强生公司公关案例范文第1篇
一、案例简介
4月30日晚，在周杰伦西安个人演唱会现场，一名公安把粉丝的灯牌丢掉，这个举动被台上的周杰伦看到了，周杰伦当众怒斥公安“滚出去”。
事后，当得知安保人员之所以将歌迷灯牌丢掉是因为前排歌迷灯牌挡住了后排歌迷的视线，安保人员是为保护更多歌迷的利益才上前阻止。周杰伦第一时间通过公司官方微博以及演唱会主办方等公开渠道向这位安保人员道歉。
第二步，文字道歉之后，周杰伦录制了一段道歉的视频，并亲自到安保指挥部，向演唱会期间执勤的安保人员表示感谢，同时当面向这位安保人员道歉并取得原谅。及时、得当、有诚意，这样的危机公关，帮助周杰伦成功挽回个人品牌声誉。就连央视之后也点赞周杰伦的态度和做法。
二、案例成功原因分析
(一)保证信息及时性
危机很容易使人产生害怕或恐惧心理，因此保证信息及时性，让受众第一时间了解事件的情况，对危机公关至关重要。
对于这次的公关案件的处理，其成功的一个很重要的原因是及时对事件做出适当的反映。很明显，在这次公关事件中，周杰伦第一时间通过过微博以及演唱会主办方等公开渠道向公关事件的当事人保安道歉。这充分说明了保证信息的及时性对于处理公关案件的重要性。同时也能通过周杰伦利用各种网络平台发布消息，我们也感受到了一个充分运用网络对于有效及时安发布消息的重要性。
(二)保证受众的知情权
随着社会的不断发展，公众对话语权的诉求越来越强烈。当危机发生时，所有危机受众都有权利参与到与之切身利益相关的决策活动。危机公关的目的不应该是转移受众的视线，而是应该告诉受众真相，使他们能够参与到危机管理的工作中来，表现出积极合作的态度。
对于这次的公关案件的处理，其成功的第二个重要原因是保证了受众的知情权，周杰伦通过公司官方微博以及演唱会主办方等公开渠道向当事人保安道歉，一是保证了当事人保安、粉丝及其他公众的知情权，说明了事实，二是传达了一个信息，周杰伦的真诚，一定程度的减少了这次公关危机带来的伤害。
(三)保持坦诚的态度
始终保持坦诚的态度，面对危机不逃避，敢于承担责任，就容易取得受众的信任和谅解。危机公关的首要目的也就在于此，保持坦诚是保证危机公关得以有效实施的基本条件。
因为周杰伦在处理其危机公关上的及时、坦诚和与受众的有效沟通，央视也为他的态度和行为点赞。可以说，周杰伦因祸得福，这次危机公关，非但没有使周杰伦的个人信誉收到严重损坏，反而赢得了公众的“知错能改”的态度的认可，真可谓“因祸得福”
三、案例小结
通过周杰伦的这次公关的成功处理，我初步意识到了公关的重要性。21世纪的世界，日新月异，竞争激烈，人与人之间的关系也越发复杂。一个人想要有良好的发展，不可能只是埋头苦干，默默修身，必须要学会与人交流合作，而适当的公关能为我们的发展和人际交往提供科学指导。公关对于个人发展的必要性主要体现在如下方面：
1. 加强个人公共关系管理是时代发展的必然要求。
当今社会是一个开放型的大系统，社会的每个组织都必然与别的组织和群体发生这样或那样的联系。个人作为社会大系统中的基本组成部分，他与社会的联系越来越广泛、越来越密切，他的生存和发展受到社会政治、经济、文化、科技等各方面的制约，离不开其他社会组织的配合与协作，离不开公众的理解和支持。个人只有加强公共关系，扩大“对外开放”，科学地处理好与社会各界、各方面的关系，营造一个良好的外部环境，才能不断提高自身素质，加快自身发展。 2. 公共关系管理是个人优化外部环境的客观要求。
当代个人是一个开放系统，它必然和周围环境建立广泛的联系。而个人与周围环境的关系状态，又极大地影响着个人的生存与发展。个人可以通过公共关系工作，如对外的联络沟通，接待应酬以及社会服务等，为个人扩大知名度、美誉度，广结人缘，发展友谊，消除矛盾和敌意，创造一个“人和”的环境。
现代公共关系管理的根本目的，就是争取与组织或个人相关的内外公众的了解和支持，将这种公共关系工作运用到个人管理中，将对增进公众对个人的了解、保持个人和公众的沟通、扩大个人的影响力、争取公众对个人的支持，协助个人获得成功产生极大的作用。
强生公司公关案例范文第2篇
首先事件回顾：
2011年8月22日 信报报道《记者卧底"海底捞"揭秘》，直指骨汤勾兑、产品不承重、偷吃等问题，引起社会轩然大波，一直人类无法阻止的海底捞，终于遇到了一个大坑。
2011年8月22日15:02 海底捞官网及官方微博发出《关于媒体报道事件的说明》 ，声明语气诚恳，承认勾兑事实及其他存在的问题，感谢媒体监督，并对勾兑问题进行客观澄清。此微薄被转发 1809，评论690，用户基本接受海底捞的态度。
2011年8月22日16:18 海底捞官网及官方微博发出 《海底捞关于食品添加剂公示备案情况的通报》，笔锋更加诚恳，“多年厚爱，诚惶诚恐”之类的词语都用户。
2011年8月23日12:00 海底捞官网及官方微博发出《海底捞就顾客和媒体等各界关心问题的说明》就勾兑问题及员工采访问题进行重点解释。
2011年8月23日20:00 海底捞掌门人张勇的一篇微博，个人认为尤为经典，在这里转载一下：“菜品不称重偷吃等根源在流程落实不到位，我还要难过地告诉大家我从未真正杜绝这些现象。责任在管理不在青岛店，我不会因此次危机发生后追查责任，我已派心理辅导师到青岛以防该店员工压力太大。对饮料和白味汤底的合法性我给予充分保证，虽不敢承诺每一个单元的农产品都先检验再上桌但责任一定该我承担”。
此篇微博瞬间转发近4000次，评论1500次，在如今遇事自保，互相推诿，丢车保帅的职场中，张勇的敢担当，人情味十足，与当时的高铁事件部分领导的做饭形成鲜明对比。张勇的人格魅力化解掉此次事件80%的危机。
随后，海底捞邀请媒体记者，全程记录骨汤勾兑过程，视频、照片瞬间布满网络，事件就此暂时画上圆满句号。
回顾海底捞事件，只是为了回答lz的问题，成功危机公关的共同特点，不同的企业，由于产品和服务的不同，所面临的危机各不相同。
1.主动承认错误比解释更加有效。危机触发的时候，解释=狡辩，事实会被理解为歪理。
2.主动放低身段比高高在上更加有效。你越低，对方自我感觉就越高，这就是为什么大人从来不和小孩子一般见识，总能包容孩子。
3.主动承担责任比推诿更加有效。“丢帅保车”在现代社会品牌危机时，更加有效。
4.主动透明流程比规避更加有效。看的越清楚，就会更少的猜疑，而且消费者如果猜疑，就不会向好的方向猜疑。比如动车追尾事件，可能当局者觉得有些事情公布会有负面影响，其实你遮遮掩掩，大伙猜测的更加要命。
