企业人才管理分析论文范文第1篇

摘 要：文章分析了国有施工企业人才管理存在的问题，提出了解决国有施工企业人才管理问题的对策，指出国有施工企业要在激烈的市场竞争中健康发展，就必须选好人才，用好人才。

关键词：国有施工企业 人才管理 对策

随着世界经济一体化的加剧，企业之间的竞争也在加剧。但归根到底，企业之间的竞争是人才的竞争。人才，对于一个企业的成败至关重要。人才是企业发展的重要资历源，是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人。只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。时至今日，改革开放现已有30多年了，在这30多年中，国有施工企业也不乏涌现出了一些成功者，但仍有一些国有施工企业在人才管理方面存在一些不足之处。下面笔者就自己所了解的一些国有施工企业相关情况谈一下看法。

一、国有施工企业人才管理存在的问题

1.未把好人才引进关。有些国有施工企业在招聘人才时，虽然也作了需求预测，但却没有根据所需人才岗位制定相应的评价标准，因而常选出一些过于优秀的人才。这个人的条件可能会远远超出职位的要求，那么这份工作对他来说可能丝毫不具挑战性，他的工作稳定性就不会太高，存在给企业造成人才流失的风险。同时，由于没有评价标准，招聘者在选拔工作中往往是对应聘者进行比较，很容易被眼前的现象误导，甚至出现庸中求好，而被选出的人员并不能满足职位要求。此外，对接收职工子女问题上也章法不一，把关不严，使一些无用之才也被招了进来。

2.缺乏职业晋升通道，难以满足人才自身成长。首先，许多国有施工企业从薪酬标准规定上看似乎也是实行的双梯晋升，但在薪酬标准规定上却把走专业通道的员工的待遇比走领导类通道的待遇压得太低，使不同阶梯中同一级别的待遇、地位差别很大。其次，企业没有做人才梯队计划。一方面，往往是当企业出现职位空缺时才临时找人替补，很多时候临时物色的替补者不能胜任自己的工作，这不但导致替补者本人承受过大压力，而且最终会使企业的利益遭受损失；另一方面，一些真正有才干的人才看到晋升无望，或者跳槽到了别的企业，或者在外兼职，或者失去斗志，工作绩效越来越低。

3.人才薪酬水平与市场严重脱节。人才的人力资本是由教育、培训等投资形成的，而在国家教育体制收费改革完成后，人才自费投资获得人力资本的成本很大，因而人才要求获得报酬也相对较高。有些国有施工企业虽说经过几次工资改革，也执行了岗位绩效工资，但整体收入水平较市场差距很大。如有的单位的总经理工资收入还不到市场上一个普通技术工人的1/2，还有那些有一级建造师资质的员工在国有施工企业中就算收入较高的了，可与市场上的普通技术工人比起收入来常常被人挖苦，就更不用说普通员工的收入了。再加上有些国有施工企业在收入分配上平均主义现象比较严重，不能按员工对企业的贡献大小拉开差距，从而导致人才的薪酬水平与市场价格严重脱节。还有一些企业不给员工按时发放工资，常常造成国有施工企业人才流失，使一些国有施工企业几乎成为“三资”、“民营”企业的人才培养基地。

4.不重视人才的利益。随着改革的深入，国有企业原有能够吸引人才的优势，如工作稳定、公费医疗、分配住房、高福利等制度正在或已经逐渐消失。现在有些国有施工企业虽说也参加了医疗、养老、失业等保险，但经常欠缴这些费用，使得员工医疗得不到正常保障，有些人到了退休年龄却迟迟不能正常退休；扣了公积金却不往公积金管理中心交，既不给无房员工发房补，也不给员工建住房，就更谈不上给职工体检等其他福利待遇了。这些方面的欠缺常常使一些人才对企业产生反感，间接地形成对企业的不忠诚，造成很多员工在外兼职的现象，甚至导致一些人才离去。

二、解决国有施工企业人才管理问题的对策

1.把好人才引进关。首先，很多人在选拔人才的时候一味希望选到最优秀的人，其实这种想法是一个误区。因为对于人才选拔来说，最关键的是合适。如施工企业的材料管理人员，材料管理的好坏很多方面取决于这些人员的责任心及对企业的忠诚度，而并不取决于他们的优秀程度。其次，企业在招聘前应根据所需岗位制定与岗位相适应的评价标准，再将应聘者与企业制定的评价标准进行比较，而不是在应聘者之间进行比较。从而保证被选出的人员通能满足职位的要求。这方面尤其在对待接收职工子女问题上，要特别给予重视，应制定一个统一的制度严格按岗位评价标准录用，决不能降低既定标准录用。

