力和创造力, 充分发挥基层班组的基础保障作用、实现煤矿又好又快发展至关重要, 是矿井实现安全发展、科学发展的重要基础。

1.3 加强班组建设是提升风险预控管理水平的需要

安全工作重点在预防, 关键在落实, 必须坚持风险预控的理念、增强危险源辨识能力, 严格落实班组和班组长岗位安全生产责任制, 充分发挥班组安全生产第一道防线的作用, 及时消除现场动态隐患, 减少和杜绝“三违”行为, 有效防范各类事故, 不断延长矿井的安全生产周期, 实现矿井长治久安。

2 加强班组建设的指导思想和工作目标

坚持以科学发展观为指导, 牢固树立“安全发展”理念, 认真贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针, 把班组建设作为加强安全生产基层和基础建设的重要内容, 倡导先进的班组管理文化, 健全完善班组安全生产责任制和各项管理制度, 建立激励约束机制, 加强班组教育培训和规范化管理, 突出班组的安全生产主体责任, 深入开展安全质量标准化建设, 加强现场安全管理和隐患排查治理, 不断提高矿井安全管理水平。

通过持续、有效地加强班组建设, 切实提高班组长防范事故、保证安全的五种能力, 高质量地建成一批团队建设好、责任落实好、学习技术好、安全质量好、任务完成好的“五好班组”, 把班组建设成为安全、文明、优质、高效、节能的生产单元, 保障矿井安全、稳定、和谐发展, 争创全省先进班组。

3 加强班组建设的措施

3.1 文化引领, 注重培训, 丰富班组建设内涵

企业文化建设离不开班组文化建设, 班组文化是矿井文化的重要组成部分, 坚持以人为本, 培育和弘扬班组团队精神, 做到工作相互支持、密切配合, 工序衔接协调无误。积极开展切合实际、形式多样, 体现班组特色的安全文化活动, 强化安全生产法制意识, 培养安全生产价值观, 培植先进的安全生产精细化管理理念, 增强安全生产内在动力, 将班组文化全方位辐射于安全生产和精细管理的全过程[2]。

重视和发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用, 强化安全风险意识、责任意识教育, 加强班组安全知识、岗位技能培训, 严格新招录员工的岗前培训, 确保培训率、持证率和必知必会率达到100%。要加大班组教育培训投入, 建立班组学习室, 配备所需的书籍和资料, 改善班组学习培训条件。在加强安全业务知识和技能培训的同时, 注重企业管理、政治思想、职业道德、民主管理、文化建设等方面的培训, 区分人员层次, 合理设臵培训课程, 及时动态地更新培训教材, 灵活选择培训形式, 切实提高职工队伍的专业能力和综合素质。

3.2 公开竞聘, 精心选拨, 重视班组长队伍建设

班组长能力的大小直接关系到班组的向心力、凝聚力和战斗力的大小, 所以要重视班组长的选拨, 做到明确班组长任用标准条件, 规范班组长选拔程序, 实行班组长定期聘用制, 采取公开招聘、行政任命或民主选举等方式, 真正将责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓敢管、职工信赖的生产骨干选拔到班组长岗位上来;同时健全班组长培养激励机制。拓宽用人渠道, 积极从优秀班组长中选拔人才, 把班组长纳入煤矿管理人才培养计划, 有条件的送到高等院校培养。鼓励大学毕业生到基层班组锻炼, 建立大学生带班、跟班制度, 逐渐让更多的大学生担任班组长, 不断提高班组长的文化水平。

3.3 民主管理, 不断创新, 激发班组建设活力

创新思想政治工作方法, 增强思想政治工作的针对性、实效性、吸引力和感染力。尊重职工, 关心职工, 维护职工的合法权益, 切实帮助职工解决工作、学习以及家庭生活中遇到的问题和困难。增强民主意识, 建立班组民主管理小组和民主管理制度, 认真执行班务公开制度, 切实做到各类工资奖金分配和安全奖罚公正、公平、公开。通过座谈会、民主生活会、个别谈心等形式, 广泛发动职工建言献策, 征集合理化建议, 充分保障职工的选举权、知情权、参与权和监督权。

以提高职工队伍技术能力、创新能力为重点, 弘扬创新精神, 提高技术素质, 增强创新意识, 投身创新实践, 鼓励职工围绕安全生产、节支降耗、环保节能广泛开展小建议、小发明、小革新、小改造等创新创效活动, 从岗位做起, 从点滴做起, 努力营造学技术、钻业务、争先进、保安全的浓厚氛围。

3.4 规范制度, 严格落实, 加强班组现场安全管理

建立健全班组安全生产管理规章制度并严格落实, 把开好班前会作为现场流程管理的第一道程序;认真填写交接班日志, 把相关安全生产原始记录一一交接清楚, 防止问题不明、措施不当而危及安全生产;强化对班组长班前、班中、班后工作责任履行情况的监督考核, 建立班组长工作写实台帐, 认真填写本班工作安排及安全措施落实情况、班中安全隐患的动态排查处理情况、班后安全工作任务的考核和交班情况, 为事后问责提供依据;同时建立完善班组安全生产目标考核激励机制等等。明确班组是作业现场安全生产责任的主体, 班组长是作业现场安全生产第一责任者。强化班组群监员安全意识和责任意识, 坚持把查找隐患、制止“三违”和协助班组长抓好现场安全管理作为群监员工作的重心;积极开展安全质量标准化工作, 推行作业现场精细化管理, 每班对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估, 保持动态达标, 对作业环境、安全设施及生产系统进行定时、定点、定路线、定人员巡回检查, 及时排查治理现场动态隐患, 隐患没有排除不得组织生产。对限期治理的事故隐患, 要严格落实现场防范措施和责任人[3]。

4 结束语

班组是矿井的基层, 是矿井安全管理的基础, 只有扎扎实实做好班组建设工作, 提升班组的自主管理水平, 把班组建设成为安全、文明、优质、高效、节能的生产单元, 保障矿井安全、稳定、和谐发展!

