浅谈epc总承包管理范文第1篇
关键词：EPC总承包;变更管理1 EPC总承包模式简析EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主政工期刊/zgsfb/移交提供完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。
2 EPC总承包模式下工程变更的界定通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标(竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品)、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。
变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出(他认为)采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。
3 EPC总承包模式下工程变更的分类3.1 业主方引起的工程变更通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
3.2 EPC总承包商引起的工程变更EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考经济期刊/jjqk/虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
3.3 其他方引起的工程变更其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
浅谈epc总承包管理范文第2篇
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
加强对设计的管理力度
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
分包商的变更索赔
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
分包商变更申请依据混乱
浅谈epc总承包管理范文第3篇
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
加强对设计的管理力度
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
分包商的变更索赔
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
分包商变更申请依据混乱
浅谈epc总承包管理范文第4篇
1 EPC总承包项目进度管理概述
简单地说,工程项目的进度管理,就是在资源限制条件下完成建设目标,并确保成本的最小化和质量的最优化。结合国内建筑行业的现状分析,笔者总结进度管理的职责主要有三个方面:第一,制定进度计划,即在与业主签订承包合同之后,根据总承包或阶段承包的要求,预估工程的工作量以及设计、采购、施工中的重要因素并编制进度计划书。第二,组织计划实施。进度计划需要得到业主方面的审批之后才能执行,建筑企业组织施工队伍,让员工了解计划内容,具体来说,包括“做什么”、“如何做”、“什么时候做完”等问题,同时建立监督管理机制,避免在执行过程中出现影响进度的因素。第三,协调统一管理。项目进度的影响因素包括成本和质量两方面,而进度计划本身也对成本和质量造成影响,三者之间是相互统一、相互联系并相互对立的。在开展的过程中要解决好三者的矛盾,促使项目整体的和谐性、有效性。
EPC总承包项目模式相对于传统的承包模式而言,具有很明显的优势。首先,设计的作用在整个工程中得到了重视和发挥,有利于工程项目建设整体方案的调整、优化。其次,建设企业具有较高的自主权,有利于设计、采购、施工等各环节内容的联系,确保实现更好的投资效益。再次,EPC总承包模式在建设工程质量管理中,具有明确的权责特点,一旦出现问题便于追究相关责任人。
2 EPC总承包项目进度管理中存在的问题
EPC总承包中进度管理的依据是进度计划,而在现实中还存在一系列的问题,有待改进。