2.提供职业发展通道，做好人才的职业生涯规划。提供职业发展通道首先应建立多重阶梯职业的晋升通道，并给予平等的待遇，这样就可以向员工提供与管理岗位平等的职业发展机会。这样的设计不仅可以使技术员工感到被企业重视，提高其忠诚度，而且可以避免员工都想走管理的道路来体现自身的价值，从而缓和公司管理岗位有限与员工晋升需求之间的矛盾。适时地对员工的成长进行及时的认可，每提升一个层级就进行资格鉴定，并给予相应级别的待遇，指明下一步的努力方向，使员工预先清楚自己的职业发展路径。其次应建立企业人才储备库。企业应及时关注公司业务发展方向，经常比照公司战略要求，评价现有人员体系的状况，及时预测未来的人员需求，通过内部的人才储备以确保必要的人员配备，如平时做好公司人员替补图等，使人员接替有序进行。另外，还要提供横向职业发展通道。横向职业发展是指员工通过横向的工作转换或岗位轮换进入一个新的部门或新的工作领域。它虽然在职位级别方面没有变化，但是通过在不同业务或职能领域发展，使工作具有多样性，使员工能够积累更多的工作经验，能够丰富员工的知识和能力，也有利于员工找到自己满意的岗位，通过不断地比较、磨合、双向选择，实现员工与岗位匹配度的合理化，实现员工职业生涯管理的理想化，并最终实现“把合适的员工放在合适的岗位上”这一人力资源管理的重要目标。

3.建立与绩效相结合的薪酬体系。要使员工安心工作并保持较高的业绩水平，就需要提高其工作动力和责任心。薪酬是企业为其员工提供的生活保障，它永远是企业员工考虑和关心的重要因素之一。那么实行什么样的薪酬制度才能把广大员工的积极性都调动起来呢？笔者认为国有施工企业薪酬分配应将按劳取酬与管理要素、技术要素、劳动要素参与分配有机结合起来，从而充分体现效率优先兼顾公平的原则。具体做法是将绩效工资部分制度再细化一些，这样更有利于调动员工工作的积极性。如材料管理人员经过精心管理节约的资金应按相应的材料款节余制度分配办法给材料管理人员及其相关人员进行分配，这样使材料管理人员的收入与其工作绩效相对成正比，从而可以大大提高其工作积极性。对于国有施工企业的主要经营者可根据其年度内交工工程实际取得的利润按合理的比例作为绩效工资发放。此外，合理利用宽带工资理论，科学设计对内具有激励性、对外具有竞争性的合理薪酬体系，给予能力、绩效优秀者较大的上升空间，使得人才在职位没有空缺的情况下，也能通过技能和岗内的劳动效率的提高合理增加收入。

4.关心人才利益与塑造良好企业文化并举，让人才与企业实现双赢。企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。要想搞好企业，只靠薪酬制度和良好的职业晋升通道等制度来调动人才的工作积极性是远远不够的，而企业文化则是无孔不入，是弥补企业管理制度不足的重要方法。因而，塑造什么样的企业文化就显得特别重要。对于国有施工企业来说，笔者认为企业文化首先应强调以人为本，并更应注重把以人为本落实到具体工作中。如在日常工作中应把人的安全放在第一位，做到不安全可以不施工，对适合弹性工作的岗位可实行弹性工作制，从而降低员工的工作压力。其次，在日常生活中也应做好关心员工的工作。如定期给员工体检、节假日慰问、组织旅游、聚会等。使员工工作起来无后顾之忧。另外，要提倡团队协作精神。企业要引导员工关心企业，发挥主动性，为企业提高竞争力献计出力，正确处理好企业与个人的利益关系，使员工懂得企业要想搞好要靠全体员工的集体力量，而企业的发展与效益的提高又可以为员工带来更多的收入及福利，从而使人才与企业实现双赢。

总之，国有施工企业要想有较好的发展，就必须选好人才，用好人才，解决好人才的后顾之忧，促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我的欲望，主动将自身的发展方向、奋斗目标与企业的发展结合起来，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的满腔热情。

