领导的用人原则（精选8篇）
领导的用人原则 第1篇
1 关于行政领导用人艺术的基本概念
领导用人的环节很多, 它包括对人才的识别与发掘、考察与选拔、培养与使用、吸引与激励、举荐与保护等。同时, 领导用人的类型也十分广泛, 领导活动涉及政治、经济、军事、科学、文化、教育、卫生等各个领域。因此, 领导者要根据不同领域和不同工作岗位的需要, 选拔和使用多种多样的人才。不论是在哪个用人环节, 也不论是选用何种人才, 领导者都必须从事业出发, 坚持正确的用人原则, 发挥人才的最佳价值。
毛泽东同志早就指出:“领导者的责任, 归结起来, 主要是出主意、用干部两件事。”在科学社会化、生产现代化、管理系统化、人员知识化的当代社会中, 领导者的用人职能就显得更为突出了。领导者如果不注重广泛发掘人才, 把合适的人才选拔到合适的岗位上, 建立严格的工作制度, 从上到下各司其职各尽其责, 发挥每一个人的长处, 即使个人才高八斗夜以继日地忘我工作, 也很难成为一个事业有成的现代领导者。
2 行政领导艺术在行政管理中的作用
毛泽东曾指出:政治路线确定之后, 干部就是决定的因素。说明用人对于领导事业的成败起着重要作用。古今中外无数事实也都证明了这一点。领导者科学地选人用人, 就能保证事业的兴旺发达;反之, 不重视人才或者用错了人, 必然使事业遭受损失甚至导致失败。我们党几十年的革命和建设实践也证明, 领导者能否科学用人, 关系到事业的兴衰成败。
当前, 我国正处在中国特色社会主义现代化建设新的历史时期, 要实现党在新时期的总任务, 关键是要选用一大批有现代科学技术和组织管理能力的人才。科学地、合理地使用好各种人才有着至关重要的意义。
3 学习和借鉴我国历代用人艺术的先进经验
我国历代的一些有所作为的政治家和有识之士, 都很讲究领导艺术, 注重选拔和使用人才, 并重视人才在历史上的栋梁地位及其所发挥的重大作用, 积累了丰富的领导科学经验。在今天的改革开放和现代化建设中, 行政领导批判地继承中国古代政治家的领导科学经验, 吸取现代领导科学的理论和实践成果, 对提高行政领导艺术具有很好的借鉴作用。
⑴扬长避短。事物有长短, 人才有高下, 这是古往今来客观存在的事实。唐太宗在用人方面总结的一条原因就是:“人不可以求备, 必舍其所短, 取其所长。”朱元璋的“量才录用”、“用其所长, 不强其所不能”的观点, 都是同唐太宗“舍其所短, 取其所长”的思想一脉相承的。
⑵用人不疑。古人说:“疑则勿任, 任则勿疑。”用人不疑, 这是领导者使用人才必须注意的原则。唐太宗说:“但有君疑于臣, 则不能上达, 欲求尽忠虑, 何以得哉?”就是说, 用人者疑于被用者, 对他办事不放心, 不放手, 就不能充分发挥被用的人才的作用。历史上无数事实证明, 在“知人”的基础上做到疑人则不用, 用人则不疑, 就能成就大事。
⑶必须懂行。作为领导者, 要真正做到慧眼识人才, 知人而善任, 就必须是内行。孙武说:“不知三军之权, 不同三军之任, 则军士疑矣。三军既惑且疑, 则诸候之难至矣, 是谓乱军引胜。”这段话很有见解。把这种观点推而广之, 就是不熟悉各行各业的特点和规律, 就不可能合理地使用各种管理人才和专业人才;如果主观武断, 乱加指挥, 就会给事业带来危害。
4 了解行政领导用人艺术的内容
行政领导用人艺术内容十分广泛, 主要内容有:
⑴授权艺术。授权的方式。针对工作的重要性、领导者的水平和下属的工作能力等不同情况, 具有以下特点的人, 往往是受权的理想人选:一是大公无私的奉献者;二是不徇私情的忠直者;三是勇于创新的开拓者;四是善于团结协作的人;五是善于独立处理问题的人。在现代行政管理中, 一个地方, 一个部门的领导者, 在用人时应遵循这个原则。
⑵激励艺术。所谓激励, 就是领导者遵循人的行为规律, 根据激励理论, 运用物质和精神相结合的手段, 采取多种有效的方式方法, 最大限度地激发人才工作的积极性、主动性和创造性, 以保证组织目标的实现。主要有以下几个方面:物质激励, 成就激励, 职务激励, 情绪激励。必须把各种激励方式综合地运用, 才能达到较好的效果。
⑶扬长避短的艺术。善于用人的行政领导者, 总是用人先看其长。道理很简单:人人皆有所长, 先看其长, 就能充分利用其长, 尽量发挥其长。扬长避短, 人尽其才, 这是当前使用各类人才的最基本原则。要达到人尽其才, 才尽其用, 充分有效地发挥各类具有不同专长的人才的作用, 就必须扬其长, 克其短, 扬其精, 舍其粗。
⑷鼓励人才冒尖的艺术。鼓励冒尖是一种重要的用人艺术。在具有敢于鼓励冒尖的行政领导者周围, 总是聚集着一批“高势能”拔尖人才, 他们始终乐意为行政领导者效“犬马之劳”。
用人的八大原则 第2篇
原则一：用人唯才。 现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲 疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这 多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会 影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。 有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信 任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征 之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的 目标挺进。多年以前，彼得・杜拉克就指出，现代企业应该依 靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维 系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。
