离婚公司的商业模式（精选11篇）

离婚公司的商业模式 第1篇

自加入世贸组织以来, 中国对外贸易发展迅速, 进出口总额由2002年的6207.7亿美元增长到2013年的4.16万亿美元, 2013年我国的对外贸易依存度为50.12%, 由此可见外贸在中国的经济增长中占有重要地位。但受原材料、劳动力价格上涨、人民币升值、国际贸易保护主义抬头等一系列因素影响, 外贸企业尤其是专门从事对外贸易流通业务的专业外贸公司的生存与发展陷入了困境。这些公司的主营业务一般是生产型企业采购商品并将其销售给国际买家, 通过价格差获取利润。近年来外贸经营权从原来的审批制变成了登记制, 生产型企业大多数采用自营出口的方式进军国际市场, 而跨国公司的内部采购、外资外贸企业的参与等因素, 使专业外贸公司的生存空间越来越小。创新和转型已经成为专业外贸公司无法回避的课题。本文通过对利丰商业模式创新的成功案例进行分析, 为专业外贸公司在新形势下转型升级提供了借鉴。

2 研究方法

本文主要内容是案例研究, 典型的应用于案例研究的探索性方法为扎根理论研究方法 (Grounded Theory) , 其被视为定性研究法中较科学的质化研究方法, 最早由社会学者Galsser和Strauss在1976年提出。扎根理论直接扎根于现实资料, 从待研究领域的调查资料中进行经验概括、提炼概念, 发展范畴及范畴间的联系、范畴间复杂交错的本质关系即为所研究的理论。其核心是资料的搜集与分析, 同时包含理论演绎与理论归纳, 主要包括开放性译码、主轴译码及选择性译码三重译码。

2.1 案例选取

本文选择利丰作为研究对象具有一定的典型性和代表性。创建于1906年的香港利丰有限公司成立之初是一家专门从事进出口业务的外贸公司, 公司随着市场环境的变化不断调整其商业模式从而成为了行业的翘楚。利丰业务分布于很多国家和地区, 曾被《财富》杂志评选为全球最佳创意、最具竞争力公司之一。

2.2 数据资料收集、整理与分析

资料的信度和效度将直接影响扎根理论的成果, 因此本研究收集了大量利丰的资料, 并建立了研究数据库, 这一过程一直持续到文章结稿, 保证了数据的正确性和完整性。个案资料主要包括对利丰集团的参观考察记录、笔者对利丰集团相关人员的深入访谈和调研, 及观察记录、关于利丰集团的文献、评论、新闻、利丰领导者演讲、利丰公司公告、文件披露、年度报表等。对以上资料的整理、整合与质化, 形成了本研究的译码摘要, 并在此基础上运用开放性译码、主轴译码和选择性译码对资料进行了系统分析。

3 案例分析

利丰的商业模式创新是在内外部因素的驱动和创新目标的激励下重新定义价值、优化创造价值、传递价值与获取价值的过程, 其商业模式创新机制如图1:

3.1 定义价值

价值主张包括企业该向客户传递什么样的价值, 可帮助客户解决什么难题, 满足哪些客户需求以及提供什么产品。利丰的发展过程反映了其价值主张的变化。

利丰在成立初期主要为国外客户采购牵线搭桥, 扮演中间商的角色, 后逐步构建全球采购网络, 在亚洲各处成立办事处, 并提供市场信息、评估厂家、代理采购、协调监控生产等服务;在全球采购过程中利丰洞察到客户的新需求, 于是将其价值主张从为客户提供单一采购服务扩展为采购和生产服务, 根据产品概念制定生产规划与监控, 成为了无疆界生产商;后来, 利丰直接和海外买家签订合同供货, 把低附加值的生产外包给有实力的工厂, 保留高附加值部分, 对整个生产流程统筹安排并密切参与, 主要从事产品设计、采购、生产管理与控制, 以及航运等其他支持性工作, 成为了虚拟生产商;随着技术的进步与市场需求的日新月异, 客户对产品品质和供给时速提出了更高要求, 利丰也逐步升级为整体供应链管理商, 管理供应链的上中下游, 为客户提供全面的供应链服务。

3.2 创造价值

3.2.1 深化内部价值链

利丰的价值链由支持性活动和基本活动两大类组成, 支持性活动的开展是为基本业务活动的顺利进行提供后备力量。

(1) 强化支持性活动。在基础设施方面, 利丰通过共享设备, 减少了资金占用;在组织架构方面, 利丰根据产品种类将前线业务分成100多个事业部, 每个事业部服务细分产品类的客户;在供货商集中地区置办事处, 负责筛选、监管供应商, 成立了统一后勤管理小组, 管理公司的财务、行政、科技、人力资源、信息等, 让各地区事业部放手发展业务而无后顾之忧;在人力资源管理方面, 实行员工薪酬与业务部业绩挂钩且无上限政策, 每个业务部经理都相当于一个公司领导, 享有较大决策权;在研发设计方面, 利丰具备较强的自主研发能力, 虽然不从事生产, 但其在产品技术上拥有很多知识产权;在信息系统管理方面, 利丰为防范核心能力外泄而自行开发软件, 以信息能力辅助业务发展, 强化了利丰与客户及合作伙伴之间讯息传递速度与透明度, 缩短了信息传递与回馈时间。

(2) 拓展基本活动范围。利丰已由传统的出口贸易中间代理商转变为集全球采购、虚拟生产、经销批发、物流及零售于一体的大型跨国商贸集团。在采购方面, 利丰斥巨资建设全球采购网络, 为其低价迅速采购提供了便利, 使其在国际贸易中拥有巨大优势;在出口贸易方面, 利丰向欧美连锁百货、超市、著名品牌及一些中小企业提供消费产品虚拟生产并出口;在经销与物流方面, 利丰为欧美大客户提供经销批发、商务拓展、制造加工与物流配送服务, 在亚太区分销欧美消费品、医疗、家电及汽车零件等产品;在零售方面, 利丰经营便利店与饼屋、时尚休闲服饰、合资经营玩具及儿童用品连锁专门店玩具“反”斗城的亚洲业务等。通过把基本活动向上下游拓展, 利丰深化了自身价值链, 大大扩展了利润区域。

3.2.2 整合供应链服务与管理

利丰的供应链管理使其商业模式创新独具特色, 利丰突破自身中间商的身份, 向上联合供应商与生产商, 向下与经销商和零售商合作, 最终为客户提供有效产品, 在整条供应链中扮演着服务者与管理者的角色, 实质上是充当了产业链的“链主”。

(1) 核心业务供应链定位。利丰以核心业务在供应链上定位, 把非核心业务外包。虽然利丰不拥有生产工厂, 却能够协调7500多家厂商进行生产。利丰提供以产品为中心的市场调查—产品设计与研发—原材料采购—生产商选择—生产计划与监控环节, 以及以出口为中心的进出口文件及清关手续—出口物流运输—当地物流运输服务, 同时还提供销售推广与商务拓展服务。公司保留了附加值高的部分, 把附加值较低的生产虚拟化。

(2) 精敏供应链管理。利丰的供应链管理实现了精益生产与敏捷制造。利丰根据每种产品设计并分解供应链。产品研发后, 利丰从全球采购网络中采购原材料, 配送到多个工厂, 并提供生产计划与质量监控, 在生产过程中客户、利丰与生产商保持密切联系, 当客户有新的要求时仍可满足。这一精益生产过程, 保证了产品的低成本和高品质。另外, 产品根据市场需求进行模块组装并迅速投放市场, 对于创新型产品, 这种方式能实现敏捷制造。根据客户需求, 一部分产品由利丰高效的物流系统运往国外, 一部分由利丰经销或直销。利丰的精敏型供应链管理缩短了产品完成时间, 使生产尽量贴近即时需求, 如可把产品的交货期由3个月缩短到5周, 大大减少了客户库存成本, 赢得了客户的青睐。

(3) 供应商管理。利丰占供应商30%~70%的生意, 获得了代工厂的信任与委托保证, 又让代工厂保有剩余能力服务其他客户而不至于过分依赖利丰。利丰还能预定产能, 在生产计划中, 将信息传至各相关制造单位, 当订单落实后即可投入生产。利丰与供应商的合作与信任使得订单处理快捷, 为供应链创造了更大价值。

3.2.3 塑造价值网络

利丰在为客户创造价值的过程中与合作伙伴组成了价值网络, 价值网络由供应商、生产商、批发商、销售代理商、辅助者、竞争者等组成。价值网络以利丰为中心, 网络中伙伴提供非核心业务, 包括构件提供、产品生产、第三方信任等, 伙伴间关系互补, 相互协作, 共享信息。利丰与供应商具有长期合作关系, 对于一些竞争对手, 利丰采取并购策略, 整合其资源, 扩大自身采购网络或目标市场, 迅速发展壮大。利丰通过对伙伴的统一协调管理, 以更低的成本创造了更高的价值。

3.3 传递价值

3.3.1 渠道拓展

利丰通过多渠道向客户传递价值, 在出口贸易方面, 对于欧美日客户, 利丰通过电子商务系统或展会营销产品, 通过供应链管理为其创造价值, 运用物流系统实现产品配送;在亚太地区利丰获得一些欧美品牌产品、便利店等的特许经营权, 通过统一管理直接为了亚太消费者提供零售服务;利用在亚太地区拥有的庞大的分销系统, 利丰为欧美客户提供商务拓展服务。

3.3.2 目标客户有效管理

利丰商业模式创新的显著特征是“顾客主导”机制的建立与完善, 根据顾客需求提供产品与服务。利丰根据客户偏好、市场类型与市场区域对客户进行细分, 采用“大客户贴身服务, 小客户全程服务”的方针, 不只重视国外大客户, 对于国内的小企业客户的低价采购需求也同样予以关注。通过与客户多层次紧密接触、频繁互动, 及时洞察并满足客户需求, 与客户形成了窄且深的关系。

3.4 获取价值

3.4.1 成本降低

利丰在经营过程中轻资产投资, 重人力资本投资。利丰通过共享设备、降低库存等手段, 减少占用公司的资产, 能以更少的资源做更多的生意, 产生更高的回报率;通过加强人力资源管理与开发, 提高了自身的软实力。在供应链方面, 利丰通过节省交易费用、减少资金和时间占用等降低供应链管理成本, 进入更具利润优势的环节, 选择成本更低但质量可靠的产地和供应商。利丰对内部价值链、整体供应链与价值网络的协调管理使其节约了大量成本, 极大地缩短了订单交付时间, 使客户能使用小批量订单来降低库存提高库存周转率。

3.4.2 收益来源多元化

利丰摆脱了单一的出口代理服务, 业务范围大大扩张, 收益来源广泛, 集团旗下利丰有限公司主理集团四项核心业务:贸易、物流、分销与零售。通过商业模式创新, 利丰获得了比竞争对手更高的超额利润, 如今集团在全球逾40个国家雇佣4.3万名员工, 2012年的总营业额超过218.6亿美元, 旗下各公司营业额情况如图2所示。

4 启示

商业模式创新可以为专业外贸公司带来竞争优势, 本文运用扎根理论研究了利丰的商业模式创新机制, 其商业模式创新结构模型可为中国其他专业外贸公司检视并创新自身商业模式提供参考与借鉴, 以帮助它们有的放矢地开展相关业务。