（作者单位：太原市市政工程总公司 山西太原030000）

（责编：若佳）

企业人才管理分析论文范文第2篇

如今的企业竞争已不仅仅停留在产品、服务上，更重要的是企业所拥有的人力资本。对人才的渴望与重视也催热了全球的人才管理服务。2011年12月，SAP收购员工管理软件提供商SuccessFactors；今年年初，Oracle收购人才管理云服务供应商Taleo；近日，东软集团宣布推出“东软慧鼎战略人才资本管理系统（TalentBase HCM）”。

东软集团软件产品事业部副总经理彭成宝介绍，东软慧鼎战略人才资本管理系统将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，可以满足企业未来5～10年人力资源的发展需要，帮助企业人力资源部从职能部门转型为战略业务合作伙伴，实现企业战略发展规划。

21年间，东软集团由几个人的创业团队迅速成长为大企业的典型代表，规模和速度是它在人力资源管理上面临的主要问题。如何在短时间内获取符合企业发展的员工？如何促进员工发展？这些问题都是东软在过去人才管理上面临的最大挑战。因此，东软从2000年开始系统地进行人才管理的创新和改革。“在2000年到2007年之间，东软主要完善细分IT领域的人才管理策略，引进方法学习、实践。2008年之后，主要进行固化人才策略和推广创新。”东软集团高级副总裁王经锡说。

“人力资源管理发展到现阶段，重心已变为需要通过IT系统，帮助企业实现人才的细分，进行人才的识别、分析与业务的规划。这其中，需要将我们的人力资本管理系统跟业务系统进行有机集成，从而实现战略与执行的高效整合。”东软集团高级副总裁兼首席知识官、首席技术官张霞说。

企业人才管理分析论文范文第3篇

摘要：薪资待遇是企业吸引人才、留住人才的一种重要手段，因此，对于企业来说，做好其内部的薪酬管理，在保证企业内部收益平衡以及公平管理的前提下，尽可能的给予员工满意的薪资是促进企业市场地位提升，吸引更多优秀人才的有效方式，对企业的长足发展有着重要作用。针对这一命题，本文作出详细论述，从薪酬管理的含义谈起，着重分析了当前企业薪酬管理所存在的问题，并提出几点浅薄的应对和改进策略。

关键词：企业；薪酬管理；人力资源；问题；应对策略

薪酬管理是企业管理工作中的一项核心内容，更是企业人力资源管理的重点。对于企业来说，薪酬管理的实质是维持企业运营，提高企业市场地位，为企业拉拢和留住更多的优秀人才。同时，薪酬管理作为企业创造价值的一种手段，其管理制度设计得是否合理，管理质量是否优质将直接影响企业的人力资源价值，进而对企业的发展产生影响。因此，基于企业长期发展的理想，企业经营者务必要对薪酬管理加以重视，设计出完善、合理的企业薪酬管理体制，并将其贯彻、落实到实际管理工作中，促进企业的长足发展。

一、薪酬管理

薪酬管理是建立在企业人力资源管理的基础上的，是人力资源管理中的一个重要分支。企业的薪酬管理，实际上是指企业领导者或管理者对企业在职、临时、外聘等所有员工的报酬支付，且在实际支付时，要按照相关的支付标准、薪资发放水平以及要素结构等进行客观的分析，经确定之后再坚持公平性原则对员工薪资进行分配、调整和发放。

二、当前国内企业薪酬管理所存在的问题

自改革以来，我国相继出台了多种关于企业薪酬管理的制度，在一步步改进和完善的过程中，国内企业薪酬管理逐渐变得成熟。现行的企业薪酬管理制度是国企收入分配制度，从总体上讲，这种薪酬管理制度与我国当前国情是有所符合的，但在某些细微方面，国企收入分配制度仍然存在着较多的问题。主要如下：

1.政府对企业薪酬管理的干预过多

就目前来说，由于国内企业在薪酬管理上还尚未真正的掌握到主体分配地位，企业对员工薪酬的分配与管理仅仅只能在企业内部执行，薪酬分配的主导者仍然是国家政府，主体分配管理权也仍然掌握在政府手中。简单来说就是，由于我国社会主义经济体系的限定，导致目前国内大多数企业薪资总额的决定权掌握在了政府手里，企业所拥有的员工的薪酬管理和薪酬分配权利仅限于企业内部，这种分配是隶属于政府对企业薪资总额的掌控之下的，是由政府来决定与控制的。比较常见的有：某些地方性政府往往会通过行政手段介入企业的经营管理活动，对企业实行工资总额包干手法，严格控制企业的薪资总额；还有部分地方政府不仅会利用行政手段对企业的薪资总额实行控制，还会深入企业内部，对企业内部员工的工资比例等作具体的管理。政府介入企业内部薪酬管理，所得到的结果往往是事倍功半的，政府的行政介入使得企业自身的薪酬管理权无法落实，从而严重影响到企业内部的薪酬分配与人才管理。

