李宁网络营销渠道（精选8篇）

李宁网络营销渠道 第1篇

李宁公司网络营销渠道

（一）李宁公司简介

1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。

李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。

（二）李宁公司网络营销渠道调研分析

1．李宁牌产品的特性

李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌—— ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。

2．李宁产品的目标群体

李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

（三）李宁公司网络营销渠道选择

2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。

2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城（），李宁公司而后又自建官方商城。

李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，纳入自己的渠道范畴内，同时也积极在各大商城上开设了自己的网络网络直营店铺，接着在此基础上推出了自己的网络直销平台。可见李宁公司在网络营销渠道模式的选择上刚开始是网络商城的模式，接着又是网络直销的模式。

（四）李宁公司网络营销渠道实施

1．网络商城模式实施

2008年初,李宁在涉水电子商务之前做的一项调研结果显示：淘宝网上的李宁牌产品的网店已达700余家，而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。在此环境下，李宁开始于2008年4月在淘宝商城上开设了自己的直营店铺、接着通过直营和授权的形式开设了多家网络店铺。

（1）李宁官方直营店铺

李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店

（2）李宁官方授权店

李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星专卖店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星专卖店、逛街网李宁专卖店、新浪李宁专卖店等授权店。

2．网络直接营销渠道的实施

随着我国服装行业网络直销的兴起，在网络经济环境下，网络消费者对服装的个性化需求快速提升。李宁公司于2008年6月推出了官方商城（）。

（1）网站建设

网站是服装企业通向互联网的大门，网络消费者在网络购买服装时是通过网络来了解服装企业的信息，通过文字、图片和视频来了解服装产品的相关特性，网站建设者应该重视消费者在观赏网站时的视觉和心理感受，服装产品图片的色彩、搭配等。

进入李宁官方商城后，人们可以看到，在用色上主要是黑白红的组合，给人以购买的冲动。顶部导航条依次是首页、我的李宁、主题活动、产品地带、兑换礼品、特价区、企业VIP

（2）功能系统的实现

1）信息系统

信息系统主要是传递李宁公司和服装产品的信息发布、活动公告、消费者信息采集等。通过网站的信息系统，网站获得了网络消费者的个人注册信息，并在线向消费者推广了企业开展的各种优惠活动内容等，从而在美化网站前台系统基础上，完成了信息的流通和对消费者信息的采集。

2）购物系统

主要是提供给消费者服装产品、方式等信息，记录购物车信息、消费者选择支付和配送。购物系统是服装企业实施网络直接营销渠道的核心部分，网络消费者在进入到购物系统后，吸引消费者的首先是其服装产品的色彩和款式，所以此时服装的图片布局和效果都非常重要。

3)数据库系统

主要是有机记录系统传递的信息，并与外部接口（银行系统、认证机构、物流配送中心）连接，同时将实时数据传送至企业内部各个系统，供企业实施相应的内部管理、客户资源管理等。

（五）李宁公司网络营销渠道支付和配送方式

1．支付方式

李宁公司官方网店的支付方式有三种分别是：网银在线、快钱、支付宝。

2．配送方式

申通快递、顺风快递、EMS。快递的选择由李宁公司与快递公司签订的线路为依据来做安排，申通优先，如遇前者无法到达区域由EMS送达。

（六）李宁公司营销渠道管理

1．网络渠道推广

（1）和门户网站的合作

李宁公司在网易首页上投放的旗帜广告直接连接到官方网店；以及和新浪网合作开设的李宁俱乐部板块。

（2）通过搜索引擎推广

李宁公司购买了Google 的相关关键字的广告。例如在Google搜索李宁，李宁公司的官方直营店排在第一位。

（3）通过主题活动方式

在李宁公司的官方网店里面有个栏目是主题活动，会不定期的举办一些活动，例如现在正在举行的注册会员送500积分、购买奥尼尔的战靴赠送“大鲨鱼”玩偶等。

2．渠道协调

为了更好的协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司主要做了以下事情：

（1）在销售的商品上进行区分。

李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主，而在专门的打折店中销售库存产品为主。网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。

（2）网络渠道和和传统渠道产品价格一致

李宁公司把各种网店纳入自己的价格体系中。在B2C方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售；对于C2C中的,李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其纳入自己的价格体系中。据李宁电子商务部林力介绍,目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管理体系。

（3）整顿网络渠道和传统渠道

为了协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司对很多网店及传统渠道进行了一次整顿，目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。

（七）李宁公司网络营销渠道建设总结

李宁公司是一家以传统渠道为主的企业，有自己的品牌，在进行网络营销渠道建设的时候，网络上已经有一些自发形成的网上商城渠道，李宁公司采取的策略主要是整合现有的渠道资源，通过授权的形式收编现有的网络渠道资源，同时也在各大平台上开设自己的网络直营店铺，这可以看成是李宁公司对网络营销渠道的试水。紧接着李宁公司以自建平台的形式开通了自己的官方商城。在渠道协调上，李宁公司主要采取的策略是区分出线上和线下产品销售的种类以及统一产品的价格。在网络营销渠道的推广上，主要是通过在一些综合型门户网站上做广告以及搜索引擎营销的方式。总体来看李宁公司所采取的网络营销渠道战略是成功的，但同时还有一些问题，比如没能很好的协调好两种渠道，依然存在渠道冲突的问题；在网站的建设方面还有些需要改进的地方，比如网站打开速度较慢，官方商城的建设没能很好的体现和用户之间的交互。总而言之，李宁公司的网络营销渠道建设对于服装企业是具有极高的参考价值的。

李宁网络营销渠道 第2篇

李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，已进入23个国家和地区。

一、特许经营的销售渠道 李宁的营销渠道模式主要组成分为：

1、分公司或总代理；

2、专卖店或加盟店；

3、商场的柜台场地。分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用；专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用；而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。

近几年来，李宁公司开始出现大幅度的亏损，原料、在制品及制成品存货大量囤积。所以李宁公司在去年12月推出作为变革计划扩展部分的“渠道复兴计划”，预计支出14亿至18亿元人民币，重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道、改善财务状况和现金流，更为这项复兴计划集资18亿元。财报显示，2012年李宁集团继续实行关店策略，截至2012年末，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434家，较2011年报告期末净减少1821家，幅度达到22.06%，平均每天关店5家。