(1)进度计划与执行脱节进度计划在设计上忽视了现实要素,无法真实的展现出施工状况,或者在认识上存在误区,导致进度计划执行中存在脱节的问题。甚至说,各项业务之间的逻辑关系也存在混乱,即便发现问题,也不知道该向谁反映。
(2)进度计划执行力较差在部分建筑企业中,虽然制定了进度计划,但大部分项目都无法按照计划展开实施,这其中最关键的问题在于主观认识不足,缺乏对执行计划文件的严肃态度,没有认识到计划执行的重要性。
(3)进度计划制定不合理进度计划是进行管理的依据,在制定的过程中存在不合理现象,如过于概括或过于细致,都会导致施工作业中的联系性减弱。如,过于概括或粗糙的进度计划,施工人员不了解具体的建设方向,而过于细致或琐碎的计划,可操作性又会降低。
实践角度看,在制定进度计划过程中,应该秉承着工作量依据的原则,根据工作量的多少、难度等,展开适应的细化。同时,也应该关注执行过程中的关键里程碑计划,根据关键工作的联系、因素等,严控偏离。
(4)进度计划干扰因素多无论是进度管理的计划制订或执行,在国内都存在很多干扰因素,简单地说,有主观和客观两种形式。
主观上说,国内的工程项目建设过程中,对合同的关注度较低,尤其是一些阶段性的施工进度要求,不习惯、不善于用合同条款去管理分包商的进度控制,由此很容易造成工程的拖延。
客观上说,总承包项目的影响因素较多,如一些是地方政府的“形象工程”“政绩工程”等,盲目的追求建设速度和外观设计,导致安全性、功能性的降低,削弱了整体质量水平。
3 EPC总承包项目进度管理要点
EPC总承包项目在进度管理上存在的问题,可以采取针对性的解决方案,但这一思路在实践中发挥的作用有限,原因在于总承包是一个整体性过程,必须抓住每个阶段的工作要点才具有实际控制意义。
第一,规划设计阶段。规划设计是展开工程项目建设的前提,尤其在设计过程中,基本决定了工程造价成本、施工难度等问题。设计行为不是天马行空,这一阶段要满足后期施工的可行性,例如在获取材料途径、施工技术难度等方面,对图纸和资料的审核必须通过专业机构的指导,并满足现场的施工条件。第二,施工准备阶段。主要包括人员准备、材料准备、设备准备等内容。其中,材料是整个施工阶段的重点部分,也是建设成本最大的组成部分(70%左右),在采购的过程中一方面要做好催交、质检、运输等工作,另一方面则要根据市场规律,寻求最佳的合作伙伴,以最小的经济投入获得最大的收益回报。第三,施工管理阶段。在施工前做好技术、材料、人员等方面的准备,在投入施工之后实现针对性的管控,确保每一个部分的资源都合理配置,顺利展开。
摘要：EPC即“Engineering Procurement Construction”,中文含义是“工程总承包”,指的是建筑企业按照业主的要求,展开工程项目施工中的全过程承包或阶段性承包,并根据合同约定展开相应地设计、采购、施工、安装、运行等工作,建筑企业所得到的是总价格情况下的自主权。一般来说,EPC总承包项目工程量较大、影响因素多、涉及范围广,要实现进度管理水平的提升,应该结合全生命周期理论展开有效监督和应用。本文以下针对这一课题展开研究,并提出相应的步骤和方法。
关键词：EPC,进度管理,进度计划,总承包,阶段性
参考文献
[1] 郭新辉.浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理[J].科协论坛(下半月),2010,05:131-132.
[2] 李永正,朱江江.浅谈EPC总承包项目中的设计管理[J].科技信息,2010,31:784-785.
[3] 左敏.浅谈EPC项目的计划管理与进度控制[J].钻采工艺,2011,06:105-108.
浅谈epc总承包管理范文第5篇
关键词：EPC总承包模式;项目管理;企业发展
中图分类号：C93 文献标识码： A
引言
随着我国加入WTO和改革开放的不断深入发展，规模巨大、投资多元化的工程建设项目日益增多，引入国外建筑企业和国内建筑公司走出国门日益增多，国内外建筑市场的竞争越来越激烈，对工程建设项目管理水平的要求逐渐增高。与此同时，建筑工程项目管理模式也在不断地更新变化，国外出现了诸多新型管理模式。EPC项目总承包模式作为国际上一种先进的管理模式，对它的研究，有助于提高我国工程建设管理水平，加快与国际工程承包管理模式接轨。
1、工程EPC总承包管理模式概述
1.1EPC管理模式特点