首先, 专业外贸公司应该根据顾客需求、自身能力以及外部可整合的资源重新审视价值主张, 为客户提供以往没有的或比竞争对手更优的经济价值或性价比更高的产品或服务。

再者, 专业外贸公司可通过深化内部价值链、管理供应链、塑造价值网络来优化其价值创造活动。公司应由中间代理环节逐步向价值链较高的两端延伸, 如市场调查、研发设计、生产监控、物流、商务拓展等, 生产虚拟化, 以某几种产品为核心经营进出口贸易与经销服务, 有条件的可建立自身的采购网络, 增加价值攫取。作为中间商的专业外贸公司在长期的经营中与供应链上下游成员有较多联系, 可凭借这一优势发展为供应链管理者, 并进一步拓展价值网络覆盖范围, 通过战略联盟、合作等方式发展壮大。

同时, 在价值传递环节, 为提高效率, 专业外贸公司应在渠道拓展和目标客户管理方面作出努力。如完善电子商务网络平台、拓宽海内外营销渠道、提高物流运输质量与效率、与批发商和零售商合作建立经销系统等。对目标客户要进行有效管理, 完善客户信息管理系统, 公司根据客户偏好、市场类型进行客户细分, 关注、创造客户需求并及时满足。

最后, 成功的商业模式体现在对价值的攫取, 专业外贸企业通过一系列的改良措施降低固定资产投资及信息交流、研发设计、采购、虚拟生产、仓储、物流运输等环节的成本, 在开展多业务的过程中扩张收入来源, 最终可实现利润区的扩大、利润率的上升, 实现公司的可持续发展。

摘要：随着国内外贸易环境和政策的变迁, 专业外贸公司在对外贸易中的地位一步步下滑, 发展面临着诸多挑战, 亟须转型升级。本文运用扎根理论研究了利丰的商业模式创新机制, 通过三重译码分析得出利丰的商业模式创新结构模型。最后指出专业外贸公司可借鉴利丰的成功经验走商业模式创新之路以摆脱困境。

关键词：专业外贸公司,商业模式创新,扎根理论

参考文献

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[5]张敬伟, 马东俊.扎根理论研究法与管理学研究[J].现代管理科学, 2009 (2) .

婚庆公司盈利的商业模式 第2篇

这几天在学校一直在讲商业模式的课程，包括花店的商业模式建立，婚庆公司的商业模式打造。学友听的很过瘾。但很多毕业的学友没听到这堂课。在这里我给大家做个简单的分享。

有句话讲，建立商业模式是世界商业的未来发展方向，商业模式成功你一定成功，商业模式失败你一定失败。商业模式和盈利模式是两个不一样的概念。360打败瑞星靠的就是独特的商业模式，苹果手机的异军突起同样靠的是它的商业模式。现在婚庆公司和花店的发展到了要依靠商业模式盈利的阶段了，我经常讲，目前很多公司还停留在技术打天下的模式里，有的已经导入了管理模式，但要靠这些模式盈利的前提是要有正确的商业模式。

比如说，你的花店除了进货通过你的包装插制，然后出售赚取差价这样一个盈利模式之外，你是否还有别的其他的额外价值和剩余价值产生。婚庆公司除了接单去除各种成本，这样的简单的赚取主要价值，你是否存在其他的盈利比如挖掘你的剩余价值和额外价值的模式呢？

我给学生举例，花店以博思花卉市场店，我不怎么去经营，但有一套很好的商业模式，它照样很赚钱。具体它运营的商业模式我在课堂里给大家仔细的分享了。这里不便多说。博思学校更是因为有了一套商业模式而快速发展。因为它绝对不是依靠简单的收取学费盈利的。这也是很多学校之所以无法和博思抗衡的最重要因素。

今天我在这里给大家以国内的两家婚庆公司为例，简单的介绍一下什么是商业模式。如果你有兴趣，可以在淡季的时候走进博思，咱们共同学习一下公司的商业模式打造。

在市场竞争日益残酷的商业时代，一切新商业模式都将被快速复制，靠点子取胜已成为十分幼稚的想法。这也导致许多蜂拥而上的婚庆公司，或纷纷落马、或惨淡维持。今天在业界已独具特色的重庆亮点婚庆公司，其女老板曹婉清创业的曲折经历与成功打造的“亮点”，或许能在怎样做婚庆行业的市场推广，如何应对残酷的市场竞争和低价冲击，以及婚庆行业未来的发展方向和下一步的盈利点等方面，给我们一些启迪„„ 新手入行的弯路

当曹婉清的亮点婚庆公司在重庆南坪地区的商业中心最好的写字楼里开业时，她满怀着希望。在此之前，曹婉清对婚庆行业还一无所知。开婚庆公司源于一次偶然的发现——她和丈夫到广州旅游，偶然从当地的报纸上看见了广州一家婚庆公司生意火爆得需提早预约的信息。她眼睛一亮：当时重庆还很少见到这种专门为新人提供婚礼整体筹划服务的婚庆公司，曹婉清觉得这一行一定有很大的市场潜力;而开一家婚庆公司，只需租一个办公场所，购买简单的办公设备，以及支付几个员工的工资，几万元就足够;同时这个行业也不需要什么高科技或太多的专业知识，市场上有大量的兼职主持人、摄像师、化妆师、布景师以及租车公司、花店等可以利用。

然而，半年下来，虽然她在公司内部装修上追加了投资，也尝试过登广告、发传单等广告宣传，但上门来的客户却寥寥无几。同时一个严峻的问题也摆在她面前，婚庆公司淡季旺季的业务悬殊较大。一般四五月份，8—10月都是生意很好的阶段，春节也会有一个小高潮。而在剩下的淡季期间，公司就要出现赤字，一个月顶多两三场生意，所以一年的收入就靠旺季支撑。

曹婉清意识到了问题所在：自己对婚庆公司的理解有误，婚庆公司属于服务行业，只有更直接贴近市场，才能够吸引消费者上门。于是，曹婉清走出了解决难题的第一步，主动“从天上跳到地面”，她不顾家人的反对，毅然放弃花了3万元精美装修的办公室，把公司从写字楼搬到南坪步行街上的一间上下两层共70平米的临街门面。

结果在步行街上来来往往逛商店的女人们，果然被各种时尚的婚庆用品和墙上的主题婚礼照片所吸引。那些产生了更多兴趣的人，则被两位漂亮的礼仪小姐引上楼，或在化妆室中尝试做新娘子的感觉，或在办公室里观看各种主题婚礼的DVD。而亮点婚庆的经理会选择恰当的时机，向这些潜在的客户宣传亮点婚庆公司会使他们的婚礼时尚完美，同时更省力省钱。点评

婚庆服务公司的位置很重要。一般情况下，公司开在闹市区比僻静之地要强得多。

然而，更重要的是广告运用，想方设法扩大公司的知名度，这是开业筹备中十分紧要的事，这样，才会有生意上门，财源广进。

婚庆服务包括很多项目：婚庆咨询热线电话，新婚购物咨询服务，蜜月旅游服务，周年结婚纪念，生日祝寿活动，婚纱礼服出租，新婚美容美发，新婚摄影摄像，礼仪小姐送货上门，婚庆吉日咨询等。

办好各个项目，必须全盘考虑，又要具体做好每一个项目。还要注意，开办这样一家公司投入很大，要量力而行。没有市场开拓市场

紧接着，曹婉清走出了解决难题的第二步，放弃了无的放矢的广告宣传，开展直接面向新人的特定市场营销推广——她和公司的公关部经理分别到新人领结婚证的民政局、预订婚宴的大酒店、拍婚纱照的婚纱影楼等开展公关活动，向新人散发亮点婚庆公司的宣传资料。与此同时，公司也积极举办公益性的集体婚礼，这样就吸引了更多的潜在客户。

“而更重要和最好的宣传广告是我们办好每一次婚庆。这绝不是一句空洞的口号。”曹婉清解释了其中的秘密：“来参加婚庆的每一位宾客都是我们潜在的客户，因为在他的家人中总有将来要结婚的。虽然这种效果一般较长时间才看得到，但是随着他对一场高质量婚庆的长久记忆，他对我们公司的印象也会比较深远。”而为了做好每一次婚庆，曹婉清不但聘请了较高素质的员工，并且与数以百计的兼职人员保持定期沟通。

半年后，曹婉清创业主初满怀希望的情况出现了：在结婚的旺季，她公司仅有的日名员工同一天要分赴8个婚礼现场，一天下来大家都瘫在办公室的沙发里站不起来。点评

婚庆公司运营中要赚钱，就必须扩大公司的美誉度，赢得对方的信任，获得顾客的好感。具体操作上则要划分层次，拉开档次。

婚庆市场所需要的红红火火，乐队伴奏，汽车接送，实况录像，鞭炮红花。选择饭店、宾馆的档次要讲究些，新婚一日旅游，也是必不可少的，婚庆服务的档次要拉开，可以分七八个档次，对于双方的学历、文化修养、素质、心理、家庭要有个面的分析和了解，对每一对新婚夫妇都力求安排一个新花样，这样可以吸引更多的顾客。没有特色发掘特色

然而，红火的生意没有做多久，曹婉清恍然发现，似乎是一夜间重庆一下子冒出了20多个婚庆公司，并且开始做婚庆服务的中介公司和酒店更是不计其数，结果居然出现了有业务时他们却找不到主持人、摄像师的情况。

而旧历年刚过，民间即流行“2005年无春，在这一年结婚夫妻过不到头”的迷信说法，一下子又导致重庆婚庆行业普遍市场疲软，价格大战成了争抢有限客源的法宝。曹婉清发现除去支付给主持人、摄像等兼职人员的钱，虽然自己和公司的员工累死累活，但已基本上没有盈余。

看来低价竞争不行，曹婉清转向了“用个性化引导消费”的策略，相继开发和推出了具有特色且时尚的婚庆项目，吸引新人们主动选择亮点婚庆和高价位的消费。

经过精心思考，他们引进了教堂婚礼、水上婚礼等时尚形式，并且推出了重庆地区第一个花轿婚礼项目。为了让第一对采用花轿婚礼的新人婚庆时打响公司的这个品牌，他们还从广州紧急空运回两套高品质的仿古婚礼服。现在，花轿婚礼已成为亮点的一个特色项目。而经曹婉清之手改造后的烛光婚礼，成了新人们追捧的婚庆形式。她在北京见到的烛光婚礼原型，是宾客手持红烛，在通道上迎接新娘的到来。然后在主持人宣布新人成为夫妻时，双方相互点亮对方手中的红烛。然而，在亮点婚庆筹办的烛光婚礼上，新娘会惊喜地发现;迎接她的首先是一个绚丽温馨的鲜花通道——鲜艳的玫瑰花布满两旁，支支红烛在花丛间脉脉发着柔光，而当新娘在音乐声中慢慢走向婚姻殿堂时，全场的灯光熄灭，惟有粉红色的一束追光灯轻轻照亮着她：新娘走上了施仪台，另一支追光灯慢慢出现，照出新郎双手捧着一支玫瑰花、单膝跪在红地毯上的虔诚身影，随后是来宾们祝福的掌声响起„„层出不穷的个性化服务创新，不但使新人们享受到完美的婚礼，同时使亮点婚庆在残酷市场竞争和整个市场低迷之中，创造了新的佳绩。点评