虽然李宁公司对销售渠道进行了大刀阔斧的改革，李宁也称“最困难的时期已经过去”，但市场对“渠道复兴计划”的成效仍然存在疑问。有分析人士认为，虽然2012年李宁集团大幅关店、优化渠道，但是仍然难以避免公司业绩亏损。对于业绩下滑的原因，李宁公司表示，部分原因在于公司减少了批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。

二、网上零售体系销售

李宁公司在2008年6月推出了官方商城，作为官方自建与独立的网上购物平台，李宁官方商城提供在线购买、在线服务、新品与促销信息、防伪与授权网店查询、网店招商、意见反馈等服务。

李宁网络营销渠道 第3篇

对于国内最大的体育服装企业李宁来说, 2011年也许是一个转折之年。

借助奥运东风, 李宁2009年一度超越阿迪达斯, 成为中国运动服装品牌仅次于耐克的榜眼。然而地位还没来得及巩固, 蓦然回首, 阿迪达斯又疾步赶上, 本土品牌中最大的竞争对手安踏也正形成全面赶超之势。

2010年年报显示, 尽管李宁公司以94.79亿港元的营业额领先于安踏体育的74.08亿港元, 但在集团盈利方面, 安踏15.51亿港元远超李宁的11.08亿港元;经营溢利率方面, 安踏的23.4%也高于李宁的16.3%;在衡量运营效率的指标方面平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数, 安踏分别为36、19、36, 而李宁则为52、52、71。市值上, 安踏约为358亿港元, 李宁目前约为158亿港元, 前者已是后者的两倍多。

而在10年之前, 当李宁已经成为本土声名遐迩的品牌时, 安踏不过是难登大雅之堂、几乎不入人法眼的福建草根服装代表。

更坏的消息来自于市场, 在同期整体市场增长近20%的大环境下, 李宁创下国内体育品牌2011年第二季度订单最差纪录, 订单总值按批发出货计算同比下降约6%, 订单增幅在国内运动品牌上市公司中位居末位, 而市场机构也不看好其后两个季度业绩增长的前景。2011年, 李宁预计将门店增加到8500家, 而安踏计划达到“万店”规模。

资本市场似乎对李宁公司的未来业绩越来越失去信心。2010年12月20日, 李宁公司股价就因机构大幅减仓而暴跌, 一日之内跌去23%, 市值蒸发近45亿港元。这是李宁公司自2004年上市以来在资本市场经历的最灰暗日子。其中, 摩根大通以每股18.24港元的价格减持1288.3万股, 同时把李宁公司的目标股价大降23%。

2011年3月17日, 在李宁公司2010年业绩发布会上, 公司行政总裁张志勇预计, 2011年李宁公司平均成本将上涨20%, 产品售价则将出现两位数增幅。李宁股价又是连续3日大跌, 跌幅近15%。截至2011年5月18日, 李宁公司股价为14.96元, 而不到一年前, 李宁股价最高曾逼近30港元。

李宁到底怎么了

尽管众多的经销商、前高管、业内人士在接受采访时, 都几乎一致地认为, 李宁是一家优秀的公司, 其品牌积淀、战略规划、系统运营乃至公司的规范严谨, 都比同期的竞争对手耐克、阿迪达斯更迎合国人的“胃口”, 也比后起的追赶者“福建帮”更显档次。但另一方面, 受访者又无不一致地认为, 它步伐的凌乱、品牌的摇摆乃至在营销上的先天不足, 都让人扼腕叹息、怒其不争。

李宁自身也可谓矛盾交织:一方面它诞生成长于本土, 被国人寄予深厚的民族情感;另一方面, 它却一直在努力摆脱这种地域品牌的束缚, 致力于打造国际化体育运动品牌形象, 这对于梦想国际化的中国企业而言是一条无限荣光的路径。然而, 在它频频调整起跳方式, 试图飞跃国际化的龙门时, 我们发现, 这家企业似乎总是难以持续, 伟大的战略时常悬在半空。

昔日高层多一些陌生

2000年, 李宁掀起一股狂热的国际化浪潮, 先前“运动服装国家队”的定位, 在李宁内部, 已是另外一种略带些批判的声音。对国际化一直持保留态度的李宁首任市场部经理张庆无奈之下, 选择离去。

“事实上, 李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌, 已经非常模糊。”张庆委婉地表达了自己的不解, “一个优秀的品牌应该清晰地传达给消费者和公众以某种印象, 但李宁变来变去, 已经不是当初的模样。”

张庆有些怀念创业之初的日子, 那时他是李宁的首任市场部经理。他1996年进入这家公司, 一直干到2001年。离职后, 张庆开了一家管理咨询公司, 他经常以李宁作为案例, 讲李宁公司的发展路径、品牌诉求, 当然, 也会提到后来的国际化道路。

回忆起当时李宁公司开年会, 张庆觉得每个人都非常地投入, 李宁每次都会亲自参加, 他每年在会上的讲话都会作为公司翌年的指导思想和目标, 台上台下打成一片, 有什么就说什么, 完全像一个温暖的家。

“那个时候, 李宁公司的形象, 是运动服装的国家队, 赞助了诸如体操、跳水、射击、乒乓球等很多国家队, 事实上, 这个定位也非常地精准, 因为那一阶段民族情绪空前高涨, 李宁个人的名声犹在。”

张庆当时也觉得很有激情。1997年、1998年, 李宁公司销售额已经接近了10亿元。此时, 阿迪达斯和耐克这样的巨头, 依旧还在中国市场默默地打基础, 找感觉。而后崛起的福建运动品牌们, 还只是街头巷尾不太上档次的草根产品。

张庆觉得, 李宁让其引以为豪的地方, 就是他看到了太多的人对李宁寄予了一种民族情感, 李宁无形中代表的是一种国家的形象。

但这些成就在李宁内部并不令人满意。“很显然, 此时的李宁需要给自己找一个更大的目标, 以刺激走得太顺而可能导致的惰性或不思进取。”

那段时间, 张庆经常到市场中去调研, 也思索李宁品牌下一步的方向。而后, 他拿出了一个《运动之美世界共享》的品牌策划方案, “要知道, 美是全世界的语言, 弘扬运动之美会引起全社会广泛的共鸣, 我是做市场调研的, 我知道品牌该表达些什么”。

但最终在2000年, 时任李宁公司总经理的陈义红提出的是国际化的目标, 在他看来, 李宁多年的徘徊, 恰恰是因为品牌号召力不够所致, 更多的, “需要走出去, 发挥更大的作用”。