参考文献

[1]于小川, 李锦.夯实煤矿安全之基:煤矿班组建设座谈会暨“万名班组长安全培训工程”启动会议在北京召开[J].当代矿工, 2009 (05) .

[2]冀辉.浅谈班组建设在煤矿企业安全生产中的作用[J].科技信息, 2010 (03) .

煤矿企业班组管理经验探讨 第4篇

关键词：班组；安全管理

一、班组建设的重要性

煤炭企业的班组是企业最鲜活的组织细胞，是企业的基础，只有班组成员在现场真正树立了“安全第一”的思想，才会采取措施及时处理事故隐患，消除不安全因素，这样才能使安全和生产得到保障。事实证明，不仅产量、质量通过班组获得，安全工作更需要班组去落实。然而，就安全管理现状而言，班组安全管理仍存在着诸如“职工安全教育薄弱、作业行为欠规范、安全激励监督不力”等许多问题。我们只有找准这些问题的实质所在，才能有针对性地进行改进，实施“对症下药”，从根本上提高班组安全管理水平，夯实安全基础建设，促进安全生产的顺利进行。

二、加强班组安全管理的策略

（一）全面提高班组成员安全素质。针对煤矿企业班组职工安全素质普遍偏低的实际状况，我们除采取举办培训班的形式对他们进行定期的安全知识培训外，还通过建立月考核制度，将考核成绩与个人的工资挂钩，使用经济杠杆调动班组职工日常学习安全知识的积极性和自觉性，提高了职工的自主保安和相互保安能力。

（二）建立健全班组安全管理标准。煤矿中所发生的事故有90%发生在班组中，有80%的事故是由“三违”现象引起的。由于班组作业场所有限，流动性大，现场条件经常变化，而依据《操作规程》、《煤矿安全规程》结合岗位实际，我们制定各工种岗位工作标准和《职工行为规范细则》，推进精细化管理，把各项安全要求优化为“管理标准、技术标准、工作标准”，把职工的行为限制在动作标准执行中，减少盲动行为，从根本上控制违章作业，特别是习惯性违章作业，保证班组人员上标准岗、干标准活、交标准班，从而制约了饶性心理、冒险蛮干的不良现象，做到岗位作业规范化、程序化，实现岗位无隐患，个人无违章，班组无事故，保证了安全生产。

（三）实行班组安全目标管理。班组安全目标管理是提高班组安全管理水平的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，企业的安全基础才能夯实，安全目标的制定要切合实际，必须注重安全目标的制定、分解、实施、考核、保证等5个环节。安全目标的制定要切合实际，要在煤矿总体目标的指导下，形成个人向班组、班组向区队、区队向矿负责的层次管理；安全目标的分解要着重于展开、逐个落实，使区队对班组的各项安全管理工作都能够简便化、统一化、正规化地展开，对具体目标要做到数据化；目标确定、分解后，就必须着重加强相互之间的责任感，激发班组全员潜在的积极性、创造性、主动性，努力实现班组安全管理方法科学化、内容规范化、基础工作制度化；班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，要避免考核时重“硬”轻“软”的倾向，更不能以“硬”指标掩盖或取代“软”指标；班组必须有确定的安全保证体系，即组织网络保证、物质措施保证等。班组安全目标管理是整个班组安全建设中的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，企业的安全基础才能夯实。

（四）实行班组安全网络管理。①领导带队。成立了以矿长、书记为组长，各系统矿领导为成员的班组安全网络建设领导小组，负责研究制定大平煤矿班组安全网络建设的方针政策。②部门联动。成立以组织宣传部为牵头部门，安全、生产、劳动、综合办公室、政工各部门协同配合的考核办公室，具体负责班组安全网络建设的考核管理，推动班组安全网络建设扎实开展

（五）公正、公平进行班组考核。大平煤矿成立考核综合办公室，考核办公室将落实各项安全管理标准和制度作为安全考核的依据，考核办公室抽调安全、生产、政工等部门负责人组成考核小组，由矿领导带队，每月到区队进行抽查考核，并通过考核指导区队班组安全建设。

（六）加强班组现场安全管理。现场管理是体现班组安全管理水平的重要方面，搞好现场管理，必须把影响安全生产的主要因素（即人、机、环、管）有机地结合起来，为此，要做到：（1）高标准、严要求。各班组根据实际情况，制订出现场安全管理的标准和要求，现场安全管理不但要求制度全，而且要求标准高。（2）奖罚明、严考核。班组应制订现场安全考核标准，每月班组长在考核中严格按标准执行，坚持实事求是，做到一丝不苟，达到奖优罚劣。