EPC指的是在工程项目中总承包商根据合同约定，进行设计、采购、施工和试运行等工作，使设计、采购和施工各阶段进行合理交叉和紧密融合，同时对项目进度、质量、造价与安全负责的项目管理模式。该模式自问世到现在，因为对整个过程实施总承包的优势获得很多认可，它的综合管理功能获得很大程度上的发挥，尤其是在设计、采购和施工方面实现合理交叉，不但有助于缩短工期，还能对全过程在费用、质量与进度上进行综合控制。该管理模式被推广应用后，对建筑企业转变发展模式，提高效率、减少经济犯罪，不断细化项目管理与施工的分工，培育跨国和国际上总承包与总集成有较大的引导作用。
1.2工程EPC总承包管理模式
工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式：(1)总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担，总包商一般均独立完成工程的设计任务而不是对外分包。总包商除直接承担工程设计及重要机电设备的采购之外，把项目的施工任务分包给各施工分包商。工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定(供应)外，其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。(2)总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后，设计任务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成，而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。
2、浅析工程EPC总承包模式的项目管理要点
2.1明确总承包合同范围
工程自身特点和其工程造价管理体系要求工程初步设计的概预算中应包含项目具体实施范围，以避免工程投资的浪费和施工工期损失。在工程项目实施中，工程项目业主方一般要求总包商完成一些在建筑工程设计概预算中尚未包括的相关项目，加之这些相关项目在总包合同中界定不够明确，而业主方却认为是工程必要实施的，从而导致了工程总承包费用增加。如白水江黑河塘站库区公路的防护设施，闸坝及厂区的地方电源供电系统，在工程概算中没有包括，在总承包合同中所列项目亦未明确，从而导致了总承包商的费用损失。因此，对于EPC总承包的工程，必须清晰界定总承包的合同范围。
2.2EPC总承包项目风险的管理措施
加强电力工程项目产生的风险管理，对项目建设的顺利进行至关重要。一方面，在应对合同方面产生的风险时，应由专业的人员对合同的各项条款加以拟定，同时对合同管理人员进行专项培训，以大幅度提升其管理意识及业务素质。如果在合同管理方面仍然存在诸多问题无法解决，则需合同顾问专家的密切合作。在财务管理风险方面，为了避免因资金不到位而对工程产生影响，应当在项目落实之前，将所需资金切实准备好，以备不时之需。还可以通过其他筹资渠道进行筹资。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法规之前要与电力工程政策制定部门及时交流与沟通，出台一系列合理、规范的政策，而且如果不存在特殊情况，要最大限度的避免更改政策现象的发生。此外，为了降低风险给电力工程带来的损失，还应当建立一套完整的工程变更管理制度，以免因工程的变更而给项目在建设过程中带来风险和不必要的损失。
2.3进度控制方面
施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成后再进行施工总承包管理的招标，在采用单价合同或者成本加酬金合同的情况下，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。在采取一定的激励措施之后，管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比较先进的施工组织方式(比如流水施工)，或者采用先进的施工工艺，以求加快施工进度，缩短建设工期。
2.4组织与协调方面