很快, 李宁内部掀起一股狂热的国际化浪潮, 这包括赞助法国体操队等重大手笔, 甚至, 在卢浮宫附近, 还开出了李宁的第一家海外专卖店。此时, 李宁电视上的广告, 也变成了一个小姑娘, 站在巴黎大街上, 舞动着漂亮的红丝带。

张庆说, 对这样有些突兀的转变, 自己一直持保留意见。但对先前“运动服装国家队”的提法, 此时在李宁内部, 已是另外一种略带些批判的声音。“人们都认为, 李宁赞助的射击队、跳水队、乒乓球队、体操队四大国家队, 很难起到真正的效果, 因为, 那个时候, 运动员在比赛的时候, 是不会穿着李宁的服装上场的。”

2001年, 李宁和陈义红分手, 后者决定独自经营另一个运动品牌KAPPA, 李宁公司总经理一职由陈一手提拔的张志勇接任。

接任之后, 张志勇做的第一件事, 是请了盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的市场调查。调查结果显示, 李宁公司至少存在以下三大问题:首先是目标消费者不清晰;其次, 品牌面临被遗忘的危险;再次, 品牌的个性不鲜明。

张志勇决定对李宁进行“品牌重塑”, 强化李宁运动品牌国际化的形象。重塑的步骤首先是要清退观念陈旧、已经不适应公司发展的老员工们。其次, 引入一些更具国际化视野的人才。

持保留意见的张庆逐渐发现, 自己慢慢地被边缘化了, 其后他被告知负责“品牌公关及品牌资产管理等事宜”, 在感受到自己实际权力被削弱后, 张庆选择了离职。

虽然离开了李宁, 但张庆一直很关心这家公司的发展, 他觉得李宁仍有很多不断变好的方面, 比如, 李宁的研发设计能力、推新品的速度, 以及把握潮流的判断力都有很大的提高, 越来越具有国际化的范儿。

但有些东西, 并不是一句国际化就能解决得了的。一些最根本的问题, 在张庆看来, 自始至终都未能得到很好的解决。

比如在系统的配合上, 李宁采用耐克的轻资产运营模式, 公司在北京、中国香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部, 以此提高公司整体的创意设计以及产品研发能力。然而好的产品, 在市场上却往往得不到体现。在李宁有非常强的品牌号召力的时候, 经销商们却对产品持观望怀疑态度, 以至于李宁的很多优秀产品通常陷入铺货率不足的境地。而这个问题一直未得到很好的解决。

另一方面, 他对公司签下的“专业”明星运动员的表现也颇有微词。从李铁、奥尼尔、艾文特纳到伊辛巴耶娃, 要么过气, 要么缺乏影响力, 希望通过明星号召力来提升品牌形象的模式始终难以奏效。为什么匹克这样的二线品牌就可以签下NBA, 而李宁签约却总遭失败?

张庆觉得更痛心的是公司管理人员行事风格的一些变化。李宁公司一度签下的某明星的经纪人告诉他, 在签约这个问题上, 公司内部各部门之间的推诿和争功, 让他这个外人感到“不可思议”。

“我很想问问李宁的那帮领导者们, 他们有没有, 从内心里, 把李宁当做一个放在自己胸口随时记起的品牌?有没有把李宁当做自己的事业?”张庆也有些不解。他觉得, 李宁并不缺乏远大的定位和愿景, 缺乏的是一种执着的精神和坚持的勇气。

另一方面, 从他的语气中, 明显地感觉到对李宁公司充满感情。

离职空降兵期望更专业

一度在李宁公司备受争议的乐淑钰表示, 她任职李宁公司时, 一直在用专业和时尚两条腿走路, “只不过, 时尚的东西更容易被人关注, 少数人因不够了解实情而刻意偏颇、反对”。

李宁一直期望在运动品牌上“更加专业”, 犹如耐克在篮球、阿迪达斯在足球上的表现。

2007年, 43岁的台湾人乐淑钰空降李宁, 出任品牌总经理一职。如何将专业与时尚两个元素相融合, 成为乐淑钰急需解决的问题。乐之前是广州中威日用品企业有限公司的副总经理, 有丰富的运营时尚品牌的经验。

此前一年, 老李宁人陈义红携KAPPA席卷整个运动品牌市场, 在一股时尚、前卫、大胆的服装风潮冲击下, 李宁公司意识到, 必须做出改变。李宁公司对消费者做了一次市场调查, 报告显示, 李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比, 有了一定偏移, 整体年龄偏大, 35～40岁的人群超过50%。而被张志勇视为新一代创造者、13～26岁的主要目标人群, 往往觉得李宁不够“酷”。

空降后, 乐淑钰旋即开始在李宁内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动, 着手对李宁的整体设计进行整合。更多的设计师辞职事件开始发生他们的设计被斥为“太垃圾”, 空出来的职位则被来自跨国公司的设计师填补新任首席设计师来自耐克。

乐淑钰成为了李宁公司内部最受争议的一个人物。

一个比较流行的段子是, 在一次“头脑风暴”会上, 乐淑钰命令员工一个接一个声嘶力竭地大喊“我们一定能成功”。喊得最卖力的一位小姑娘, 当场得到了1000元奖励。“场面很像传销的洗脑会!”这些被规定为必须的表演性质甚强的工作方式, 事实上令员工难以接受。同样被要求的还有, 每天到了一定时间, 公司所有的人都要停下手中的工作, 跟着节奏做广播体操。这种方式据称来自于耐克, 目的是为了弘扬运动精神。

但一年之后, 备受争议的乐淑钰挂职而去。有人认为这是时尚和专业两种文化冲突的必然结果。乐淑钰被认为是这一切问题的制造者, 因为她太张扬, 太激进。

2010年, 在离开李宁4年后, 乐淑钰才对此作出了回应:“其实, 我不是时尚的推行者, 相反, 当年我是李宁品牌体育专业的推行者。我刚到李宁公司的时候, 发现很多产品做得都不够专业’, 专业产品没有专业功能诉求, 时尚产品没有时尚感。”

乐淑钰表示, 当时面对专业和时尚进行突破的需求都很迫切, 她一直在用专业和时尚两条腿走路, “只不过, 时尚的东西更容易被人关注, 少数人因不够了解实情而刻意偏颇、反对”。

离开李宁后的乐淑钰和朋友创办了一家管理咨询机构, 做了多年职业经理人的她称:“只是想换个角度看世界, 并重新审视服装行业。”

