企业服务计划生育论文范文第1篇
刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图（如图1所示）。鱼刺图分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。
应用鱼刺图制定营销计划
2005年将尽，宏远涂料公司将前10个月营销报表汇总后，营销总经理刘强发现，年初制定的营销计划又将成为一纸空文，不能达成销售目标已经成必然。事实上已经是连续3年出现这样的结果了。
1998～2002年，整个涂料行业处于高速发展阶段，宏远公司采取销售业绩为单一的营销计划制定考核目标，这种方式为企业带来了良好的发展。2003～2004年，行业增长放缓，公司依旧沿用原有的营销计划制定模式，在个别区域已经出现了任务未达成的现象。但在公司高激励和严惩罚的“双高”刺激下，公司制定营销的不适应性并未充分暴露。
进入2005年，随着行业竞争日趋残酷，单一的营销计划制定模式已经不适应企业发展阶段的需要了。营销过程管理需要营销行为的规范化运营，目标的达成必须通过多项指标均衡的确保之下来实现，这导致以销售目标完成为考核核心的营销计划已难以适应企业发展和行业环境变化的需求。
明确决定目标实现的关键因素
经过认真反思，刘强决定采用鱼刺图分解法制定新年的营销计划。
首先，刘强将2006年的营销战略目标分解为两个层面的内容：第一，维持30％的销售业绩年增长目标；第二，调整以市场管理及维护为核心手段来获得公司新的增长，转变“拓展型营销组织”成为“管理型营销组织”。
结合以上营销战略目标，刘强仔细分析公司现状和资源，提炼出以下关键成功因素。
关键成功因素一：公司品牌定位于中高端市场，相应的产品定位于中高价位。但中档价位和中低价位的产品占整个涂料市场容量超过50％。刘强认为产品定位应该采取与品牌定位“低半格”的方式，占据中档价位市场，建立更加完善的产品体系提升市场占有率，达到销售提升的目标。
关键成功因素二：公司经过8年的发展，已经建立了较为健全的销售网络及经销商队伍，在全国拥有1000多个专卖型终端，健全的终端体系是公司最强大的资源。将终端营业能力提升作为2006年渠道质量提升的重点，不但让所有的推广活动有发力点，更是通过终端拦截实现销售额提升的关键。
关键成功因素三：促销装、打折等简单的促销方式公司已经沿用多年，在竞争白热化的背景之下，在没有广告支持的前提下，多重低成本推广手段势在必行，应该将推广延伸到终端之外。
关键成功因素四：公司原有的营销组织只是做一些费用的管理和销售内勤服务，总部与区域办事处在营销执行上的严重脱节，这是造成区域办事处及一线营销人员之间不满和抱怨的根源，总部营销组织的管理职能和服务职能应该下沉。
制定核心营销策略
在明确年度营销战略目标达成的关键成功因素之后，刘强分析公司可控资源和能力基础上制定了以下核心营销策略：
产品策略——适度延伸中档产品策略：公司做适度产品延伸。以市场份额最大的内墙涂料为产品延伸的大品类，推出中档价位的内墙系列产品，以填补宏远公司在价位上的产品缺失。
终端策略——以提升终端导购成功率为核心手段的终端营业力提升策略：将软终端作为终端营业力提升的重点，即以终端导购成功率提升为核心手段加强终端拦截能力。
推广策略——600场绿色装修体验行动：小区推广一直是涂料市场推广最为有效的手段之一，公司确立了“小区推广为主导、终端促销为辅助”的多重市场推广策略，并制定全国市场的\"绿色装修体验行动\"为主题的小区推广执行计划。
营销组织转型——服务及监控相结合的营销组织转型计划：结合当前营销战略目标，将“服务及监控”作为营销组织转型的首要策略，以让总部营销组织职能下沉并推动区域办事处的组织职能转型。
执行动作的分解
如何应用鱼刺图分解法确定决定成功的关键因素？我们以“高效终端营业能力”为例来说明鱼刺图分解法的应用（见图3）：
决定高效终端营业能力的因素很多，有标准化产品陈列、终端装饰、选址、促销方式、提升导购效果、终端管理等多种内容，但对于宏远公司而言，其每一项策略对终端能力提升所发挥的作用并不一致。
终端选址优化对于已经建立的终端来说，基本不可执行；标准化陈列、精致化装饰对于专卖型终端体系已经建立的宏远涂料公司基本已经达成，现阶段的任务主要是要注重维护；精细化终端管理宏远涂料公司需要一个过程；终端售卖方式革新基本没有差异化，同时创新空间十分有限。相反，导购成功率提升对于宏远涂料公司来说存在很大的机会及提升空间，也是达成销售最为关键的手段。
在专卖型终端同质化的行业竞争现状下，以“提升导购成功率”为“高效的终端营业力”的核心策略是最核心的终端拦截手段。由此，“导购成功率提升”是高效终端营业能力塑造的核心策略，其他只是一般策略。
考核指标的提取
通过鱼刺图分解完成了2006年度营销计划分解和营销策略组合，但这两个步骤仅仅指明了年度营销战略目标实现的方向和执行策略。接下来应该将营销策略分解成为各级营销组织及个人考核指标，这样才能建立完备的执行考核体系。
核心营销策略及一般营销策略都与一定的考核指标相对应，但为了确保核心营销策略的执行，相应在考核中给予更大的考核权重，然后通过考核评估的利益杠杆进行控制。以\"导购成功率提升\"策略对应的终端导购员考核指标为例进行说明。
关键考核指标的提取是针对各级营销组织及营销岗位分别展开的，其依据是根据营销策略组合分配给各级营销组织及个人的职责。以终端导购人员考核指标的提取为例，鱼刺图分解法提取的
在实际应用中，每一级营销组织、每一个营销岗位都对应一张这样的表格。同时，这样的表格也是各级营销组织和各岗位考核的依据。
我们看出，通过鱼刺图分解法制定的营销计划，可以清晰营销目标的达成路径、为关键成功因素指明执行方向，并且为明确的营销策略组合确定了执行手段，还可以有效地帮助营销组织的员工理解、沟通及执行营销计划等。
总 结