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就可以大大减轻业主方的工作，这也是人们在工程中采用施工总承包管理模式的原因之一。鉴于施工总承包管理模式在我国建筑市场上所占有的规模太小，笔者建议： (1)在原有大型建筑集团公司的基础上，将建筑施工和建筑管理部分剥离开来，建立以施工管理模式为主要功能的施工管理公司，以及以建筑施工、安装施工为主的施工公司，使公司施工管理部门不再局限于仅对本公司施工项目的管理，而是进入市场，充分发挥自己的技术优势、专业优势、管理优势和品牌优势，重点进行工程项目的施工总承包管理，轻装上阵，在现有的市场上，尽快占有一席之地; (2)政府的建设管理部门建立工程项目核准备案制度，以施工管理公司拥有的各类管理人员的数目为基础，控制施工总承包管理公司同时承揽的项目数量，以杜绝各个管理公司盲目追求数量，以一套班子承揽多个项目的情况;3)建立健全企业资信管理体系，对企业的良好或不良资讯予以公开，增大企业不良行为所承担的成本，杜绝企业在市场中的违法违纪行为。
2.5成本管理的主要任务项目总承包
2.5.1成本管理的主要任务包括：(1)负责前期的费用资料的收集，对已有的资料建立相应的数据库，以备后用;(2)提前对项目所需的费用进行预估，做好周成本计划、月成本规划及筹划工作;(3)依据分包商的情况，提前预估分包所需的费用，对分包商的商务标部分进行审查，核算，并提出自己的意见以供参考;(4)时时追踪项目进行过程中每一笔费用的去向，对超概部分进行详尽分析，规避风险，做好预警提案;定期完成项目的周成本、月成本的报表部分;
2.5.2项目成本管理工作流程。制定项目前期分解依据所签订的合同条款，对整个项目进行初步分解;通过项目中所提供的前期资料和设计所给予的可研经济评价，做出前期项目整体费用的估算，为后期运转做准备。
2.5.3编制项目成本预算。在项目计划进入施工流程时，根据设计所做的概算，做一份详细的项目预算费用，按照专业类别和工程类别来进行划分，比如：安装工程、土建工程、无损检测等等。
2.5.4进行项目成本监管。在项目进行过程中作为成本管理部门，依据各部门资金的划拨情况，对项目进行时时监管，对前期费用的申请，到下月资金的计划，还有中途突发情况所需要动用的流动资金，都得通过成本管理部门一一追踪核算，才能确保整个项目的资金链条不出现任何问题;对费用的审核也本着严谨的态度，在不影响项目总工期和货物到场的前提下，适时取消不必要的申请或延期处理。
2.5.5编制项目费用报告。费用控制部门在每个周、月都会递交一份费用使用的情况说明到项目主要负责人和各部门管理者处。上面的数据主要涉及资金流向、部门支出、突发事件资金动用情况及其他涉及项目的费用部分，由此让每个部门可以依据当月使用情况做出下月资金计划时更贴近实际情况。
2.5.6进行费用变更和调整。在项目进行过程中，突发事件的发生是不可避免的，如何在发生后?取最有效的措施将费用降到最低，是极为关键的;如果是因为?购原因导致的某物件成本上涨，则可在其他的设备?购时，或者运输中找补;如果是设计原因引发的费用增高，则可在最终费用结算时予以减免。
2.6加强人才培养计划
人才是企业发展的基础，在这个经济、科技、信息高度发达的今天，企业之间的竞争其实说到底就是人才之间的竞争。尤其是面对EPC总承包模式的发展，更需要人才的支撑，因此我们要加强人才培养计划。首先，要充分招纳关于了解EPC的专业人才以及对于设计、采购以及施工等各个过程全面了解的人才，由于EPC一般都是大型工程，这意味着我们需要足够多的复合型人才来应对工程中有可能会出现的各种状况。其次，要在企业内部建立公平的透明的晋升制度，以此来发现企业内部被埋没的人才，同时也可以吸引更多的人才加入大到建筑企业，共同发展EPC。最后，可以对员工进行考核，考试成绩优秀的职工可以派其去学习关于EPC的相关知识，帮助我们更好的进行EPC总承包模式建设。
结束语
总而言之，施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还是一种比较新兴的模式，这种管理模式的推广与实施，还需要政府主管部门的积极推动以及扶持，在人们适应和接受了这种管理模式之后，这种管理模式也必将为我们的建筑市场，拓展出一条崭新的金光大道。
参考文献
[1]胥善林.基于总承包模式的工程项目管理研究[D].重庆大学，2004.
[2]李云峰.浅析EPC总承包模式的项目管理[A].《建筑科技与管理》组委会.2014年8月建筑科技与管理学术交流会论文集[C].《建筑科技与管理》组委会：，2014：2.
[3]李阳.我国国际工程EPC总承包项目风险管理研究[D].长沙理工大学，2009.