乐淑钰离开后, 李宁公司并未放弃之前的时尚路线。相反, 增强了时尚元素的推进力度, 并在尝试中赢得了更多的市场份额。实践证明, 时尚和专业路线并不是对立的。

乐淑钰感觉自己“被误解”, 也“被误读”。

李宁的品牌重心又很快转向。

2010年6月30日, 在经过三年磨一剑后, 李宁公司又开始推出了经过改良的新LOGO, 新LOGO以李宁鞍马的交叉为灵感。换标发布会上, 旗帜鲜明地表明了新李宁的态度, “李宁需要赢得更多90后的支持”, 维系10年的“一切皆有可能”的口号也变成了Make the change (让改变发生) 。

换标之后, 李宁品牌宣称将重点放在了一线城市, 在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店, 与耐克等国际品牌展开正面争夺。

这一切, 似乎并没有得到更多人的认同。“一会儿是运动服装国家队, 一会儿是国际化, 一会儿是时尚, 一会儿是90后, 搞不懂李宁到底想要做什么!”一位业内人士一针见血地指出。

而李宁寄予厚望的年轻消费者视角更为独特, “那个标志还不如以前的好看, 像个山寨品牌。”一位90后如是评价。

事实上, 李宁从不缺乏创新的精神和主动应变的决心, 不过其任一方向, 似乎都从未真正坚持超过两年。而在公众眼里, 这种多变和摇摆, 有些缺乏稳定, 也有些令人不安。

中国老大?世界老五?

漫长的成长之路, 让李宁随时可能陷入国内失守、国际化还未成功的两难境地。

尽管合作伙伴和管理人员在更替, 但李宁的国际化道路并没有停止。

张志勇给李宁的国际化定的标准是:海外部分的收入达到20%以上, 李宁的国际化道路才可以称得上成功目前李宁的海外贡献率还不到5%。而有行业专家指出, 漫长的成长距离, 让李宁随时可能陷入国内失守、国际化还未成功的两难境地。

但张志勇表示下一个20年, 李宁公司不仅要做中国市场的老大, 还要成为世界体育用品市场的前五名。另一种未经证实的说法是, 张志勇本人早有隐退的打算, 只是一时没有找到合适的接替者, “他一直很累”。

事实上, 这几年, 运动品牌的竞争早已白热化。以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起, 他们以秋风扫落叶的草根精神, 用专卖店的方式, 迅速地完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。安踏等门店操作灵活, 以鞋类为例, 他们价格通常在250元以下的区间, 且门店大多为总部直接管理, 能迅速对市场做出反应;李宁的每双鞋平均比安踏贵35%左右。

而在一线城市, 在耐克、阿迪达斯的强大压力下, 李宁也避免不了一场正面战。李宁的价格通常比阿迪达斯、耐克低10%左右, 在一线城市, 李宁的品牌影响力和10%的价格差, 通常是一个尴尬的界限。

但国际品牌的应对比人们预想的要快得多。李宁新的品牌策略发布后不久, 以耐克为例, 这个国际品牌已放下身价, 开始下沉到二三线城市。2010年8月, 耐克推出的300元低价鞋, 较目前的售价下调25%。调查显示, 目前中国二三线城市, 市场最易接受的鞋类定价在170～250元之间, 而作为国际品牌, 耐克定价300元, 仍然会吸引追逐品牌的90后一代, 这恰好是李宁的目标消费群体。

有消息说, 公司正在酝酿下一轮的涨价。而这传达出的信息是, 对这轮换标后的新国际化战略, 年轻的李宁公司朝着高端专业运动品牌挺进的决心似乎会坚持到底。

李宁网络营销渠道 第4篇

电商受困的李宁公司，宣布与小米生态链企业、小米手环缔造者华米科技达成战略协议，共同研发新一代智能跑鞋，共同探索大数据健康领域。李宁希望借此来解决目前遇到的转型危机，探索智能鞋的市场空间，而小米无疑是在补强自身的生态圈。

截止到2014年年底，李宁品牌共有4424家加盟店，比2013年降低了11.3%。但同时在直营店网络进行了扩张，新开了276家门店，达到1202家，同比增长了29.8%。

李宁公司在积极把控销售渠道的同时，亏损状况却未有所好转，自2012年、2013年分别亏损19.79亿元和3.91亿元后，这已是其连续第三年亏损。

小米公司在推出智能穿戴设备小米手环后，经历了一段爆发期，销售量在突破100万之后，用户相对已经饱和，进入了缓慢增长的阶段。在李宁宣布双方合作的前两个星期，小米公司旗下生态链企业小蚁科技推出了“小米版GoPro”——小蚁运动相机，基础版售价399元，增加自拍杆套装的旅行版售价499元。

由此，两家这一时期的合作，非常让人回味。

1.从小米以往的产品来看，以价格为核心竞争力的小米最擅长的是产品营销，尤其是在互联网方面，但是其在硬件研发方面并无突出的优势。在很早之前，耐克就有过相关智能运动鞋的研发和尝试了，而这次与李宁研发的项目，非常像拿李宁进行一场技术大练兵。

2.经过爆发式的发展之后，小米手环迫切需要开拓新的用户，而李宁的用户与小米的用户有一定的重合。

3.小米手环、小米相机、智能跑鞋，三者都是与运动相关的设备，串联起来对于小米深入智能硬件领域，打造一个完善的运动生态圈，是一个巨大的帮助。

对于耗费两年时间改革，但业绩依旧走不出泥潭的运动品牌李宁而言，的确急需转型自救的良方。一直以来，李宁作为一款运动品牌，主要消费群体在25岁以上，近两年年轻化的战略虽效果不明显，但李宁依旧希望能够打开年轻人的市场。毕竟，运动的主力还是年轻人。

与小米合作，一方面希望借助小米的品牌形象，提升自身在年轻人当中的曝光率与口碑。另一方面，可以借助智能穿戴设备的风口，从传统体育鞋服品牌正式进入相对刚刚起步的智能运动细分领域。

被质疑的“刚需”产品

仔细分析李宁与小米主要合作方式：

1.将李宁运动实验室积累的中国跑者数据和测试数据转化为一系列算法，由小米手环研发团队实现在鞋底智能芯片中；

2.智能芯片通过采集跑者运动数据和对跑姿和步态进行分析，为跑者提供专业的指导。

3.产品还将与小米运动移动端APP相连，对跑者的运动过程和结果进行运动记录、步态分析、专业指导和里程换购。

简单点说，就是小米研发出智能芯片，将其放入鞋底，搭配智能手环使用。

但是，所谓“在鞋底加入芯片”早在2006年就已经被使用过。Apple曾与Nike推出了Nike+系列产品，包括Nike+iPod——用户将传感器连接至iPodNano、iPodTouch或iPhone，跟踪用户的运动数据。智能跑鞋也并不是独创，Nike就研发过类似的技术，也包括有记录、分析和换购等功能。事实上，这款产品并没有大卖，很多用户也表示购买后用了几次就没有再使用。