最后，危机公关没有固定模式，也就是因为这样，才会有公关公司存在的必要性，不要把消费者当傻子是做危机公关的根本。
三星Note 7爆炸门：企业应对危机失败的反面教材
三星Galaxy Note 7将成为寿命周期最短的手机
三星Galaxy Note 7手机的命运在本周尘埃落定，三星电子正式停产这款旗舰手机，并要求已购买的用户关机。这距离三星Galaxy Note 7高调的发布会不过两个多月的时间，其中还有一个多月是波折不断的召回。Galaxy Note 7爆炸危机的全过程进入危机公关失败的教科书。
过硬技术与质量是化解危机的基础
三星召回风波危机中付出了沉重代价，危机公关失利，期盼用时间度过危机。然而一部刚刚召回更换过的全新Galaxy Note 7在关闭状态下，飞机上燃烧并损坏机舱地毯，使整架飞机不得不紧急疏散，成为压垮Galaxy Note 7的最后一根稻草。基础塌陷，Galaxy Note 7不得不宣布全面停产，要求全部用户关机停止使用，同时全球停止销售Galaxy Note 7手机。
危机公关原则拒绝轻率承诺 危机并不可怕，可怕的是三星应对危机的轻率让危机雪上加霜。混乱的召回对品牌造成不可逆转的持久性损害。
在第一次召回后又发生的Galaxy Note 7燃烧事故，引发舆论对于三星此前承诺“更换过的手机是安全的”强烈质疑，媒体在质问轻率发布一款存在瑕疵，并引发爆炸事故的产品后，三星电子是否经过严格的检测流程和周期确保更换后的手机的安全。而是为了安抚市场在虚假承诺;没有真正搞清原因，为了眼前利益轻率召回，更换手机，是引火烧身，是在用纸包火的公关处理模式。而最使人不可理解的是连引发Galaxy Note 7燃烧爆炸的原因究竟是什么最终也没搞清楚，而这种没有结尾的危机公关是行业大忌。 造成三星手机危机公关失败的结论
1、以牺牲安全为代价过度追求性能和更高的利润是危机公关的本末倒置，爆炸事件后没有彻底的检查草率定性;究竟是电池引起的;是部件;是技术;还是材料的物理化学性能的综合性问题;
2、对危机本质和带来的后果认识不足或根本没有专业危机公关部门的介入或出具专业评估，或建议;
3、三星选择了错误和混乱的召回模式，不断地召回意味着三星的品牌等同于不安全;
4、自始至终没有采用专业危机应对策略，是典型的非专业普通化处理;
5、缺乏与iPhone 7抗衡的旗舰产品的三星，在暂时阶段和长期都面临损失最有消费能力的用户的流失;
6、危机公关目标定位错误，没有针对去化解危机，而是针对的是抢占市场，结果越走越远。
事件处理目标模糊 轻重颠倒
巴菲特曾经说过“It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it.”20年建立起来的名声，5分钟就可能会被毁掉。有了品牌信誉你才会有客户和市场，如果三星真的知道这个后果，应用专业危机公关结局可能大不同。三星电子的高管看到目前的一地鸡毛，是否后悔为了抢在iPhone 7发布前显示一时之勇，而欲速则不达。结果丢了西瓜，芝麻也没拣到。
Galaxy Note 7爆炸门影响三星电子发展未来 智能手机的构造已经十分复杂，生产商不能有一丝的侥幸，一个问题部件就会造成巨大经济的损失，而引起的公关危机会使品牌声誉一落千丈。三星和苹果占据了世界智能手机市场丰厚的利润，其大部来源于高端产品，以及用户对它们品牌的信任，三星电子在Galaxy Note 7爆炸门中受损最严重的正是其高端品牌的形象，并且这种损害可能是永久性的。
危机公关，让专业的人做专业的事
北京博润危机公关认为：危机无处不在，危机管理是企业发展的重要环节，决策层应该给予足够重视。让专业的人做专业的事才能确保品牌无忧发展。北京博润危机公关建议：智能手机制造商在未来强调手机设备的可靠性、安全性的同时，应对产品瑕疵导致的问题及时利用专业危机公关公司更为稳妥地处理市场变数和化解公关危机。科技先行要谨慎，危机公关还是专业的好，三星Galaxy Note 7爆炸门危机公关案例对行业企业带来了的最好的反面教材。
三鹿“结石门”事件中的各方反应
首先来回放一下三鹿“结石门”事件：
2008年3月份已经有群众举报说自己的孩子在食用三鹿奶粉后出现问题，三鹿曾自检，没有给出明确的答复;6月30日，在国家质检总局网站上也曾出现过投诉三鹿的留言，仍然没有引起足够的重视;9月8日《现代快报》首次报道甘肃岷县14名婴儿同时患“肾结石”病症，同时陕西也出现肾结石患儿，所患肾结石患儿曾食用同一品牌奶粉，事件发生后，三鹿的第一反应是表明自己的产品是“经国家有关部门检测，均符合国家标准，目前还没有证据证明患病婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病”; 9月10日上午,甘肃省卫生厅召开新闻发布会,向媒体通报最新情况，这是事件首次由官方机构就此事公开披露相关信息;9月15日“三鹿事件”曝光，三鹿集团多次否认自己奶粉出现问题，并拿出“甘肃省质检局”的质检报告，证实无毒，但在同天晚上，“三鹿集团”自打耳光，承认自己700吨奶粉受到污染;“三鹿”提出自检结果，奶农在奶源中添加三聚氰胺，将此事直接责任人推向奶农;9月16日三鹿集团董事长田文华被解职;9月16日，国家发布婴幼儿奶粉三聚氰胺检查结果，蒙牛、伊利、光明、圣元、古城、雅士利、施恩等国内众多奶粉企业均涉嫌在奶粉中添加三聚氰胺;而最近，惠氏等一些国外奶粉业巨头也卷入其中，但它们却绝口否认。
三鹿闯祸了，危机公关战略第一时间打响。首先我们需要的是及时的承认错误，通过新闻发言人表示对此事件负责;其次要尽量对受害家庭负责，抚慰那些受伤的心;第三，做好协助、配合政府的调查工作，防止损失、影响进一步扩大，挽回社会对企业、品牌的认同。做好这一切危机公关，不能说该事件对三鹿没有影响，但起码三鹿还能站起来，站的安稳，我们支持三鹿，支持的心安理得。可是，三鹿让我们失望了，它并没有作出应有的反应，从最开始就没有采取防患于未然的措施。事件发生后，三鹿的种种做法让人们心寒。
网上流传着“三鹿关于危机事件的内部文件”的爆料帖子，我们姑且不讨论它的真伪。大致内容是这样的：安抚消费者，1-2年不让其开口;与“百度”搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权;以攻为守，搜集行业竞品“肾结石”负面的费者资料，以备不时之需。如果这是真的，那我们只能无语以对，我们还能说什么?