浅谈epc总承包管理范文第6篇
按性质分:
(1) 设计基础资料
(2) 设备材料请购技术文件
(3) 基础设计文件 (初设) 及详细设计文件
(4) 施工图
(5) 设计变更单/通知单
(6) 竣工图
按日常工作需要和文件特性分:
(1) 技术资料:图纸文件、技术变更、技术澄清、技术规格书。
(2) 沟通类:信函类、传真、会议纪要、备忘录、电邮等。
(3) 管理类:文件控制程序、设计进度周报
(4) 清单类:变更一览表、文件交接单一览表、各类文件登记表。
2采办文控管理
专业类文件:
前期:物资需求计划、物资采购方案审批表、招标申请审批表、招标邀请函、评标专家承诺书等。
中期:评标过程中对投标标书质疑的往来文件。1 技术标评分汇总表2商务标评分汇总表3综合表评分汇总表4评标方法及评标标准5评标报告及批复6 (未) 中标通知书
后期:1物资验收记录2物资合格证 (原件) 3物资质量证明文件 (原件) 4物资检测报告/测定数据/性能鉴定文件 (原件) 5原材料材质证明 (若是复印件, 加盖红章确认) 6 原材料复检文件 (若是复印件, 需加盖公章确认。以上这些, 是工地接、报、检的部分工作内容。
重点:专业分包商采购的设备材料, 应在第一时间上报计划至EPC项目部审批, 避免在关键里程碑节点时因设备、材料采购不到/生产周期长影响工期。
举例:
水泥:分为3 天及28 天各一份检测报告。3 天强度可以很直观的知道水泥的熟料用量有没有足够, 如果单纯以28天强度来评定水泥是否合格, 水泥生产可以大大的节约成本, 因为可以多加至少10%以上的矿物掺合料进去, 这样的话混凝土的早期强度很低, 严重影响混凝土构件安全。
阀门试验合格证, 一阀一怔。
3施工文控管理
施工中形成的相应文件, 是工程结算、工程验收的必要依据。
施工文件的分类:施工管理文件/程序文件2施工招投标文件3施工作业文件4施工安全技术措施5施工记录文件-含施工日志、施工大事记、工序等6施工质量检验记录7交工验收记录8工程/工作联系单等
对施工工序应有一定的了解, 工序的过程资料要及时催促专业施工分包单位编制、填写、报送等, 务必做到资料和进度同步, 为后续的交工技术文件等的编制提供依据。
工序:交桩、测量放线、运布管、焊接 (组对、表面检查、工艺等) 、弯管加工、防腐 (施工记录、电火花等) 、土方 (开挖、回填、隐蔽工程、埋深抽检等) 、阴极保护、预埋、地貌恢复、阀门管件等附属设施安装、阀室砌筑、管道清管 (吹扫、试压) 、联合试运行、水泥配比、钢筋绑扎等。
4 QHSE文控管理
Q (质量) 与HSE是两部分, 根据中石化石油工程建设有限公司相关文件, EPC项目部应成立质量部和HSE部, 同时由于质量和HSE是密不可分的, 故中石化同时在大力推行QHSE管理, 故本章就把两部合二为一了。
QHSE文控管理要求及内容:
(1) 实现QHSE有效管理的关键在于识别, 并加强有效控制。
(2) 建立体系文件:管理手册、程序文件、作业指导文件和记录。
(3) 必须建立的程序:文件控制程序记录管理程序内部审核管理程序不合格品控制程序纠正措施控制程序预防措施控制程序。
(4) 其中, 记录的作用:为采取预防和纠正措施提供依据。记录要有填写人、会签人、审批人等。
质量管理体系建立和运行的原则:
(1) 管理法制化没有“下不为例”
(2) 工作程序化最大限度避免或降低随意性
(3) 考核目标化
(4) 记录格式化留下管理痕迹, 提供免责证据
质量管理体系建立和运行的目的:
(1) 凡事有人负责:每一项工作均应责任明确、接口清晰、权责对等
(2) 凡事有章可循:避免随意性, 提供工作效率, 实现预期的保证
(3) 凡事有人考评:有效降低“废返”的概率