相较于喜爱跑步的用户，大多数情况下，买跑鞋最看重的还是产品的品牌和质量，价格问题反而并没有那么重要，甚至低价的产品对于爱好跑鞋者没有吸引力，大家更愿意多花几百块钱买个高质量的。

对于普通用户来说，定价540多元的李宁跑鞋虽然拥有智能功能，但并不实用，尤其这个价位同类产品中，完全可以买到Nike一类的跑鞋，因此对于普通用户吸引力也不大。

跑鞋本身如何从外观、舒适性、耐用性、机能性等方面赶上国际品牌，达到用户认同，对于李宁来说，是非常严峻的现实问题。

此外，智能跑鞋的产品实际功能也有待考验。以目前的智能手环来说，市场上并没有一款能说服我，让我相信这是比教练更能了解我该如何运动的产品。不仅如此，多数智能手环所产生的分析数据结果也并不令人信服。如果小米芯片记录的结果无法带来真正的指导作用，最终仅沦为监测跑步时间、路线与社交的工具，买智能跑鞋的意义就不大了。

退一步说，就算两家公司解决了这些问题，那么可穿戴设备的电池、传输、功耗等技术上还存在瓶颈，也是整个行业的老大难问题，无法很好解决，依旧会严重影响消费者体验。

想象空间有限的渠道

小米与李宁推出智能跑鞋的尝试，从合作以及产品出发点来说，是好事，但也从侧面看出，在国内，不论是互联网企业还是传统零售业，在创新方面上都存在着一定程度的迷失。

日新月异的数码和运动装备产业中，两家决定发布的新品，创新性有限，竞争门槛不高，智能跑鞋并不是一条不可复制的特殊道路，其他品牌完全可以快速实施，也就是说，如果华为、联想等具有研发实力的厂商与安踏、特步等具有生产能力的企业进行联合，一样可能复制个新市场。

2014年，李宁电商总收入上升48%，但电商业务占总收入比例仅仅约为5%，过去线上线下互搏难题曾是李宁电商营销缺失的难言之隐。传统渠道在迅速衰落的过程中，如何快速进入互联网，成功打开电商方面的销量，是李宁的重中之重。

仅仅与小米合作推出智能跑鞋，对李宁公司帮助有限。更多情况下，消费者是否会青睐李宁品牌的智能跑鞋，取决于李宁在渠道和品牌上的重塑，而回归零售行业的本质才最为关键。目前，电商方面的不给力，严重制约了李宁公司的销量。

对于小米，四线市场以下的年轻人群体中，李宁的确是有相当市场的，小米希望此次的合作可以通过李宁收获这个用户群。也许目标没有错误，但是方式却显得有点错位。因为他们可能忘了一点，对于这个用户群来说，体育与健康可能还没有受到太多的关注。

小米这次与李宁的合作，想象空间极为有限。两家公司可能都希望自己是灰姑娘，借助对方进行华丽变身。但是，如果对方都不是自己的王子呢？

李宁公司渠道冲突问题研究 第5篇

摘要：随着经济的发展，市场竞争日益加剧。在这种情况下，企业仅靠产品、价格、促销很难获得持久的竞争优势。因此，对于一个企业而言，渠道作为产品由生产者流向消费者的通路，就变得越来越重要。由于各渠道成员之间经常发生这样或那样的冲突，妨碍了它们之间的有效合作，给企业的竞争带来了负面影响。对渠道冲突的管理首先要发现渠道冲突，其次要通过加强渠道成员间沟通，慎重选择渠道成员并进行有效的激励等措施来解决冲突。

关键词：渠道冲突；原因；对策

什么是渠道冲突

渠道冲突被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作，或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益，抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动。简言之，渠道冲突就是市场营销中营销渠道成员之间的冲突。从某种程度上讲，营销渠道是企业营销渠道管理的关键所在。渠道冲突治理的行为，主要依靠权威、合约、规范三种形式，渠道冲突治理行为执行效果很大程度上取决于厂商与渠道的关系。

目前，我国一些企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升企业的营销渠道能力，不仅影响到我国企业的可持续发展，而且对提高整个的市场竞争能力，促使市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。

渠道冲突成因

从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之间实力的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。

针对渠道冲突的对策

对于李宁公司的渠道冲突主要在于传统渠道与网络渠道的冲突。在当期市场竞争激烈的情况下，消费者的购买行为偏向于方便、快捷、个性化。在网络上挑选商品直观方便，而且节省时间，了解信息全面，易于对比，这是否意味着传统营销渠道将不复存在呢？但事实是现在的网络渠道与传统渠道共同发展。传统直接分销渠道：企业直接出售产品，不需要中间商的参与。这种方式降低了使用中间商的费用，而且有利于企业掌握客户的基本信息，在信息流通方面更快捷正式，有利于树立企业品牌形象。但需要运输费等，增加了企业的成本。

网络直接分销渠道：通过网络直接销售产品，这种方式仅有网络管理员的工资和上网费用等成本，降低了运输成本、仓储费用、管理费用等。生产商还可以通过网络环境了解更多的用户信息，以便做好客户服务。

一、李宁公司营销渠道模式

李宁公司是体育用品市场门店数最多的企业，在传统渠道方面做得很成功。但随着互联网的发展，开始受到了渠道方面的困扰。最终做出了如下解决方案：

1、整编小店，建立网络分销系统。最终以授权经营、统一供货、统一定价，建立了一个庞大的网络分销体系，迅速占领市场。

2、线下、线上自成分销体系、展示产品、品牌共享、互为补充、互不冲突，这就是李宁模式的精髓。李宁要求，拥有实体门店的线下经销商不得开设网上门店，反之亦然，李宁公司希望通过这种“防火墙”的方式避免线上与线下渠道产生冲突。

3、避免冲突，创新销售方式。为了避免同一产品出现较大的价格差异，李宁开始采取“错季销售”、“错位销售”的办法。新品上市时，李宁的所有正规网上门店和线下实体店都不得打折，过季产品要求网上门店的打折幅度一般控制在5~9折，以免在价格上对线下渠道造成冲击。