原则二：能力重于学历。 能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕 士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚 的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和 涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了 这个初衷。 学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之 一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也 不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每 个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经 验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、 学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。 公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但 是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者 何者处于优先地位。 支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来 新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主 要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念， 或者这只在其次。有的公司会说：“可是，我们需要的正是一个 能引导我们变革的人！”让我们看一下通用电气公司就知道，变 革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这 个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气 公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他 们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司 外部招聘的。 此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从 公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经 常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将 是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使 公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储 备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。 另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更 能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文 化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司 的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是 至关重要的。 如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反 省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?”也许 是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守， 但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放 性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
原则四：注重发挥人才的长处。 企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要 重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点，
优秀的领 导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处， 而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能 干什么”。 人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人 如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在 组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸 的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某 一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人， 特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森， 因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总 经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他 继续做大众公司的领路人。 组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的 应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击 员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。 老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织 内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织 却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员， 可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当， 就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之 短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。 谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程 度地把优点发挥出来。
原则五：适才原则。 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如 管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强 人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不 适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之 士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪 个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了 解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致 契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些 新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给 那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立 广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安 排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。 领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看 着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。
原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作 职位上。 几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司 现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把 公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。 原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最 终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段， 竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁 少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人“才发挥创 造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要 最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产 品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源 可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司 是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且 还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论 今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫 今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要 立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。 未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今 天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领 域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证 他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司 未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银 的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