班组建设经验介绍 第5篇

——北京长征高科技公司筒类设备组李玉龙

十九年的历程，在国内烟草机械行业，筒类设备组与市场化的长高公司同成长，承载着设计、研制及攻关等技术方面工作的重任，已成为推动长高公司技术发展，不断增强企业竞争力的核心班组。筒类设备组现有人员9人，其中主管设计师3人，硕士2人，党员1人。2008年、2009年，组长张玉玲和单作民，分别荣获院先进工作者称号。2010年，筒类设备组荣获院神箭金牌班组称号！下面主要从三个方面介绍班组建设的一些心得体会。

一、发展观和实践

我们按照“建班组就是建企业，抓班组就是抓管理”的理念，以推进班组的全面建设为发展观，工作之中稳定人心，遇到困难温暖人心，文化引领深入人心的具体作法，进行班组建设。在实践中，参加了院形势任务教育大赛，开展“促经营、抓生产、保指标，大干三季度”的劳动竞赛，积极推进成本工程进班组及合理化建议工作，坚持质量第一的理念，落实安全及6S管理工作，营造和谐、民主及学习的氛围，各项基础工作融入到重点进行的班组建小家，创建学习型班组的实践中。由此，显著地提高了学习力、执行力、创新力、凝聚力。

二、人才观和实践

我们秉承学历、学识；知识、经验；政治素养；专业知识；科学的逻辑思维，具有这五点要求的人才观，选拔人、培养人、使用人。培养快速学习的能力，终身学习的习惯。以建党89周年纪念活动，万源科技第一次党代会、院第六次党代会为契机进行宣传教育，培养政治素养。将班组培训工作推向更高平台，组织多次培训扩展到整个技术团队。对整个技术团队的成长和提高起到了积极的推动作用。总结、交流、学习，形成科学的逻辑思维。在班组中党员发挥先锋模范作用，树立为航天技术应用产业而奋斗的坚定信念，将立足岗位的价值观根植于心。为企业奠发展定了智力、人力资源保障。

三、事业观和实践

以院“市场化转型、二次创业”为号令，着力在创建长高公司美好家园目标上落地，以此为事业观。2010年，提升班组高效执行力的努力，使班组完成的设计工作任务是上的2倍以上。人才培养工作的付出，使新入职员工，驾轻就熟担当重任，并已独立承担项目的设计，深受好评；班组成员显著进步。技术创新的艰苦劳动，全面完成龙岩卷烟厂的亿元项目工程的技术攻关和设计工作。

煤矿班组建设经验介绍 第6篇

班组是企业最小的生产组织，也是企业最前沿的生产单位，是企业安全管理工作的落脚点和具体实践者，同时也是发生事故最多的薄弱环节。xxx矿从提升员工安全素质入手，不断借鉴先进的班组安全建设理念和管理方法，规范班组长队伍建设、强化班组安全文化建设和群监员队伍建设、加强班组民主管理、提高现场安全管理水平，使我矿的班组安全建设工作有了新的进展，我们的主要做法是：

一、规范班组长队伍建设，提升班组实力。

班组长是企业的“兵头将尾”，班组长素质的高低，直接关系到班组的凝聚力和战斗力。为了提升班组长整体素质，我矿结合实际情况，制定了《班组长管理办法》，规范了班组长选拔任用的人员范围，规范了班组、班组长的岗位设置，班组长、后备班组长的选拔任用条件及程序以及班组长的日常管理。通过规范化的调整和选拔，将原有47个班组岗位上的123名班组长调整为30个班组岗位和79个班组长，后备班组长21个，为充实后备班组长队伍，我们将责任心强、扎实肯干的员工与现任班组结对，进行重点培养，在满足条件后列入后备班组长队伍，为我矿日后能打造一只技术过硬的班组长队伍打下了坚实的基础。

我矿建立了班组长绩效评分制度，半年对班组长履职情

况进行综合考评，并建立xxx矿班组长业绩成果档案，对于能够胜任其工作或有特殊贡献的给予奖励，对于不能胜任其工作的及时给予免职，通过考评对26名不合格班组长进行解聘，通过民主推荐，井口审核上报，按程序新聘任3名班组长补充职务空缺。有效促进班组长队伍整体素质的提高。

为了充分调动和发挥班组长在抓管理、提素质当中的作用，更加有效的推动基层生产一线安全生产管理水平的提升，我矿在认真落实班组长培训工作的基础上，开展了班组长“学、评、聘”活动，通过班组长学习培训、班组长“技能兼职教师”评选和班组长“技能兼职教师”课件制作和讲课比赛等活动的开展，营造了班组长学技术、练内功的浓厚氛围。

二、充分发挥工会作用，推动班组安全建设工作深入开展。

我矿结合班组的特点，通过班组安全文化建设、群监员队伍建设和班组民主管理，不断提高员工安全素质和班组的凝聚力、战斗力，为我矿安全生产夯实了基础。

（一）加强班组安全文化建设，提高班组员工安全生产意识。

加强班组安全文化建设，首先得让职工了解什么是安全文化，它的内涵和作用是什么，所以我们组织开展了送课下基层活动，让矿上的管技人员为职工讲解安全文化，使广大

职工成为安全文化的传承者和开拓者，从而将他们的安全素质提高到更高的层次；其次，组织开展班组讲安全活动，让班组长上讲台，为职工讲解自己安全工作的经验、思想和体会，在讲的过程中，让班组长之间、班组长和班组员工之间进行交流，谈体会、谈感受，从而使班组长对自己知识和经验得以加深和巩固，也使职工的安全生产意识得以提高。同时，我们经常性地组织安全知识竞赛、技术比武、安全警句格言征集等活动，营造浓厚的安全氛围，促使员工积极学业务、练本领、掌握安全技能，使“我要安全”变成了员工的共识和自觉行为，有效提升了我矿的整体安全文化水平，从而自觉遵守安全规程，自我保护意识、三不伤害的意识进一步增强，遵章守纪蔚然成风。