拍婚纱照、新婚典礼、办喜宴尽管是绝大多数新人的结婚历程，但这其中却是各有各的高招。新人们的个性化要求也迫使婚庆公司的业务不断出新。

据了解，为迎合年轻人追求浪漫的心理，这两年婚庆仪式被策划出了不少新形式。比如北京一家婚庆公司就曾推出了“锁定今生”的仪式：一对新人下车步入婚礼殿堂之前，共结同心锁，并在红绸缎上共同书写新婚誓言，然后把拴有钥匙和红绸缎的氦气球放飞，让蓝天作证，大地为凭。锁定姻缘，这个寓意十分美好。以前北京有订婚的老礼儿，现在这个锁定今生的仪式既不繁琐又有意义，新人们愿意接受。据调查，现在有20%办婚礼的年轻人表示接受这个项目。

这两年婚庆典礼场地的布置也呈现出多样化的格局。一位“老婚庆”说，以前也就是搭个喜字，做个富贵牡丹花、龙凤呈祥等喜庆的装饰，如今年轻人的要求越来越多。用男、女娃娃组成喜娃娃，做丘比特塑像，扎气球柱，不一而足。在婚礼样式上也是中西合璧。没有未来谋划未来

走过艰辛的曹婉清，觉得自己对婚庆行业有了更多的信心，她准备在重庆最繁华的路段再开一家店。同时，她觉得自己对婚庆行业的未来发展趋势也有了更好的把握。

“婚庆行业要达到真正的跳跃式发展，首先普及消费，开发出低价位高品质的婚庆项目，这样才能被大众普遍认同。”她说。目前，她正在筹划和一家公园合作，举办每人只收30元的草坪自助餐婚礼。而以前在高级酒店的草坪上举行的草坪自助餐婚礼，新人需要支付高达每人300元左右的费用。

“其次，婚庆公司还应充分利用已取得的市场资源，向婚纱摄影及出租、婚礼摄像及DVD制作、礼仪公司等相关行业延伸。”这是曹婉清的另一认识。用怎样的市场思路来完成这些资源整合和行业延伸，以寻找到更多的盈利点，已成为她现在热衷思考的事。点评 如今的婚庆市场，不少商家更崇尚“伞式经营”，即一改以往的各自为战而变为合纵连横：婚庆公司、大饭店、婚纱影楼、租车公司越来越多地联手，共同把这个市场做大。

现在已经不是以前的小作坊经营时代，再搞“小而全”肯定要失败。人们对婚庆服务的需求越来越高，任何一家都不可能做到面面俱到。

在饭店与婚庆公司的联手中，还经历了一个细微变化。以前主要是婚庆公司找大饭店，很长一段时间下来，能和一家婚庆公司建立起关系的不过20几家。但目前，这一情况发生了变化，许多大饭店开始主动找到婚庆公司。如今一家好的婚庆公司合作伙伴已经近80家，其中还不乏五星级的饭店。转变的原因不难理解，对于饭店来说，办婚宴还是个“甜活儿”。在星级饭店办一场婚宴，平均每人消费在100元左右，还不包括服务费，其中的丰厚利润可想而知。

想拥有一个与众不同的婚礼吗？想让它回味一生一世吗？来吧，这里——最美的玫瑰为你而开！”这是一家叫做“知心玫瑰”的婚庆连锁机构的广告宣传语。

水上婚礼、森林婚礼、空中婚礼、烛光婚礼、教堂婚礼、别墅婚礼„„凡是客户能想到的主题婚礼模式，“知心玫瑰”都会设法使它“梦想成真”，甚至让客户自己参与婚庆过程的设计。

说起“知心玫瑰”的诞生，还有些戏剧化的味道。时间追溯到2003年春天，“知心玫瑰”创始人$2女士走上了红地毯，追求浪漫的她，希望自己的婚礼能够与众不同，于是想设计一场当时非常少见的森林婚礼。

然而找遍当地所有的婚庆公司，没有一家可以达到她的要求。于是，她自己花了很大的精力准备，可还是留下了不少遗憾，就这样孟悦萌生了开一家个性化婚庆公司的想法。

“在开张之前，我邀请咨询公司在当地做了一次市场调查。调查显示，80%以上的年轻人不满意传统的婚庆方式，但是自己也拿不出更好的办法；60%的年轻人对浪漫新颖的个性化婚礼表示期许，但表示还没有见过。如果看了别人的个性化婚礼觉得新颖，自己也不会拒绝去做个尝试。”

结合调查结果，孟悦借鉴当时国外一些品牌婚庆公司的经验，推出了婚前培训、婚礼热线咨询以及主题婚礼等婚庆服务，同时也根据客户的要求定制“千奇百怪”的婚礼，尽可能地满足新人们的不同需求。

在以婚前培训为主导业务的“知心玫瑰俱乐部”中，培训的内容主要分为花艺、礼仪、舞蹈和形态四大类。

“这个针对准新娘的培训班，不仅把婚礼全程中的各种细节告知了消费者，还教会了新人在婚礼和日常生活中的一些相关技巧，让他们觉得准备婚礼的过程也是非常美妙的。” 大多数学员在培训中对“知心玫瑰”建立了信任，纷纷要求由它来操办自己的婚礼。

在众多的主题婚礼中，森林婚礼是“知心玫瑰”的拿手好戏，在故事的高潮部分，王子把公主带到了伊甸园，当王子亲吻公主的时候，悠扬的音乐响起，所有的玫瑰花开始绽放。紧接着，亲友们突然从四面八方涌出来，向新人洒下鲜花，送上声声美好的祝福。

“当然，每个主题婚礼的具体内容，根据客户需要可能会有所不同。每次，我们的奇思妙想都会让尝试主题婚礼的新人惊喜不已。”

不仅是婚礼模式，对于婚庆产品，“知心玫瑰”也满足了现在的年轻人追求个性的心理。2004年上半年，他们就推出了“知心玫瑰”系列产品，以婚礼上用量多、利润空间大、消费者品牌意识强的喜糖、喜酒作为主打产品。

“知心玫瑰”还在产品包装上融入了更多的婚庆元素。比如把酒瓶设计成一对，每个半斤装，寓意珠联璧合、相依相偎。

根据客户要求，新郎、新娘的婚妙照、姓名、星座、结婚日期以及简短誓言、贺词都被精心制作成绝版婚庆酒标，贴在“知心玫瑰”酒瓶上，让婚庆产品有了纪念性和独特性。

“记得有一次在婚宴上，工艺品般的‘知心玫瑰’酒瓶引起了来宾的极大兴趣，散席时许多人都争抢这些具有纪念意义的个性酒瓶。这件事后来还被媒体当作新闻争相报道。”

凭借自己的个性化定位，“知心玫瑰”将个性化产品和个性化服务有效的结合了起来，由此产生的良好口碑，为它带来了更多追求浪漫、个性的客户。

管理杂志点评：在以消费者为中心的现代营销中，消费者的需求越来越个性化，也导致了市场营销的个性化。

“知心玫瑰”品牌的核心产品是婚纱摄影。但由此衍生出婚庆策划，推出一系列个性化的婚庆用品，通过这一套盈利体系，吸引来更多追求个性化的婚庆客户。

销售中最大的障碍在于信赖感的建立，“知心玫瑰”先投入、先服务再产生收益，以“知心玫瑰俱乐部”为平台，以婚前培训为主导业务，以建立信任为主要目标。就像案例中所讲的一样，大多数学员在培训中对“知心玫瑰”建立了信任。

婚礼拍照是“知心玫瑰”的招牌，也是它的核心产品。它的婚庆用品比较薄利，而赚钱的则是它策划的婚庆服务。

当然，“知心玫瑰”目前还只是停留在地面推广的阶段，如果它与网站进行结合，相信公司推广和盈利的效果会更好。这两个案例，并不能全面的说明婚庆公司如何真正的打造自己的商业模式。如果你有兴趣，咱们博思花艺婚庆管理培训学校见！

对证券公司财富管理商业模式的探讨 第3篇

关键词 证券公司 财富管理 商业模式

证券公司服务富裕客户的优势除投资组合管理与证券交易外，还包括投资银行、资产管理、投资顾问等专业性较强的直接融资与资产增值方面的专业服务。此外，绝大多数的高净值客户均来自企业，因此充当企业的财务顾问，可以为企业（及其股东与高管）提供上市辅导、兼并收购、信用融资等方面的业务辅导，在目前分业经营的监管体制下，专业的财富管理优势地位完全可以使证券公司成为业务领先者。

据招商银行与贝恩公司联合发布的《2011中国私人财富报告》，2011年中国可投资资产1000万以上的高净值人群数量约59万人、可投资资产规模达到18万亿。 因此，围绕着这类积累大量财富人群的理财需求，各家金融机构各显其能，利用自身优势，贴近客户需求，发展财富管理业务。

事实上，中国金融界当前并没有明确、统一的“财富管理”定义。但是广泛可接受的定义是：财富管理是金融机构在分析客户自身财务状况的基础上，充分分析客户的金融需求和风险偏好，为客户制定财富管理目标，提供资产配置方案，从而实现客户未来预期财富规划目标的一种金融服务。

目前，商业银行及其私人银行部门、证券公司、保险公司、信托公司、基金公司以及第三方理财机构都已经在财富管理业务方面，投入了大量的人力物力。从消费规划到保险保障，从购房贷款到投资通道，从退休年金到教育培训等。

以上各机构以其不同的优势在短时间内占据了财富管理市场极大份额。相比之下，由于财富管理业务在证券行业刚刚起步，时间较短，适合于证券公司开展业务的商业模式还需要结合市场和客户情况不断摸索。发力打造财富管理业务的证券公司，已经在符合法律法规要求的前提下，不断开拓思路，积极探索，通过整合公司业务与渠道资源，最大化整合资源，并为之努力实现创收效益，探寻自身业务的市场定位。

一、证券公司开展财富管理业务的意义

1.服务客户。即通过财富管理业务，建立分层服务体系，服务高端客户。

2.抢占市场。即充分利用证券公司的金融产品制造能力的比较优势抢占市场，攫取利润链的上游并争夺财富管理市场。

3.拓宽业务。在传统经纪业务外延式扩张和内生性增长都异常艰难的情况下，通过财富管理和金融产品销售实现商业模式的转型和升级，开拓新增盈利来源。

二、证券公司财富管理业务发展遇到的问题

1.同质化严重。首先，目前各证券公司财富管理业务范围狭窄，产品缺乏鲜明的特色或卖点，多以权益类为主，少量类固定收益产品为辅。各类产品间的差异化较小，产品供应能力也较商业银行有一定差距。其次，证券公司财富管理业务在产品上缺乏有效包装，在服务上未能实现品牌化，使得目标客户缺乏对证券公司财富管理的认识与信任，给市场开拓带来难度。最后，证券公司财富管理服务所提供的金融产品和服务与市场上目标客户群体的需求仍无法完全拟合，无论是权益类产品，还是类固定收益产品，尚不能满足不同认购资金起点、不同期限、不同收益率、不同风险偏好的多元化投资目标的需求，既无法为客户提供定制化的产品和服务供应。

2.人才储备不足。财富管理的目标客户是高端人群，因此专业的高端人才队伍是赢得客户信任，为客户提供高质量服务的必然条件。证券公司不仅需要具备一系列金融基础知识，同时需要丰富的市场营销与沟通技巧，同时要有跨行业的沟通能力和广博的业务外知识储备。