企业用人需遵循四个原则 第3篇
这个世界不可能有完美的人才，而且真正的“千里马”也是极少的，更多的只是“500里马”、“800里马”，因此每个人或多或少都有这样或那样的缺点。但是，一个优秀的管理者是不会去苛求全才的，他们尽力去做的只是将一个有效的人才群体，通过合理的结构组合，让它迸发出新的巨大的集体力量。同样，在世华，也不可能有全才，但我们在用人方面始终遵循四个原则：
第一，能帮你赚钱的人。能够帮助你赚钱、获取价值的员工，是你最需要的员工，也是一个员工应该具备的最基本条件。如果你用了一个不能帮你赚钱的人，你用他干什么。
第二，能帮你省钱的人。如果这个人真得不能帮助你赚钱，帮助你省钱也可以呀！因为省钱可以帮助你降低成本，可以帮助你提升利润，要知道省下的每一分钱都是你所赚的纯利润。
第三，能帮你带动别人的人。如果他既不能帮助你赚钱，也不能帮助你省钱，那他就必须具备这个特点：可以帮你带动别人。他每天在你的公司当中，能够把员工的气氛搞得很活跃，能够让员工的精神状态很好，能够让员工很努力地工作，能够让员工拼命地取得成功，这也是非常重要的。
第四，能帮你带来资源的人。如果以上三点他都不能做到，但是却可以帮助你带来资源，这也是可以的。他手头上有很多来自政府、企业、媒体的资源，而这些资源又是你需要的，可以帮助你推动事业的进步和企业的发展，那这个人也是公司需要的人才。
不过，如果以上四点，他一点都不具备的话，我只能说这样的人是庸才一个。你用这样的人只会增加公司的运营成本，带坏其他优秀的人才。
当然，以上四点原则是我用人的最基本条件。在企业运作的这么多年里，我们也总结了一套自己的用人标准，现在就分享给各位读者朋友，希望可以给你们带来一些借鉴作用。这些标准是：第一，不忘初衷而虚心学习的人；第二，不墨守成规敢于创新的人；第三，爱护公司能融为一体的人；第四，不自私能为团队着想的人；第五，能做正确价值判断的人；第六，能自主经营的人；第七，随时随地焕发热情的人；第八，可以得体地支持和赏识别人的人；第九，有责任意识的人；第十，有气魄，愿担当公司重任的人。
这些都是很重要的用人标准，这些标准可以为企业创造巨大的无形价值。因此，各位读者，我建议你们也要列出自己公司的用人标准。这就好比两个人结婚，彼此心中都对对方有一个标准，当有 标准的时候，两个人才知道如何相处。那么根据标准如何用人呢？我们先来看一下表。
我们先把公司里的人列出名单，如果公司人不多可以做一个全员测试；人很多的话，就由部门领导按部门测试。根据测试，看看是A多还是B多。A类型的人一定要重用；时A时B型的人，则要培育教练他们；至于B类型的人都是庸才，要尽早清除。如果留着这些庸才的话，他们就会像杂草一样影响你的收成，甚至会影响公司的整体业绩。
领导的用人原则 第4篇
一、历史的启示:用人决定成败
例如刘邦就是善于用人的领导者的典型代表,虽然刘邦有很多地方比不上他的对手项羽,但是他深谙“知人善用、任人为贤、用人所长、用人不疑” 的思想吸引了一大批人才投奔其麾下, 甚至起用了敌方的失意者。刘邦的识人用人,可称得上千古典范。
纵观古今中外,一个伟大的政治家,一项伟大的事业,都是需要人才在其中发挥作用。如果没有人才的支持, 任何一项工作都是不可能完成的。而一个懂得识人和用人的领导者也是必备的。
二、被领导者的类型划分
作为领导者,了解被领导者的类型是十分必要的。普遍的观点认为,在领导过程当中领导者是占有相对来说更高层次的位置。从许多相关的定义可以看出,领导过程是领导者的统御和指引的行为过程或者领导是领导者运用权力的指挥带领过程。 但现实情况是,出现了领导者越来越重视下级的倾向和趋势。例如,著名的沃尔玛的管理模式, 领导和员工呈现“倒金字塔”的结构。 这也与一些“服务型领导”的理念有关联。
被领导者的性格多样,在这里按照两个维度将被领导者分为五种基本的类型。与指挥服从相关连的主要的两个指标就是被领导者的思想(独立性)和态度(积极或者消极)。第一种维度主要是被领导者的独立性探讨,包括独立性和非独立性。这里所说的独立性只要是指被领导者在执行领导者命令时加入了个人的独立思考。非独立性主要是指被领导者在听取和执行上级命令时不加入独立的思考,完全按照上级的命令行事。 即使在初次听取命令时并不明确,也要反复询问直到明确上级的意思再去执行上级的命令。第二种维度主要是被领导者对组织的态度是积极还是消极。积极的态度只要是指被领导者热爱自身所处的组织,希望组织越变越好,用完全的热情投入到组织中。相反,消极的态度主要是指对组织的事务漠不关心,对组织的未来和发展不关心,因此对自身所肩负的责任也熟视无睹,或者是抱有一定程度的反组织的心理。
类型一:独立积极型被领导者。 指对组织的热爱程度高,并且自身的修养较高在执行上级命令时有自己的思考。
类型二:独立消极型被领导者。 是指对组织漠不关心,自身的责任感不强不在乎组织未来的发展,其独立性特别强,特立独行,不在乎上级的意见和建议,更不在乎组织成员的需求,只是根据自身的意愿行事。
类型三:非独立积极型被领导者。是指对组织的事务总是乐于参与, 对上级唯命是从,在行事的过程中从不加入自己的想法,从不考虑事情的结果。