企业绩效管理是科学、动态衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，可以使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估。
随着市场竞争加剧，企业寻求生存的唯一基础在于如何提升组织经营绩效以达成战略。可是，对多数企业而言，战略却无法通过一连串的执行活动，具体加以实践而产生实质的效益。因此，如何将公司战略透过组织功能和管理流程，设计有效的业绩考核指标，就显得非常重要。通过应用鱼刺图战略分解法可以找寻到制约计划实现诸多因素间的因果关联，并将之层层分解落实至员工。
可以看到，在绩效管理方案的设计过程中，鱼刺图分解法是一个非常有效的提取关键业绩指标的方法，是企业进行绩效管理方案设计时的一个有力武器。
企业服务计划生育论文范文第2篇
摘要：通过对常规水力发电企业综合计划中主要指标的探讨，更好地编制企业的综合计划，从而更有效地指导企业的生产经营活动，有效地消除企业管理瓶颈，使企业科学健康发展。
关键词：计划指标 分类 编制原则 平衡 衔接
综合计划是企业对一段时间内生产、经营管理活动的行动纲领，是企业进行生产经营活动的依据和保证。企业各项综合计划指标的提出是由企业管理的任务所决定的，必须要考虑企业的内外部环境，做好综合平衡，消除薄弱环节。对企业的生产经营活动具有一定的指导性和前瞻性，能有效地消除企业管理瓶颈。而综合计划指标的多样性和繁杂性又对各种不同的企业在选择指标时提出了一定的要求，下面就结合本人的工作实践对常规水力发电企业的综合计划指标的应用进行探讨。
1 综合计划指标的确定
笔者所在的企业是一家常规水电企业，在确定综合计划指标时充分考虑各种因素，并且在公司发展和经营活动中进行具体量化，把综合计划指标划分为四类，即：企业发展指标、资产质量指标、经营业绩指标、业务指标。其中：企业发展指标包括技术改造投入、检修费用、科技项目投入、管理咨询费用投入、信息化建设、教育培训投入。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资金周转率、净资产收益率、应收电费余额。经营业绩指标包括发电量、营业收入、经济增加值、成本费用占主营业务收入比重、可控费用、利润总额、利税总额、职工人数、工资总额、全员劳动生产率。业务指标包括机组台均非停机次数、机组等效可用系数、综合厂用电率。
2 编制原则及边界条件
每年各项指标的安排，坚持以下总的原则：①综合计划各项指标的安排，坚持积极进取、量力而行，做到“基础指标准确、成本指标合理、业绩指标最优、各项指标均衡”的原则。②增强综合计划的可预见性、准确性，做到既有压力，通过努力又能完成。③统筹协调、综合平衡，坚持局部服从整体、专业服从综合的原则。④综合计划与专项计划、财务预算的衔接，整体综合平衡的原则。
其编制的边界条件为：以当年发电量计划为基础，合理确定收入；以技术改造计划为基础，合理确定资本性资金支出；以检修等计划为基础，合理确定成本性资金支出。在此基础上，合理确定其他各项费用及利润指标。
3 主要综合计划指标的编制
对确定后的各项综合计划指标的编制是一项费时并繁杂的工作，需要有一定实践经验的管理人员进行编制，下面对本人在实践中的技术改造、检修费用、科技项目投入、信息化建设、发电量等指标的编制原则做简要的介绍。
3.1 技术改造指标的确定：技术改造的立项原则①对企业现有设备进行健康评价，按照“安全第一、预防为主、综合治理”的原则，以安全生产为基础，以技术进步为先导、以保证安全生产、节能环保为重点，有计划、有步骤的进行。②积极利用成熟可靠的新技术、新产品、新工艺、新材料，改善机组运行状况，增加发电能力，提高发电效率，更有效地利用水能资源。③强化精益化管理，实现技改全过程闭环管理和资产全寿命内技术经济最优，注重提高本企业的经济效益和社会综合效益。技改项目的投资回报率原则上应高于同行业平均水平。技术改造项目立项后，编制项目可行性研究报告并编制项目预算。所有技术改造项目汇总后金额作为技术改造的初步指标。
3.2 检修指标的确定：检修费用确定的原则①在确保设备安全的基础上，统筹安排，分级实施，提高质量，降低成本。②按照国家和行业技术监督法规、制造厂商提供的设计文件、同类型设备的检修经验及设备状态评估结果等，合理安排检修。③遵循“应修必修，修必修好”的方针，防止设备“失修、过修”。④执行标准化作业，坚决杜绝盲目大拆大换。检修项目确定后，编写项目建议书及费用预算。所有项目汇总后的金额作为检修费用的初步指标。
3.3 科技项目投入指标的确定：立项原则①与企业发展紧密结合，符合电力企业发展方向，对企业技术升级、新兴产业形成以及社会可持续发展带动性大。②项目研究目标集中、任务具体，技术先进，高效实用，具有较强的应用和发展前景。③现有的基础条件较强，两年内经过努力可以完成项目确定的目标。科技项目确定后，估算具体费用作为科技投入的初步指标。
3.4 信息化建设指标的确定：信息化建设项目的立项原则：①面向未来，通盘考虑，要求软件系统之间能够无缝集成，不能形成孤岛。②要面向未来，具有一定的前瞻性，对于管理系统的规划不仅要考虑当下企业的需要，更要考虑企业的长远需求。③与企业现有机制相结合的原则，在充分调研的基础上，运用信息化系统改变企业管理中存在的问题和瓶颈，使企业管理模式更适合市场的竞争。④充分利用现有资源，节约资金的原则。具体的信息化建设项目确定后，在充分调研的基础上形成项目预算作为信息化建设的初步指标。
3.5 发电量指标：根据以下原则确定①由水库调度部门对下一年的来水量进行预测。②根据近10年的机组发电量及设计发电量计算机组的平均发电量。③把预测来水情况与近10年的平均来水量进行对比后，对预测的发电量进行增减。④与电网调度沟通，按照水库优化调度和机组经济运行的原则。
4 计划指标的平衡及与财务预算的衔接