（二）构建群众安全防范体系，把好现场安全管理第一关。

加强群监队伍建设，充分发挥群监员安全监督检查职能作用，积极构建群众安全防范体系，是推进企业安全生产工作的有效途径。我矿从三个方面入手，不断强化群众安全防范体系建设。

一是完善组织机构，成立了以工会主席为组长的群众安全监督领导小组，聘任群监员35名，在每次工作例会上，工会都要对群监工作进行细致的安排和指导；健全工作制度，按照公司工会对群监工作的具体要求，结合我矿工作实

际，制订下发了xxx矿《群监员管理办法》，明确群监员岗位职责和工作范围，建立群监员安全隐患上报制度，制定群监员奖惩措施，提高群监员工作积极性，制定群众性安全监督检查活动方案，并认真贯彻实施，一系列的制度建设，有效保证了群监网络作用的发挥。

二是强化责任教育。坚持群监员培训制度，每季度由管技人员为群监员上安全教育课，讲解安全生产的重要性、群监员的重要职责和开展群监工作的重要性以及我矿安全生产面临的形势和任务，使广大群监员看到自己肩负的责任和使命，增强了群监员做好安全工作的自觉性。

三是强化现场监督。每月组成由群监员为主体的安全隐患排查小组，到区队生产现场巡视检查，检查有安排、有要求、有重点。检查过程中随时检查，随时讲解，发现问题及时整改，对员工关心的安全管理及安全隐患的治理等有关情况进行跟踪监督，群监员现场发现问题，解决问题的能力不断提高。

（三）推动班组民主管理，调动职工工作积极性。为扩大职工群众的知情权、参与权、监督权，我矿从从建章立制入手，修订完善了《民主管理工作实施细则》、《党风廉政建设责任制实施细则》等一系列制度，并适时对制度进行梳理完善，明确了民主管理内容、形式、时间及责任部门和责任追究办法。建立班组民主管理制度，尊重职工的主

人翁地位，坚持和完善班务公开，班组重大事项和涉及职工切身利益的事项及时公开，有效推动了班组民主政治建设。设置举报电话和举报信箱，热情接待职工来访，对职工提出的建议和反映的问题，做到当时有记录，过后有反馈。增进班组常态化征集职工合理化建议，尽力把职工提出的合理化建议落到实处，若与现实情况有差距，落实不到的问题，向职工做出合理解释。每年定期或不定期举办民主生活会，为领导和职工搭建一个双方平等对话、交流沟通的平台。在工业广场设置了公开栏，开辟网上公开专栏，把党建工作、工资奖金分配方案、经费使用等确定为固定的公开项目。通过班组员工对管理过程的参与和监督，使员工和领导的关系更加融洽，也激发了员工干事创业的积极性和主动性，促进了我矿的和谐、安全发展。

三、创新班组安全管理方法，提高现场管理水平。我矿在总结班组安全管理经验的基础上，结合实际，创新实施“一二三四五六”班组安全管理法，使现场安全管理水平得到有效提升。

“一帮一”师徒结对子。聘请理论知识精、业务能力强的老工人为师现场指导，提高班组员工操作技能；“二落实”一是规程、措施在现场施工中落实，严格按照规程、措施、施工标准作业，班组长在班末对工程质量进行全面验收，发现问题，及时改正。二是隐患排查制度在现场落实，走动巡

查安全隐患，并及时填写隐患处理记录。“三确认”班前确认、开工前确认、班中确认。班前确认：对员工精神状态及思想状态进行严格确认，对点班的重点人员实行重点监控，杜绝问题人员入井；开工前确认：班组长要组织本班组各岗位操作员工对生产作业场所、安全生产设备及各系统进行巡回检查，及时排查治理现场事故隐患，隐患没有排除班组长不得组织生产；班中确认：班组长走起来，对每道工序都按照标准随时检查，严格确认每一个工序、每一个细节安全状态。“四勤”口勤是班前会做到常说、常讲、常示范，腿勤是班组长严格执行开工前巡视检查制度，手勤是善于发现问题，及时处理问题，眼勤是班组对现场的安全状况及员工思想动态、情绪变化做到心中有数。“五比五赛”，一比作用发挥、赛班组员工认可度，二比现场监督排查隐患效果、赛班组无违章、无伤工、无事故；三比建议质量数量，赛安全建议采纳率；四比安全自查作用发挥，赛创新群众安全工作开展；五比群监员查隐患，赛班组现场管理效果。“六到位”安全培训做到教材、讲师、场地、考勤、考试、考核六到位。

总之，班组安全建设是安全管理的一个重要组成部分。我矿虽然在加强班组安全建设方面进行了一些探索，做了一些工作，但与兄弟单位和上级领导的要求还有一定差距。我们要认真学习兄弟单位的经验，进一步探索班组安全建设的新思路，新方法，新途径，力争把班组安全建设提高到一个