类型四:非独立消极型被领导者。是指被领导者对组织的事务漠不关心,更不存在自己独立的思考。
三、基于被领导者类型的领导者用人策略
1.针对独立积极型人才的用人策略——培养型用人。从态度上明确特定员工的类型之后,将独立性强的员工再特别区分出来。独立性强的员工通常代表者他们具有独立思考的能力,这种独立思考的能力有时也代表着一种创新能力。针对这一类的员工可以将他们向着管理者的方向培养,因为这种管理者在一定的学习和培训之后,可以作为一些部门的领导者。
2.针对非独立积极型人才的用人策略——爱护型用人。关于非独立型的人才,有部分人的看法,认为不具备独立思考能力的人在组织当中是不需要的, 这是一种错误的观点。其实,非独立型的人才对组织的日常管理和运作具有重要的作用。非独立型的人才往往会更加服从上级的指挥。
3.针对独立消极型的下属的用人策略——权变型用人。针对这一类的下属,领导者要多利用安人的策略。将这种消极的态度维持在一定的范围内,不会对组织大范围产生影响。组织内部存在态度消极的人,容易造成少数人对多数人的剥削,因为这少数人享受了多数人为组织所作出的努力。 因此,纵观全局,领导者可以给这些人员指派一些协调的工作。
外企用人七原则 第5篇
原则一：用人惟才
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。
原则二：能力重于学历
微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(GE)总裁杰克・韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
原则三：高级人才选拔内部优先原则
变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
原则四：注重发挥人才的长处
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人，
原则五：适才原则
杰克・韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
原则六：实行“特岗特薪”赏罚分明的原则
为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
原则七：交流原则
试论企业领导者的用人艺术 第6篇
【关键词】领导者；用人艺术
在企业管理中，领导者处于核心、主导地位，领导活动作为一种创造性的特殊过程，是灵活优美的应变技巧与不同凡响的处世待人风格的巧妙结合，是一种非规范化的、有创造性的给人以美感的领导技能和方式的体现。领导工作是一种比较复杂、特殊的活动，然而无论怎样复杂多变，从本质上看，最根本的、具有决定意义的核心因素是“人”。所以，企业领导者的用人艺术是领导艺术的一个重要组成部分，领导者如果能把用人艺术运用自如，充分协调组织内部的成员关系，充分调动组织成员的积极性，就能为顺利的实现行政活动目标提供有力的保证。本文针对领导者应该如何运用用人艺术等进行了一些探讨。
1.提高用人艺术意义的认识
企业领导者工作千头万绪，但最重要的就是两条，即决策和用人。而决策方案的实施和决策目标的实现又依赖于人才，因此，行政领导者注重用人技巧，选好用好人才十分关键。
首先，企业领导者的各项决策，在决策之前需要参谋人员出谋划策，在决策之后需要有关人员再组织落实，而这些人员还必须是具有较高的组织、管理水平和专业技术水平的人，即管理人才和技术人才。其次，为实现领导者所确定的领导目标，大量的日常管理工作需要领导者的下属人员去做，而这些下属人员也必须具有一定的工作才干干。再次，领导者在公共活动中，也需人才鼎立相助。因此，领导者在实际工作中讲究用人艺术，选用好有才能的人才，对于保证领导实践活动的顺利进行十分重要。
领导艺术在企业管理中的重要地位和作用。
古人曾经说过：为政之要，惟在得人。用非其才，必难治政。孙中山说：人能尽其才，则百事兴。毛泽东也指出：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。这些都充分说明了用人对于领导事业的成败起着重要作用。古今中外无数事实也都证明了这一点。领导者科学地选人用人，就能保证事业的兴旺发达；反之，不重视人才或者用错了人，必然使事业遭受损失甚至导致失败。汉高祖刘邦之所以能够战胜项羽，原因之一就在于他会用人。他曾经说过：论带兵打仗，我不如韩信；论管理钱粮，我不如萧何；论运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良。但是，三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。我们实践也证明，领导者能否科学用人，关系到事业的兴衰成败。
在社会迅速发展的当代， 世界国与国之间的竞争，实质上是科技和人才竞争， 需要有一大批有文化、懂科学、善管理、会经营的优秀人才，要使优秀人才脱颖而出，领导必须更新用人观念，改变思维方式，真正解放思想，努力树立新时代适应的人才观念，大胆启用一代新人，这是摆在每个领导面前的重大课题。
2.发现人才、培养人才、使用人才的问题是领导者的主要职责
2.1善于发现人才
古语云：“以人为镜明得失”。历史上自古到今，能否知人善任已成为事业成败的关键。成也在人，败也在人，这是领导者识人善任的定律。怎样去识别人才、选准人才，就成为用人的前提。晋朝的傅玄说：“听其言不如观其事，观其事不如观其行”.领导者用人也应遵循这句话。有的人总是夸夸其谈，却没有真才实学，领导者不要被他的花言巧语所蒙蔽，所以，识人，成为领导者必须关注的大事。
听其言，观其行，这是识别人才常用的方法。有的人是语言的巨人，行动的矮子，只说不做。因此在考察时，不仅要听其言，更要观其行。如何观其行呢？诸葛亮提出七条方法可供借鉴。一曰，问之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，资之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。这七条，具有规范性和可操作性，对今天考察识别人才仍具有现实意义。而作为一个领导者要做到真正了解下属的才能，就必须遵循以下的六项原则：