各项指标初步预测后，由计划部门牵头组织各专业部门对各项计划指标进行平衡并优化，对于不合理的项目能减的减，能删除的删除，力争用较少的费用解决较大的问题。平衡优化后的指标报送财务部门，由财务部门把各项费用列入财务预算后，测算营业收入、可控费用、利润总额等其他指标。各项指标确定后，根据的各项指标及财务预算编制年度综合计划并报送上一级主管部门。
5 结束语
作为常规水电企业，每个企业对经营指标的确定都有各自不同的方法，但无论哪种方法，都必须建立在科学、实事求是的基础之上并经过长期不断的探索实践。只有这样才能适应市场变化，科学有效地调动内外部资源，使企业科学健康发展。
企业服务计划生育论文范文第3篇
摘要：电力企业生产时通过制定生产计划管理，形成一个高效有效的管理的体系，提高电力企业安全生产质量。文中分析电力企业生产计划管理的重要性，分析生产计划管理实施过程中存在的问题，结合实际情况给出具体应对策略，推进电力企业的健康发展。
关键词：电力企业;生产计划管理;应对措施
智能电力企业建设背景下，电力企业管理中计划管理起着重要作用，通过高效开展各项工作计划、提高资源的利用效率及有效规避各类风险，全面落实各项计划管理工作，促使企业顺利实现战略目标。因此，有必要做好电力企业生产计划管理的研究。
1、电力企业生产计划管理的必要性
生产计划管理在电力企业发展过程中起着重要作用，可以规避经营风险、实现资源优化配置及提高电力企业经济效益，具体如下。
1.1 有效规避经营风险
生产计划制定时围绕电力企业战略目标进行，明确各部门的职责、目标及计划，使得各部门、各工作人员有着明确的工作目标，侧重各部门之间的协同合作，实现最大程度的信息共享。
这样一旦出现经营环境变化，可以及时发现问题并采取措施，将风险降到最低，以保证电力企业的经济效益。
1.2 实现资源优化配置
通过分析生产计划管理内涵，可以发现这是电力企业实现电力资源优化配置的主要手段。
通过计划管理，可以审批管理各部门及下属单位的计划，依据企业战略目标进行统筹规划，实现企业内部资源的优化配置，实现电力企业效益的最大化，促进其健康发展。
1.3 提高企业经济效益
通过生产计划管理可以提高电力企业的经营效率，实现企业内部各部门之间的分工合作，切实发挥团队合作能力，实现优化配置资源，增加企业效益并降低运行成本，实现提升电力企业经营效率。
同时，计划管理还需要收集与分析经营数据，提高管理决策的合理性，而不会出现盲目决策的情况，推进电力企业健康发展。
2、电力企业生产计划管理存在问题的分析
电力企业生产计划管理落实时，受到各方面因素影响，使得生产计划管理落实情况不理想，影响到其作用发挥。主要表现为：
2.1 生产计划管理意识薄弱
生产计划管理需要给企业全局服务，通过全方位管理年度计划安排与执行情况。电力行业本身存在排他性，受到计划经济影响，依旧存在传统管理思想。各电力企业希望可以得到更多的投资或研究费用，还想着可以降低考核标准，这样更容易实现目标。
电力企业实际运行时生产计划管理意识较为薄弱，使得计划管理方面停留在纸面上，实际落实效果不理想。甚至出现随意更改生产计划的情况，直接影响到电力企业效益提升。
2.2 绩效管理组织不到位
现有电力企业员工考核体系以企管部门为主，同时融合员工具体薪酬、奖勵等措施相结合;电力企业绩效考核过程中要彰显组织部门的作用，考核结果直接与被考核人任职相挂钩。但是在整个考核过程中，都是由同一级别的员工负责本层级人员绩效考核，缺少更高级别管理部门的参与，导致上级部门的协同性无法有效发挥。
缺乏完善、有效的绩效考核制度是影响电力企业生产计划管理发展的重要因素，很多电力企业在进行绩效考核工作的时候，会将日常管理工作的记录进行忽略，也没有按着工作的规定来展开工作规范，很多时候，员工在日常工作的表现以及出现的问题都没有详细地记录下来，导致在最终考核评定的时候，过于盲目，失去了真实性，这对员工工作积极性是有很大影响的。
3、电力企业生产计划管理存在问题的应对措施
电力企业生产计划管理落实时，需要根据实际情况采取有效的措施，提高生产计划管理意识、强化绩效考核管理，提高生产计划管理的实效性，具体如下：
3.1 提高生产计划管理意识
电力企业内部实施生产计划管理时，需要提高管理意识，结合管控机制落实生产计划管理，切实发挥其推进企业健康发展的积极作用。因此，需要做好生产计划管理制定工作，具体可以从两方面着手：
一方面，制定合适的生产计划管理方案，电力企业需要制定计划的指标与任务，强化计划管理，需要在实际生产中落实各部门目标与任务，搭建完善的考核标准，全面管理与控制计划管理的实际内容;另一方面，电力企业需要对细节进行落实，结合电力企业特点开展工作，强化管理计划完成与资金运作情况，通过考评工作有效管控生产计划的落实情况，全面发挥生产计划管理的积极作用，推动电力企业健康发展。
3.2 做好绩效管理考核工作
需要将薪酬管理制度和绩效管理相结合，才能进一步激励工作人员，催动其工作积极性。而绩效考核的评定需要结合工作人员日常工作表现，其表现结果直接决定其考核评定的等级，而薪酬管理则是根据工作人员实际考核评定等级来确定，是对工作人员工作表现最好的肯定和反映。
为此，电力企业可以根据自身发展以及工作人员对于物质的需求制定一个绩效薪酬调整表，确保工作人员对电力企业的贡献和付出能够取得最大的利益回报，以此激励工作人员，提升工作热情和动力，避免大锅饭的同时，拉开相互之间的收入差距，使工作人员获得满足感。
4、结语
总之，电力企业内部管理的主要形式就是计划管理，也是有效应对市场经济环境的措施，有助于提高企业经济管理水平，实现电力企业资产保值与增值的目的。电力企业需要根据实际情况制定生产计划管理方案，及时调整方案的不足，保证生产计划管理的实施效果，推进电力企业健康发展。
参考文献
[1]于云霞.浅谈提高供电企业生产计划管理水平的具体策略[J].经贸实践，2017（21）：170.