二、渠道冲突解决对策建设

由于网络渠道和传统渠道有很多区别，就必然会带来渠道上的冲突。解决渠道冲突是每个企业必须关注的事情。纵观李宁的渠道建设及规划，有限地避免渠道冲突应该从以下几方面考虑：

1、生产商做好“纽带”作用，规划共同愿景

生产商要做好线上中间商和线下中间商的协调工作。网络渠道中的中间商只做网络销售，线下的中间商只做线下销售，让给他们在各自的渠道中有效运行，不相互窜货。就像李宁公司一样，要求拥有实体门店的线下经销商不得开设网上门店。定期地做好沟通工作，重点是在强调渠道成员间的“合作”的概念，“共赢”的概念，明确共同的目标，共同的利益关系，使生产商、网络中的中间商和线下中间商形成一个“大家族”的理念。

2、价格规范化，保证共同利益

厂家要明确经销商差价或差价范围，控制经销商低价窜货或者高价出货。线上线下的价格不能有太大的差距。可以采用“新产品共同展示全价销售”，“旧产品共同展示折价销售”策略。对于全新的产品，生产商应该要求所有的中间商都不得打折扣，而对于旧产品来说，网络中的折扣应该和传统中的折扣相当，避免渠道冲突，保护中间商的利益。线上和线下中间商还可以采取合作的方式—“线上展示线下销售”，线下的中间商就相当于一个中转站，消费者从网上订购产品后，由线下的实体店铺送货。李宁公司在这方面做的很好，它的“错季销售”、“错位销售”有效地实施可以很好地避免渠道冲突。

3、产品差异，销售互不影响

不同的产品可以采用不同的销售方式。首先，可以从产品的生命周期来划分：产品在投入期、成长期属于新鲜产品，对于这种产品可以在网络上实行个性化展示，而且购买人群多数是准赶时尚的新新人类，他们更习惯于应用网络来购。当产品处于成熟期和衰退期时，就可以放在线下来销售，因为此时的购买人群是理性的消费者，他们喜好于亲身体验，亲身感受，更注重看到实实在在的商品。其次，还可以从区域来划分：不同区域的产品采用不同的包装，不同的条形码，不同的广告形式等，使产品从外包装上差异化，一旦窜货出现就会立刻被察觉，避免窜货于初期。第三，还可以从经销商的选择上差异化产品，实行独家销售，独家经销也会很好地避免窜货。

4、做好售后服务，提高顾客忠诚度

无论是网络渠道还是传统渠道，都要做好售后服务。在网络上要专门开设售后服务专页，让喜好网络购物的人们畅所欲言，谈自己的感想、感受，提出个人的需求，厂商应该根据顾客的反馈信息尽量满足顾客的要求，提高网络顾客的忠诚度。对于线下来说，一定要提高销售员的素质，及时了解顾客的需要并予以满足，提高线下顾客的忠诚度。各自顾客的忠诚度提高后也会降低中间商窜货的行为。

李宁网络营销渠道 第6篇

而对于他们的品牌有很大的不同，带来的营销价值也不同。

事件一：李宁飞檐点火炬

创意使得注意力高度集中，老谋子的创意是“中国风的”电影导演，导演开幕式惯用了一贯的艳丽色彩和国粹创意。使得世界对中国刮目相看，点火仪式的飞檐走壁与中国的文化相得益彰。而李宁成为了受益的最大对象。

李宁的飞升，是中国运动品牌的一次大的跨越。作为世界顶级的运动品牌，耐克、阿迪达斯，以及国有的第一品牌李宁，后起之秀安踏。李宁这次的飞升将会带来中国运动品品牌的三国鼎立。

李宁点火炬：

整个事件带来的第一次营销价值飞升，李宁的股票上涨1亿多，因其使得品牌价值飞升，整个市场对李宁的认可，使得企业的股票价值上浮。其次通过点火仪式整体使得李宁的运动品牌的整体销量大幅度提升，人们的注意力逐渐由国外的nike，阿迪达斯向李宁运动品牌转移。下面是李宁 的诉求：又一次和中国一起成为世界焦点！

事件二：奥运系列广告

射击、跳水、乒乓、体操四项广告应用全部打上李宁的口号一切皆有可能，

并且中国在这四个项目上实力非凡，冲金最具实力，李宁的营销战略由此体现。特别是体操项目鞍马的选用，预示着李宁自身在这个项目上的强势，更加具备了李宁的特点。这样使得李宁在媒体广告诉求上面营造了巨大的品牌效应，并且层层递进。