2.1.1直接面谈
听其言，观其色，从而能够窥视到下属的思想水平，见识的多少。听的时候要抛开他的巧言令色，抓问题的实质。在谈话前领导者要做好充分的准备工作，比如掌握他的背景资料，如何去掌握谈话的主动性，怎样从谈话中去观察他的反应。
2.1.2平时观察
在工作中，多注意一下你的下属的言行，看他们说和做是否存在的差距，发现问题及时沟通，观察的主要内容有：看他们与哪些人交往甚密，他们的志向兴趣是什么等等。
2.1.3故意考验
从实践中摸索一个人的真正品质和学识，有可能是与外界的社交活动，从完成的结果看他是否言行一致。
2.1.4他人评价
从侧面去了解一个人，就需要其他员工对某个人的评价，因为一个人的思维难免要有主观性，出现偏差，群众的眼睛是雪亮的，你得到的信息越多，你对一个人了解的越透彻。
2.1.5依靠内行
外行领导内行时，是很难评价一个下属的工作，这时就需要领导者请教其他专家来测评你的下属，这是科学可行的办法。
2.1.6工作成绩
下属说的再好听，马屁拍的再多，离不开一个铁打的准则，就是他的工作成绩，这是一项硬指标，是对下属优秀与否的衡量指标。
身为领导者，识人准确，有利于单位的可持续性发展，作一名合格的“伯乐”，是一个优秀的领导者必备的素质。
2.2善于培养人才
“十年树木，百年树人”。培养人才是领导者的天职。人才的培养，是一种智力投资。有的国家把教育叫做“最佳投资部门”。据有的学者调查，美国1900年到1959年60年中，用于改进机器、设备方面的投资，仅使利润增长3.5倍；而同一时期的教育投资却使利润增长了17.5倍。苏联在国内战争结束后，一个重要任务是恢复国民经济，可是，人才缺少，列宁为首的党中央做出决定：根据领导人不适应新条件和新任务的情况，送党的干部学习科学、技术。与此同时，工会组织也组织起各种训练班。很明显，当时的列宁是把对人才特别是工农出身的人才培养工作做为一个战略问题来认真解决的。所以说人才培养问题，应该引起各种领导足够的重视，并从制度、资金等方面予以保证。
2.3善于使用人才
领导者要善于使用人才，将人才紧紧地团结在自己的周围。古人云：“己不智，而能用人这智，不愧为智也；己不才，而能用人之才，不愧为才也；唯己勿用，而又不能用人，乃真无才者矣”。一个领导者，大可不必，也不可能才干都超过下属，但必须在善于使用人才上超过别人，使自己成为释放人才能量的催化剂。
2.3.1知人善任，人尽其才
不同的人，有不同的特殊优势；不同的事，有不同的特殊岗位要求。只有当特殊岗位和特殊优势达到相符时，人的才能才可以得到充分的发挥。孔明善于谋略，是位好军师，但冲锋陷阵不如张飞；李逵在陆地上作战，是员虎将，但在水中却不如张顺。如果不能做到特殊优势和特殊岗位相符，就会干出让张飞升帐，孔明冲锋；张顺上岸，李逵下河的蠢事来。
2.3.2用人不疑，保护人才
人有长必有短，用人要用其长，避其短。有人会抓住其“短”攻其所“长”，作为领导就要敢于保护人才，有时甚至要力排众议保护人才。美国南北战争时期，开始北方连打败仗，而仅是团长职衔的格兰特却打了胜仗。林肯经过反复思考，深思熟虑，毅然决定起用格兰特为将军。命令一出，舆论哗然，反声四起。纽约还派了一个牧师团，到白宫访问林肯，说格兰特好酒贪杯，难当大事。林肯耐心地听他们讲了一个小时，然后发问：“我想请你们告诉我，格兰特喝的酒是什么牌子的？”回答说：“不知道。”林肯说：“这太遗憾了，如果你们告诉我是什么牌子，我将派人买十公吨，分赠给那些没有打过胜仗的将军们好让他们也像格兰特一样打几个胜仗。”格兰特将军的任命成了南北战争的转折点。对此美国管理学家杜拉克在其《有效的管理者》一书中评论说：“才能越高的人，其缺点往往也越明显。有高峰，必有深谷。谁也不可能十项全能。”宁用有缺点的能人，不用无缺点的庸人。领导者如果没有建立在高明识才基础上的护才之气魄，出色的人才就会在求全责备，嫉妒心理所组成的舆论海洋中淹没。
私营企业领导用人心理研究 第7篇
1 领导用人的心理活动过程
所谓领导用人心理是指领导者对其下属赋予一定的职责和任务时的各种心理活动现象的总和。它是一个完整的动态的心理活动过程, 包括知人、任用和培训三个阶段。领导者健康的用人心理是一个动态的有序的心理活动过程, 具体体现在识才、选才、用才及育才阶段。
1.1 识才、选才阶段
识才, 即是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光和智慧。识才是一个复杂有序的心理认可过程, 其包括观察、分析、辨别、判断、选择等。私营企业领导识才主要是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来;把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。通过面试突出人才“问”、“察”、“觉”、“析”、“判”的综合角色。
选才, 现在越来越多的私营企业也像大型企业一样开始尝试现代人才测评技术, 以为企业挑选优秀的人才, 以促进企业发展。人才测评技术是选贤任能的一种科学方法和手段, 通常情况下, 私营企业领导在运用人才测评技术时, 会考虑企业现状, 从企业实际出发, 针对不同岗位的人员采用不同的测评方法。据人民网调查, 从最近几年的情况来看, 我国人才测评工作已受到越来越多私营企业用人单位和求职者的欢迎, 通过运用现代人才测评技术, 私营企业领导选人越来越科学和合理。
1.2 用才阶段
领导者使用人才一定要做到用当其时, 用在最好的时机;用当其位, 用当其长。要根据人才的特长, 分配最合适于发挥其长处的工作, 避免人才错位, 人才只有与其能力相适应, 才能纵横捭阖、大显身手;其次, 人才成长过程中有自己的最佳成长期, 领导者在选才用人上要有时间紧迫感, 让人才的工作适应各种不同的最佳时期。再次, 重视个人的意愿, 让他去干自己喜欢干的工作, 有利于激励和调动人才的积极性和创造性。