三鹿自三月份就接到用户投诉，声称自检没问题，直到事件进一步扩大了，再次自检就发现了700吨问题奶粉，却又把责任推到奶农身上，事前自检成了笑话。三鹿奶粉在公众的心目中成了弄虚作假、推脱责任、诚信缺失的代表，三鹿辛辛苦苦几十年积累下来的品牌影响力毁于一旦，而到了最后，三鹿集团不得不宣布破产整顿，各个部分被拍卖、接管，只剩下一个空空的牌子，三鹿集团算是名存实亡。
三鹿“结石门”事件的曝光，使国内众多的知名奶粉企业均卷入其中，它们都犯了相同的错误，但各方反应却大相径庭。
(一)三鹿集团
三鹿事件发生后，迫于各方压力，三鹿集团新任董事长张振岭代表集团对由三鹿牌婴幼儿配方奶粉引发的重大食品安全事故给消费者带来的伤害与损失表示道歉，并加大资金筹措力度，确保婴幼儿配方奶粉召回工作能够顺利进行，进一步完善接待患儿的各项服务措施。三鹿的这些一系列危机公关措施在一定程度上缓解了社会对三鹿的谴责声音，特别是产品召回及完善接待患儿的措施能让消费者有了些许安慰，但人们却没有看到三鹿对患者负责任到底的态度。
(二)蒙牛集团
蒙牛集团在9月17日发表的声明中郑重承诺：第一，将不合格的婴幼儿奶粉全部召回。由此产生的所有费用由蒙牛公司承担。相关产品的生产线停产整顿。对因食用上述批次奶粉造成身体疾患的消费者，我们将按照国家标准加倍赔偿，五年内查出由此造成的疾患我们负责到底。第二，从即日起蒙牛集团将委托国家及地方相关检测机构，对蒙牛所有产品进行全面检测，检测结果将于几天后予以公告。第三，为了维护奶农的利益，凡经检验合格的原奶将继续收购。蒙牛并对问题奶粉下架、召回及消费者退货等的流程都做了详细的说明。蒙牛集团对不合格奶粉全部召回，对给消费者造成的疾患负责到底，体现了蒙牛的真诚沟通和负责任的原则;委托国家及地方相关检测机构对产品进行全面检测，则体现了权威证实原则。蒙牛集团不推卸责任，不为错误找借口，实事求是的承担责任，对消费者负责到底的态度值得我们学习。
(三)伊利集团
伊利集团在9月17日发表的声明中做出了如下表示：第一，伊利集团在第一时间内将市场该批次产品已全部回收，目前市场上已没有该批次产品销售。第二，北京2008年奥运会所有乳制品都是伊利集团提供的，经国家检测全部合格。市场上销售的伊利奥运产品与供应奥运会的产品是相同品质的。第三，国家本次抽检了伊利35批婴幼儿奶粉和儿童奶粉，其中有一批2008年7月16号生产的(批号5133811)3+儿童奶粉普通袋装三聚氰胺含量每公斤12毫克。9月17日一早，国家卫生部公布伊利所有的婴幼儿奶粉全部合格。第四，根据最新发布的《国务院相关部门负责人就三鹿婴幼儿奶粉重大安全事故的有关情况答记者问》信息，以最严格的0-6月龄的婴幼作为保护对象，奶粉中三聚氰胺含量低于15毫克/公斤就不会对身体造成安全危害。三岁以上的儿童安全量会更高。虽然我公司生产的这批次产品三聚氰胺含量低于安全标准，不会对消费者造成危害，但我公司仍然本着对消费者负责的态度，将会认真妥善地处理好这一事件。消费者手里若还有这批次产品的，请与4008169999客服电话联系进行退货。第五，对本次产品中三聚氰胺检出给广大消费者造成的不便， 再次表示歉意，我们保证在今后的生产中，进一步完善检测手段和方法，加强对奶农的管理，杜绝此类事件的发生。伊利在第一时间将产品全部召回，体现了第一时间原则;但从伊利集团的声明中我们可以看出，伊利集团所要说明的重点在于伊利的产品是安全的，而且是奥运产品供应商，三聚氰胺的含量是低于国家标准的，但伊利似有推卸责任之嫌，以奥运产品供应商的旗号来为自己开脱，把责任推到奶农身上，而不敢勇于承担自己的责任，确是令人相当的失望。
(四)圣元集团
圣元营养食品有限公司在9月17日发表的声明中表示：第一，圣元全体员工对使用圣元优聪八个不合格批次产品的宝宝及家长们，表示深切的歉意。 我们有负各位家长给予我们的信任，我们的愧疚及不安无法用言语表达。对不起!第二，截至今日，政府卫生系统尚未告知圣元公司有任何确认因使用圣元品牌奶粉引起泌尿系统结石的宝宝。但我们依然承诺：对因使用圣元优聪产品引起泌尿系统疾患的宝宝家庭，圣元将承担全部损失并赔偿。第三，三聚氰胺检测不合格，圣元作为一贯追求高品质和食品安全的企业非常痛心。圣元具有国际一流的检测设备和手段，并一贯按国际标准对多达24种鲜奶检测项目作严格的常规检测，但从未检测三聚氰胺。实话实说，即使是国际上最严格的食品检测体系，即使是美国和欧洲发达国家，他们的卫生、质检、工商等政府部门和他们的食品企业也不会检测三聚氰胺，它无色、无味，没有特异物理性状，确实很难发现。第四，奶源是导致圣元三聚氰胺不合格的唯一原因。第五，食品安全不是一劳永逸的事情。 三聚氰胺质量事件的造成有深层的系统原因。作为具有强烈社会责任感的民族企业，圣元在此向政府相关部门、企业及社会倡议：让我们勇敢的站起来，认真深刻地总结教训，完善行业的规范与诚信体系，不断提高全程质量控制管理，杜绝三聚氰胺质量事故再次发生，让中国的宝宝喝上放心奶粉。首先我觉得，圣元集团能够勇于承担自己的责任，对消费者表示深切的歉意，对因使用圣元优聪产品引起泌尿系统疾患的宝宝家庭，圣元将承担全部损失并赔偿，体现了与消费者真诚沟通和负责人到底的态度;但接下来的以设备不检验三聚氰胺，欧美发达国家也不会检测出三聚氰胺为由为自己推卸责任，并表示奶源是唯一原因，但俗话说得好“上梁不正下梁歪”，如果企业本身对奶源严格要求，那么奶农也不会往里边添加三聚氰胺;最后圣元集团的倡议应该还是值得我们认可和鼓励的。
五)光明乳业
光明乳业有限公司在9月18日的声明中表示：对饮用光明不合格奶粉给消费者带来的不安表示深深的歉意，并愿意承担由此带来的责任，光明乳业股份有限公司做出郑重承诺：被检出三聚氰胺的产品第一时间全部召回、封存、销毁，对北京及武汉工厂进行全面检查和整改，相关产品的生产线停产整顿;对饮用过上述检出三聚氰胺产品的消费者，我们将按照国家标准加倍进行赔偿，由此造成的疾患我们将负责到底;已委托国家和地方相关检测机构对光明乳业生产的全部产品进行全面检测，并将检测结果进行公布;遵循国务院相关规定，对原料奶等原辅材料进行严格管理。做到原料奶、辅料、产品批批检测。不合格原料奶坚决拒收。不合格产品决不出厂;为维护广大奶农的利益，继续收购经严格检测合格的原料奶。光明召回所有不合格奶粉，对给消费者带来的疾患负责到底，光明很负责任;委托相关检测机构对全部产品进行检查，则运用了权威例证原则。这一次，光明做的很男人，很有勇气，危机公关的应对措施做的比较好，至少挽回了一点“回产奶”风波中的颜面。
喜忧参半的丰田汽车召回门事件危机公关 丰田汽车召回门事件在全球曾引起一时轰动，丰田的这次危机公关对其来说，可谓是喜忧参半。
先说“喜”，召回门事件并非丰田汽车一家，史上比它规模大的就有好几次，比如福特汽车，在2006年召回790万辆，在过去10年里因同一原因前前后后共召回了1490万辆(原因是巡航控制开关不良);通用则分别在1971年和1981年召回670万辆和580万辆;大众和本田也都有大批召回的记录，时间分别在1972年和1995年，数量均为370万辆。由此可见，丰田汽车在召回数量上目前来看，远不是最多的。一个企业，面临危机公关的时候，如果处理得当，不但可以转危为安，而且可以使品牌形象得到进一步提升。现在看来，不管是负面也好，正面也罢，起码“丰田汽车”已经足够引起人们的关注了，就连我那个对汽车一窍不通的闺蜜，一问她：“知道丰田召回门吗?”人家也能给你头头是道的讲两句。看来，丰田公司今年的广告费用是可以省一笔了。一文不花，现在就能传的街知巷尾了。再说“忧”，作为世界第一大汽车企业，以安全性能着称的丰田汽车，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等风波，这无疑“自己打自己的耳光”。巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，也让丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中。再说“忧”，作为世界第一大汽车企业，以安全性能着称的丰田汽车，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等风波，这无疑“自己打自己的耳光”。巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，也让丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化;②迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机;③尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认;④承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦;⑤坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控;⑥灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰丰田“召回门”事件危机公关的亮点分析：