射击通过见证第一枚金牌诞生射击金牌，一切皆有可能成就奥运的第一次。让整个李宁品牌与奥运捆绑的更近。

跳水更是用反面策划手法去进行营销，通过一句话使得人们的整个注意力在众多的广告中集中到这个反面策划中，告诉大家中国跳水一定会在创辉煌，因为一切皆有可能。

乒乓则大凡入简通过中国乒乓的强势来诉说一切皆有可能：

体操通过鞍马的这个项目注定了李宁的王牌项目成就了整个李宁的一切皆有可能。

四大项目共同成就了一句口号一切皆有可能，并且从根本上树立了李宁为中华第一运动品牌，构成了李宁的品牌维度，使得其在运动系列的纵深加强，体现品牌价值。

而整体媒体对李宁的这次事件也给于了高度的评价和赞赏，拍拍的现在的运动品牌也及时的透过李宁系列在其腾讯主网站上进行流量导入，也想顺势利用李宁扩大拍拍的注意力。

正是因为李宁，所以一切皆有可能。

李宁运动鞋网络营销策划 第7篇

一、网络营销目的根据市场特点策划出一套网络营销计划。

企业改革经营方向，需要相应地调整网络营销策略。

市场行情发生变化，制定网络营销方案以适应变化后的市场。推出新产品时，针对该产品设计专属的网络营销策划方案

二、网络营销环境的分析

行业外部环境分析

政治环境分析、经济环境分析

行业内部环境分析

消费需求分析、网页分析

三、网络营销目标

网络营销策划书方案执行期间，经济效益目标达到：总销售量为×××万件，预计毛利×××万元，市场占有率实现××。

四、具体网络营销方案

具体网络营销策划书，包括以下几点内容：

1、网站分析，主要包括：网站流量分析、站点页面分析、网站运用技术和设计分析、网络营销基础分析、网站运营分析等

2、网站优化，主要包括：网站结构优化、网页标签优化、网页减肥压缩、超链接优化、页面内容优化

3、网站推广，主要包括：搜索引擎排名、相关链接交换、网络广告投放

五、如何广告宣传

1）原则：

①服从公司整体营销宣传策略，树立产品形象，同时注重树立公司形象。

②长期化：广告宣传商品个性不宜变来变去，变多功能了，消费者会不认识商品，反而使老主顾也觉得陌生，所以，在一定时段上应推出一致的广告宣传。

③广泛化：选择广告宣传媒体多样式化的同时，注重抓宣传效果好的方式。

④不定期的配合阶段性的促销活动，掌握适当时机，及时、灵活的进行，如重大节假日，公司有纪念意义的活动等。

2）实施步骤可按以下方式进行：

①策划期内前期推出产品形象广告。

②销后适时推出代理商广告。

③节假日、重大活动前推出促销广告。

④把握时机进行公关活动，接触消费者。

李宁网络营销渠道 第8篇

当萨马兰奇宣布2008年北京奥运会申办成功时, 国内的体育运动激情被点燃了, 同时国内的体育用品消费市场也逐步火爆起来, 尤其是奥运会举办前后更是我国本土体育品牌的黄金发展期。2008年, 李宁、安踏、特步、中国动向上半年收入或营业额都实现了同比50%以上的增长, 整体行业的平均增长率也超30%, 而开幕式上李宁的凌空微步更是为民族体育用品品牌涂上了浓墨重彩的一笔。然而时至今日, 经历了多年的水平粗放式发展之后, 面临成本上涨、价格优势淡化、同质化严重、竞争激烈等多方面因素的影响, 国内体育用品市场增长整体放缓。如何调整本土体育品牌的运营战略, 建设更为完善的分销渠道, 进而提高品牌的核心竞争力已经是本土体育品牌亟待解决的问题。

体育品牌总利润的提高不外乎两种方式, 一种就是单品利润的增加, 一种就是销售量的增加, 在目前成本上涨、同质化以及竞争激烈的前提下, 单品利润的增加唯有通过品牌溢价来完成, 然而品牌溢价并不是一蹴而就的, 而是一个漫长的品牌积淀和消费者认可的过程, 本土品牌中李宁、安踏、特步、匹克、361度等算是知名品牌, 然而于耐克、阿迪达斯、匡威等国际知名品牌相比在品牌认知度上仍存在很大的距离。所以多年以来, 国内体育品牌的快速发展大多是借助分销渠道的拓展以及价格拉锯战来增加品牌的销售量完成的。历经数年, 目前仅李宁一个品牌在中国内地的门店数已经达到7000~8000个, 而像李宁一样已经在境外上市的本土体育品牌已达15家, 这还只是一线品牌阵营的规模, 这些品牌也在加大拓展分销渠道, 增开门店, 而中国总共只有不到3000个县级市, 市场饱和度可想而知。同时应引起国内本土体育品牌重视的是, 国际品牌像耐克和阿迪也看准了国内二、三线城市巨大的潜力市场, 正在占领二、三线, 并且随着国内电子商务的发展, 通过网络营销手段的低成本、低价位网络营销途径也异军突起, 抢占了一部分的市场份额, 更有综合大型卖场式分销渠道, 其聚集了诸多品牌一起销售, 在一定程度上加剧了品牌间的竞争, 剥夺了品牌的部分定价权。

2 分销渠道建设的重要性分析

对于企业而言, 保持畅通高效的销售渠道是至关重要的, 企业的产品质量和服务再好, 产品没有销售出去也不能给企业创造利润, 没有利润的企业如何维持生计, 更何谈发展, 也正因如此, 企业的分销渠道对企业的重要性不言而喻。

2.1 有利于企业快速抢占目标顾客群体, 提高市场占有率

有效的分销渠道连接着生产者和消费者, 是产品所有权转移过程中不可缺少的桥梁, 畅通高效的分销渠道可以在充分了解消费者消费需求和习性的基础上, 极大地满足目标顾客群体所需, 进而调节生产与消费在品种、数量、时间与空间等方面的矛盾。从而使产品广泛的分销, 在巩固已有的目标市场的基础上, 快速抢占目标顾客群体, 提高市场占有率。顾客就是企业的生命来源, 市场是企业的生存之基, 唯有牢牢把握住企业的目标顾客, 并提高市场占有率, 企业才有发展的潜力和动力。

2.2 有利于企业集中优势资源, 发展核心业务

分销渠道的建设有利于企业缓解核心业务在人、财、物等资源上的分散, 可以集中优势资源于研发、生产、管理等核心环节, 从而进一步增强企业的核心竞争力。同时分销渠道的快速回款, 可以提前实现产品的所有权转移, 产生企业利润、回笼资金, 有利于企业开展新一轮的生产环节, 保障了企业资金链的连续和生产的有序进行。在市场竞争日益激烈的企业生存环境下, 只有保持企业的核心竞争力, 突出企业的核心业务水平, 才能使企业立于不败的境地, 才能在优胜劣汰的自然规律中, 安身、求发展。

2.3 有利于企业合理管控流通环节, 提高物流管理水平

高效分销渠道的建设, 有利于企业减少流通环节中的牛鞭效应, 消除需求滞后差, 从而在保障消费者需求满足的基础上, 合理安排企业的生产, 避免造成企业产品的积压, 占用大量企业资金。同时可以通过缩短分销渠道的中间环节, 进一步加快产品的流转, 减少流通中的人、财、物等费用, 还可以减低企业的物流费用, 加快企业的资金回笼速度, 进而保障企业的生产再循环, 也有利于企业提高物流管理水平。近年来, 物流管理已经为众多企业所重视, 并将物流管理水平的提高当成企业的一项重要改革来做。

2.4 有利于消费市场信息的及时反馈, 进而顺应市场发展需求

分销渠道连接着生产和消费, 其是两者之间的桥梁, 当然这个桥梁不仅仅是产品传递的桥梁也是信息传递的桥梁, 其有利于两者之间的信息交流, 可以更好地指导企业按需生产, 避免盲目生产造成的产品积压, 而且企业也可以通过分销渠道更好地将产品的性能、特点和使用方法更直接地传递给消费者, 提供更好地售前、售中和售后服务, 进而进一步提高顾客的满意度。同时企业可以通过分销渠道更好地了解到消费者的的需求、购买等特点及其变化趋势, 进而了解竞争对手的优势和劣势及其营销环境的变化, 为按需生产创造了条件。在当今风云变幻、信息爆炸的市场中, 企业信息不灵, 生产经营必然会迷失方向。