2.没有建立明确的工作分析岗位鉴定制度

现阶段，国内大部分企业内部都没有建立明确的，关于工作岗位的鉴定制度。这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开；另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。

3.激励和约束机制不健全

知识经济时代下，人力资源是货币资源的创造者，所以企业在管理活动中，应该将工作重点放在人力资源的的储备以及培养上，以期通过对企业内部人力资源的充分利用，为企业创造出更大的经济价值和物质价值。然而，现实是，我国国内企业在对待人力资源管理这个问题上，并没有引起足够的重视。部分企业内部所建立的相关激励机制和约束机制不健全，没有充分、彻底的体现出企业人力资源的价值。具体表现在：國内大部分企业向员工所发放的薪酬偏低，给出的福利待遇不优厚，进而导致企业无法吸引人才、留住人才。这一现象在早期，九十年代之前表现得尤为突出。九十年代之后，尽管国内企业的薪酬结构体系在一定程度上有了适当的改进和改革，但这些改革仅被限制在企业员工基本工资的加成上，这种薪资激励方式是一种短期激励，难以立足于企业的长期发展。此外，由于目前国内现有的薪酬激励方式比较单一，企业经营者在提升员工薪资福利时，常用的激励方法大多是基本工资加奖金，或者年终奖金等，奖励机制的缺乏和不健全也是国内企业薪酬管理中所存在的一大主要问题。

三、关于加强国内企业薪酬管理的对策

1.减少政府的行政干预，增加政策供给

国家政府可适当减小对企业薪酬管理的干预力度，并针对企业内部薪酬管理所存在的问题给予一定的政策支持，尽量少用或不用行政手段对企业薪酬管理进行干预，摒除政府附着在企业身上的政治功能，使企业能够真正占领薪酬管理的主导权。政府应该给与企业薪酬管理、人力资源管理等多方面的自主决策权，以保证企业能够根据市场竞争情况来全面、自主的决定其内部的薪酬结构和薪酬水平。

2.对企业经营管理者给与适当的薪酬激励

国有企业可在内部要建立一套完善的经营者选拔机制，充分利用市场竞争来选出高素质的经营者，淘汰低素质的经营者，保证国有企业经营者的经营意识、薪酬理念与市场接轨。

3.建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

增资机制是指企业内部所建立的，关于员工薪酬水平的增长和管理制度，在具体制定时要讲究操作的规范性和科学性。一般来说，企业在建立增资机制时，首先要做的工作是薪资调查，了解相关行业或其他企业的薪酬结构和薪酬水平；然后实行全面考核，考核内容包括职工能力、技术水平和工作贡献等；最后是决策阶段，决策要以考核结果为依据，且决策前需要征求全体职工的意见。

四、结束语

本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题，提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法，希望能为推动我国企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。（作者单位：哈尔滨商业大学MBA、MPA中心）

参考文献

[1]郑晓明， 现代人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.

[2]王长城等， 薪酬构架原理与技术[M].北京：中国经济出版社，2003.

企业人才管理分析论文范文第4篇

【摘要】二十一世纪作为一个知识经济时代，在对经济发展的贡献方面，知识的贡献已经远远的超过了资本与土地一级劳动等传统的要素，即知识已经成为了生产力当中最重要的组成部分，人才作为现代社会中知识的载体与社会当中的宝贵资源，已经是电力企业得以生存发展的关键环节。本文将主要探讨知识经济时代电力企业的人才管理。

【关键词】知识经济;电力企业;人才管理

我们纵观世界各国当中的有实力的企业，都是依靠着大批的高素质管理人才与技术人才创造着经济效益，现代的企业管理已经是以人为中心的管理，人才的竞争实际上已经反映到了企业与企业之间的竞争当中。伴随着电力企业间日益加剧的竞争，争夺高素质的人才资源已经是决定电力企业的发展战略当中极为关键的要素[1]。