[2]钱春萌.试论基于精益生产理念的电力企业生产计划[J].中国高新技术企业，2016（16）：158-159.
[3]常青.浅谈电力企业的生产计划管理存在问题及优化对策[J].民营科技，2011（05）：182.
企业服务计划生育论文范文第4篇
摘 要：近年来国内外控烟形势日益严峻，国内卷烟企业通过构建战略计划管理体系，来挖掘新的增长点，力求实现高质量发展。构建战略计划管理体系能够帮助卷烟企业合理规避战略决策风险，让卷烟企业能够稳定生产、提升结构、培育品牌，实现企业持续健康发展。本文将以卷烟企业为研究对象，提出构建战略计划管理体系的建议，期望能够推动国家经济市场的有效发展。
关键词：卷烟企业;战略计划;管理体系
企业战略计划管理是对企业实施竞争、品牌、多元化等发展战略进行统一管理，对企业能否在市场进行良好的发展具有决定性作用。烟草的主要特点为嗜好性和有害健康性，但是烟草确能够增加国家税收，为防止烟草对人们身体健康的损害，国家对烟草行业实行专卖体制，控制烟草企业生产和销售规模。近年来世界范围之内的禁烟措施愈发严格，人们对烟草的危害也有了更加深刻的认知，烟草企业在发展过程中不仅要面对控烟的压力，还要面对公众的质疑，对烟草企业未来发展产生不利影响，为获得持续发展，必须根据卷烟企业自身特色构建战略计划管理体系。
一、卷烟企业实施战略计划管理的背景
企业战略管理指的是现代企业立足于竞争激烈的市场环境之中，为求得持续发展必须要知己知彼，并通过一系列分析了解行业未来发展，并以此来制定适合未来发展的管理模式。即企业获得持续发展的关键在于关注内外部环境，把握未来，并制定企业发展某一阶段的经营管理预期计划，然后采取合理手段将其落实至企业管理之中，将意识形态的战略决策真正落实到管理中去，避免出现决策理想但落实困难的现象。想要实现战略驱动企业管理模式，必须要重视战略目标的制定、实行路径、实行方式等。企业之所以制定战略目标，其目的是为了让企业拥有较为明确的发展方向;通过完善企业经营管理方式和制定战术计划，让企业能够根据战略目标所规划的路线进行发展，在执行落实过程中内部管理和外部行动要相互配合，此处所指配合是在企业整个发展过程，持续配合方能不断实现各个阶段的战略目标。
我国的烟草行业实行的是专卖制度，这给卷烟企业带来发展机会，但也面临着市场增长速度回落、控烟形势日益严峻、消费需求拐点逐渐逼近等现实挑战。不仅如此，卷烟企业的市场空间相对有限，有限的市场中竞争十分激烈，已到达白热化阶段。在该种发展环境之下企业作为市场竞争主体想要更好地面对瞬息万变的市场，必须要制定戰略计划管理体系，支持内部环境调整的有效性，为企业提供战略决策、规划、计划实施等帮助。
二、卷烟企业发展现状以及战略计划管理体系实施思路
1.卷烟企业发展现状以及问题总结
根据调查研究发现，卷烟企业在进行战略计划管理过程中存在战略管理、计划管控精细度较低、落实存在一定难度、总体战略目标分解后未及时落实到各个相关的业务模块，导致主要业务部门经营目标与企业总体战略目标出现较大差异;企业内部各个部门在进行计划编制、审核过程中不严谨，执行控制和执行结果并未进行有效的调整分析，或者是在执行过程中缺乏科学工具;制定计划的考核方式不标准，导致执行力较弱;系统集成度达不到要求;系统工作流程有待优化;信息共享不够充分，导致外部环境发生变化后内部管理无法及时调整，给企业带来一定的经营风险;企业在落实战略计划管理过程中的管理工具、思想、理念不够先进。
2.卷烟企业战略计划管理体系实施思路
在战略计划管理实施过程中需要设计战略计划模块，以统一信息平台和跨业务单元流程形式建立科学组织架构体系，根据战略目标导向执行工作计划，并在完成工作后对执行过程和结果进行监督控制评价，扩大数据共享的范围。战略计划管理平台是企业制定战略、分解战略、执行任务、过程监督、结果评价、战略调整的闭环系统，以PDCA现代管理思想为战略计划管理平台的制定理念，对整个闭环系统进行分层管理，并以业务管理体系为基础、以绩效管理体系为支撑点、以监督管理体系作为执行保障，确保战略计划管理落实的有效性。制定战略计划模块需要以烟草专卖制度为主要思路，根据国家烟草专卖局下发至卷烟企业的生产计划为根本前提，结合市场发展制定能够实现企业战略计划目标的经营决策，实现卷烟企业的集中计划管理、品牌结构调整、产能的合理分配、资源的科学配置、经济效益的有效测算。将优化企业核心流程作为设计的主要任务，在进行核心业务流程设计过程中需要结合市场未来环境的变化，以前瞻性眼光看待对业务链产生影响的各种因素，让企业能够在未来实现有效发展。
卷烟企业制定战略目标需对国家政策进行全面了解和分析，同时还要对市场环境、竞争对手和自身情况进行对比分析，然后结合税率、产值、品牌效应等信息，让企业内部的非量化发展目标转变为具体指标，以此来制定综合目标，并在落实过程中分解总体目标，作为子目标安排给各个业务部门，让每个业务目标根据自身情况制定业务计划，并对计划进行综合分析，对经营计划加以有效评估，若是评估结果表示无法达成战略目标则需要进行调整，确定具有可行性之后再下达执行的具体内容。执行过程中要对业务信息进行有效的收集整理并与计划执行进度核对，对于完成情况较差的部门进行督促，确保每个部门都能够完成自身经营计划。在一个经营周期完成后，需要对经营过程产生的信息以及结果进行评价总结，为下个经营周期计划的编制作为有效参考。
三、对卷烟企业构建战略计划管理体系的建议