1.3 育才阶段
私营企业领导应该树立长远的育人意识。领导者希望培养优秀的人才, 但并不希望因此而耽误了员工的本职工作, 所以领导者会安排员工在职培训。在职培训是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度, 在不脱离工作岗位的情况下对员工进行培训。另外, 领导者也会安排适当的人员进行脱产培训, 即离开工作岗位和工作现场, 由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育和培训。但现实, 私营企业的领导往往会考虑到人工成本等问题而仅仅采用在职培训。
2 领导的用人心理
领导者的用人心理是非常复杂的, 有优化的心理品质, 也有不良的心理因素, 这就要求领导者要有健康的心理品质, 排除不良的心理障碍, 尽快走出用人方面的心理误区。
2.1 报恩心理
私营企业领导对那些曾经有恩于或帮助过自己、给过自己好处的人, 常常会犯这样的错误, 在选才用人的问题上给予他们特殊的关爱和照顾。如果一个领导者单纯从报恩出发去用人, 这种心理肯定存在弊端。作为一个私营企业的领导者, 应该从科学角度出发, 不管他是否对自己有恩, 只要他能干和肯干, 又能干好, 无恩的也要提拔重用;不能干和不肯干, 又干不好的人, 自己有恩也不能提拔重用。
2.2 报复心理
可以说它与报恩心理相反, 是私营企业领导对那些曾经伤害过或侵犯过自己、有意无意冲撞过自己的人进行无端地压制和打击, 并以此进行报复的心理倾向。有的私营企业领导对那些冲撞过或侵犯过自己的人, 就是再有才干、再有本事, 他也不提拔重用, 有的甚至还想方设法进行打击压制。这种心理反映了领导者狭隘的性格特征。对此, 私营企业领导者, 应努力提高自身知识水平, 提高自身素质修养, 在用人中尽可能做到一视同仁。
2.3 多疑心理
由于私营企业领导在企业中担任着“一把手”的角色, 在用人中扮演着人事经理的角色, 当别人对人才进行攻击时, 领导者不应因缺乏清醒的头脑而被诬蔑言词所蒙蔽, 做出错误决定。另外, 多疑的领导者总是以某一种假设目标为出发点, 先形成一种心理定势, 然后千方百计寻找论据进行简单的逻辑推理, 大胆想象, 最后又回到假设目标, 以致得出错误的结论来。
2.4 求全责备心理
有些私营企业领导总希望自己的下属都是尽善尽美, 能在较短的时间内给企业带来明显的效益。他们常常感叹“千里马”难求, 却又常处于患得患失之中, 其原因就在于他们苛求于人。企业领导者的责任, 就在于充分了解和掌握下属的优点和缺陷, 以扬其长, 避其短。那种认为凡是人才都“完美无缺”的观点是不切实际的, 这无异于束缚自己的手脚, 显然很不明智。
2.5 任人唯“亲”心理
领导者在选才用人时, 总把自己的亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。任人唯“亲”有两大类:一类是搞家族化, 有的私营企业领导在一个单位, 一个企业, 凡是自己的亲戚, 只要沾亲带故的都提拔重用, 占据重要岗位, 手中握着大权。另一类是搞帮派、小团体主义, 有些私营企业领导用人时, 倾向于用熟人。
2.6“崇拜”文凭心理
有的私营企业领导唯文凭论, 认为文凭和能力是等同的, 他们持有高文凭高能力的观点, 在用人上注重用文凭高的人, 这样往往会打击那些文凭弱, 但能力强者的积极性, 造成企业内部人员间不协调。把学历作为衡量人才的主要标准甚至唯一标准, 显然有失偏颇。同时, 一个单位招聘人才, 是为了让他干事创业, 而不是当摆设。
古人云:“金无足赤, 人无完人。”私营企业领导也是人, 他们也是众多人才中的一种, 所以他们在用人中存在着健康的心理品质的同时, 也存在着用人心理误区。这就要求私营企业领导继续坚持和发扬健康的用人心理品质, 努力提高用人水平, 并不断提高自身政治、理论、道德、法律、专业知识水平, 以走出用人心理误区。首先, 私营企业领导要想拥有健康的用人心理应遵循以下五原则:民主性原则、信任性原则、重能力原则、理智性原则、宽容性原则。另外, 塑造健康的领导用人心理品质的基本途径包括:a.加强学习, 提高文化水平和理论境界;b.强化公心意识, 增强事业心和责任感;c.营造“尊重知识、尊重人才”的社会心理环境;d.人才立法势在必行;e.强化培训教育, 完善考核监督机制;f.更新观念, 加强自我修养和锻炼。
私营企业领导用人心理在一定程度上体现了私营企业的文化, 而私营企业的文化说白了就是老板文化的再生和体现, 所以达求“企业人格化, 人格魅力化”更为重要。此外, 人力资源是每个企业里面最重要的资源, 但同时, 人也是思想非常复杂的动物, 如何为企业选用好的人才, 是对私营企业领导管理理念及能力的有力评鉴。
摘要：本文从领导用人心理的基本概念入手, 描述了私营企业领导在企业中扮演的角色, 剖析了健康的私营企业领导用人心理和心理误区, 同时提出了相应的矫正措施, 对现代私营企业领导科学的选才用人有一定的参考价值。
领导的用人原则 第8篇
一、目标:让每一个人明确我们要向何处去
有人做过这样一项实验:把30个人分成3组参加户外徒步行走, 对第一组人不告诉他们去哪里, 也不告诉他们目的地有多远, 只叫他们跟着领队走。对第二组人告诉他们去哪里, 要走多远。对第三组人既告诉他们去哪儿和有多远, 又告诉他们在沿途每隔一公里的地方树有一个标志性的路牌, 将整段路程划分为几个阶段性的目标, 直至到达终点。在行走过程中发现, 队伍刚走了三公里左右, 第一组人就开始抱怨且情绪低落;再走了一段路程, 第二组人情绪明显降低;第三组人, 因每走一段, 便知晓完成目标的情况, 一路上, 大家情绪较高, 最后, 领先其他两组到达目的地, 第二组次之, 第一组最后到达。