一、人才管理的涵义

目前，国内外的经济学界关于人才的定义，主要有三种观点：第一、人才定人才管理，这个概念出现在90年代，许多的电力企业通过招募与发展保留人才，通过人才来提升公司的业绩。目前，关于人才管理有不同的定义，Morton（2006）将人才管理的活动分为8个类别，即招聘、保留、发展、领导力开发、绩效管理、雇员反馈、雇员、人才规划与文化。Farley（2005）指出：作为员工价值发挥的一套流程，人才管理的定义核心议题已经变成了人才的吸引、人才的聘任、人才的培养与人才的保留，如果我们把人才管理这个概念延伸到应用中，人才管理的总体定义即是：招聘、开发、顶尖雇员的安置和保留。作为人才管理也就涵盖了吸引与招聘、学习和开发、测评与评估、绩效管理以及继任与保留等方面。

二、我国电力企业人才管理中存在问题分析

1、管理机构不健全

大量的事实说明，我国很多电力企业并没有建立起具有现代意义的人力资源管理部门，更谈不上人才管理机构。许多电力企业尤其是中小型电力企业，即使在电力企业架构设置时设立了人力资源管理部门，但是并没有真正发挥出应有的作用，这些部门更多只是考察员工的出勤、工资核定等工作，根本无权进行人事决策，在电力企业经营管理当中主要起到监督作用，并没有坚持“以人为中心”的理念去研究电力企业通过设立何种机制去充分调动员工的工作热情和积极性，发挥员工的潜力和创造性，这就弱化了人力资源对于电力企业经营管理的战略职能，完全沦落为处理琐碎事务的后勤部门[2]。

2、选拔机制不科学

一是人才引入机制不完善，大多数电力企业更多的是通过外部引进或者内部培养的方式，并未将两种人才引进方式进行有机的结合，单纯依靠一种人才引进机制会出现一些问题：如过分注重引进外部人才，虽然可以在较短的时间内增加人才，相比自己培养成本也要低得多，但是会挫伤内部员工的积极性，而且外部人才虽在某些方面能力较强，但对电力企业的情况了解不多或者不深，会降低人才的效率;而如果只注重电力企业自己培养，长此以往会使电力企业失去活力，不能与市场上最先进的理念或者是技术接轨。

二是重学历轻能力。许多电力企业员工尽管没有高文凭，但是在长期的工作实践中积累的丰富的经验，尤其是一些一线操作型员工，在处理应急问题时能力非常强，但由于学历层次偏低，往往难以得到电力企业的重用。折旧暴露出电力企业管理决策者在选拔任用人才的短视，只注重学历高低，而不关注能力高低，忽视人才素质及实际能力，更不注重道德修养和职业操守，经常出现一些不适合的人处在重要岗位上，给电力企业经营带来较大的潜在风险[3]。

3、培训机制滞后

我国大部分电力企业在招收新的员工后，采取的是类似于传统的带徒式的“老人带新人”的方法，这种方法尽管有效并且是长期采用的，但是很容易使新员工的思维方式和对技术流程等的理解过于受到老员工的影响，长期下来电力企业创新能力堪忧。

4、激励机制存在缺陷

相对国外发达国家电力企业的成熟的激励机制，我国电力企业的激励机制方式比较单一，激励方式主要以金钱激励为主，这种激励方式在目前来看十分有效的，由于我国现阶段生活水平普遍较低，社会保障体系也不完善，大部分电力企业人才的需求尚未上升到个人职业生涯发展的高度，但随着我国物质水平的不断提高，人才的需求也开始丰富多样，尤其是一些收入相对较高的专业和技术人才，电力企业应该未雨绸缪，开始研究并着手推广多样化的激励方式。

三、基于“以人为本”战略的电力企业人才管理能力提升

1、树立“以人为本”的人才管理观念

电力企业管理者要真正认识到，人才是电力企业在未来竞争中制胜的关键因素，同时树立“以人为本”的人才管理思想，珍惜和保护优秀人才在电力企业中健康成长。以人为本的人才管理思想要贯彻在生产经营的各个环节，从人才招聘环节开始，到进入电力企业后的再学习和培训机制的建立、根据每个人的优势所在制定科学合理的职业生涯规划、薪酬福利制度以及激励机制的设计，都要充分以人才的利益为出发点，这样就能使电力企业引进的人才短时间内认同电力企业的文化和价值，而作为电力企业管理者，也可达到“主观为人才，客观为电力企业”的目标。