3.法规政策障碍。资本市场的金融创新（如股指期货、融资融券等）一般需由监管部门主导推动。在研究论证的过程中，监管部门第一考虑的要素是各种系统性风险，因此，创新业务的推出就较为审慎，宁可无功，但求无过。这在客观上造成创新审批周期拉长，创新推出之后，监管部门也会对其运行操作进行严格的控制和限制。这在客观上造成证券公司在发展财富管理业务时，无法真正从客户需要出发，设计和开发符合客户要求的金融创新工具和产品，以满足客户金融需求。这实质上体现为产品和服务无论从规模上还是类型上都很难全面满足客户的需要。

三、发展证券公司财富管理业务的具体建议

1.积极提供资产配置产品。根据投资时间钟理论，在经济周期繁荣、衰退、萧条、复苏4个阶段中，每个阶段都有相应的财富打理方式和主流理财产品。一般来说，经济繁荣时，权益类产品占据主流；经济衰退时，固定收益产品更受关注。

证券公司在开发产品时应该利用自身研究和投资的专业优势，积极主动的根据宏观周期，为客户提供适当的产品。另外，中国人口老龄化渐成趋势，满足养老理财需求的生命周期和生活方式理财产品等也可考虑开发，还有满足如住房、教育目标等特定需求的产品也可列入研究范围择机推出。通过不断完善产品供应，可以精确定位目标客户群、积极进行品牌建设，真正了解客户需求并提供具有针对性的产品和服务，以巩固证券公司此项业务开展的竞争优势。

2.完善客户分级分类。财富管理业务应有别于大众理财服务，重点之一是对客户情况及其投资、融资需求的细致了解，以提供个性化、专业化的金融服务，为此证券公司需要有完善的客户分析系统。目前证券公司普遍缺乏客户分类分级、客户需求分析方面的理论指导与实践经验。证券公司财富管理业务的发展，有赖于管理模式由粗放转向集约、产品研发由规模主导转向需求主导、客户关系管理由标准化转向多维度，在不同的经济周期阶段、不同的生命周期阶段为客户提供完善的财富管理服务。

3.放松监管，加强创新。证券公司自身要加快学习发达国家的先进经验，加强在创新产品方面的研究和设计能力，为客户通过多元化的产品。在监管逐步放开的前提下，证券公司自身产品研究和创新能力的增强，配合证券公司自身强大的投资和研究实力以及投资银行业务联动，证券公司的财富管理可以为客户提供最全面的产品和服务，满足不同客户在不同领域的多元化需求，成为财富管理领域的佼佼者。

四、证券公司财富管理业务的美好愿景

1.证券公司财管理业务必然成为证券公司新的盈利增长点。随着证券公司财富管理产品规模的不断扩大以及经验的不断累积，证券公司财富管理业务在未来会发展得越来越成熟，并必然成为证券公司新的盈利增长点。同时，财富管理业务可以与证券公司体系内的各部门实现资源共享（投行在传统证券承销发行的项目上可以发掘发行人的财富管理或其他资产管理需求；而财富管理部门在服务高净值客户时也可以发现客户供职机构的融资或者兼并收购的需求，或者专户资产管理需求），形成合力，推动证券公司体系内的各项业务良性高速发展。

连锁公司“薄利多销”商业模式 第4篇

考察中外各行各业的连锁公司的整体发展状况, 可以发现以薄利多销为核心的商业模式已经发展成为连锁经营的主流模式。本文将以快餐业为例, 研究快餐连锁公司如何构建以薄利多销为核心的商业模式, 并为其他行业或业态的连锁公司构建薄利多销的商业模式提供一定的启示。

餐馆虽小, 五脏俱全, 餐馆经营集生产、销售、服务、现场消费于一体, 其服务质量好坏、服务效率高低, 通过顾客的现场消费立竿见影, 这对餐馆经营管理工作提出了很高的要求。从这个意义上说, 餐馆的管理难度和复杂程度不亚于超市、家具商场、家电商场、经济型旅店等企业。因此, 研究快餐连锁公司应该具有较为广泛的代表性, 对于其他行业或业态的连锁公司构建薄利多销商业模式都具有一定的参考价值。

一、深入理解薄利多销的内涵

从经济学角度来看, 薄利多销适用于具有如下一些特征的商品:第一, 该商品市场已经由卖方市场转为买方市场;第二, 商品的需求价格弹性较强 (大于1) ;第三, 商品需求应有较大的市场潜力;第四, 要求企业拥有与不断扩大的市场需求相适应的生产能力。麦当劳、沃尔玛等连锁公司销售的产品或商品都符合这些特征。从营销学角度来看, 薄利多销实质上与波特的成本领先战略是一致的。麦当劳、肯德基、沃尔玛等连锁公司都是依靠“低成本、低价、薄利”发展起来的, 实施的都是成本领先战略。

此外, 薄利与多销之间存在着辩证统一的关系。薄利是手段, 多销是目的, 这是二者之间的基本逻辑关系。实质上, 从利润=单位利润销量的公式可以看出, 薄利 (单位利润) 与多销 (销量) 都是手段, 通过薄利与多销达到多利 (利润最大化) 才是真正的商业目的。进一步研究还发现, 薄利与多销二者之间存在不可分割、互为前提的关系。也就是说, 薄利是多销的前提, 因为只有实施薄利策略, 才能在设法降低成本的前提下降低价格, 进而才能吸引大量的价格敏感性顾客前来购买并达到多销的目的 (正如上面所述, 大多数连锁公司经营的是价格弹性比较大的商品) ;反过来, 多销也是薄利的前提, 因为如果没有多销而只有薄利, 那么连锁公司就会入不敷出, 赔本赚吆喝, 因而薄利也就失去了意义。

二、构建以薄利多销为核心的商业模式

基于薄利多销的内涵及其内在的逻辑关系, 可以构建以薄利多销为核心的商业模式, 该模式揭示了如何实现薄利和如何实现多销的各种策略。

(一) 实现薄利的策略

企业作为理性的经济组织, 是以获取最大经济利益为目的的。薄利不是快餐连锁公司的目的, 而是实现多销多利的手段。要想通过薄利来实现多销多利的目的, 必须通过不断降低成本来降低价格。因此, 降低成本是关键。事实上, 价格是外生变量, 主要由市场总需求和总供给决定成本是内生变量主要由企业的生产、技术、管理等因素决定。企业可以通过降低价格来刺激顾客需求, 增加销售量;但是, 价格再低也不能低于成本, 谁的成本低, 谁就有降价空间, 也就有竞争优势。因此, 低价策略也只是一种营销策略, 而低成本策略才是能够获取长期竞争优势的一种竞争策略。

(二) 实现多销的策略

服务企业的生产供应能力主要取决于五个因素:设施、设备、员工、时间和管理。快餐店要想实现大量销售, 那么就应该竭尽全力挖掘各种生产能力要素, 使其发挥最大的效应来促进销售。通过研究, 总结出快餐连锁公司实现多销的策略主要有五种:保证大量顾客惠顾;促使顾客快速流动;延长营业时间;增加休闲功能;增加外卖业务。其中, 前两种策略是实现多销的基础, 后三种策略可以看作是进一步实现多销的补充。

三、实现薄利多销商业模式的具体措施

(一) 低价策略

快餐是一种大众化餐饮, 快捷方便、价格低廉是它的基本特征。因此, 低价策略是快餐连锁公司的基本经营策略。快餐连锁公司除了遵循薄利多销的定价原则来制定产品的基本价格外, 还可以采取多种形式的“低价”措施, 例如价格打折、优惠券、套餐价、产品赠送等。

(二) 低成本策略

快餐连锁公司实现低成本策略的一个主要措施是大规模经营, 即开设大量的连锁店。由于大规模经营, 连锁公司在采购、生产、配送、开发、广告和品牌宣传、培训等各个经营环节中都能降低经营成本, 获取规模效益, 这是连锁公司相比单体公司获取竞争优势的一个主要来源。具体来说: (1) 采购。连锁公司店铺数量越多, 对原材料的采购批量就越大, 因而对供应商的砍价能力也就越强, 获得的原材料供应价格也就越低。 (2) 生产与配送。由于快餐连锁公司下属各连锁店经营的产品都相同, 因而可以把连锁店 (快餐店) 中的许多生产加工任务分离出来, 统一交给专门的加工厂来完成, 然后再有专门的配送中心来统一配送到各连锁店。例如麦当劳的面包胚子、牛肉饼、薯条等分别由不同的专业加工厂生产, 并由专门的配送机构运送到各连锁店的。有的快餐连锁公司把生产和配送集于一身, 成立了专门的“加工配送中心”。 (3) 开发。公司统一开发产品, 众连锁店共享开发成果, 显然比单一一家餐馆开发产品所付出的成本要便宜得多。 (4) 广告与品牌宣传。假定一次广告促销的费用为100万, 如果连锁公司拥有10家店, 那么每家店分摊的费用为10万, 如果连锁公司拥有100家店, 那么每家店将分担1万元。此外, 每家店铺 (门前的牌匾以及按照VI设计的建筑物形象) 相当于一个矗立在街面上的巨型广告牌, 店铺越多, 相互倍增的宣传效应越显著。

除了大规模连锁经营为快餐连锁公司带来的规模成本效应外快餐连锁公司还可以在连锁店中采用自助服务方式、使用小时工、使用现代化设备等手段来节省劳动成本。

(三) 保证大量顾客惠顾策略

为了保证大量顾客惠顾, 可以采取如下一些措施: (1) 要选择一个好的地理位置, 以保证充足的客源, 因此, 快餐店一般都位于繁华的闹市区、大学附近或其他人流量多的地方; (2) 要设计一个有吸引力的就餐环境, 营造一个温馨而热烈的就餐氛围, 树立一个实惠或物有所值的品牌形象, 以便把顾客吸引进店来就餐; (3) 制作美味、营养、质量稳定的食品, 并提供优质的服务, 使“头回客”变成“回头客”; (4) 大量的广告促销与品牌宣传是保证快餐店长期生意兴隆的重要措施。 (5) 为了吸引特定的顾客群, 快餐店也会采取一些其他措施, 例如麦当劳店内为消费者换公交月票, 为儿童设立儿童乐园等。

(四) 促使顾客快速流动策略

除了吸引大量顾客惠顾外, 还必须让这些顾客快买、快吃、快走, 只有让顾客快速流动起来, 才能更大程度上实现大量销售。

1. 快买。

为了实现顾客快速购买和快速交易, 快餐店采取的措施包括:

(1) 只提供有限的产品系列和产品品种, 以便于顾客记忆菜单和快速点餐, 大大节约了点餐时间。例如, 麦当劳只有主食、小吃、冷饮、热饮、汤类、冰奶制品等系列共30多种的产品。

(2) 依据顾客购买习惯和饮食结构合理地设计了一些套餐, 使顾客用一句话就能点数种食品, 加快了点餐速度。例如麦当劳的巨无霸套餐包含一个巨无霸汉堡包、一袋薯条、一杯可乐。

(3) 采用快速、完善的服务交付系统。所谓服务交付系统就是从顾客点餐到服务员配餐、为顾客找零钱的整个过程。为了加快交付系统的运作速度, 快餐店一般都使用了现代化的服务设备POS机, 和合理分工的柜台销售服务模式肯德基称之为金三角配餐模式。