首先，作为丰田汽车掌门人，丰田章男亲自去美国道歉。2010年1月23日和24日，丰田章男出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语向驾驶丰田车发生事故的驾驶员表示“深深歉意”：“我向死者表示最诚挚的悼念，对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念：“我们家族的名字就在每辆汽车上，我也愿意在个人层面上作出承诺，丰田将竭尽全力工作，重塑消费者的信心。”此前，为配合美国讲求人权的特征，丰田就实行了“官民并重”的危机公关策略，在2010年1月召回8款上百万辆问题汽车后，即在美国报纸大打广告，安抚消费者，此外，在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。真挚的道歉，加上真实的召回行动，以及未来改进方法的公布，丰田章男此次美国的危机公关之行可圈可点，也赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。
其次，丰田章男从美国直飞中国道歉。继在美国国会致歉之后， 3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关，而且，与美国听证时的被动不同，丰田章男的中国之行并非来自任何一方的压力，而是主动要求。就汽车质量问题而言，丰田在中国远不及美国严重。目前，丰田仅在中国召回了75552辆RAV4，只占全球召回量一个很小的比例。但是，丰田章男依旧将危机公关第二站选在中国，表现出了丰田汽车以及丰田章男的明智。众所周知，“两会”即全国政协和全国人大会议，将分别于2010年3月3日和3月5日在北京召开。届时，关乎国计民生的很多热点问题都要被讨论，不排除丰田汽车质量问题会成为与会者议论的热点。在两会这样的背景下，丰田章男的道歉其实是在向中国的政治家们表明一种寻求支持和谅解的态度。另一方面，近年来，中日关系呈现政经两热的难得局面。既然，日方已主动低头，我相信中国政府至少在政治层面上会给这家世界最大的汽车生产商一个面子。此外，一年一度的央视“315”晚会即将播出。作为一项消费者维权活动的总结，央视“315”晚会在权威性和公信力上首屈一指，往往是曝出企业危机的时间点，“有幸”被“315”选中的企业，则面临着一场声势浩大的舆论风暴。本来已经站在危机风头浪尖的丰田汽车，如果质量问题再被“两会”提及和在央视“315”曝光，危机蔓延之势可想而知。
因此，选择在“两会”和“315”晚会之前前往中国，表现出了丰田汽车前瞻性的眼光，以求将损失减到最低。但是，这还仅仅是其前瞻性眼光的部分表现，背后更深层的是，丰田汽车清楚地看到中国是世界上最大的潜在汽车市场。2009年，丰田汽车在全球市场的销量同比下滑4%，但在中国市场却取得了较快增长，年销量约58.5万辆，同比增长17%。2010年3月1日下午6时，丰田章男在北京举行记者招待会。会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3条措施保证中国消费者权益，“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。但是，不容丰田乐观的是，虽成功实施了一系列危机公关活动，危机仍不可能在短时间内消除。对于中国汽车企业来说，这也是一个警示，值得中国汽车企业引以为戒。田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
1.企业危机公关概述
1.1公共关系危机
公共关系危机指的就是发生危机事件时的公共关系管理活动，即用公共关系手段减少危机给组织与公众带来的影响，进而寻求公众对组织的谅解，以重新树立和维持组织形象。企业危机公关(也叫危机管理)，就是指企业在经营过程中针对可能发生的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复等行为所进行的一系列管理活动的总称。
1.2公共关系危机产生的根源
公关关系危机来源于企业诚信问题。企业怠慢，对公众及媒体的质疑不予理睬，缺乏有效的沟通机制。当危机发生时，作为企业方，最应该做的就是及时、积极、主动、坦诚地与政府、消费者、媒体、公众、供货商、投资者等各“利益相关者”进行沟通，以增强事件的透明度，并告知企业为危机做了什么样的工作和下一步的行动计划，只有这样也才能获得最大限度的理解和舆论导向的同情和原谅。
公关关系危机来源于企业管理问题。企业危机管理指有计划、有组织、有目的的在企业危机爆发前尽可能将危机消灭在萌芽状态，危机爆发后，以最迅速、有效的方法使企业转危为安。管理的目的是尽可能的控制事态的恶化和蔓延，在最短的时间内，把因危机造成的损失减小到最低程度，尽快恢复企业的信誉和形象。目前，很多企业组织没有危机预警机制，当危机来临时不能迅速组建危机管理小组来有效地处理突发事件。企业管理上的漏洞成为了危机扩大的重要因素。
2.企业危机公关的处理原则
2.1预防第一原则
大多数危机事件都有一个由隐患而渐变为危机的过程，危机公关处理不是等问题出现之后，再采取措施来减少和消除影响，而应该防患于未然。因此企业要树立全员危机意识，在处理危机公关时遵循预防第一的原则。
2.2速度第一原则
危机事件一旦发生，极易出现人心散乱的危险局面。如何引导舆论、稳定人心，便成为处理危机事件的一项重要任务。因此，危机发生后，公共关系人员要迅速行动，及时赶到现场，迅速查明事实，对可能出现的情况应分别制定应急计划和措施，对正在发展的危机事件要及时处理、及时报告，并与新闻界取得联系，及时做好报道工作。
2.3勇于承担责任的原则
组织与利益公众之间的关系一旦发生危机，组织应首先主动承担损失和责任，及时向受害者与所有的消费者道歉，并切实采取措施补偿损失。必要时还应通过媒体向社会公众发表谢罪公告，以解决深层次的心理情感问题，以赢得公众的谅解和信任。若在危机面前百般推诿，强词夺理进行狡辩，则会产生非常不好的影响。
2.4实事求是原则
组织在处理危机事件的时候，无论是对内部公众，还是对新闻记者、受害者、上级领导等，都不能隐瞒事实真相，而要实事求是，以争取主动，求得公众的了解和信任;反之，则对组织不利。
3.企业危机公关处理的一般程序
3.1果断采取措施，防止事态扩大
组织遭受突发性的公共关系危机，往往是猝不及防的，然而在此关键时刻，需要的是冷静，并采取紧急措施，防止事态的蔓延。因为现代社会信息传播高度发达，任何组织的危机公关事件都有可能被迅速传播，如不加以紧急控制，就可能使组织遭受灭顶之灾，损失惨重。而采取紧急措施，一方面可以使组织的形象与声誉损失降到最低点;另一方面则赢得了宝贵的时间，以使组织能了解危机事件真相，并妥善地处理危机，主要措施有：(1)由不合格产品引发的恶性事故，应立即收回不合格产品或立即组织检测队伍，对不合格产品进行逐一检查，并通知销售部门立即停止出售这类产品，然后详细追查原因，立即改进;(2)由于外界误解或人为破坏造成严重的产品、组织信誉危机，应立即通过新闻界澄清事实，反驳谣言，消除误解;(3)如果在事件中有人员伤亡，必须立即通知其家属，为他们提供一切必需的条件，满足他们探视或吊唁的要求，并做好医疗和抚恤工作;(4)如果火灾、爆炸等事件给附近居民或组织带来了损失，组织要负责赔偿。总之，不同性质的危机要采取不同的措施加以处理。
3.2调查情况，界定问题
对于危机公关的处理，最终要建立在针对事件真相，采取相应、得体的公关措施的基础之上，因此，调查危机事件的真相就显得非常重要。也就是说，在危机得到初步控制后，危机处理小组应立即在高层领导人的带领下进入危机现场，展开全面调查，查明原因，界定清楚问题可以为危机处理决策提供依据，也是成功处理危机的关键所在。危机公关的调查可以运用实地观察法、访谈法等进行，调查的内容包括：危机发生的时间、地点和原因;危机的类型和影响范围;危机的受害者;危机对组织的影响程度等。
3.3坦诚告知，表明态度
组织一旦发生危机，便会受到社会与公众的关注，人们急于了解危机发生的真相，作为舆论的代表，新闻界必然要来进行采访。此时，组织只有两种态度：一种是掩盖问题，隐藏真相;另一种是坦诚告知，表明诚意。事实证明，隐瞒事情真相，往往会助长公众的怀疑，扩大危机的波及面，最后势必无法处理危机;而坦诚告知，表明诚意，才是最佳的选择。同时坦诚告知，表明诚意，还可以利用传媒去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反应和社会舆论转化为正确的、积极的公众反应和社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。
3.4改善行动，重塑形象
危机对任何组织都是一场严峻的考验。对大多数经历危机的组织来说，不管是否有能力解决危机，其组织形象都会不同程度地受到损害。正如组织形象的树立过程是一个长期的过程，组织形象的损害也是一种潜在的长期损害，其不利影响会在今后组织的生产经营活动中日益体现出来。因此，公共关系人员应该在如何重建组织形象上多下工夫，关键是如何行动，采取有效措施重塑组织形象。只有当组织的形象重新得到建立，组织才能转危为安。这些措施包括对内和对外两个方面：对组织内部，一是，要以诚实和坦率的态度来安排各种交流活动，以形成组织与员工之间的双向交流，增强员工对组织的信任感。二是，进一步完善组织管理的各项制度和措施，有效地规范组织行为;对组织外部，一是，要同平时与组织息息相关的公众保持联络，及时告诉他们危机后的新局面和新进展。二是，要针对组织公关形象的受损内容与程度，重点开展某些有益于弥补形象缺损、恢复公关形象的公共关系活动，设法提高组织的美誉度，从根本上改变公众对组织的不良印象。
4.总结
强生公司公关案例范文第3篇
“在中国做企业，为何这样难?”霸王二恶烷危机风波之后，面对着企业遭受的巨大损失，霸王首席执行官万玉华在新闻发布会上痛哭流涕地讲了这样一句话。危机如火，我们应该如何更有效地管理企业危机?