(4) 凡事有据可查:建立/收集“免责”证据是每一个团队成员做好记录的源动力, 建立、收集、整理有利于向相关方 (包括潜在业主) 提供信任的证据和保存可利用的信息是公司做好记录的源动力, 只有二者的有机结合, 才能够使记录完整、准确、简洁明了, 不流于形式, 便于追溯。
特种设备制造、安装、改造、维修质量保证体系
(1) 质量保证手册
(2) 程序文件 (管理制度)
(3) 作业 (工艺) 文件和质量记录
(4) 质量计划 (过程控制、施工组设或施工方案)
施工过程中的质量管理记录:
(1) 施工日志和专项施工记录
(2) 交底记录
(3) 上岗培训记录和岗位资格证明
(4) 施工机具和检验、测量及试验设备的管理记录-分包上报总包
(5) 图纸的接收和发放 (包括设计变更的有关记录)
(6) 监督、检查和整改、复查记录
(7) 质量管理相关文件
(8) 其他质量管理策划中规定的。
满足质量管理体系要求证实的程度:设备/原材料和半成品质量证明文件册宜按品种、规格、材质、质量证明文件类型等分类, 顺序编制、列明目录, 在质量证明文件上注明使用部位、数量。
HSE管理的文控要点:
(1) 项目部成立安全生产领导小组, 要包含分包商项目经理、技术员、安全员。
(2) 作业许可证制度:临电作业、高处、起重、用火、进入受限空间、破土、试压、爆破、用电、临近高压带电体作业、大体运输作业等。
脚手架作业, 必须要有方案, 有方案再有验收, 经常需要专项方案及审批。
(3) 危险源辨识、更新、评价和控制清单。
(4) 应急预案、演练计划 (一般项目部宜半年一次, 并有效果评价)
(5) 事故登记。
(6) 安全措施费用统计/报表。
(7) 三级教育:项目部建立的资料必须满足业主、监理的要求, 建立“两书一表一案一本”, 即项目的HSE作业计划书、HSE作业指导书、应急预案、检测表、HSE活动记录本 (适用于分包商的施工班组等)
(8) 必须建立《特种作业人员登记台账》, 进行动态管理, 特种设备每月至少进行一次安全检查。
HSE管理的重点:
(1) HSE“十大禁令”专业分包施工单位如有违反, 如记录, 则要有处理结果, 若没有处理结果, 则是我方违反了十大禁令。
(2) 安全费用台账EPC项目部需要建立。安全费用国家规定要提取, 在合同里应有明确。
(3) 培训要求三级培训, 内容不一样, 重点不一样。
(4) 入场培训需要加强, 跟踪、检查分包商的培训 (随着人员增加) 。
(5) 日常检查, 即日检、周检, 检查结果需要反馈, 每月进行考核, 有奖有罚。
(6) 特种设备台账、人员确认, 实行动态管理。
(7) 直接作业环节的管理, 作业票管理、方案编制等。
(8) 加强施工规范的学习。
(9) 用电一定要规范, 必须做到一机一闸一保护 (特别是移动用电工具) 。
(10) 氧气、乙炔都可能爆炸, 要校检, 必须有合格证等。Q-特种设备质保体系的文控要点:
(1) 专业分包施工单位取得的特种设备安装许可证等。
(2) 人员的资格文件:特种设备的作业人员和其相关管理人员统称特种设备作业人员, 要有《特种设备作业人员证》。
主要包括工程项目质量保证体系人员的任命文件、质量检验人员的岗位证书、焊工 (包括外雇) 、热处理工、司炉工、起重机械、厂 (场) 内驾驶等特殊人员的资格证书, 重点核查焊工的持证项目是否覆盖所施焊的类别。
(3) 焊接控制:包括焊接人员管理、焊接材料控制、焊接工艺评定报告和焊接工艺指导书、焊接过程控制、焊缝返修 (母材缺陷补焊) 控制、产品焊接试板的控制等各种记录。
(4) 无损检测的相关要求。
摘要：EPC总承包模式是国家大力推行的工程管理模式, 文控工作在其中起到润滑剂和管理支持等作用。文控工作的本质就是留下管理痕迹和经验积累, 全生命周期、全方位的文控管理对EPC项目顺利运转起到至关重要作用。