(4) 设计便于顾客排队点餐和快速流动的门店布局。麦当劳、肯德基一般把销售柜台放在大门的对面, 从大门到柜台留出一条宽宽的通道, 顾客一进门就可以抬头看见柜台上方的菜牌, 节约了顾客选择食品的时间, 同时也便于顾客端走食品而不发生碰撞。

(5) 采用标准化的产品配方、机械化的加工设备、简单化的生产工序, 实现产品的快速制作。麦当劳、肯德基等西式快餐店把大量的初级加工任务都交给了专门的加工厂, 店内只保留了最后的组装和熟制任务。在这里, 生产员工一般不叫厨师, 也不强调带有个人创新色彩的烹调技艺 (甚至是反技艺的) , 一切生产加工任务都必须依照标准化的原料配比和生产工序, 使用专门的设备并设置恒定的温度和加工时间。

(6) 设定服务时间。为了加快服务速度, 许多快餐店规定, 从顾客排队到开始点餐的等待时间一般不应超过分钟因为分钟正好相当于钟表盘上的一个格, 如果让顾客等待的时间超过一个格, 那么顾客就会感到烦躁。

2. 快吃。

为了使顾客吃得快、吃得方便, 麦当劳、肯德基等西式快餐店一般采取如下一些措施:

(1) 提供的食品便于食用, 可以大口咀嚼。例如, 麦当劳为了让顾客快速吃麦香鱼汉堡包, 事先把鱼肉中的鱼刺全部剔除掉了。我国一家中式快餐企业销售的一道名为三丁的小凉菜 (黄瓜丁、萝卜丁、花生米) 实际上就不适合做为快餐产品。

(2) 提供的食品都有包装, 以便顾客直接用手拿着吃或携带在路上吃。

(3) 一般不出售含酒精的饮料, 以免顾客喝酒聊天, 过长时间地占用餐桌。

(4) 采用黄色作为基本色调之一 (麦当劳的三种基本色调为红、黄、白) , 刺激顾客的胃, 以便使顾客大口、快速地咀嚼食品。

(5) 采用快节奏的音乐, 以便在就餐高峰时, 加快顾客的就餐速度。

3. 快走。

为了使顾客吃完后快走 (这在就餐高峰时是非常有价值的) , 快餐店设置了带有倾斜度的塑料座椅, 使顾客就餐完备后感到不舒服, 进而促使顾客快速离开。新来的顾客为了找到座位, 经常站在餐桌旁等待正在就餐的顾客, 这种现象虽然不是双方所情愿, 但在客观上加快了就餐速度。

(五) 延长营业时间策略

传统餐馆只利用一日三餐中的三个甚至两个“饭口时间”进行销售, 而快餐店除了利用三个“饭口时间”外, 还充分利用三个“饭口时间”以外的其他时间, 如上午时段、下午时段、晚间时段, 通常把这些时间段称做“休闲时段”。快餐店经常从早晨6点开始营业, 一直持续到夜里11点多, 虽然有营业高峰和低峰的波动, 但营业和客流几乎不间断。显然, 其销售量由于营业时间的延长而大大提高了。

(六) 增加外卖业务策略

快餐店的营业面积和餐位数是有限的, 为了增加销售额, 快餐店一般会增加外卖业务。这相当于把顾客家里的饭厅和餐桌当作了餐馆的餐厅和餐桌, 延伸了快餐店的营业面积。快餐店外卖销售额一般能够占到总销售额的20%左右, 是一个不可小视的贡献。

外卖一般有两种方式, 一种是顾客外带 (takeaway) , 即顾客到店购买, 然后带走消费。在这种情况下, 快餐店要为顾客提供方便携带的食品袋。另一种是快餐店外送 (delivery) , 即顾客通过电话订购, 快餐店派服务员送货上门。在这种情况下, 快餐店需要控制好外送的路途时间。许多快餐店一般只接收不超过半小时车程的订购, 因为路途时间太长会降低产品质量。

(七) 增加休闲功能策略

休闲是休息方式的演变和发展, 是休息的高级形式。休闲行为是经过各种启发和教育之后, 人们认识到自己精神状态的恶劣开始下意识地追求精神健康, 追求较高生活质量的表现。随着社会文明程度和现代化程度的提高, 人们的生活越来越丰富多彩和追求个性化, 社交活动越来越多, 社会活动越来越追求知识性、高雅性, 因此需要各种各样的休闲方式、休闲设施和休闲活动。

快餐店为了在休闲时段 (非饭口时间) 吸引顾客并增加销售量, 一般会采取如下一些措施:

(1) 为顾客提供休闲食品, 如炸薯条、软饮料、冰激凌等。休闲食品具有随意、简单、陪衬、可以用手拿着吃等特征, 顾客在吃休闲食品时一般不会搅扰他们的休闲感觉。

(2) 为顾客提供休闲设施, 如仙棕林的秋千、味多美的小船等。许多青少年非常喜欢这些休闲设施, 能够从中得到非常惬意、非常休闲的感觉。同时, 这些休闲设施往往也会成为快餐店的一种标志和一道亮丽的风景线, 对宣传快餐店的品牌以及吸引顾客起到很好的辅助作用。

(3) 为顾客提供一些休闲活动, 如鼓励顾客在休闲时段与朋友聊天、打扑克等。通过这些休闲活动不仅能够增加销售量, 而且还能增加休闲时段快餐店的人气。休闲活动一般具有休息、消遣、放松、健康、精神享受等特征, 因此, 快餐店一般通过放一些轻缓舒适的轻音乐或轻轻摆动的挂件来营造休闲气氛。

四、总结

为了实现薄利多销, 需要实施七个方面的策略:低价、低成本、大量顾客惠顾、顾客快速流动、延长营业时间、增加外卖业务、增加休闲功能, 再把七种策略落实为具体的实施措施。如果按照这种方法来研究超市、家具商场、家电商场、经济型旅馆等业态的连锁公司, 同样可以为构建以薄利多销为核心的商业模式, 只是针对不同的业态需要提出不同的策略和措施。

参考文献

[1]王奔.微利时代的企业期盼——从薄利多销到利润最大化[J].集团经济研究, 2006 (3上) .

[2]钟耕深, 孙晓静.商业模式研究的六种视觉与整合[J].东岳论丛, 2006 (2) .

[3]冯俊.快餐的本质是薄利多销[J].北京商学院学报 (社会科学版) , 2001 (3) .

[4]范应仁.浅议薄利多销策略[J].焦作工学院学报 (社会科学版) , 2001 (9) .

华为公司商业模式分析 第5篇

公司情况介绍

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。

华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。 业务规模

目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国家，服务全球三分之一的人口。 行业地位

 无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信；  光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；  移动软交换全球市场份额

华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前

二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。”  专利情况

离婚公司的商业模式 第6篇

【关键词】商业保险公司；社会医疗保险；管理模式；绩效

从资源优化配置的角度来说，政府是最有权利实施资源配置的，而市场是最有效的资源配置者，如何平衡市场和政府之间的关系，协调好政府和市场之间的关系是当下社会主义市场经济条件下解决商业保险公司参与社会医疗保险管理模式的关键和重点。商业保险和社会保险各有利弊，这个问题的另一个重点就是如何权衡这两者之间的利弊，在确保社会公平的条件下更加高效地解决商业保险公司参与社会医疗保险的管理模式问题是本文的核心。

一、商业保险公司参与社会医疗保险管理概述

1.商业保险公司参与社会医疗保险管理的理论依据

商业保险公司参与社会医疗保险管理的出现是有一定的理论依据的，首先是商业保险和社会保险之间的互动理论，该理论认为商业保险和社会保险之间是有互动性的，这两者之间不仅会互相影响，而且也可以相互促进和补充，这两者之间是共同发展、共同进步的，这是一个社会完善的标志，同时也是一个国家发达的象征。其次是政府职能转变和购买服务理论，这是经济学中两个重要的理论，这些理论认为政府的公共管理职能转变能够有效促进商业保险公司参与社会医疗保险管理，而且购买服务会提升社会保险在市场中的地位，促进社会医疗保险的普及和推广，总之商业保险公司参与社会医疗保险管理是在一定的理论基础上提出的，并不是无根据的。

2.政府和市场的资源配置方式比较

在社会主义市场经济体制下，如何高效开展资源配置是市场经济发展的根本。在社会主义市场经济体制下，政府的职能被弱化，而市场的职能能被加强，市场具有自动的调节功能，对市场上存在的资源根据供求相平衡的机制进行分配，当市场失灵时需要政府发挥其手动的调节作用，对于商业保险和社会医疗保险市场来说政府和市场的资源配置方式还是有一定的差别的。政府主要是通过制定一些公共政策和制度，约束市场上各种资源的来源和去向，以达到控制和调节市场的目的，但是市场却不同，市场主要是通过根据市场上的供求关系，控制产品价格来达到资源配置的目的，总的来说这两者各有优缺点，因此不论是商业保险还是社会保险都应该根据实际的市场需求，确定合理的资源配置方式。

二、更加合理、高效的商业保险公司参与社会医疗保险管理模式

1.设计更加科学合理的商业保险公司参与社会医疗保险的机制

商业保险公司参与社会医疗保险的机制是决定商业保险公司参与社会医疗保险的有效性的关键，一方面需要商业保险和社会医疗保险之间融合，比如可以以保险合同约定的形式参与大病医疗补充保险的约定，这样不仅可以完善社会医疗保险中的缺憾，而且促进了商业保险和社会医疗保险之间的融合；另一方面就是商业保险和社会医疗保险也需要进行一定的职责明确，也即两者的职责划分需要明确，商业保险公司的最终目的是盈利，而社会医疗保险是为社会提供足够多的方便和服务，只有在这一点上达到共识，商业保险公司参与社会医疗保险管理才能够更加高效地开展。只有在这一点上达到共识，才能设计出更加科学合理的商业保险公司参与社会医疗保险的有效机制。

2.有效促进商业保险参与社会医疗保险管理的配套政策研究

商业保险参与社会医疗保险管理的配套政策的研究和制定是为了促进商业保险和社会医疗保险更好地融合。个人认为，可以通过以下方法促进商业保险参与社会医疗保险管理的配套政策制定：首先应该以一定的措施激励商业保险参与社会保险管理，提升其参与其中的积极性，比如可以通过政府部门降低商业保险公司的税收标准等措施达到此目的。其次是政府和医疗结构还可以通过改进医疗费用的支付方式来更好地促进商业保险参与社会医疗保险管理，因为治疗费用在很大程度上影响了商业保险参与社会医疗保险管理的进程。最后是有必要优化医疗服务的供给机构，医疗体系和医疗机构结构的完善是为患者提供更好服务的前提，同时也是促进商业保险参与社会医疗保险管理的有效措施。总的来说，商业保险参与社会医疗保险管理的配套政策的研究是我们国家发展的要求，同时也是商业保险和社会医疗保险融合的关键。

3.构建完善的绩效评估体系

构建完善的绩效评估体系是为了更好地促进商业保险和社会医疗保险之间的融合，而且也是为了提升商业保险参与社会医疗保险管理的管理效率，完善的绩效评估体系的构建需要科学合理的评估原则，一般包括客观性、公平性、科学性和合理性，这四个基本原则，绩效评估体系是为了帮助监督和管理商业保险参与社会医疗保险的过程，但是关于这个体系的构建目前我们国家还没有非常完善的政策和制度，这是未来我们国家商业保险参与社会医疗保险管理绩效评估体系构建的重点和关键。

三、小结

通过本文的分析和研究可以看出目前商业保险参与社会医疗保险管理的管理模式已经得到了相当程度的发展，为我们国家保险行业的发展以及人们的医疗保障都做出了非常重要的贡献，但是总的来说商业保险参与社会医疗保险管理的管理模式还存在缺陷，还有需要改善的地方。但是相信在社会各界的共同关注和努力下我们国家的商业保险参与社会医疗保险管理的管理模式将会不断完善，管理效率也会随之提升。

参考文献：

[1]董汀.对商业保险公司参与社会医疗保险管理模式的探析[J].环球市场信息导报，2013，（48）：42-42.