上述内容主要对实施思路进行了一个大致的分析，以下会根据实际对卷烟企业构建战略计划体系进行详细介绍。卷烟企业构建战略计划管理体系能够让业务流程更加清晰、执行路径更加明确、沟通管理更加有效，也只有如此才能够让卷烟企业的战略管理目标得到真正的实现。战略计划管理体系的构建并非易事，该过程系统化较强且极为复杂，对企业来说是个巨大挑战。笔者将根据上述内容，从制定、分解、执行、评估这四个建立战略计划管理体系的环节出发，并将其作为重点进行详细叙述。然后对五个保障体系，即组织架构、企业文化、绩效管理、人力资源、信息技术加以研究，给卷烟企业战略计划管理体系的构建提出相关建议。
1.制定战略管理流程
（1）制定战略计划，需采取相应的战略管理工具，才能让企业制定的战略计划管理流程更加优质，从而发挥战略管理工具的能力，讓战略目标更加科学合理，且具有较高的可执行性。
（2）战略分解环节是整个战略计划管理的关键部分，需细化战略目标的时间和空间维度，根据企业内部环境以及部门实际情况，对战略执行计划进行分解，并制成路线分布图，这是转变意识形态战略计划为现实的重要一步;要善于使用战略分解工具，提升卷烟企业战略分解能力。根据时间维度对战略计划进行纵向分解过程中需要保证每个阶段的目标的连续性和节奏性;以空间维度为基准，横向分解战略计划，纵向深入各个部门的各个业务之中，提升部门完成战略实施计划的主动性。对不同指标间的因果关系需要进行进一步梳理，以确保在战略分解目标实施过程中，其时间维度和空间维度的指标能够统一。
（3）落地执行战略环节是将理论付诸实践的关键环节，在执行过程中要根据企业制定的战略执行计划，并在此过程中固定战略管理主流程图、执行步骤、子模块构成的工作，然后根据企业自身特色对自身业务进行分析，然后在此基础上制定特色化管理流程。在实行过程中需要对局部实验的特色战略管理流程进行分析评价，在其评价结果良好之时，便是其从局部转变为全部的时间。在执行过程中也需要不断探讨完善，让战略管理流程更加稳定，实现持续发展。在实行每项战略管理活动的过程中，需要明确的内容有衔接顺序、时间、责任单位、奖惩制度等等。同时，还可编制相应的战略计划实行流程手册，为便于工作人员理解，手册内不仅要有文字，还要有图表，并对重点处加以标识，让各个部门对自身工作有更加充分的了解。
（4）战略评估环节需要重视战略执行情况，然后根据实际进行战略评估。根据确定的战略流程重点以及相关指标建立执行跟踪计划;战略执行情况、实际与计划的偏差等需要及时关注，分析完成不到位以及产生偏差的原因，并采取相应的措施对问题加以纠正处理。战略执行情况应采取报告形式，确保管理人员能够及时了解战略执行情况。同时，战略规划应当实行滚动修订机制，不合理的战略规划需要及时调整。战略计划有效性需要进行及时评估，对不合理的战略规划需要提出修订草案，修订草案确定执行还需管理层和该方面的专家进行共同的探讨，确保战略目标技术能够顺利地实行。
2.五大保障体系
（1）合理的组织架构是确保战略计划能够进一步实施的关键，在整个战略目标实施过程中起到的作用是组织、部署、相互协调，能够让管理人员及时对战略执行全过程的各种情况加以了解，并能够通过回顾分析，持续完善组织架构;站在经营管理层面上进行分析，组织架构并非仅可在本部门执行，也能够跨部门组织，实现综合统筹发展。该跨部门组织在战略执行过程中需要负责的工作有：在各部门中进行战略的沟通、战略的宣传、梳理执行的流程、建立执行的制度、监督执行情况、评估执行情况等等;同时，每个部门在执行战略计划过程中需要明确自身职责。
（2）战略发展愿景需要与企业文化保障相结合，战略计划方案需要与卷烟企业核心价值观保持高度一致;通过加强企业文化建设，从意识形态激励员工。同时，需要注意的是每个阶段宣传企业文化需要有重点，而且该重点要保证和卷烟企业阶段性目标保持高度一致，为战略计划的实现营造良好的环境;在具体操作过程中管理层需要积极投入其中，起到榜样作用并带领员工积极执行战略计划，提升战略计划管理的执行力度;卷烟企业需熟练使用新媒体技术手段扩大战略宣传的范围与密度，提升全体的重视程度。
（3）绩效管理在该过程中得到有效实施，就需要企业相应地建立绩效评价和考核体系，并对定期的考核结果进行分析，以此来判断战略目标实施是否有效。为确保绩效管理考核的有效性，可以采用平衡记分卡的方式，对影响战略目标实现的原因进行深入的分析，梳理关键绩效指标之间存在的因果关系，让权重与目标值的设定更加合理。
（4）人力资源保障以加强战略管理为主要方向，引进各种优秀人才，为战略计划管理在实际中的实施有相应的人才支撑;在引进人才之后，需要根据实际对人才展开不同类型、不同方式的培训，以此来提升整个人才队伍的专业性;为确保战略执行情况能够实现有效共享，可以制定战略执行联络人的管理制度，并在各个部门安排联络人汇报部门战略执行情况，及时解决战略执行过程中的问题，提升战略计划管理有效性。
（5）信息技术保障方面需以加强数据库建设为主要任务，研制统一数据标准政策，对数据进行统一收集、加工、整理等工作，让战略管理数据的质量能够得到有效的提升。在对战略计划管理信息系统进行开发的过程中，需要加入以下模块：战略决策支持模块、计划管理模块、监督检测模块、市场分析评估模块、绩效考核模块、应用集成接口模块等，对与战略计划管理有关的信息进行自动收集、整理、分析，提升数据及时性和准确性。
四、结语
当前，中国卷烟市场竞争激烈，卷烟企业能否持续发展是企业管理过程中的重点，为在激烈的市场竞争中谋得生存和发展，卷烟企业需要构建战略计划管理体系抵抗市场风险，适应市场环境变化，增强企业竞争力。
参考文献：
[1]常云，陈玉忠.浅议卷烟企业战略计划管理体系的构建[J].现代营销（下旬刊），2019（12）：12-14.