2、科学制定人才规划

切实做好人才的规划，确保在生气也生存发展当中组织对人才的需求，电力企业在发展条件下要有计划的来逐步调整人员的分布，为组织当中对于人员的考核录用与培训开发以及晋升、工资等来提供可靠的信息与依据，主要包括：

（1）晋升规划，指的是对于那些有能力的人员要进行有计划的提升，满足工作职务对人才的需求与员工自我价值追求实现的需求，在晋升规划当中，要避免职位的频繁变动，避免让员工在心理上有不安全感，同时也要防止晋升体制硬化，使得员工看不到个人的发展前途，从而影响员工工作积极性与能动性的发挥。

（2）补充规划，指的是在一定时期内，合理填补组织中可能会现的职位空缺，主要是为了避免组织的工作因为某一个职位的空缺而出现的断层现象，同时也要及时的补充人员，以有利于员工的锻炼，从而为电力企业的发展提供充足的储备人才。

（3）培训规划，指的是电力企业组织为了长期的发展，所需弥补的职位空缺要事先的储备一些有一定资历的人员，从基础知识与专业技能以及管理思维各个方面来进行系列的培训，以确保未来的人才需求;与此同时，还要调动员工的积极性，将电力企业的发展与个人的发展有机结合起来。

3、建立分工合作体系

进行深入细致的工作系统研究，要本着效率最高的原则，建立调整分工协作体系，主要做好如下工作：

（1）工作评价，指的是要通过工作责任大小与劳动强度以及劳动条件的分析来确定某一工作在组织当中地位与相对的价值，从而测定出一个稳定且公平的报酬分配制度。

（2）工作分析，指的是要通过运用科学的手段来为电力企业的管理提供全面的工作信息，比如：工作规范与任职资格、工作环境与执行标准等等[4]。

（3）搞好组织设计和工作设计，指的是要对部门职责进行划分且确认，对工作的制约关系与工作协作关系进行确认，要保证组织的管理章程与制度的贯彻与改进，与此同时，此项工作还要确定合理的管理幅度与层次，组织设计与工作设计是现代电力企业组织管理中尤为重要的内容。

（4）工作衡量和方法研究，指的是要通过这项工作甄选出有效的工艺流程以及操作方法，以此来确定最佳的工作负荷等。

结论

总之，优秀的电力企业人才管理可以使电力企业持续性的保持竞争优势：当电力企业创造出来某种竞争优势之后，经过一段的时间之后很容易被竞争对手模仿，而优秀的人才管理形成的竞争优势基本很难为其他电力企业所模仿。总之，优秀的人才管理对电力企业持续性的保持竞争优势具有很重要的价值。

参考文献：

[1]徐君.浅谈电力企业人才管理现状[J].人力资源管理，2013，03：51.

[2]叶丽芬.电力企业人才的选育留用之我见[J].人力资源管理，2013，09：141-142.

[3]于龙.关于企业人才管理机制创新的探讨[J].管理观察，2013，17：52-53.

[4]吕瑶.国有企业人才管理存在的问题及机制创新探讨[J].现代经济信息，2013，14：49.

企业人才管理分析论文范文第5篇

每个人才个体都应有特别的追求—无论对于时间还是精力来说，这样的追求都会消耗巨大。

当前，吸引、培养和留住人才已经成为很多企业在竞争中取胜的关键。然而，企业雇主们究竟该如何为留住宝贵的人才资源而奋战呢？在法国Audencia南特商学院教授Mickal Naulleau看来，人才管理与企业的未来息息相关。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件，然后再进而探讨实现这些目标需要哪些才能。Naulleau强调，“人才管理的一个重要挑战就是能够自信而确切地说出自己的事业正在走向何方。”

认准发展目标

早在1997年，麦肯锡的一份报告就指出，雇主们正在为留住宝贵的人才资源而奋战。然而，至今我们都没有这方面明确的指导，企业很快就发现人才的管理的问题远远多于切实可行的方案。

“人才”这个词本身就不是很容易解释。多数企业都无法确切指出其定义。确实，他们可以大谈某个员工的领导能力、潜力和表现，但因为从事的工作不同，人的履历也不同，定义“人才”的基本标准会千差万别。