2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。
现在，让我们一起对2010年企业危机案例进行盘点，回顾那些残酷而惊心动魄的时刻，并从中思索：作为管理者，当突发危机事件爆发时，我们要如何采取正确的危机公关策略，以挽救企业于危机之中。下面我们将从2010年十大企业危机公关事件中，选取四个典型案例进行分析，从不同危机根源探究公关危机。
案例一：丰田汽车召回门
事件主角：丰田汽车
发生时间：2010年2月- 3月
危机根源：产品质量故障
危机类型：产品危机
事件过程：
由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。
在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。 2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代!谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。
但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。
肯德基秒杀门你是否参加了?
案例二：肯德基秒杀门
事件主角：肯德基
发生时间：2010年4月
危机根源：企业信誉
危机类型：诚信危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券(优惠券上标明复印有效)，突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。 消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。
4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。
6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就 “秒杀”事件公开向消费者致歉。
危机案例评点与分析：
肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。
在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。
没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即站的高度不够高，境界不够高，公关手段是不会高明的。在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。危机的管理手段再高明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里“预防胜于治疗”，是企业在进行危机管理的时候应该看到的原则。
案例三：富士康跳楼事件
事件主角：富士康
发生时间：2010年5月
危机根源：内部管理
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。
郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。
危机案例评点与分析：
面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。2010年5月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。
随着富士康开展系列的危机公关策略：主动配合政府彻查事件;宣布为所有员工加薪30%以上;成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询;邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考;在全工厂加装防自杀防护措施等。在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。
在2010年的富士康跳楼事件中，我们看到的是富士康在迫于危机压力下不得不进行的危机公关。在出现“10连跳”后,郭台铭才站出来回应外界质疑。显然,郭台铭的步子慢了，他也为此付出了惨痛的代价。在整个危机公关过程中，富士康经历的是一场惊心动魄、跌宕起伏的磨难和考验。如果说富士康在这次的危机公关中还有做得不到位的地方，那么就是富士康的处理手段更多的是“治标”而不是“治本”的，企业的危机公关工作只能说遏制住了事态的进一步发展，但并没有在媒体高度关注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用。
作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。而我们呼唤的是，富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。
郭台铭道歉
案例四：腾讯qq VS 奇虎360大战事件
事件主角：腾讯、奇虎公司
发生时间：2010年 10月开始引爆
危机根源：行业竞争
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★★★
事件过程： 2010年企业危机事件，必定不能不提到腾讯和360为了各自的利益，展开的前所未有的互联网之战。
9月27日，360安全卫士推出个人隐私保护工具360隐私保护器，目标直接瞄准QQ软件，360与腾讯在客户端领域再起冲突。10月14日，腾讯正式起诉360不正当竞争，360提起反诉。10月27日晚间，腾讯通过弹窗的方式，联合百度等网站发表声明，指责360不正当竞争，并号召同业不与360发生任何形式的商业往来，360随之通过弹窗形式反击，掀起两家弹窗大战。
11月3日，腾讯与360之战爆发最新冲突，腾讯称装有360的电脑将停止运行QQ公开信后，360表示将保证和QQ同时正常使用，腾讯方暂停WEBQQ使用，360下线了扣扣保镖。这是中国互联网史上影响人数最多的一次热点事件。
直到11月7日，腾讯与360同时发表声明：在工信部的调解下，双方决定休战，握手言好至此，一场惊动中国、震动4亿网民的“鹅虎”之战终于告一段落。
危机案例评点与分析：
尽管各方采取了诸多的措施来解决冲突，但显然没有令事态停止或达到各自的目标。从整个事件的过程来看，原本还处于公众事件的纷争，却由于措施的不当而上升为企业危机。腾讯的美誉度和企业形象受到严重损害，而360将有可能面临实际的市场损失。
在这场“3Q”大战中，毫无疑问的是最后两败俱伤的下场，用户普遍感到这是企业的恶性竞争下对用户感情的赤裸裸伤害。但是通过对两家企业的危机公关手段分析，谈及其应对危机公关的策略，我们可以看到的是360在本次事件中略胜一筹。
在战略应对上，腾讯表现出来的更多是被动的应战。危机公关，最核心的能力是掌握危机发展的主动性。腾讯作为当事方，没有掌控危机的发展方向，从而在-全球品牌网-引导事件朝有利于自己的方向发展。在危机状态下，企业处理危机的首要原则就是立即控制事态发展，显然腾讯忽视了这一点并因“公开信及相关措施”而加大了舆论的火候。网络舆论此后一发不可收拾，并迅速扩大传播范围，网民一时间一边倒的批判舆论让腾讯失去了很多用户，同时对品牌和企业的形象造成极大的打击。 危机事件的处理需要真诚坦白的沟通，企业在发生危机事件后更应该考虑到用户的情感和利益，而不是为了一时的竞争而损害用户的感情。在沟通方面，企业应该极力发展为用户的正面形象，努力展示企业社会责任，将舆论焦点转向积极的一面，并配合法律和技术部门的行动，使得由于危机事件造成的损失降到最低。在整个事件当中，360的表态就似乎更加迎合大众的诉求和需要，而腾讯只是通过两次“公开信”来和公众沟通，显然无法满足公共对组织信息的需求。另外，腾讯的高管表态也一直表现的非常强势和极端，没有考虑到用户的情感和诉求。
从上述典型案例中，我们可以看到做好企业危机公关管理是多么重要。在透明化时代，企业的运营受到全方位的监督;在高度的关注下，企业的点滴失误更容易受到放大，危机一触即发。在网络环境中，企业危机表现出和传统危机不同的显著变化，传统的危机应付方法已不能完全有效，必须根据网络的特点采取新的应付措施。做好网络传播环境下的企业危机管理和控制，是现代企业在危机公关方面能力的体现。
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经典危机公关案例盘析
“在中国做企业，为何这样难?”霸王二恶烷危机风波之后，面对着企业遭受的巨大损失，霸王首席执行官万玉华在新闻发布会上痛哭流涕地讲了这样一句话。危机如火，我们应该如何更有效地管理企业危机?
2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。
现在，让我们一起对2010年企业危机案例进行盘点，回顾那些残酷而惊心动魄的时刻，并从中思索：作为管理者，当突发危机事件爆发时，我们要如何采取正确的危机公关策略，以挽救企业于危机之中。下面我们将从2010年十大企业危机公关事件中，选取四个典型案例进行分析，从不同危机根源探究公关危机。
丰田汽车召回门你是否记得?