[2]张杰.商业保险公司参与社会医疗保险管理的模式分析[J].金融发展研究，2013，（11）：76-79.

离婚公司的商业模式 第7篇

一、价值主张

作为在线影片租借服务的开创者, 奈飞提出了全新的价值主张:让消费者更快、更便利地取得影片, 从而获得与众不同的居家休闲体验。 全新的价值主张源于传统影片租借公司对一些关键顾客价值要素的漠视。 例如, 传统的影片租借公司为了保证高的流通率, 都执行严格的逾期罚金制度, 这几乎成了行业惯例。 奈飞创造性地提出“租借无期限、逾期无罚金”的口号, 在为顾客提供极大便利的同时, 也为顾客节省了大量潜在的罚金成本。

奈飞公司别出心裁地采取月租费制, 使会员只需月缴8.99 到47.99 美元即可随心所欲地在线挑选自己想看的影片。 顾客设定好影片预约清单, 奈飞就会按顺序提供免费寄送服务。 顾客一次最多可租借1-8 张DVD, 且完全不受租借时间限制。 但顾客若想再看其他影片, 就需要先归还先前的影片, 每归还一张, 奈飞就会立即按预约清单寄出下一张影片。 无限制租借不仅降低了顾客的平均租金, 这种机制还有效地保证了DVD的及时归还。 更重要的是, 顾客甚至不必为收发DVD支付任何邮资, 因为来往邮资已经由奈飞统统买单。 在寄给顾客DVD的信封里会有一张邮资已付的信封, 顾客需要做的就是把看过的DVD放入回邮信封、投入邮筒即可。“邮资已付”为顾客归还影片提供了贴心服务。

网络租借不仅免去顾客往返于传统实体店借还碟片的时间成本, 还能够提供实体店难以比拟的碟片容量优势。 奈飞能够提供超过10 万张的各类DVD, 还有另外1.7 万部影片能够在线即时观看, 从而给顾客提供了更多的选择。

二、价值网络

对于电子商务公司来讲, 有效的资源整合是成功的关键要素之一。 奈飞精心培育和发展了一个由影片内容供应商、邮递服务供应商以及连接设备与软件供应商组成的价值网络, 为提供卓越的顾客价值营造了深厚的资源基础。

1、影片内容供应商

影片出租是奈飞公司的主打产品, 通过互联网传递内容是公司核心优势的发展方向。 因此, 低成本、 高效率地获取影片成为公司的首要任务之一。由首席内容官Sarandos领导的75 人团队负责影片资源的获取。 这些员工通过与电影公司、广播公司、电影导演及制作人保持联系, 使公司成为众多影视公司的重要分销商。特别是对于小型电影公司以及独立制片人来讲, 奈飞提供的低成本分销渠道非常有吸引力。 而对于奈飞来讲, 相对强的侃价能力有助于低成本地获取影片, 同时, 那些小制作“冷门”影片也能成为公司实施长尾策略时获取高利润的有力武器。

2、邮递服务供应商

为了保证顾客租借的DVD及时送达, 提高顾客满意度, 高效率的邮递对于奈飞的服务质量来讲至关重要。 公司与美国邮政服务公司 (US PostalServe) 结成战略联盟, 由后者提供邮递服务。 奈飞与美国邮政服务公司实现信息系统互联, 信息实时共享, 能够有效地协调彼此行动以提高整体物流效率。

3、连接设备与软件供应商

奈飞与电子消费产业的领导企业 (如LG、三星、微软、索尼、苹果等) 开展广泛的合作, 开发各种设备及软件把用户的电视或电脑与公司影片资源相连, 甚至用户还可以通过手机订阅, 从而使会员能够即时获取所需影片。 这些合作伙伴为奈飞通过互联网传输内容提供了高效的连接手段。 虽然目前即时观看影片部分主要是免费的 (在固定月租费下免费观看) , 但也有一些提供付费服务, 能够为奈飞创造新的收益来源。

三、战略资源

战略资源是公司价值创造的来源和基础。 奈飞将影片内容、顾客租借信息以及高效物流系统整合起来, 在为顾客创造超值体验的同时, 也打造了公司成长的发动机。[3-4]

1、巨大的影片库

由于网络租借方式节省了实体租借店必不可少的选址、租金、装潢等成本支出, 奈飞有能力采购数量更多的各类影片。 目前, 奈飞能够提供超过10万种各类DVD, 这还不包括另外1.7 万种可在线即时观看的影片。在视频库资源投入上, Netflix可谓是从不眨眼, 在影视资源购买时甚至会直接垄断最新节目。 因此, 无论是热门的好莱坞大片, 或是冷僻的教学片、纪录片、小制作电影, 在奈飞都能找得到。

2、顾客租借信息

基于租借历史记录, 奈飞的网站系统能够挖掘顾客对不同类型影片的偏好程度, 从而为顾客提供个性化的影片推荐功能。 据奈飞统计, 其会员租借的DVD约有60%来自公司为其量身定做的推荐清单。 奈飞网站还建立了影评论坛, 除了提供专业的影评、强大的搜索引擎, 还有会员影评、会员投票、热门片单、特别专辑等内容, 提供不同形式的影评信息帮助会员快速选片, 大大增进了顾客价值。 顾客租借信息也为奈飞物流系统的高效率运行提供了重要的信息支持。 因为从顾客的预约清单中, 奈飞可以估算出每部影片所需购买的份数、每个配送中心所需的份数, 这对于提高终端的存货管理效率无疑具有极大的价值。

3、高效的物流系统

物流系统对于奈飞的服务效率与顾客满意度非常关键。 为保证与美国邮政服务公司的有效衔接, 奈飞在全国范围内设立了59 个物流中心、100个配送点, 协调各自片区内的DVD收寄工作。 奈飞开发的物流系统堪称公司的商业机密, 该系统能够精确地掌握所有存货的位置、计算出每部影片的最佳订购量以及存货在各个物流中心的存储量。 物流系统的不断改进使之能够在短时间内处理海量交易, 同时保持稳定、低成本运行。 在高效的物流系统的支持下, 日寄送量已经由最初的几千件提高到如今的200 多万件, 95%以上的会员能够在一个工作日内拿到DVD。

四、竞争策略

企业的内部资源若要转化为外在的顾客价值, 并获得一定的利润, 还需要采取恰当的竞争策略及行动。 奈飞的三大竞争策略在传递顾客价值以及企业营利方面功不可没。

1、月租费制

奈飞提供两周免费试用服务, 如果顾客满意, 两周后即自动转为会员服务, 实行月租费制。 月租费制提供了无限制套餐和有限套餐两类选择, 前者是公司的主打产品, 会员只需月缴8.99 到47.99 美元即可随心所欲挑选自己想看的影片, 顾客一次最多可租借的DVD张数随月缴费额的档次有所不同 (从1-8 张不等) 。 所有租借完全没有时间限制, 也不收任何逾期罚金。 而且, 会员资格随时即可上网取消, 也不需支付任何费用。 由于公司提供的超值服务, 取消服务的顾客数量相当低 (仅占4.3%) 。

2、长尾策略

网络租借为奈飞实施长尾营销策略创造了条件。 在奈飞的记录中, 租借好莱坞热门新片的顾客仅占30%, 绝大部分顾客都是看自己感兴趣的电影。 据统计, 在奈飞营收中, 新片或是百大热门影片所占不过三四成, 而其最大竞争对手Blockbuster营收的七成左右来自新片或热门影片的租借收入。 非热门的长尾类影片有助于奈飞获得丰厚的边际利润。 相对于热门新片, 电影公司对冷门影片要求的权利金及分红比例要低得多。 因此, 冷门影片出租率的提高自然会增加奈飞的利润水平。 在奈飞为其顾客提供的个性化影片推荐清单中, 奈飞可以策略性地将一些冷门影片掺杂其中, 鉴于60%的顾客会按照推荐清单选择影片, 因此, 奈飞能够主动利用长尾市场特点, 通过冷门影片获得不菲的收益。

3、持续改进

为了保持领先优势, 奈飞专注于对网站系统以及物流系统的持续完善, 以不断增进顾客的价值感受。 例如, 在网站系统方面, 奈飞不断改进个性化影片推荐清单、会员帐户管理工具 (如动态预约序列管理) 的功能, 力求每个会员每次登陆公司网站都能拥有独特的体验。 对物流系统的改进也非常关键, 奈飞通过减少服务差错 (如寄送延迟) 、降低成本 (如减少破损碟片) 持续提高DVD出租服务效率。 为保证物流系统的高效率, 奈飞还会让自己的员工免费充当顾客, 体验《加菲猫》未能及时送到时的感受, 藉以激发员工更高效地将影片送达顾客手中。

综上所述, 奈飞公司打造了无限制租借也能成功盈利的新模式。 其商业模式的内在逻辑可用下图 (图1) 来表达:洞察识别价值 (价值主张, 最外圈) , 网络整合资源 (价值网略, 最内圈) , 资源创造价值 ( 战略资源, 内数第二圈) , 策略传递价值 ( 竞争策略, 外数第二圈) 。

五、启示

通过对奈飞创新的商业模式的分析研究, 本文得出如下几点管理启示:

1、成功的商业模式往往源于新的价值主张

奈飞的商业模式来自于创立者哈斯汀的一个简单的创意:网络租借DVD, 提供传统租借公司难以提供的价值。 尚未满足的顾客需求为价值创新提供了潜在机会, 奈飞通过一系列的价值主张设计, 打破了产业的常规, 从而实现了产业的破坏式创新。 因此, 从现有产业的常规中发掘哪些顾客需求尚未满足, 或者未能很好地满足, 将为商业模式创新提供突破口。 同时, 奈飞案例显示, 商业模式创新与价值创新往往相生相伴。 因此, 基于顾客价值的观点, 实施商业模式创新与价值创新是获取无限商机的重要策略。

2、创新的商业模式也需要持续改进和完善

如奈飞案例所示, 创新的商业模式往往提供了一条与众不同的价值曲线, 顾客价值的飞跃也推动了企业的高成长。 但持续地大幅提高顾客价值、重塑独特价值曲线是有难度的。[5]这也是金和莫博涅所谓“战略是一次行动”[6]的内涵所在。 因此, 更多的时候是渐进的改善, 表现为价值曲线的修饰和延伸。 特别是, 商业模式是一个由价值主张、价值网络、战略资源以及竞争策略组成的有机系统, 这些要素之间是相互联系, 相互强化的。 因此商业模式的改进和完善也需要系统思维, 否则短板效应就有可能抑制整体的改善效果。 当然, 在必要的时候还需要对商业模式重新审视, 甚至进行变革, 才有可能保持领先地位。

3、商业模式中的价值创造需要加强锁定与互补

效率与新奇是价值创造的基本机制, 这类似于战略大师波特所谓的低成本与差异化优势。从目前看, 奈飞的效率与新奇处于领先位置。但是, 奈飞若想保持和延伸现有优势, 就需要加强锁定和互补机制。特别是对于奈飞这类电子商务企业来讲, 应善于利用互联网技术优势, 充分挖掘锁定机制, 强化互补产品与活动带来的优势强化特性, 这对于可持续竞争优势来讲至关重要。

4、价值主张等四要素是商业模式设计的核心

从奈飞案例来看, 价值主张等四要素是分析和设计商业模式的一个很好的框架 (参见图1) 。 它把企业 (战略资源) 、顾客 (价值主张) 、合作者 (价值网络) 以及竞争者 (竞争策略) 都纳入分析范围之内, 同时兼顾企业内部 (资源、策略) 以及外部 (价值、网络) 因素, 能够很好地服务于企业价值创造的实践。 因此, 在企业商业模式设计中, 参考这一框架或许是个不错的选择。

参考文献

[1]Netflix公司.公司简介[EB/OL].Netflix官方网站:www.netflix.com.