3 李宁分销渠道的变革分析

李宁公司是国内体育用品行业的领头者, 其旗下拥有诸多知名品牌, 除了其核心品牌李宁之外, 还有乐途、艾高、新动、凯胜以及红双喜, 涉及到运动服饰、运动鞋帽、运动器材等多方面产品。李宁公司创建20余年来, 可以说一直引领着本土体育用品品牌的发展, 然而随着近年来国内体育事业的发展以及体育用品行业的新秀快速崛起, 传统模式下粗放式增加店面发展带来的利润增长已经不再强劲, 所以李宁公司也在求变, 也在力争在不断变革中求发展。根据李宁公司2010年业绩报告显示, 公司总体收入增长较缓, 仅为94.785亿元, 净利也仅为11.085亿元, 相比于安踏2010年营收74.1亿元而言其虽然总额高出一些, 但是其净利相反低于安踏的15.51亿元, 增长幅度也远低于安踏, 同时李宁的股价也两次大幅动荡, 一度下跌。可见李宁公司的变革中也是变幻莫测, 表面上看是因为订单下降、人事变动, 然而咎其根源还是其分销渠道变革引发的连锁反应, 其分销渠道变革主要集中于以下三点:

3.1 单一渠道向多渠道发展

据李宁公司离职高管称, 李宁的分销渠道建设一直采用比较传统的方式, 就是一味地增加门店数量, 粗放式地铺网, 以此扩大市场占有率, 增加销售量。这种粗放式的模式在李宁品牌建设初期的确贡献巨大, 可以说一度将国际竞争对手阿迪达斯击败, 使其位居国内体育用品市场第二的位置, 然而随着运营成本的加大以及市场有力竞争者的增多, 这种粗放式的发展模式也显现乏力, 前副总裁兼首席运营官郭建新也指出李宁公司“通过新开门店增加业绩的路径, 已经触碰到了天花板”。

可见, 单一渠道的发展已经开始制约李宁公司的发展, 所以李宁公司开始拓展多渠道, 其在2008年1月份成立了电子商务部, 整合了淘宝等第三方网络平台现有的网络销售商, 4月10号淘宝旗舰店正式开张, 5月份推出渠道管理体系, 6月份推出李宁官方商城, 真可谓是将网络销售渠道发挥到了极致, 各种网络营销方式也挥洒自如;同时随着开设独立门店所受到的成本约束越来越大, 李宁公司又开始重视店中店分销模式, 根据其研究资料显示, 未来体育用品的销售模式将逐步向店中店的模式转变, 目前, 李宁公司已经形成分销商、直营店、电子商务等多种营销渠道, 对于拓展其产品市场份额和销售额功不可没。

3.2 宽渠道向窄渠道发展

渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。根据李宁2010年中期财报发现, 截至去年6月30日, 李宁有129个经销商及超过2000个分销商。虽然它们能快速地将触角伸到大型经销商暂时无法触及的地方, 并且帮助李宁超过阿迪达斯成为中国市场老二, 但是这些分销商中大部分零售管理能力、货品采购能力及产品生命周期的管理都较弱, 并且这些分销商缺乏规模效应, 随着经销商和分销商运营成本快速上涨, 2010年开始, 李宁公司加大低效率分销商的整合力度, 让较大经销商或想进一步发展的分销商对低效率分销商的店铺进行收购。这意味着分销商中最弱的1/3要么被大的经销商收购, 要么改换门庭。对于后者, 李宁公司一旦合约到期即停止供货。

从理论上来说这种变革应该是可以为李宁注入新的动力, 首先对于大的经销商而言, 能够扩大其经营规模, 方便它们统一开展大的促销以提高销售;其次就是较低的拿货价格有利于其与当地的分销商竞争。但是变革推行半年后的2010年12月20日, 李宁公司股价大跌近16%, 市值一日蒸发35亿港元, 在2011年第二季度大型订货会上, 李宁订单金额较去年同期下降约6%, 并且预计2011年第三四季度订货会, 订单增长率也不会高于前两个季度。由此看来, 虽然目前变革的效果并没有达到预期效果, 但是随着变革的深入, 其变革的优势必将得以充分发挥, 也必然会给李宁公司分销渠道建设带来益处。

3.3 长渠道向短渠道发展

分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分, 最长的就是三级渠道 (M-A-W-R-C) , 即制造商 (Manufacturer) 代理商 (Agent) 批发商 (Wholesaler) 零售商 (Retailer) 消费者 (Customer) 。中间环节越少, 利润分配也就越少, 同时运营成本也就越少, 库存占用、物流耗费也就越少。李宁公司在变革中也鼓励大型经销商增加直营店铺数量, 同时其网络营销渠道也可以说就是一级渠道了, 做到了M-C。这样做可以很好地降低运营成本, 同时便于整体营销策略和促销策略的实施, 同时充分发挥价格优势, 提高销售利润, 提高企业的整体运营能力, 可以说是企业分销渠道建设的发展趋势。

4 结语

综上所述, 分销渠道对于企业而言是非常重要的一个环节, 可以体现企业是否建立了有效的营销管理机制, 是否具备较强的终端管控能力, 其关系到企业的生存和发展, 也正因如此, 企业管理者更应关注企业的分销渠道建设。本文通过李宁品牌映射了本土自主体育品牌的分销渠道建设, 希望能给诸多中小企业管理者以参考和借鉴。

摘要：我国本土的体育用品品牌经历了北京奥运会的井喷和高速发展期之后逐渐进入了调整期, 诸多国内知名体育用品品牌的增长速度放缓或停滞, 这也给国内本土体育品牌的分销渠道建设和发展提供了思考的空间。一直以来国内本土品牌的增长都是借助于水平式的增长也就是一味地追求销售量的提升, 其在发展之初的确为国内本土体育品牌的崛起做出了贡献。然而随着国内体育品牌门店数量的饱和, 仍借助于水平式增长已经极大地制约了国内本土品牌分销渠道的建设, 这也是制约本土体育用品行业发展的关键要素之一, 本文就是从分销渠道建设方面着手分析了分销渠道建设的重要性和影响因素, 并结合实际分析了李宁品牌的分销渠道的变革。

关键词：体育品牌,分销渠道,重要性,影响因素

参考文献

[1]吴宪和.分销渠道管理 (第2版) [M].上海财经大学出版社, 2011.

[2]郑锐洪.分销渠道原理与实务[M].中国水利水电出版社, 2011.

[3]王雪.商品分销渠道的基本策略探析[J].商业文化 (下半月) , 2011.