[2]曾志强.基于市场导向的现代卷烟营销体系构建刍议[J].现代商业，2019（10）：49-50.
[3]张永开.专卖体制下的卷烟品牌竞争力管理研究[J].管理观察，2018（33）：23-25.
企业服务计划生育论文范文第5篇
【摘 要】工业企业生产成本核算，是对企业生产一定种类，一定数量的产品所支出的各种生产费用的总和统计。中心任务是改进企业生产经营管理，提高企业经济效益，增强企业竟争力.
【关键词】成本核算 成本预测 成本决策 成本计划 成本控制
1.成本核算概述
工业企业的基本经济活动是生产和销售产品。首先工业企业生产产品，就要发生耗费。而生产耗费包括原材料耗费、人工费用耗费。工业企业为生产一定种类，一定数量的产品所支出的各种生产费用的总和，就是这些产品的成本。
2.工业企业成本核算任务
工业企业成本核算是受企业经营管理的要求所决定的。首先要为企业经营管理提供所需要的数据和信息，促使工业企业降低成本，改进生产经营管理，提高经济效益。具体通过以下步骤；（1）通过成本预测和决策争取工业企业生产经营效益的最优化，（2）通过成本决策，制定工业企业的目标成本，编制工业企业成本计划，作为工业企业降低成本的努力方向，作为工业企业成本的控制、分析和考核的依据。（3）通过成本计划，制定工业企业生产材料及人工费等相应的消耗定额和有关的法规、制度，控制工业企业各项成本，防止浪费和损失，促使工业企业执行成本计划，节约、降低工业企业的生产成本。（4）正确、及时进行企业成本核算，反映成本计划执行情况，为生产经营决策提供成本信息，以达到工业企业效益最优化。（5）分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业生产经营的积极性，促使工业企业改进生产经营管理，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
3.工业企业成本核算职能
为了圆满完成工业企业成本核算，要确认工业企业成本核算的任务，以充分发挥成本核算的作用，（1）首先对工业企业生产做成本预测，对与成本相关的各种数据、可能发生的发展变化和将要采取的各种措施，采用专门的方法，对未来的成本水平及变化趋势作出科学的测算。通过成本预测可以减少生产经营管理的盲目性，提高降低成本自觉性，充分挖掘降低成本的潜力。生产经营过程应经常性进行成本预测。这样可以保证企业在成本决策过程中有系统的数据可以参考，有助于企业正确确定目标成本。正确编制成本计划。可以随时掌握企业成本变化趋势，有效的控制企业成本。（2）根据成本预测的有关资料，拟订各种提高生产，改进技术，改善经营管理和降低成本的方案。并且采用一定的专门方法对各种方案进行可行性研究和技术经济分析，在若干个与生产经营和成本有关的方案中，据以作出最优化的成本决策，确定工业企业目标成本。从而对企业成本实现事前控制。（3）依据企业的目标成本，提出为达到规定的成本水平应采取若干措施，进行成本计划。成本计划是成本分析和成本考核的依据。成本计划的编制也是降低成本的过程。（4）依据成本计划，对生产经营过程中，根据成本计划对各项实际发生的或将要发生的成本进行审核，控制，将其限制在计划成本之内，防止超支，浪费和损失的发生以保证成本计划的执行。要制定原材料，燃料，动力和工时等消耗定额。以起到成本控制。成本控制应在生产经营的整个过程中进行，这样可以保证企业实际成本与消耗定额和计划等差异及时发现并采取措施降低成本。事前成本控制，可以最大限度挖掘降低成本提高企业经济效益。（5）在实际生产过程中，成本事中控制可以提示企业产品真实的成本，可以更加有效的控制成本，实际控制成本的办法为；工业企业成本发生的同时，应该计算实际成本，从而发现实际成本与计划成本的差异，为成本事中控制和事中分析提供数据。（6）成本核算给成本分析提供了理论依据，他可以与本企业的计划成本比较，也可以与上年同期实际成本比较，也可以与国内或同际先进企业的成本等进行比较，确定成本差异，并且分析差异的原因，查明成本超支的责任，以便改进生产经营管理，降低实际成本，提高工业企业的经济效益。成本分析在每月未、季未、年未，既事后定期进行。同时在实际发生成本时，也可以计算成本差异，既事中进行成本分析，以便确定工业企业成本超支是否有正当的理由，应否发生，从而及时，有效的控制成本。（7）成本分析的基础上定期进行工业企业的成本计划的执行结果进行评价和考核。以便于分清企业经营的责任，使成本更加合理，在对企业成本计划和企业内部各责任成本指标的执行结果进行考核时，都应剔除客观因素（既不可控因素）对成本变动的影响。成本考核与奖惩制度相结合，根据企业成本考核的结果进行奖惩，以便充分调动企业职工执行成本计划，提高经济效益的积级性。
4.现行成本核算体系中存在的问题
工业企业成本核算中，企业在成本核算过程中，生产成本的间接材料分配方法不尽合理，方法过于简单，成本核算分配不够详细，辅助生产成本等水电等共用生产材料，企业常将这部分生产成本挂账，既使摊销也往往是完工产品中简单的平均分配，使得工业企业成本未能真实反映企业实际成本。
5.成本核算存在問题的解决对策
工业企业的成本核算要做到算管结合，算为管用。正确划分生产经营性成本与非生产经营性成本，正确划分各个月份生产成本界限，正确划分各种产品成本界限，正确划分完工产品与未完工产品成本界限。正确确定财产物资计价和价值结转的方法。完善定额的制定和修订工作，原始记录的统计工作，工业企业内部计划价格的制定和修订，适应工业企业生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法。建立外购材料、外购燃料、外购动力、工资、计提的福利费、折旧费明细统计核算，以保证成本核算的要求。建立成本核算项目，明确成本核算程序，编制产品成本报表和分析报告。以上核算方法；应贯彻谁受益，谁承担原则。何时受益，何时承担原则。承担生产成本与受益程度大小成正比的原则。