案例一：丰田汽车召回门
事件主角：丰田汽车
发生时间：2010年2月- 3月
危机根源：产品质量故障
危机类型：产品危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。
在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代!谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。
但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。
肯德基秒杀门你是否参加了?
案例二：肯德基秒杀门
事件主角：肯德基
发生时间：2010年4月 危机根源：企业信誉
危机类型：诚信危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券(优惠券上标明复印有效)，突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。
消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。
4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。
6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就 “秒杀”事件公开向消费者致歉。
危机案例评点与分析：
肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。 在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。
没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即站的高度不够高，境界不够高，公关手段是不会高明的。在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。危机的管理手段再高明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里“预防胜于治疗”，是企业在进行危机管理的时候应该看到的原则。
案例三：富士康跳楼事件
事件主角：富士康
发生时间：2010年5月
危机根源：内部管理
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。 郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。
危机案例评点与分析：
面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。2010年5月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。
随着富士康开展系列的危机公关策略：主动配合政府彻查事件;宣布为所有员工加薪30%以上;成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询;邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考;在全工厂加装防自杀防护措施等。在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。
在2010年的富士康跳楼事件中，我们看到的是富士康在迫于危机压力下不得不进行的危机公关。在出现“10连跳”后,郭台铭才站出来回应外界质疑。显然,郭台铭的步子慢了，他也为此付出了惨痛的代价。在整个危机公关过程中，富士康经历的是一场惊心动魄、跌宕起伏的磨难和考验。如果说富士康在这次的危机公关中还有做得不到位的地方，那么就是富士康的处理手段更多的是“治标”而不是“治本”的，企业的危机公关工作只能说遏制住了事态的进一步发展，但并没有在媒体高度关注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用。
作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。而我们呼唤的是，富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。
郭台铭道歉
案例四：腾讯qq VS 奇虎360大战事件
事件主角：腾讯、奇虎公司
发生时间：2010年 10月开始引爆
危机根源：行业竞争
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★★★ 事件过程：
2010年企业危机事件，必定不能不提到腾讯和360为了各自的利益，展开的前所未有的互联网之战。
9月27日，360安全卫士推出个人隐私保护工具360隐私保护器，目标直接瞄准QQ软件，360与腾讯在客户端领域再起冲突。10月14日，腾讯正式起诉360不正当竞争，360提起反诉。10月27日晚间，腾讯通过弹窗的方式，联合百度等网站发表声明，指责360不正当竞争，并号召同业不与360发生任何形式的商业往来，360随之通过弹窗形式反击，掀起两家弹窗大战。
11月3日，腾讯与360之战爆发最新冲突，腾讯称装有360的电脑将停止运行QQ公开信后，360表示将保证和QQ同时正常使用，腾讯方暂停WEBQQ使用，360下线了扣扣保镖。这是中国互联网史上影响人数最多的一次热点事件。
直到11月7日，腾讯与360同时发表声明：在工信部的调解下，双方决定休战，握手言好至此，一场惊动中国、震动4亿网民的“鹅虎”之战终于告一段落。
危机案例评点与分析：
尽管各方采取了诸多的措施来解决冲突，但显然没有令事态停止或达到各自的目标。从整个事件的过程来看，原本还处于公众事件的纷争，却由于措施的不当而上升为企业危机。腾讯的美誉度和企业形象受到严重损害，而360将有可能面临实际的市场损失。
在这场“3Q”大战中，毫无疑问的是最后两败俱伤的下场，用户普遍感到这是企业的恶性竞争下对用户感情的赤裸裸伤害。但是通过对两家企业的危机公关手段分析，谈及其应对危机公关的策略，我们可以看到的是360在本次事件中略胜一筹。
在战略应对上，腾讯表现出来的更多是被动的应战。危机公关，最核心的能力是掌握危机发展的主动性。腾讯作为当事方，没有掌控危机的发展方向，从而在-全球品牌网-引导事件朝有利于自己的方向发展。在危机状态下，企业处理危机的首要原则就是立即控制事态发展，显然腾讯忽视了这一点并因“公开信及相关措施”而加大了舆论的火候。网络舆论此后一发不可收拾，并迅速扩大传播范围，网民一时间一边倒的批判舆论让腾讯失去了很多用户，同时对品牌和企业的形象造成极大的打击。
危机事件的处理需要真诚坦白的沟通，企业在发生危机事件后更应该考虑到用户的情感和利益，而不是为了一时的竞争而损害用户的感情。在沟通方面，企业应该极力发展为用户的正面形象，努力展示企业社会责任，将舆论焦点转向积极的一面，并配合法律和技术部门的行动，使得由于危机事件造成的损失降到最低。在整个事件当中，360的表态就似乎更加迎合大众的诉求和需要，而腾讯只是通过两次“公开信”来和公众沟通，显然无法满足公共对组织信息的需求。另外，腾讯的高管表态也一直表现的非常强势和极端，没有考虑到用户的情感和诉求。
强生公司公关案例范文第4篇
“在中国做企业，为何这样难?”霸王二恶烷危机风波之后，面对着企业遭受的巨大损失，霸王首席执行官万玉华在新闻发布会上痛哭流涕地讲了这样一句话。危机如火，我们应该如何更有效地管理企业危机?
2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。
现在，让我们一起对2010年企业危机案例进行盘点，回顾那些残酷而惊心动魄的时刻，并从中思索：作为管理者，当突发危机事件爆发时，我们要如何采取正确的危机公关策略，以挽救企业于危机之中。下面我们将从2010年十大企业危机公关事件中，选取四个典型案例进行分析，从不同危机根源探究公关危机。
案例一：丰田汽车召回门
事件主角：丰田汽车
发生时间：2010年2月- 3月
危机根源：产品质量故障
危机类型：产品危机
事件过程：
由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。
在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。 2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代!谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。
但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。
肯德基秒杀门你是否参加了?