煤矿班组建设经验介绍 第7篇

创建一流班组

提升团队实力

——xxx煤矿综采一工区xxx班

尊敬的各位领导、同志们: 大家好﹗

我叫xxx，是xxx煤矿综采一工区生产一班班长。我们班现有职工54名，青工占80%，其中正、副班长各1人，群监员1人，党员2人，团员1人，担负着全工区35%的原煤生产任务。近年来，我们本着“严、精、细、实”的工作态度，班组团结一致，严抓细管，在工作实践中探索出一套素质教育经常化、现场操作程序化、班组管理精细化、班组氛围亲情化的管理方法，使班组的实力不断提升，在安全、生产、效益等方面都取得了较好成绩，生产任务月月名列全区榜首，工程质量始终保持优良品，成为xxx煤矿的一个“精品示范班组”。由于成绩突出，多次荣获矿“先进班组”称号。我们的主要做法是：

一、抓学习，练技能，素质教育经常化

我们生产一班在学习教育方面，始终把提高班组职工素质作为班组管理的头等大事来抓。坚持班组基本功训练，强调一个“细”字。在抓职工素质提升中，先从自身抓起，坚持学习管理知识和专业技能，使自己成为学习型职工。我本人荣获矿第二、四批“首席技师”称号。每当有新职工入班，都让他们认识到“要做一名优秀班组成员，就要向老师傅那样，第一条就得在技术上过得硬”。每有一个新职工入班，我们就安排有丰富经验的老职工和他们结成“一帮一”对子，手把手教他们岗位操作技能和安全注意事项，为了浅显易懂，我们还把操作步骤分解、细化，并通过现场演练、画流程等方法使他们较快掌握学习的诀窍，尽快让新职工成长为一名岗位能手。为了能够准确排除设备故障，我们班的工友们经常跟着机电班学习检修技能，从现实出发，干啥学啥，缺啥补啥，井下需要井上学，井上学了井下用，用中出现问题再回头学，做到了以学习促进工作。我们班内部还经常开展岗位练兵和技术比武、师傅带徒弟等活动，久而久之，多数工友们逐渐成长为技术多面手，班中的每一位工友都成为了名符其实的熟练工。

二、抓现场，促规范，岗位操作程序化

职工的行为决定安全，我们班一直坚持班组自主管理方式，要求职工从开班前会到干完活升井整个过程全部按照规范执行，形成习惯，使职工养成行为规范，服从命令，自觉遵守区队的各项管理制度。班前班后，入井升井都认真清点人数，仔细询问大家随身携带的自救器、矿灯、安全帽是否完好，操作证件是否带全，有无穿化纤衣服、有无带烟火。狠抓现场管理，突出一个“严”字。坚持每班进行巡查各岗位职工安全隐患排查处理情况，对没有确认或确认不到位的职工进行处罚，罚款50元；每月评出一名优秀的职工进行奖励，加奖100元，以激励政策促使职工牢记安全操作流程及作业要领，达到规范作业。在日常生产和施工安全管理过程中，坚持现场三级安全管理。三级安全管理网络是：“班长—群监员—验收员，认真履行职责”。每天由班长在班前会上讲解安全生产重点和注意事项；班组群监员对当班重点工作进行跟踪监护，确认现场安全措施是否落实，现场使用设备和各种工具是否合格、可靠，人员精神状态是否良好；验收员负责检查验收质量标准化工作，并将存在问题及时反馈至班长，由班长和班组有关人员采取相应措施，加强整改。工作中坚持原则，对发现的安全

隐患，不护短，以一抓到底、问题得不到解决不撒手的工作作风，狠反班组“三违”，及时处理班中存在的安全隐患。坚决杜绝讲人情的不良现象，特别对涉及到安全措施落实问题，严格遵照执行，做到不走样、不变味。在今年开展的班组查隐患狠反“三违”活动中，我们班积极组织班组成员开展查隐患反“三违”活动，今年1月至5月份，我们班组查出安全隐患60条，整改了60条，整改率达到100%，确保了作业地点的安全。在井下作业现场分派工作时，因人而异，人尽其才。通过“眼随手动，手随口动，口随眼动”的闭环式安全操作使职工杜绝“习惯性违章”，自觉上标准岗、干标准活。

三、抓细节，严考核，班组管理精细化

综放工作面生产工序复杂，工作面较长，班组成员青工思想活跃，根据本班实际情况，我们制订了《安全管理制度》和《班组建设职工日工资考核细则》，把安全生产责任制和责任落实制紧密结合起来，把各岗位的责任落实到具体成员，建立相应的激励机制和约束机制，层层监督、奖罚分明。狠抓一个“实”字，真正做到了在安全生产上人人有指标、人人有责任、事事有人管、人人都管事。在工资管理上，班长严格按照工区的考核标准，将考核评比落到实处，抛却私心，工资分配上尽量向苦、脏、累的岗位倾斜。每月按时召开班务会，分析任务完成不好或超额完成的原因，把好的经验、做法巩固，对存在的问题及时加以整改。建立班组档案，将班组档案分类，分别为生产任务、安全生产、工作质量、材料消耗、班组活动、岗位练兵、民主管理、合理化建议、家访及谈心、班组荣誉10项内容，各项工作内容及时记录。每月组织一次优秀员工讲评活动，围绕怎么干好本职工作现

身说法，积极营造“赶、学、比、超”的工作氛围，增强和提高了班组成员的责任意识、规则意识和任务观念，使他们都能自觉地在各项工作中按标准去规范操作，促进了各项工作任务的完成。