虽然这个问题很复杂，但企业又无法回避人才管理。在Naulleau看来，企业需要理解到是，人才管理与企业的未来息息相关。“简言之，人才的流动可以与其他任何资源相关，这些资源可以在正确的时间和正确的地方为企业提供保持竞争力所需的动力。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件。一旦这个战略问题提出了，就可以探讨实现这些目标需要哪些才能。”

调整招聘心态

在不少人力资源管理负责人看来，人才管理似乎更多的是凭借经验和人脉，并不是靠“培训”所支撑的。Naulleau则不以为然，他认为，最上层的管理者需要经过培训理清企业长期战略和人才管理之间的关系。他们需要经过培训获得“识才”的能力，然后知道如何建立一套系统来管理被发现的人才。

Naulleau还指出，招聘者也需要拥有全新的心态。最重要的是接受这样观念：有才能的雇员已经演变成了“客户”。如今员工换工作或跳槽比过去快很多，因此也有着比过去更大的职业灵活性。其结果是，雇主需要努力找到并留住有才能的员工。要做到这点，他们可以在招聘过程中像争取传统客户那样使用统一的品牌识别和营销策略。

“未来十年，人才供不应求趋势还会加剧。”Naulleau解释称，“因为有丰富经验的年长雇员数量将超过年轻雇员。劳动人口的老龄化只会让那些有才能员工的地位显得更高，而真正的人才将是越来越稀有的少数。”

管理人才的雷区

尽管长期从事人力资源管理、机构行为、社会心理学等方面的研究，但Naulleau依然表示，有许多人才管理的问题至今没有“既定”的答案。许多企业在人才管理的“雷区”中尝试调动员工却失败，进而成为“人才管理战”的牺牲品。

那么，什么是人才管理的雷区呢？Naulleau举例指出，这些优秀的人才通常都是非同寻常的，所以很难实施广泛使用的人才管理政策。相反地，每个人才个体都应有特别的追求—无论对于时间还是精力来说，这样的追求都会消耗巨大。而且，决定为人才管理进行这样的投资，也可能会加剧与那些“才能”一般的员工之间的紧张关系。多数公司认为，只有5%的员工拥有才能，这意味着人才管理政策可能疏远95%的员工，并让他们失去动力。如果企业多数员工觉得待遇不好，那么让少数人感到高兴也没有任何好处。

（来源：国际金融报）

企业人才管理分析论文范文第6篇

摘 要：21世纪是一个全新的知识经济时代，各企业的竞争也逐渐向科技和创造力方面转变，企业的科技创造力越高，竞争力越大。这种竞争也可以说是人才的竞争，因为科技创造力主要来源于人，拥有高知识、高技术水平的人才是企业竞争力的决定性影响因素。企业的经营发展，离不开对于人才的管理，如何进行人才管理，怎么保证企业人才不会流失，是企业经营管理亟待解决的问题。

关键词：企业人才管理；管理机制；解决对策

21世纪，企业竞争逐渐从商品竞争转变为人才竞争，人力资源是企业最需要的资源。管理是一种手段，也是一门科学。一个企业的管理工作如何能够反映出这个企业的经营水平和经营效益。因为人才的流动性，企业和人才都有选择的机会，如何更好的利用人才资源促进企业发展，是目前我国企业面临的最大的问题。

一、人才管理的目的

（一）补充职位

企业职工中难免会出现离职退休的情况，所以企业进行人才管理一个很大的目的就是为了能够及时补充空缺岗位，让新员工能够尽早适应工作环境，在老职工离职之后能够不影响企业的正常运转。

（二）替补缺勤

替补缺勤与补充职位类似。比如，企业本来实行的6天工作制，但是改为5天工作制之后，工作量增加，企业就需要更多的人才来完成预定的工作，来保证企业能够按时完成所有的工作。

（三）开设新业务需要

开设新业务必然需要企业进行人才的开发和招聘，需要对人才进行充分的管理。开设新业务与无非是设立新的部门或是开创新的业务，这都需要人才的支持。

二、人才管理的必要性

（一）随着社会的发展，企业的退休率越来越高，人才市场中出现过剩的人力资源，并且其专业水平比较高。尤其是80后，受成长因素的影响，这些员工的灵活性比较高，对于工作的要求也比较高，更注重的是工作的发展空间，所以一旦有更好的就业机会他们就必然会选择跳槽，这对于企业经营非常不利。

（二）近年来，企业的知识型人才比较多，这些人才对于工作的要求比较高，且能够为企业带来非常大的经济效益。所以，有效管理企业人才，能够促进企业的经营，扩大企业经济效益。