案例二：肯德基秒杀门
事件主角：肯德基
发生时间：2010年4月
危机根源：企业信誉
危机类型：诚信危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券(优惠券上标明复印有效)，突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。 消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。
4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。
6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就 “秒杀”事件公开向消费者致歉。
危机案例评点与分析：
肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。
在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。
没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即站的高度不够高，境界不够高，公关手段是不会高明的。在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。危机的管理手段再高明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里“预防胜于治疗”，是企业在进行危机管理的时候应该看到的原则。
案例三：富士康跳楼事件
事件主角：富士康
发生时间：2010年5月
危机根源：内部管理
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。
郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。
危机案例评点与分析：
面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。2010年5月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。
随着富士康开展系列的危机公关策略：主动配合政府彻查事件;宣布为所有员工加薪30%以上;成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询;邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考;在全工厂加装防自杀防护措施等。在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。
在2010年的富士康跳楼事件中，我们看到的是富士康在迫于危机压力下不得不进行的危机公关。在出现“10连跳”后,郭台铭才站出来回应外界质疑。显然,郭台铭的步子慢了，他也为此付出了惨痛的代价。在整个危机公关过程中，富士康经历的是一场惊心动魄、跌宕起伏的磨难和考验。如果说富士康在这次的危机公关中还有做得不到位的地方，那么就是富士康的处理手段更多的是“治标”而不是“治本”的，企业的危机公关工作只能说遏制住了事态的进一步发展，但并没有在媒体高度关注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用。
作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。而我们呼唤的是，富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。
郭台铭道歉
案例四：腾讯qq VS 奇虎360大战事件
事件主角：腾讯、奇虎公司
发生时间：2010年 10月开始引爆
危机根源：行业竞争
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★★★
事件过程： 2010年企业危机事件，必定不能不提到腾讯和360为了各自的利益，展开的前所未有的互联网之战。
9月27日，360安全卫士推出个人隐私保护工具360隐私保护器，目标直接瞄准QQ软件，360与腾讯在客户端领域再起冲突。10月14日，腾讯正式起诉360不正当竞争，360提起反诉。10月27日晚间，腾讯通过弹窗的方式，联合百度等网站发表声明，指责360不正当竞争，并号召同业不与360发生任何形式的商业往来，360随之通过弹窗形式反击，掀起两家弹窗大战。
11月3日，腾讯与360之战爆发最新冲突，腾讯称装有360的电脑将停止运行QQ公开信后，360表示将保证和QQ同时正常使用，腾讯方暂停WEBQQ使用，360下线了扣扣保镖。这是中国互联网史上影响人数最多的一次热点事件。
直到11月7日，腾讯与360同时发表声明：在工信部的调解下，双方决定休战，握手言好至此，一场惊动中国、震动4亿网民的“鹅虎”之战终于告一段落。
危机案例评点与分析：
尽管各方采取了诸多的措施来解决冲突，但显然没有令事态停止或达到各自的目标。从整个事件的过程来看，原本还处于公众事件的纷争，却由于措施的不当而上升为企业危机。腾讯的美誉度和企业形象受到严重损害，而360将有可能面临实际的市场损失。
在这场“3Q”大战中，毫无疑问的是最后两败俱伤的下场，用户普遍感到这是企业的恶性竞争下对用户感情的赤裸裸伤害。但是通过对两家企业的危机公关手段分析，谈及其应对危机公关的策略，我们可以看到的是360在本次事件中略胜一筹。
在战略应对上，腾讯表现出来的更多是被动的应战。危机公关，最核心的能力是掌握危机发展的主动性。腾讯作为当事方，没有掌控危机的发展方向，从而在-全球品牌网-引导事件朝有利于自己的方向发展。在危机状态下，企业处理危机的首要原则就是立即控制事态发展，显然腾讯忽视了这一点并因“公开信及相关措施”而加大了舆论的火候。网络舆论此后一发不可收拾，并迅速扩大传播范围，网民一时间一边倒的批判舆论让腾讯失去了很多用户，同时对品牌和企业的形象造成极大的打击。 危机事件的处理需要真诚坦白的沟通，企业在发生危机事件后更应该考虑到用户的情感和利益，而不是为了一时的竞争而损害用户的感情。在沟通方面，企业应该极力发展为用户的正面形象，努力展示企业社会责任，将舆论焦点转向积极的一面，并配合法律和技术部门的行动，使得由于危机事件造成的损失降到最低。在整个事件当中，360的表态就似乎更加迎合大众的诉求和需要，而腾讯只是通过两次“公开信”来和公众沟通，显然无法满足公共对组织信息的需求。另外，腾讯的高管表态也一直表现的非常强势和极端，没有考虑到用户的情感和诉求。
从上述典型案例中，我们可以看到做好企业危机公关管理是多么重要。在透明化时代，企业的运营受到全方位的监督;在高度的关注下，企业的点滴失误更容易受到放大，危机一触即发。在网络环境中，企业危机表现出和传统危机不同的显著变化，传统的危机应付方法已不能完全有效，必须根据网络的特点采取新的应付措施。做好网络传播环境下的企业危机管理和控制，是现代企业在危机公关方面能力的体现。
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经典危机公关案例盘析
“在中国做企业，为何这样难?”霸王二恶烷危机风波之后，面对着企业遭受的巨大损失，霸王首席执行官万玉华在新闻发布会上痛哭流涕地讲了这样一句话。危机如火，我们应该如何更有效地管理企业危机?
2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。
现在，让我们一起对2010年企业危机案例进行盘点，回顾那些残酷而惊心动魄的时刻，并从中思索：作为管理者，当突发危机事件爆发时，我们要如何采取正确的危机公关策略，以挽救企业于危机之中。下面我们将从2010年十大企业危机公关事件中，选取四个典型案例进行分析，从不同危机根源探究公关危机。
丰田汽车召回门你是否记得?
案例一：丰田汽车召回门
事件主角：丰田汽车
发生时间：2010年2月- 3月
危机根源：产品质量故障
危机类型：产品危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。
在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代!谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。
但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。
肯德基秒杀门你是否参加了?
案例二：肯德基秒杀门
事件主角：肯德基
发生时间：2010年4月 危机根源：企业信誉
危机类型：诚信危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券(优惠券上标明复印有效)，突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。
消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。
4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。
6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就 “秒杀”事件公开向消费者致歉。
危机案例评点与分析：
肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。 在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。
没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即站的高度不够高，境界不够高，公关手段是不会高明的。在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。危机的管理手段再高明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里“预防胜于治疗”，是企业在进行危机管理的时候应该看到的原则。
案例三：富士康跳楼事件
事件主角：富士康
发生时间：2010年5月
危机根源：内部管理
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。 郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。
危机案例评点与分析：
面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。2010年5月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。