大力开展质量标准化达标建设活动，在工程质量上，我坚持一把尺子量到底，以工序质量促工程质量，抓细节、抓岗位，干一道工序合格一道工序，不合格决不许进行下一道工序。每次干完活后都要把工作面上和上下端头的支护质量再细细检查一遍，哪里有问题就及时组织人员进行处理，直到验收合格。2015年1月份以来，我们班工程质量优良品率月月均达到100%。

在材料管理工作中，我们把材料消耗与职工工资挂钩，按照“谁领取，谁负责”的原则，从小事抓起，一根铁丝，一个螺丝都要利用或及时回收返库，鼓励职工修旧利废、小改小革和提合理化建议，对坏旧的油缸、风镐、油泵、工具箱、喷雾喷头改装等进行修复再使用。职工由过去“坏就领新”的想法转变为“省下的就是挣下的”的观念，从源头上杜绝了浪费现象，降低了成本，提高了效益。今年1至5月份，我们班材料消耗控制在工区计划内，累计节约材料费51243元，职工收入稳步提高，职工得到了实惠，工作热情高涨，保证了出勤的稳定，班组成员月月出勤率达到95%以上，在工区内部发挥了带动作用，促进了工区各项工作的整体提升。

四、聚人心，促和谐，班组氛围亲情化

在班组管理中，始终坚持严格制度约束的同时不忘亲情关爱，保持团结、和谐的工作氛围。随时掌握职工思想动态，对情绪不佳以及懒散人员等重点监管，合理安排；对违章蛮干、不听指挥人员做到动

之以情、晓之以理，凝聚班组合力，达到班组安全、月月安全、日日安全的目的。时刻注意把握严与爱的“度”，让职工连成一心，营造和谐氛围。同时，积极推进班务公开，把民主管理贯穿于日常安全生产的全过程，凡涉及到职工切身利益的问题，如职工关心的工资、奖金、救济补助等，在公开栏内及时公开，接受班组职工的监督，努力提高班组管理的透明度和职工的满意度，有效地调动了职工的积极性，使班组职工增强参与和管理意识，自觉带着责任上岗，上标准岗、干标准活、干放心活，提高了工程质量、工作质量和工作标准，促进了班组的和谐稳定发展。

半年来，通过落实“严、精、细、实”的工作作风，我们班组的战斗力不断增强。2015年1月至2015年5月份，我们班生产原煤183093吨，完成计划的116.8％，工程质量优良品率达到100%，安全上杜绝了轻伤以上事故的发生，班组月人均收入超过6000元，极大地调动了班组职工的工作热情。

虽然我们取得了一定的工作成效，但是离矿党政组织和工区领导的要求还有一定的差距，与兄弟单位班组建设管理相比，还有很多值得我们学习的好经验、好方法，会后我们将虚心向兄弟单位学习班组建设管理经验。在今后的工作中，紧紧围绕班组自主管理，强基固本，自找差距，不断改进，努力提升班组活力，为完成矿及工区的原煤生产目标做出新的贡献。

煤矿班组建设经验介绍 第8篇

一、企业班组建设与管理的重要性和紧迫性

班组是企业最基层的组织和作业单位, 是企业生产经营活动的基础环节, 是企业开展经济核算的基层单位, 也是企业文化建设的重要阵地, 更是连接企业与员工的平台, 是培育员工、激励人才最重要的阵地。因此, 建设高水平的班组, 对企业的生存与发展有着举足轻重的意义。

二、班组建设的原则及主要内容

(一) 班组建设和管理的原则

1. 承前启后, 创新发展。

在准确把握、理解企业文化内涵的基础上, 继承企业已形成的组织文化、管理模式, 结合公司持续发展的需要, 创新工作方式, 不断改进班组建设的新方法, 使班组成为更加具有凝聚力、战斗力的基层组织。

2. 以人为本, 和谐共进。

大力倡导和谐理念, 促进员工心理和谐、团队和谐;推行人性化管理, 鼓励员工个人成长, 使员工与企业和谐协调, 共同发展。

3. 求真务实, 突出效果。

从企业班组实际出发, 认真分析自身不足和比较优势, 实事求是, 因地制宜, 各具特色地开展班组建设工作, 坚决杜绝形式主义。

4. 立足整体, 同步推进。

坚持整体推进, 协调发展, 实现班组建设与管理、质量、效益的同步提高。

5. 完善机制, 常抓不懈。

充分认识班组建设工作的重要性和长期性, 建立一套目标明确、权责清晰的创建机制, 确保班组建设工作的顺利推进。

6. 全员参与, 责任到位。

班组成员是班组建设的主体和直接责任人, 班组建设的每项内容均落实到每位成员, 构建班组建设全员责任体系, 保证建设效果。

(二) 班组建设的内容

班组建设, 是企业综合性的基础建设, 是一个大的系统工程, 是社会科学和自然科学的综合体, 既涉及行政部门又涉及党群组织。笔者认为, 班组建设应关注以下几点内容:

1. 班组基础建设。

建立健全以岗位责任制为主要内容的生产管理、安全环保与职业健康管理、劳动管理、质量管理、设备管理、成本管理与思想教育管理等班组标准化作业和管理制度;努力改善员工工作、学习和休息条件;实时推进班组信息化建设, 不断提高班组现代科学管理水平。