（三）很多企业的管理者都会因为自身问题导致企业人才管理不当。比如说，企业开发一个新的项目，或是某一项目经经营较好需要扩展范围时，企业管理者才会招揽更多的人才，这种人才管理方法非常的不科学，忽略了人才的长期发展，导致企业陷入一个恶性循环中：在招聘更多的人才之后，经营业绩的压力增大，这使得企业管理又开始注重业绩。所以，进行科学有效的企业人才管理是非常有必要的。

三、企业人才管理中存在的问题

（一）管理观念落后

传统的人才管理观念已经不能满足日益发展的企业经营。企业在建立之初制定的人才管理办法只是使用与企业刚建时期，但是随着企业不断的发展完善，人才管理观念就显得有些落后，跟不上企业发展的脚步。在进行人才招聘时，考虑因素太少，范围比较窄，这样企业在后期发展时，就会受到一定的限制，人力资源不完善，影响企业经营。没有一个完善的企业人才管理系统，就不能够科学全面的对人才进行管理。很多企业管理者都不具备比较专业的人才管理资质，只是靠自己的经验来进行管理，并且企业的人才管理制度流于形式，没有落实到实处。

（二）招聘渠道狭窄

目前，我国很多企业的招聘仍然采用比较传统的招聘方式来招揽人才。比如，现场招聘、员工介绍、人才市场招聘等，这种招聘渠道过于狭窄，并且招聘水平不高，很多招聘来的员工都只做两三个月就离职了。所以，招聘渠道狭窄、方式单一是目前我国企业人才管理面临的一个很大的问题。

（三）分配机制不合理

利益是每个人工作的最终目的，也是员工自身价值的体现，同时也是企业激励的一种手段。分配机制不科学不合理，会影响到员工的积极性。不完善的员工评价机制，不能有效区分员工的工作能力，也就难以进行合理的利益分配。很多企业都重资历、轻能力，造成职工收入的严重不平衡。

四、企业人才管理解决对策

（一）树立全新的人才价值观

企业想要留住人才，避免人才流失，就必须要转变观念，树立全新的人才价值观，来留住人才，促进企业发展。21世纪是知识经济时代，企业竞争也逐渐向人才竞争转变，人才对于企业越来越重要，企业需要大量的人才来提高企业的经营水平，提高企业经营效益。“老板操控”必须转变为“人才操控”，管理好人才，就是管理好企业。最大限度的开发人才的利用价值，是企业提高竞争力最直接的方式。企业必须高度重视人才，认识到人才流失的危害性，制定完善的人才管理策略，合理利用企业人才，发展企业人才战略。

（二）建立明确的赏罚制度

企业应该建立明确的赏罚制度，了解人才的工作需求，最大限度的满足人才的需求，调动人才的工作积极性，充分发挥员工的价值，促进企业发展。具体来说，就是建立公平合理的利益分配机制，根据员工的工作能力、绩效等各方面综合考评，进行合理的利益分配。看重员工的工作能力、人才对企业的贡献，以及人才的价值，从而进行赏罚。另外，也要建立有效的人才监督机制，对人才进行合理的监督，激发人才的工作积极性，避免人才流失，鼓励员工为企业创造更多的利益。

（三）扩大招聘渠道

企业的招聘渠道应该扩展，具体来说可以将招聘地点设置在学校、或是人才市场中，提高招聘的质量，根据企业岗位设定招聘标准，有计划有目标的进行招聘。另外，对于看好的人才应该进行全面的考察，通过笔试、面试以及能力综合测试，对人才进行考察。需要注意的是，企业在笔试、面试过程中应尽量避免一些常规性的问题，根据岗位需要进行一些专业性较强的测试，提高招聘质量，保证人才的长期性。

五、结论

企业人才管理对于企业来说非常重要，关系到企业的长期发展和经营效益。所以，必须要制定合理的人才管理战略，提高人才价值，避免人才流失现象的发生。通过扩大企业的招聘渠道，制定合理的利益分配制度，改变人才管理观念，能够有效提高企业经营效益，获得更好的发展。

参考文献：

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[2]谢瑶，戴宏斌.浅析关键岗位人才储备机制的构建[J].中外企业家， 2012（15）.

[3]段明新，林震.F公司校园人才招聘与组织发展的动态匹配研究[J].人力资源管理，2013（02）.