在生产经营过程中，企业为生产一定种类和数量的产品所发生的直接人工和间接制造费用的总和，构成了产品的生产成本。因此成本涉及的内容较广，对于企业的经济管理工作具有重要的作用。产品成本是综合反映企业工作质量的重要指标，是补偿生产耗费的尺度，是制订产品价格的一项重要因素，还是进行决策的重依据，所以加强成本核算具有重要的意义。可以增强为企业快捷、准确提供经营决策，提高企业国际竞争能力。
企业服务计划生育论文范文第6篇
新《企业所得税法》解读 专题
高新技术企业的CFO应该不仅是财经方面的专才，更需要熟悉、积累掌握产品技术特点、产品技术开发周期等非财务信息和知识，以便将财务管理从数据层面的分析和控制向参与筹划企业中长期技术投资战略的评估、规划更高效率的技术资源的投资、实施技术成本的风险控制转化。
新《企业所得税法》和实施细则的出台，无疑给正忙于年末财务核算、制订来年财务筹划和业务计划的CFO 们增添了新的工作内容，不仅要评估新税法及细则对今后企业税负产生的影响，更要全面衡量新税法可能给企业带来的新机遇，为来年制订更规范的企业纳税计划。
税收政策是政府用于调控经济的一项重要措施， 也是引导企业价值取向和控制全社会获取价值和实现价值方向的手段。其实衡量一种制度和体系时观察其总体框架只能了解表层的东西，仔细阅读细节才是根本。新税法中的细节在借鉴国际税收征管惯例的同时，体现了新一代中央领导集体倡导科学发展观、更人性化的执政理念以及走科技强国之路的新思路。
此次的税收优惠政策是国家想通过税收杠杆逐步改善粗放式经营方式，引导企业加快产业升级，向高端制造领域、新技术、新能源产业发展。新《企业所得税实施条例》中的“税收优惠”中规定, 高新技术企业按照15%的税率征收企业所得税。相对于一般性企业25%的所得税率，高新技术企业能享有很大的税负优惠。而“高新技术企业”的认定自然成为各界关注的焦点。
尽管新税法和实施细则没有太过详细的内容针对高新技术企业评估方式和具体的评估细则的出台，这些年国家级高新技术产业园区已经实施“高新技术企业认定”，本文就新税法中与高新技术企业所得税内容与现行高新技术企业认证、申报、评估做详细解读的同时，突出企业要建立长期技术开发战略、建立高新技术企业内部申报管理机制、非居民企业如何应对以及相关的会计核算等内容。
高新技术企业的认定
根据国家科技部对高新技术领域的划定范围，高新技术是一个“广义概念”，覆盖的领域和行业遍及电子、医药、制造、材料、农业、能源、环境等多领域。参照国家科技部等部委划定高新技术范围如下：
(一)电子与信息技术；
(二)生物工程和新医药技术；
(三)新材料及应用技术；
(四)先进制造技术；
(五)航空航天技术；
(六)现代农业技术；
(七)新能源与高效节能技术；
(八)环境保护新技术；
(九)海洋工程技术；
(十)核应用技术；
(十一)其他在传统产业改造中应用的新工艺、新技术。
因此，高新技术并非只属于新型产业和IT等热点技术企业独有。传统产业，例如机械装备制造企业研制新型技术减少碳排放量、降低能源消耗；传统能源型行业研制新型生物合成可再生能源的技术等都属于高新技术范围。高新技术覆盖范围的宽度为居民、非居民企业提供了广阔的机遇和全面制订企业未来产品技术战略的可能。新税法明确规定高新技术企业的范围不只限于高新技术产业园区内，为更多企业提供了机遇。
企业制定技术开发战略
高技术产品的开发和研制过程是一项持续性的系统工程。根据现行的高新技术企业认证和减免所得税的执行办法，所有高新技术企业需要按年度实行逐年申报、评估、获得认定、享有减免所得税的必要程序。该政策制定的初衷也是为避免企业以“逐税”为目的进行短期性技术投资和开发。因此，企业要想长期享有高新技术企业优惠的所得税率，需要从企业战略高度规划、建立技术开发的长期计划。
新税法为已经和正在致力于高新技术开发、向高端制造领域挺进的本土企业提供了减免企业税负、相应增大持大技术投资的资本和现金资源。对比欧洲传统制造业强国，例如德国、北欧地区国家的企业，尽管在高端制造业中暂时处于技术、品牌上的领先，但是高工资、高社会福利、低经济增长率、高企业转型成本的压力，影响和制约了该地区制造企业的成长性，而处于新兴经济体内的中国本土新兴制造业却有着充分的成本空间，应充分借助国家出台的新政策向高附加值、高技术含量的产业进军，增强自身在参与全球竞争中的实力。
加强“自行申报”的管理
按各地高新技术产业区现用执行办法，通常是由企业先自行准备申报高新技术企业材料的。例如产品在哪些领域处于高技术范畴要进行详细文字性说明，提供产品性能、功能、技术参数等材料和能证实技术性能的文字性、有说服力的其他证据为“评审机构”做详细的解释和充分描述。
准备和筹划高新技术企业认证资料是一项系统性强、持续时间长、强调内部高度协作、突出整合和提炼团队智慧的工作。准备工作中会有大量工作遍布众多非财务部门，需要与技术、研发、工艺、生产设计、材料、外部协作研究单位、人力资源等部门深入沟通，获得有充分说服力的技术资料和产品功能信息。这一过程也是汇集和整合公司人员智慧和技术性见解各自专业优势的机会。