[2]Morris M.Schindehutte M.Allen J.The entrepreneur’s business model:toward a unified perspective[J].Journal of Business Research.2003 (58) :726-735.

[3]Amit R.Zott C.Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal.2001 (22) :493-520.

[4]Hamel G.Leading the revolution[M].Boston (MA) :Harvard Business School Press.2001.

[5]张敬伟.田新.经济危机中价值创新的四种实现方式[J].对外经贸实务.2009, 10.

离婚公司的商业模式 第8篇

1电子商务商业模式概念的阐述

在早些年代,这个领域的研究一直是以计算机系统建模为主,这也是计算机发展领域和商业管理研究的共识;其次,不同研究人员的不同的专业领域进行商业模式的研究时,其侧重点也会有很大的差异,因此,造成了商业模式包含多方面的内容, 研究所指也常常不相同;另外,数字信息时代里,商业模式的研究不能明确目标和方向,具有很大的不确定性和模糊性。

2电子商务外部市场环境的分析

跨境贸易和本土贸易有着很大的区别,跨境贸易的电子商务开展需要做好市场环境的调研工作,只有使企业自身的商业模式和外部市场环境相结合,企业的电子商务发展才会取得长远的进步。

2.1世界电子商务发展状况

互联网交易已经成为当下人们消费的主要方式,也是未来商业发展的重要趋势。早在1998年,加拿大就举行了电子商务发展战略谈论会,其制定的电子商务发展计划为世界各国电子商务的发展提供了有效的依据和参考。

美国电子商务发展状况:世界上第一个发展电子商务的国家就是美国,当先美国电子商务的发展已经非常成熟和完善。 美国电子商务有着完善的公共设施和广大的消费群体,其一直引领着世界电子商务的发展,在美国,一些家喻户晓的电子商务网站为人们的生活提供了极大的便利。

亚洲电子商务发展的状况:亚洲的人口众多,其也意味着消费群体的庞大,但亚洲的电子商务发展较晚,电子商务市场的发展还有很大的空间。相比较日本电子商务的发展,我国电子商务发展水平就显得较为落后,日本电子商务能够得到快速发展的原因应该归咎为其物流行业的发达,日本消费者在网上购物,基本上可以实现当日送达的目标。

2.2我国电子商务发展的状况

我国电子商务的发展起步较晚,大致可分为萌芽、高速发展和多元化发展这三个阶段[1]。在2000年左右,我国网络技术的普及范围还较低,网民数量较少,人们的消费观念还比较落后,这个阶段的电子商务基本只局限在浏览新闻和发送E-mail等层面上。2008年前的那几年是我国电子商务发展的高速时期,许多电子商务网站应运而生,人们的消费观念也在发生着改变,网络消费群体实现了大幅度的增长,一些大的电子商务网站发展速度惊人。

3国内某公司跨境贸易电子商务商业模式的研究

3.1该公司跨境贸易电子商务商业模式的定位

我国是世界上网民最多的国家,该公司针对这个特点明确了自身的业务定位,向中西部经济较为落后的地区提供了进出口和网上购物的全流程服务,这些服务包括交易服务、物流服务和退税服务等[2]。该公司是一家涉及跨境电子商务的企业, 只向客户提供交易服务和物流服务是不够的,通关、结汇和退税等环节的服务也得到公司的重视。对于这类公司,如果想取得长远的发展和成为一家综合竞争力较强的企业,就应该挖掘客户的潜在需求,为客户提供全流程人性化的服务。

3.2该公司跨境贸易电子商务商业模式的组成

依据《发现商业模式》这本书中提到的理论对该公司商业模式的组成进行分析,能够清晰了解该公司电子商务商业模式的组成与优劣。

业务定位的分析:企业要实现盈利,首先需要明确自身的定位,定位是企业发展战略思想的主要内容,也是企业整个商业模式构建的开端。上文讨论了该公司的业务定位,可以看出,其业务的定位是相当明智的。

业务系统的分析:该公司在跨境贸易的流程上,注重了物流服务的参与,通过一系列措施实现了出口退税和阳光结汇等目标。常规电子商务中清关难、退税难和结汇难等问题在该公司的运行中得到了有效的监管[3],显著特点就是该公司将跨境贸易电子商务的B2B和B2C模式变为了B2B2B和B2B2C,这是业务流程模式优化的结果。

关键资源能力的分析:物流资源的引入有效缓解了该公司的资金压力,而且实现了进出口货物的期货汇存功能,发挥了各类缴税和退税等业务方面的优势;该公司关于国际贸易和电子商务方面的经验较为丰富,引入了国内外许多的电子商务专业方面的人才,其人才队伍的建设力度也较大,储备了丰富的专业型人才。

盈利模式的分析:盈利模式是企业得以生存的重中之重, 该公司以自身的业务流程为基础,对电商、物流和支付系统等资源进行了整合,公司在后期还制定了竞价排名的规划,移动平台终端盈利模式也得到了该公司的引用,从而形成了一整套的、可持续发展的盈利模式,这些盈利模式的商业角色主要有以下几个群体。

消费者:这是公司盈利模式中最重要的群体,也是跨境电子商务平台的核心,一个公司拥有了强大的消费群体和其产生的消费能力,就可以利用这种优势去“挟制”商家,为消费者争取更多的利益。

网商和店铺:网商和店铺电子商务企业实现盈利的纽带, 他们是企业销售其他公司产品和自身产品的生产商家和品牌商家,另外,网商和店铺也是电子商务中交易产品的源头。

服务商:服务商就包括该公司的第三方物流和第三方支付等服务商家,这是电子商务发展成熟的表现,第三方服务不仅优化了整个网上交易的过程,该公司的第三方服务体系为消费者的权益提供了有效保障。

政府机关:政府机关中的海关、商检和税收等部门与电子商务企业的日常运行息息相关,跨境电子商务平台的运营商和服务商等商家与政府工作都有着密切的联系。对电子商务企业的打压和鼓励取决于国家的宏观政策,政府机关的态度直接影响着企业是否能够走向更长远的发展。

3.3该公司跨境贸易电子商务商业模式研究的总结

由以上分析可以看出,该公司跨境贸易电子商务的商业模式还是比较成功和完善的,对该公司商业模式的研究说明了跨境电子商务商业模式构建的主要内容和发展方向。充分结合外部市场环境和跨境贸易电子商务运行的特点,优化各项服务体系,尤其是第三方服务体系,探索可持续的盈利模式是电子商务商业模式发展的主要内容和重要方向。

4结束语

简而言之,电子商务的商业模式对我们的生活产生了重要的影响,改变了传统的消费观念和消费方式,电子商务的发展降低了商家经营成本,提高了生产经营的效率,是未来经济贸易发展的必然方向,对跨境贸易电子商务商业模式的研究对电商企业的长远发展有着重要的意义。

摘要：该文依据现代企业商业模式的相关理论,以新的角度和理念对某公司跨境贸易电子商务商业模式进行了研究,讨论了以企业外部电子商务背景和企业自身情况为基础的电子商务商业模式,分析了商业模式的组成和盈利模式的构建,希望为当下跨境企业电子商务的发展提供有效的价值。

离婚公司的商业模式 第9篇

迄今为止, 我国已有众多企业集团组建财务公司, 作为企业集团自身的金融平台, 它们以加强集团资金集中管理、增强集团整体资金管控能力和提高集团整体投融资资金使用效率为目标。但限于国家金融政策体制的限制, 企业集团财务公司一般涉及业务领域相对较窄, 经营金融业务品种较少, 客户范围局限于集团范围内成员企业。同时, 企业集团财务公司自有资本及经营管理能力等综合实力较弱, 市场担保信誉度也远不及各大商业银行。

近年来, 随着我国经济快速稳定发展, 国内贸易的活跃及形式的多样化, 促进了金融票据市场交易总量和单笔规模的迅速增长。仅2010年第二季度, 全国就共发生票据业务2.15亿笔, 金额68.88万亿元, 同比分别增长3.6%和8.4%, 日均业务量236.33万笔, 金额7 569.33亿元, 其中实际结算商业汇票业务218.52万笔, 金额2.51万亿元, 同比分别增长10.7%和16.8%。

2009年中国电子商业汇票系统成功运行后, 截至2010年第二季度末, 全国范围内接入电子商业汇票系统的机构共有316家, 其中包括企业集团所属财务公司70家。企业集团财务公司成为票据市场的直接参与者, 不啻于又是一次发展的大好机遇。在中国电子商业汇票系统运行中, 企业集团财务公司被定位为票据市场的直接参与者, 首批接入了电子汇票系统中, 财务公司承兑票据被定位为银行承兑汇票, 使财务公司信用得到金融政策的许可和金融市场的认可, 财务公司在金融市场的地位得到提高。

我国商业票据以具有真实商品交易实质为基础的商业汇票为主, 商业汇票作为方便、灵活的短期融资与支付工具, 在市场中被普遍接受和应用。但对企业集团财务公司而言, 财务公司作为企业集团的金融平台, 以服务于企业集团经营为目标的金融参与主体定位, 以及金融政策、业务品种、经营对象范围等方面的特殊性, 决定了财务公司商业票据的经营运作模式与商业银行等金融机构票据开具与贴现操作过程又有所不同。而且这看似普通的商业汇票业务, 经调查在企业集团经营中却有着意想不到的巨额财务效应。

本文基于对部分企业集团财务公司商业汇票业务经营模式的调查, 按照商业汇票经营业务参与主体的差异, 将企业集团财务公司商业票据运作模式分为财务公司自营模式与企业集团“团开、团贴”模式两类, 对我国企业集团财务公司商业汇票经营模式的特点进行了初步归纳, 总结了各种经营业务模式的具体操作步骤, 研究分析了各种业务模式的优劣之处, 研究发现企业集团财务公司商业票据经营发展空间很大, 潜在财务管理效益良好。

二、财务公司自营模式

企业集团财务公司商业汇票自营模式又分为“自承自贴”自营模式和“财银”合作自营模式。

(一) 财务公司“自承自贴”自营模式

企业集团财务公司商业汇票“自承自贴”自营模式与其他商业银行等金融机构经营商业汇票业务类同, 其具体操作过程是:企业集团成员单位直接出票, 财务公司负责承兑, 集团内外部企业为收款人, 收款企业收票后可直接在集团财务公司贴现。