随着富士康开展系列的危机公关策略：主动配合政府彻查事件;宣布为所有员工加薪30%以上;成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询;邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考;在全工厂加装防自杀防护措施等。在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。
在2010年的富士康跳楼事件中，我们看到的是富士康在迫于危机压力下不得不进行的危机公关。在出现“10连跳”后,郭台铭才站出来回应外界质疑。显然,郭台铭的步子慢了，他也为此付出了惨痛的代价。在整个危机公关过程中，富士康经历的是一场惊心动魄、跌宕起伏的磨难和考验。如果说富士康在这次的危机公关中还有做得不到位的地方，那么就是富士康的处理手段更多的是“治标”而不是“治本”的，企业的危机公关工作只能说遏制住了事态的进一步发展，但并没有在媒体高度关注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用。
作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。而我们呼唤的是，富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。
郭台铭道歉
案例四：腾讯qq VS 奇虎360大战事件
事件主角：腾讯、奇虎公司
发生时间：2010年 10月开始引爆
危机根源：行业竞争
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★★★ 事件过程：
2010年企业危机事件，必定不能不提到腾讯和360为了各自的利益，展开的前所未有的互联网之战。
9月27日，360安全卫士推出个人隐私保护工具360隐私保护器，目标直接瞄准QQ软件，360与腾讯在客户端领域再起冲突。10月14日，腾讯正式起诉360不正当竞争，360提起反诉。10月27日晚间，腾讯通过弹窗的方式，联合百度等网站发表声明，指责360不正当竞争，并号召同业不与360发生任何形式的商业往来，360随之通过弹窗形式反击，掀起两家弹窗大战。
11月3日，腾讯与360之战爆发最新冲突，腾讯称装有360的电脑将停止运行QQ公开信后，360表示将保证和QQ同时正常使用，腾讯方暂停WEBQQ使用，360下线了扣扣保镖。这是中国互联网史上影响人数最多的一次热点事件。
直到11月7日，腾讯与360同时发表声明：在工信部的调解下，双方决定休战，握手言好至此，一场惊动中国、震动4亿网民的“鹅虎”之战终于告一段落。
危机案例评点与分析：
尽管各方采取了诸多的措施来解决冲突，但显然没有令事态停止或达到各自的目标。从整个事件的过程来看，原本还处于公众事件的纷争，却由于措施的不当而上升为企业危机。腾讯的美誉度和企业形象受到严重损害，而360将有可能面临实际的市场损失。
在这场“3Q”大战中，毫无疑问的是最后两败俱伤的下场，用户普遍感到这是企业的恶性竞争下对用户感情的赤裸裸伤害。但是通过对两家企业的危机公关手段分析，谈及其应对危机公关的策略，我们可以看到的是360在本次事件中略胜一筹。
在战略应对上，腾讯表现出来的更多是被动的应战。危机公关，最核心的能力是掌握危机发展的主动性。腾讯作为当事方，没有掌控危机的发展方向，从而在-全球品牌网-引导事件朝有利于自己的方向发展。在危机状态下，企业处理危机的首要原则就是立即控制事态发展，显然腾讯忽视了这一点并因“公开信及相关措施”而加大了舆论的火候。网络舆论此后一发不可收拾，并迅速扩大传播范围，网民一时间一边倒的批判舆论让腾讯失去了很多用户，同时对品牌和企业的形象造成极大的打击。
危机事件的处理需要真诚坦白的沟通，企业在发生危机事件后更应该考虑到用户的情感和利益，而不是为了一时的竞争而损害用户的感情。在沟通方面，企业应该极力发展为用户的正面形象，努力展示企业社会责任，将舆论焦点转向积极的一面，并配合法律和技术部门的行动，使得由于危机事件造成的损失降到最低。在整个事件当中，360的表态就似乎更加迎合大众的诉求和需要，而腾讯只是通过两次“公开信”来和公众沟通，显然无法满足公共对组织信息的需求。另外，腾讯的高管表态也一直表现的非常强势和极端，没有考虑到用户的情感和诉求。
强生公司公关案例范文第5篇
柯震东事件危机公关案例分析
背景：
2014年8月18日，京华时报的一则关于证实有网友日前所曝，台湾演员柯震东14日在北京因吸毒已经被警方控制的报道，像一颗巨石投入平静的湖面，不仅在娱乐圈引起轩然大波，在社会也引起广泛关注和激烈讨论，更为大众所诟病的是，柯震东在2012年还作为“禁毒形象大使”拍摄过禁毒宣传教育片。随后，也有外国媒体对此事进行了报道，柯震东此前阳光、青春、健康、积极的正面形象受到重创，引用“组织形象地位四象限图”，可以明确知道到，柯震东的形象和谐度已由象限一骤降至象限四。事件的形势正在迅速发酵，柯震东也由此陷入一场空前的信任危机。
随即，以柯震东所属经纪公司老板柴智屏为主的公关团队做出的一系列危机公关，较成功地化解了眼前的这场危机。此次危机公关既有借鉴可取之处，也存在一些瑕疵与不足，下面我将针对这两个方面谈谈自己的看法。
成功之处符合危机公关“5S原则”和“3T原则”要求
Speed(速度第一)原则&Tell it fast(尽快提供情况)原则
这两项原则要求危机暴发后的最佳处理时间是12~24小时之内。媒体18日报道柯震东被捕消息，同日，柴智屏发表声明，证实柯震东在北京因吸毒被拘留14天，并代柯震东向广大粉丝、网友致歉。在接下来的一段时间内，她也始终以最快的速度通过媒体，告知公众事实和进展。在29日和30日，也就是柯震东获释后的第二天和第三天，柴智屏立马连续组织召开北京、台北两场道歉会，解除公众这么多天来的疑惑。这些体现了危机公关的Speed和Tell it fast两个原则。
Shoulder the matter(承担责任)原则
危机暴发之后，公众往往表现得比较情绪化，更加关注的是利益和情感两方面的问题。这就要求公关主体始终把公众的利益放在第一位，及时采取合适行为维护他们的利益，积极承担责任，用良好的态度争取到公众和新闻媒体的认可。在北京和台北的两场致歉会上，作为现场节奏调控者的柴智屏在多次的发言中都表达出公司只注重柯震东事业的发展而忽略对其生活的上的关心的自责;作为事件主人公的柯震东在致歉词和接受记者采访时的回答中也表示十分抱歉和遗憾，并愿意承担一切责任。这样坦诚、勇敢和有担当的做法，满足了危机暴发之后公众的利益和情感的诉求，符合危机公关5S原则中的Shoulder the matter原则要求。
Sincerity(真诚沟通)原则和Tell it all(告诉全部情况)原则
遇到危机时，公关人员不可能改变既定事实，但可以通过诚实、诚恳、富有诚意的沟通态度，改变公众的心态和看法，也就要求公关人员既不能有不切实际的承诺，也不能逃避、掩盖事实，必须告知公众全部情况。柴智屏曾先后六次发声，主动公开事件进度;在北京、台北两场致歉会上，作为致歉会的主持人柴智屏和主角柯震东在活动中也分别以黑色裤装和白衬衫黑长裤的朴素形象露面，符合活动的主题;在发言前两人也都先深鞠躬;柴智屏的发言语气平稳，字句坚定，包含诚意，为此次公关加分不少;柯震东向公众交代了事情的来龙去脉，让公众清楚地了解到事件发生的前因后果;其发言措辞清晰、正确、得体，过程中先后10次道歉;道歉会最后还设置了记者提问的环节，提供了双向沟通的平台;两地记者会结束后柯震东还借助微博这一新媒体，发表道歉微博。综上，危机公关的Sincerity原则和Tell it all原则在此次柯震东事件的危机公关中也得到充分体现。 Standard(权威证实)原则和Tell your own tale(以我为主提供情况)原则 这两项原则要求公关人员充分发挥和随时调动新闻媒体的传播功能，争取权威机构以及主要目标公众代表的支持，并且还要以“我”为主，对外提供情况。柯震东的公关团队很好地利用了新媒体传播速度快、范围广、接地气的特点，前期不断通过微博向公众通告事件进展，随后又主动联系媒体，邀请记者们参加柯震东的致歉会，主动联络柯震东与媒体公众，加速危机的化解，最后，仍不忘由主人公柯震东亲自发微博再次致歉，表示改过决心。从事后有媒体用“不会道歉的明星不是好明星”的新闻标题，以及柯震东的道歉微博在发出一个班小时就有超约140万评论和约50万人点赞的情况来看，此次危机公关引用权威(广大媒体)证实、争取权威机构以及主要目标公众代表支持的做法获得了一定的成功。
System(系统运行)原则
尽管此次事件中一直周旋于柯震东和媒体公众之间的公关人员是柴智屏，但不难看出，在她背后还有一群与她观点一致，致力共度难关、解除危机的团队，他们冷静应对，果断决策并快速实施，联合多方力量，有计划有步骤地化解这场突如其来来的危机，最后使得舆论关注在高峰期后在较短的时间内消退，最终回归平静。这样一套整体、科学的一套危机公关，很好地体现了System原则。
不足之处细节处理不尽如人意
强生公司公关案例范文第6篇
危机公关的处理如果能够及时合理，就能转“危”为“机”，变“不利”为“有利”，如果处理不当，对企业来说就会产生灭顶之灾，对政府来说就会失去民众的信任。而山西疫苗事件的危机公关就是一次失败的政府公关。
失败原因有下面几点：
首先，政府处理危机公关的时机延误。事情已经发生好几天了，政府除了发布了一个不能令人信服的调查结果外，几乎没有表现出一个主动的应对态势。谁都在说，但谁又都说服不了谁，这是一般危机事件发生后极易出现的混乱局面。政府应该采取的措施是：第一，迅速展开事件调查，表现出政府体恤民情的高度责任心，给人一种可依赖感。据华商报载，因为山西方的调查只进行一天，使当事人对结果的科学性提出质疑，这从公众心理上陷入被动。第二，积极安抚受害者，不管他们是对还是错，站在关注民生的角度，都应去管。俗话说，三句好话暖人心，争取理解可能比最后给多少钱都重要。
其次，政府对媒体这一渠道的运用不当。在突发事件中，媒体所担当的是“信息中介”的角色，它将政府的公关信息传递给广大人民群众，同时将人民群众的反应回馈至政府，起到政府与群众协调者的作用。尽管现在“假记者”“有偿新闻”事件层出不穷，但是可以肯定的是媒体在危机公关中起了至关重要的作用，尤其是在网络媒介发展日趋成熟的今天。记得网上曾爆出了一个面对记者连说“十个不知道”的安监局长，面对记者说“不”或“无可奉告”等于自欺欺人，否定自己的工作能力，你可以说我们正在全力救人，相关数字出来会第一时间告知。另外，各级应急预案都设有媒体应小组，不要谁都说话，信口雌黄，造成口径上的不一。政府应该：及时与媒体记者沟通，表明政府对媒体工作的肯定和支持，并尽快公布信息，可以召开新闻发布会，记者见面会，第一时间披露真相，会让受众解除疑惑，避免以讹传讹，让一些别有用心者没法搬弄是非。