这一过程需要清晰的申报准备、周密的申报计划和执行能力强的具体负责人来完成。由于逐年申报、认定的特点是规模比较大的企业就需要建立“高新技术企业”管理和申报的内部机制。
同时应该看到，申报高技术企业的认证过程也是对企业现行产品和研究战略全面自我评定和审视的过程，它的意义不仅仅在于能否通过审批并获得该年度税收优惠，更是最内部技术资源和产品技术特点的一次综合性评估和定位的过程。企业应利用这个机会将产品放大到整个行业中，与国际一流产品进行全方位的比较和客观性分析，找到产品的竞争力和不足之处。
本文综合一般性申报程序和笔者亲历的高新技术企业申报过程，摘要汇总几项关注点向读者介绍：
关注产品性能和功能，高技术通常与产品性能和功能有关，特别是处于传统制造领域中的企业。申报企业需要仔细权衡和定位哪些产品中已经融入了高技术成分和技术功能，符合高技术基本特征和实现的技术转化结果。例如产品产业属于传统制造业的企业，对各种金属进行加热处理和金属表层处理的热加工设备，服务的客户群是钢铁、冶金、有色、金属加工、汽车配件等传统领域。但是高技术的引入将改变传统工业加热设备的控制系统、使用新型工业气体处理金属表层。利用远程控制系统实现系统控制的中央信息处理等。
能否在环境保护、实现进口替代、减少碳等污染性气体排放等有创新。
提供有说服力的材料并准确、详实陈述 使用简单、概况性强、突出产品技术特点、技术性能的客观文字、充分说明产品的技术含量，让评审机构能够理解和认识申报产品的技术含量和技术性能。因此，申报企业需要有一名精通产品技术特点、语言表达能力强、口才具佳的“技术解释官”。
新非居民企业应对策略
尽管新《企业所得税实施条例》中没有明确企业申报的高新技术产品是否在所有权上属于申报企业。相对于居民企业，非居民企业由于要受境外实际管理机构的管理和技术上的约束，特别是相当数量的非居民企业一直是以向“境外实际管理机构”即母公司支付专用技术特许权使用费后在国内生产和制造某些型号的产品的。该产品的技术所有权通常是为母公司所拥有。目前，国内国家级高新技术产业园区注册的非居民企业在申报高新技术企业上有可值得借鉴的务实方案供参考。
加快国产化进程例如，有些型号的产品、大型装备设备可以在“技术方案、基本设计”中采纳集团统一产品技术设计和技术指导基础上，实现非居民企业加工、生产、设备总体、详细设计的国产化，将国产化比例提升至占全部装备成本的大半。将该类产品定位为本地化制造、替代和取代全部装备的进口。
将技术转让给中国境内的子公司 例如，在非居民企业公司成立章程中注明将某项产品的技术转让给中国境内的某子公司。
令中国境内的子公司成为专利所有人 例如，就产品中某些针对中国市场和用户特点进行重新设计和尝试新技术方案在中国境内申请产品专利，将非居民企业安排为专利的申请人和拥有人。
在中国境内设立独立研发机构 目前有些大型跨国公司在中国已经设立多家控股和全资的非居民企业的同时，又建立独立的技术研究院。针对新税法的出台，国际化大型跨国公司需要从全球战略利益和来自中国市场的利益间制定更务实的技术研发和技术共享的企业战略，权衡垄断技术资源与享受税收优惠的现实商业利益间的得失。
与“研发费用”有关的会计处理
拥有高技术的企业是建立在坚持长期、持续性的资金投入和拥有足够技术、管理人才的基础上的。新税法条例对研发费用有钢性的指标。例如，年销售收入在2亿元以上的,研究费用要达到本企业当年销售收入的3%，技术人员占员工总数量也有明确的量化指标。因此，高技术企业中最突出的特点之一是拥有高学历的人员多，技术人员人力成本占总成本比重高。因此，合理定义、明确与技术有关的成本是企业CFO们需要关注的现实问题。有几点值得关注的细节如下：
“研究费用” 概念的广义性 与产品技术有关的所有费用都可计入“研究费用”，包括产品成本、研制新产品的研究费用、与外部研究机构合作支付的技术费用、或已经形成经济效益实现技术向产品转型，在资产负债表中作为无形资产出现的技术专利和专用技术。因此，申报企业需要从“大技术成本”的概念来清晰和定位企业发生的与产品技术有关的费用，为申报提供充分、合理的研究费用资源。例如，拥有先进IT信息化企业资源系统的企业，可以定义、统计、程序化与“技术支出”有关的所有已发生费用，将该费用集成到“研究费用”中，为申报提供详实的数据明细和支出凭据。
与“技术人员”’的工作归属有关 中外企业研究开发费用中最主要的一项支出是人力成本，占研发费用的比重非常高。对于拥有一定数量技术职称、工程师的企业来讲，需要预先合理筹划、定义技术人员的费用归属。
做好计划和预算针对研究费用是“大技术费用”的特点，企业在制订和编制年度预算和业务计划时，需要兼顾和保持预算研究费用与实际研究费用范围和费用归属上的一致性、相关性和可比较性。避免出现因计划不周造成费用归属上出现差异和跨年度间的不统一，这在一定程度上影响申报企业的研发费用不能达标。
高新技术企业的CFO应该不仅是财经方面的专才，更需要熟悉、积累掌握产品技术特点、产品技术开发周期等非财务信息和知识。介入技术资源等非财务信息能有助于CFO更直接、全面分析企业业绩与技术资源、研究费用支出等企业成长关键驱动因素。以便将财务管理从数据层面的分析和控制向参与筹划企业中长期技术投资战略的评估、规划更高效率的技术资源的投资、实施技术成本的风险控制转化。
新税法更多的是原则性地陈述和有重点的解释，相信随后国家会出台更多的执行细则和更具体的实施条理。企业纳税行为是一项严肃的企业责任，也是财务人员应恪守的基本职业道德。从规范化纳税意识和筹划开始，合理引导企业向有社会责任的企业迈进，创建可持续发展的高新科技型企业战略。