对比三个小组可以看出, 高效率的团队首先必须有明确的目标, 共同一致的目标可以凝心聚力, 使团队迸发出巨大的力量;在实现目标的过程中还要进行团队目标管理, 科学的目标管理, 能够保证目标的有效实施, 提高管理的效率。
我园的管理流程是:目标制定———目标分解———目标实施———目标评估与调整
每学期园长在集思广益的基础上形成幼儿园的学期目标, 理清工作思路, 并与领导班子达成共识, 让班子每一个成员明确我们要做什么, 我们向何处去。然后各自思考:我作为条线的责任人, 我应该做什么。这样大目标分解成若干个小目标, 量化到各个条线, 具体到每个班子成员。幼儿园各个部门各个条线的工作都指向学期发展的共同目标, 班子成员的智慧和力量都凝聚在同一个愿景。在目标实施阶段, 园长尤其重视检查和控制目标的执行情况及阶段性目标的完成情况, 并及时纠正实施过程中出现的偏差。
我们重点做好两张卡, 学期目标管理卡 (学校总目标、各条线具体目标、每周各条线的工作目标) 和每周目标进度卡 (本周工作目标、计划工作、已落实工作及成效、未落实工作、存在问题分析及落实方案) 。班子成员每周填写目标进度表, 周五班子例会上进行反馈。这样, 班子成员每周要做什么, 每天应该做什么都清清楚楚, 切实把目标转化成了每天踏踏实实的工作, 从而一点一点走向目标。每周目标进度卡的反馈与监控, 评价与反思, 让管理工作走向务实与高效。班子成员也从开始的事务汇总, 到重要事件的记载, 再到逐渐学会工作计划的落实与反思, 以及对新一轮工作的主动思考和安排, 工作的主动性、创造性不断提高。
二、用人:让每一个人做适合自己的事
大家耳熟能详的《西游记》中, 观音菩萨成功打造了一个经典的团队。负责人唐僧忠诚可靠、意志坚定, 参与者一个是冲锋陷阵、敢打敢拼的孙悟空, 一个是扎扎实实、任劳任怨的老黄牛沙僧, 还有个时不时给能人泼泼冷水、关键时刻又能鼎力相助的猪八戒。四人分工协作、优势互补, 充分发挥了各自的专长, 最终取得真经。这个故事给我们的管理以有益的启示。
首先, 把好角色的选择关。我们的流程是:确定岗位的内容、范围、职责及所需要的知识、技能———向全体教师进行岗位分析———进行公开竞选———候选人填写职位申报书并进行演讲———管理层及教师评议———岗位试用。我们从道德品质、发展潜力、工作态度、反应能力、学习意愿、沟通能力、团队精神七个方面制定了选人标准。通过宣讲岗位职责让候选人明确岗位要求, 通过自我申报避免了单方任用的选人误区, 通过两个岗位的轮岗体验, 让新上任的中层寻找到最适合自己的岗位。
其次, 正确定位各自角色。一个完美的团队一般存在八种角色, 实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。管理者必须十分清楚每位班子成员的长处与短处, 根据每个人的性格、气质、长处来设定适合她的岗位。选好了人还要着力培养, 让每个班子成员对自己进行明确的认知定位, 知道自己职位的要求有哪些, 有哪些工作内容, 如何干才能有利于达成团队的总目标, 同时培养班子成员对所处职位的认同感、价值感, 培养领导人意识, 从而确立强烈的主人翁责任感。
再次, 明确岗位职责。制定详细的分工表, 给每个班子成员划分明确的职责, 让各个岗位的成员明白其工作目的与工作目标。只有职责明确, 才能各司其职;只有职责明确, 才能建立责任感。管理者不能凭主观想法, 随意摊派工作。工作安排的随意性, 必然会造成职责不清, 责任不明, 导致互相推诿, 绩效低下。
三、执行:让每一个人关注每一个细节
执行能力是衡量团队竞争力的重要因素, 美好的愿望要变成美好的结果, 关键在于关注实施的过程和细节, 强化执行能力。在某种意义上讲, 过程就是结果。
要确保执行的效果, 就要把握几个关键点:一是观念的引领。任何一个项目我都要问班子成员:立意是什么?为什么要做这个项目?让他们知道做任何事情都要站在一个高位进行思考。二是思路的点拨。比如, 这个项目可以从哪几个方面进行考虑, 把握哪几条主线。三是操作点的帮扶。每次班子会议我都会让每个成员发言, 讲自己条线执行的打算, 包括什么时间完成, 第一步做什么, 第二步做什么, 有没有困难。如果有, 园长就要想办法帮助解决。四是过程的监控。比如一日三巡制度的落实, 园长不可能每天有时间进行一日三巡, 那么怎么监督班子成员进行有效落实呢?我的做法是每周五查阅“一日三巡”记录。五是引导班子成员养成严谨细致的工作作风, 把小事做细, 把细节做精。比如, 节约用水用电, 细致到在每一台空调上贴上温馨提示:为了健康与节能请将温度设定在26摄氏度以上。温度调高1摄氏度, 一个月节约10元, 全园一年累计节约5000元以上。六是园长每天带着发现的眼睛, 在某一细节的操作上做出榜样, 使班子成员有效仿的榜样, 园长的高标准, 会形成一种威慑力, 使得每个班子成员都不敢马虎, 无法搪塞。
四、激励:让每一个人发现自己的价值
幼儿园的中层管理者既要做好教学工作, 又要担负大量的管理工作, 应该说压力非常大, 也非常辛苦, 如何唤醒他们对岗位的热爱, 需要管理者给予正确的激励。
激励的方式有多种多样, 譬如情感激励、危机激励。我在管理中常采用成就认同法来激发班子成员的工作热情。人生价值的认同和体现是一个人最大的精神满足, 也是对一个人最好的激励。我为班子成员提供实现自我价值的平台, 关注每一个成员的成功, 并给予及时的褒扬。比如, 我们推出一系列园本活动, 有春之韵文化节、夏之潮艺术节、秋之思科技节、冬之火运动节, 所有大型活动的策划与组织, 都是由分管领导负责。分管领导充分展示了自己的才能, 活动得到了师生和家长的广泛好评, 让组织者享受到成功的喜悦。在行政、教工会、家长会以及对外交流会上, 我们都把组织者推到前台, 充分肯定他们的才能和成功。园长还利用阳光卡给班子成员个别的称赞和鼓励, 价值的展现和认同成了班子成员不断进取的精神动力。