2. 班组组织建设。

根据工作和生产需要, 按照人力资源配置精干高效的原则, 科学合理设置优化班组个数和人员。根据工作需要一般应设立并择优选配好兼职的管理代表或者管理员。

3. 班组创新建设。

组织员工学习新知识、新技术等, 增强员工创新意识和创新能力;建立班组学习团队、攻关团队、技术革新团队等班组创新型学习工作组织;开展提合理化建议、技术革新、发明创造、班组劳动竞赛和降本增效等活动, 提高班组自主创新能力, 不断增强企业核心竞争力。

4. 班组技能建设。

开展读书活动, 加强岗位培训, 举办岗位练兵和技术比武, 积极参加各种技能大赛;积极开展提合理化建议、班组劳动竞赛和降本增效等活动, 充分发挥班组成员的聪明才智。

5. 班组民主建设。

召开班组民主生活会, 班务实行民主决策和民主监督;实行班务公开, 保障员工对企业改革发展、班组生产目标任务、各项规章制度、班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权和监督权。

6. 班组文化建设。

结合企业中长期发展战略, 培育员工个人愿景, 促进其立足岗位成才;对员工进行爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和执行力为主要内容的职业道德教育;制订和完善员工行为规范, 塑造班组良好的整体形象。在日常工作中, 深入挖掘班组长和员工的精神和事迹, 达到引导人、规范人、激活人和塑造人的目的。大力倡导和弘扬“神东精神”, 引导员工树立核心价值观, 养成良好的行为习惯。丰富班组员工的文化生活, 形成浓厚的读书学习和尊重知识、尊重人才、尊重创新的氛围, 建成学习型班组。各单位要指导班组建成班组文化园地、班组文化墙、班组文化手册、班组故事集、班组案例集等。

7. 班组团队建设。

以企业愿景为平台, 把员工的个人愿景融入团队的使命中, 培育员工共同价值理念和团队意识;建立班组良好的沟通氛围与沟通平台, 构建和睦的人际关系, 形成班组团队精神, 加强班组间的协作配合, 努力把班组建设成为一支精干高效的团队。

三、神东水暖公司在班组建设中的主要做法和效果

神华神东水暖公司是神华神东煤炭公司所属的一个以矿区供排水、供暖、井下及生活污水处理、水暖维修及管网维护为主体业务的综合性服务单位, 下设2个净水厂、5个井下水处理厂、3个生活污水处理厂、6个驻矿水暖服务部、2个维修队、1个中心化验室共19个二级单位, 共有员工500多人, 2008年生产净水1249万吨, 年处理生活污水1118万吨, 供复用水323万吨。

神东水暖公司结合企业生产经营实际, 坚持科学发展观, 以人为本, 确立了把班组建设纳入公司组织建设的范畴, 很好地解决以往管理到基层科队而导致制度落实不到位, 班组长“兵头将尾”的作用没能充分发挥的症结, 与企业已开展的标准化、星级员工、星级班组的建设工作相结合, 严格管理程序, 创新管理模式, 突出管理实效, 逐步建立和完善班组管理体系, 形成具有水暖特色的班组建设管理模式, 夯实了企业管理的基础, 提升了企业管理品质, 取得了良好效益和管理效果。

(一) 神东水暖公司的主要做法

1. 分析现状, 充分准备和策划, 提出班组建设指导意见。

经过认真细致指导, 在充分调研的基础上, 研究下发了《班组建设和管理的指导意见》, 确立了以班组事务、班组自主管理、班组内设立兼职业务管理代表为主要内容的班组建设指导思想, 明确了班组建设的总体思路、基本内容和建设程序, 为班组建设开展进行了充分的准备和策划。

2. 推行管理代表制, 推动班组工作的开展。

基层班组根据工作实际和班里员工的文化程度、专业特长、个人爱好等多方面的情况, 设立若干业务管理代表, 比如基础管理、核算管理、生产管理、设备管理和安健环管理等代表。班长负责班组的整体管理工作, 各个管理代表各负其责, 互相配合, 完善班组建设管理体系。

3. 全员参与, 构建班组建设管理网络。

神东水暖公司成立了以总经理为组长、分管副经理为组员的班组建设管理领导小组, 并自上而下实施“班组建设一把手工程”。明确了各厂、服务部、科室的管理组织机构和职责, 各单位、各班组结合自身特点制定了符合实际、切实可行的班组建设管理办法及考核标准, 根据实际设立了基础、安健环质、生产、设备及核算5个业务管理代表, 制定了班组的管理制度、管理标准, 明确了班组及管理代表的职责、权限、工作标准。公司多次召开座谈会, 讨论班组建设的具体内容和方法, 公司机关业务部门积极协助班组业务管理代表建立业务管理流程、标准, 辅导开展业务管理, 基层单位及班组长、业务管理代表积极主动试行改进工作方法。与此同时, 各级投入了大量精力和一定的物力, 不断完善班组建设方式、内容和硬件建设。

4. 以点带面, 推进班组建设全面开展。

为了更好更快地推进班组建设工作的全面开展, 班组建设试点初见成效后, 各基层单位积极组织本单位管理人员、班组长及管理代表进行学习取经、经验交流, 取长补短, 推动了班组建设工作的快速全面开展。

5. 实施动态考核与监控。

公司成立了以总经理为组长的标准体系自我评价小组, 编制评价计划和检查记录表, 召开会议报告自我评价结果, 提出整改意见, 并跟踪监督措施落实情况, 各厂部领导对各班组的工作每月至少要进行一次全面检查考核, 班组长对各位管理代表的工作每周至少要进行一次全面检查考核, 各个管理代表按照自己管理职责和工作标准进行日常管理。

(二) 推行代表制管理班组所取得的效果

神东水暖公司通过推行班组建设和管理的实践与探索, 企业管理水平上了一个新台阶, 取得了良好的效益和管理效果。

1. 供排水及供暖工作取得明显效果。

公司在实施班组建设和管理过程中, 制定完善了班组成本定额标准、能耗消耗定额及能源管理的各项制度。通过努力, 水暖公司年产净水能力、供水能力、年处理生活污水能力等得到很大的提高, 饮用水质、复用水质等得到较大改善。公司连续三年实现了安全生产无事故, 连续被评为神东公司“先进工作单位”。

2. 推行“信息沟通”制度, 克服了瓶颈束缚。

公司通过调度会、月总结会、各单位通过“厂务公开栏”、月工作例会、班前会及时通报班组建设和管理及工作运行中出现的情况和问题, 并组织专题小组及全体员工认真查找本单位或部门的瓶颈问题, 建立问题分析制度, 明确责任人, 制定瓶颈问题整改及改进建议通知和反馈单, 使工作中拖沓、敷衍了事、资源浪费等现象得到彻底改观, 也使公司的各项工作走在了前列。

3. 企业的现场管理水平进一步提高。

公司通过在企业内部推行五个代表的班组管理模式, 进一步强化了“5S”管理工作, 使工作环境和生产现场得到了改善, 塑造起企业全新的形象, 有力地提升了企业的竞争实力。

4. 推行班组自主管理, 理顺管理关系、管理程序, 落实了责、权、利, 初步形成了全员参与企业管理的机制。

之前, 许多应该班组做的工作由服务部办事员、领导代管代做, 没有真正体现班组管理的职能, 管理的责、权、利没有明确的规定。五个代表的设立, 让班组实现了自主管理, 班组与服务部之间的管理关系已经理顺, 潜能被激发。

5. 员工积极性和工作效率大幅提高。

班组通过实施代表管理, 把每个管理代表的工作绩效与奖金分配挂起钩, 班里有职有权。班长及各位管理代表均有“官衔”在身, 人人感到肩上既有压力, 又有动力。全公司进行严格的绩效考核, 使各项管理制度形成了从上到下层层落实、从下到上层层保障的管理机制, 极大地激发起员工立足岗位、争优创先的积极性, 使各项工作的效率得到不同程度地提高, 保证了企业经济效益的增长。

6. 进一步夯实了管理基础, 提升了公司整体形象和管理品质, 有利于向管理更高层次迈进, 促进了和谐企业建设。

随着班组建设工作的开展, 打通了执行过程中原本最为薄弱的环节班组环节, 提升了执行力, 有力地促进了各项制度的执行, 公司整体形象、面貌明显改观。我公司推行的标准化管理、目标绩效考核等工作有效地落到了实处, 标识管理、定置管理、“5S”管理、核算管理等制度得到了不折不扣地执行, 生产作业环境、安全管理、班组核算等工作明显加强, 为实施精细化管理奠定了坚实基础。

7. 加强了民主管理。

通过班务公开、民主管理工作的推进, 提高班组管理的透明度和员工的满意度, 有效地调动了职工的积极性。增强员工参与和管理意识, 自觉带着责任上岗, 上标准岗、干标准活、干放心活, 提高了工作效率、工作质量和工作标准。

四、加强班组建设的几点思考

1.企业的各级管理人员要充分认识加强班组建设的重要性和必要性, 从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。班组建设的关键是人, 所以班组建设与管理的首要任务是提高班组员工的主人翁意识和班组重要性的认识, 认识越深, 决心越大, 自觉性也就越高, 班组建设的动力越大。

2.要把班组建设纳入企业组织建设的范畴, 抓好企业最基层的组织建设。班组的组织建设主要指班组核心的形成以及科学合理的制度。在班组建设的过程中, 必须将班组建设作为企业组织架构、管理网络中不可缺少的一个环节, 视为企业最基础的组织建设, 才能从思想上重视这项工作, 班组长才会成为一个管理者, 班组建设才能真正抓到点上、落到实处。

3.理顺班组建设与其他工作之间的关系。班组建设作为一级组织建设, 本质上与现行的目标绩效管理、标准化考核、星级班组建设、星级服务场所建设并不矛盾, 但在考核方面存在诸多交叉, 增加了班组的工作量, 需要研究制定一套科学、简洁、便于操作的考核办法, 将公司现行的各类考核融为一体, 为班组建设创造良好条件。

4.要调动全员参与, 培育员工自豪感和成就感。班组长直接承担着班组的建设与管理工作, 基层单位必须严格按照班组长职责赋予班组长相应的权力, 要帮助班组长树立权威, 建立威信, 不能手伸得太长, 越级管理。要通过班组建设的开展, 使全体员工切身感受到责任, 感受到压力, 也感受到荣耀与自豪, 使员工体会到自身的价值、工作乐趣, 得到工作成就和被尊重的感受, 从而激发其主动承担责任、提高能力的自觉性, 在班组内外形成一种你追我赶、奋勇争先的良好氛围。