这种业务模式的优点是, 集团内部成员办理方便、迅捷, 票据办理手续费率较低, 并降低了存量保证金的积压, 财务公司可获得部分贴现收入。但一般需要企业集团整体实力雄厚, 信誉度高;付款企业自身现金流充裕;财务公司资本金充足, 资金充裕, 信誉度高;集团与客户之间经营关系密切良好, 客户认同度高。同时, 该模式还要受财务公司信贷规模不大的局限。

(二) “财银”合作自营模式

企业集团财务公司受信用能力范围和规模的限制, 外部收款企业出于对财务公司信用能力的疑虑, 一般不愿意接受财务公司承兑票据。鉴于此, 财务公司可通过与商业银行合作获得授信, 积极为集团成员单位开展票据承兑和贴现业务, 尽可能提供优惠业务办理条件, 比如采用信用担保方式, 给予较低的手续费率, 通过与各商业银行分行或总行直接询价, 获得优惠贴现率等。

下面以某大型燃煤发电企业集团财务公司为例, 介绍采用“财银”合作自营模式开展票据开贴业务的两种具体操作形式:

1. 涉集团外企业模式。

企业集团内部统购发电燃煤燃料公司 (以下简称“燃料公司”) 出票, 财务公司负责承兑, 煤炭企业为收款人, 煤炭企业收票后到商业银行贴现。该模式如下图所示:

贸易背景为燃料公司从煤炭企业统购燃煤, 需给付煤炭企业燃煤款, 付款采用票据方式。

业务办理步骤如下: (1) 财务公司给予燃料公司授信额度, 用于票据承兑; (2) 商业银行给予财务公司授信额度, 用于财务公司承兑票据在商业银行的贴现; (3) 燃料公司出票, 收款人为煤炭企业, 财务公司承兑后交付煤炭企业; (4) 煤炭企业持票到商业银行办理贴现; (5) 商业银行收票后, 如在给予财务公司授信额度范围内, 则办理贴现业务, 将贴现资金划转给煤炭企业。

该模式在企业集团财务公司票据业务开展初期, 是最适合普遍应用的涉集团外企业票据业务模式, 主要解决集团内部成员公司对外支付的融资信誉不足问题, 但实际操作过程需与外部企业有良好的沟通并得到支持。比如大唐集团公司所属山西电力燃料有限公司、北京大唐燃料有限公司均有采用该业务模式。

2. 涉集团内企业模式。

集团成员单位出票给集团燃料公司, 财务公司负责承兑, 燃料公司收票后在商业银行贴现。该模式如下图所示:

贸易背景为集团成员单位从集团燃料公司购买燃煤, 需给付燃料公司燃煤款, 付款采用票据方式。

业务办理步骤如下: (1) 财务公司给予集团成员单位授信额度, 用于票据承兑; (2) 商业银行给予财务公司授信额度, 用于财务公司承兑票据在商业银行的贴现; (3) 燃料集团成员单位出票, 收款人为燃料公司, 财务公司承兑后交付燃料公司; (4) 燃料公司持票到商业银行办理贴现; (5) 商业银行收票后, 如在给予财务公司授信额度范围内, 办理贴现业务, 将贴现资金划转给燃料公司。

该模式在企业集团财务公司票据业务开展初期阶段, 是最适合普遍应用的涉集团内企业票据业务模式。该模式能够便捷、快速地把票据业务开展起来, 主要解决了集团成员内部单位款项支付的融资问题。比如大唐集团公司的福建大唐国际宁德发电有限责任公司、内蒙古大唐国际托克托第二发电有限责任公司等均有采用该业务模式。

(三) 自营模式的优缺点

从企业集团角度来看, 自营模式优势明显:一是对成员出票企业可采用信用担保方式;二是可给予成员企业较低的出票承兑手续费率;三是通过财务公司与各商业银行分行或总行直接询价, 具有获得优惠贴现率的价格优势;四是业务办理便捷迅速, 便于企业集团财务公司大量开展业务, 及时获得所需融资。

实践中, 自营票据模式被企业集团财务公司大量使用, 典型如中石化财务公司, 较早地开展了集团内部票据业务, 并制定了《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》等各项制度, 对规范集团内部成员单位资金结算、盘活存量资金、理顺中石化历史上结算混乱局面, 起到了良好的管控效果。

虽然多数财务公司均积极大量开展这种自营模式, 但从财务公司角度来看, 自营模式存在着多方面的局限, 主要表现在:额度有限, 规模不能做大, 需商业银行给予财务公司授信额度, 财务公司承兑票据方能在各银行贴现, 而商业银行授信额度又受企业集团财务公司资本金限制 (授信额度原则上不能超过资本金) , 相对于企业集团每年几十亿、几百亿元以上的流动资金需求, 规模办理票据业务优势并未体现出来, 发挥企业集团财务公司融资平台作用不够明显。

三、企业集团“团开、团贴”模式

企业集团“团开、团贴”模式, 即以集团公司名义统一代理成员单位开票, 代理收款企业贴现, 具体工作由财务公司 (结算中心) 协调和办理的商业汇票的业务经营模式。

该种模式的关键点是, 由成员单位个体向商业银行申请授信额度, 转变为集团统一向商业银行申请和使用授信, 再内部统一将授信额度按需求配置给各成员单位使用。该种模式要求企业集团做好以下准备工作: (1) 集团公司调研成员企业办理票据业务需求, 掌握集团整体票据业务总需求额度; (2) 根据调研需求情况, 确定集团公司配置代理各成员企业具体票据业务需求额度; (3) 依据总额度与各商业银行洽谈票据承兑手续费率和贴现利息率; (4) 集团统一与外部收款企业洽谈票据业务支付方式, 得到主要外部收款企业支持。

通过这种模式办理票据业务具有可采用信用担保、大规模“开、贴”、承兑手续费率和贴现利息率较低等特点。下面仍以某大型燃煤发电企业集团财务公司为背景, 介绍采用“团开、团贴”模式开展票据业务的具体操作步骤 (具体业务流程见下图) : (1) 集团公司与商业银行签订代理成员单位开票和代理煤炭企业贴现的总协议, 在协议代理范围内代理成员单位开票, 代理煤炭企业贴现; (2) 集团公司代理成员单位开票前, 成员单位出具承诺函 (承诺由集团公司代理成员单位向商业银行开票) 作为总协议的附件; (3) 成员单位出具承诺函后, 财务公司 (结算中心) 联系商业银行办理开票, 由商业银行承兑 (使用商业银行给予集团公司授信额度) , 收款人为煤炭企业; (4) 集团公司代理煤炭企业贴现前, 由煤炭企业出具承诺函 (承诺由集团公司代理煤炭企业向商业银行贴现) , 承诺函作为总协议附件; (5) 财务公司 (结算中心) 联系商业银行办理票据贴现; (6) 贴现后, 贴现资金划转至财务公司, 由财务公司划转至煤炭企业。

显然, 票据“团开、团贴”业务模式优势明显: (1) 加速资金周转, 防止资金沉淀。该模式可以释放集团成员单位因开立票据在商业银行留存的保证金存款, 加速资金周转, 进一步提高集团公司资金归集度和资金效益。 (2) 降低集团公司整体财务费用。财务公司统一以集团名义办理成员企业票据业务, 进一步降低集团公司整体财务费用, 包括开立票据给付商业银行的承兑费用以及通过增量票据业务替代流动资金贷款减少的利息费用等。 (3) 体现和发挥财务公司融资平台优势。集团公司通过财务公司统筹集团票据业务, 在与商业银行谈判过程中, 较个体单独谈判具有业务品种多、规模大、信息充分及时等优势, 能够获得更为优惠的授信条件。

四、票据业务模式应用建议

1.业务初期。在票据业务开展初期, 财务公司在客户选择上, 一般应集中于控股比例较高、经营情况较好、资金周转顺畅的企业集团内部成员单位。这样既便于票据业务在集团内部迅速开展, 获得有效经验并得到推广;同时, 也有利于新业务开发过程中风险的规避和防范, 集中体现明显的集团理财管理效益优势, 提高集团决策层对票据业务实施的影响力和信心。

2.业务成熟期。该阶段, 在业务范围的选择上, 应根据实际需要和风险管控能力的完备, 逐步扩大业务开展单位范围, 以获得更大的财务管理效果;在业务模式上, 自营模式完善、积累成熟经验后, 应积极开展“团开、团贴”票据业务模式, 发挥集团整体协同效应, 以获得良好的规模效益, 并根据集团成员的不同经营需要, 将自营与“团开、团贴”两种业务模式结合推广。

3.发展创新阶段。该阶段, 各企业集团财务公司经过多年发展, 票据业务自营模式的应用已成熟, 各项规章制度、流程及风险管控措施也已经较为完备, 因此应将自营与“团开、团贴”业务模式共同推广。自营模式是在财务公司现有能力下, 发挥财务公司金融机构的职能, 通过票据业务为集团成员单位解决支付和融资问题;“团开、团贴”业务模式是在集团公司规模优势下, 通过财务公司发挥集团公司统筹管理职能。所以, 模式的运作上应在现行自营模式基础上, 根据各财务公司实际业务运作能力, 适时运作“团开、团贴”业务模式, 这样能使票据业务自身的优势、财务公司的金融平台职能、集团公司统筹管理职能效益最大化。

值得注意的是, 企业集团财务公司票据业务模式虽然具备多项理财优势, 但也存在其固有局限性, 尤其受国家政策和市场供求等系统性风险影响较大。比如, 票据贴现价格随行就市, 在货币政策偏紧、流动性不足、信贷规模紧张时期, 可能导致票据贴现价格较高, 甚至仅比长期贷款略低, 票据业务开展将受到很大限制, 节省财务费用的优势将不明显甚至没有。此时, 开展票据业务的主要目标是解决由于政策性因素导致部分融资困难成员单位的短期融资问题, 帮助成员单位度过难关。因此要求企业集团财务公司借鉴商业银行信贷管理成熟经验, 加强金融信贷风险管理能力, 辨识金融风险, 防范金融风险。

另外, 企业集团财务公司也可根据票据业务种类的不同, 在各业务模式下开发出更多的业务品种, 比如集团成员单位“自开自贴票据付款”等方式;也可从经营主体不同的角度设计新业务模式, 比如企业集团内部单位 (比如总部、成员单位、财务公司) 及外部利益相关者 (比如外部收款单位、商业银行) 角度;还可以从不同层面设计新业务模式, 比如企业集团与行业及行业之间等;可以配合企业集团金融资源的管理建设, 结合其在“组织架构、管理流程、管理制度和信息系统等方面不断创新”, 如先进企业集团司库体系建设等, 实现商业汇票多种类、多角度、多层面运作管理的实现, 发挥其良好的理财潜力。

摘要：商业票据市场迅速发展, 企业集团财务公司依托集团开展商业汇票的业务空间很大, 可选择采用“自营”业务模式“、团开、团贴”业务模式或两种业务模式相结合的方式;在创新运作经营票据业务过程中, 财务公司应根据所处企业集团不同的经营情况、不同的业务开展时期、不同的资本纽带关系, 结合各种业务模式的优劣做出合适的应用选择, 通过财务公司金融平台作用, 实现商业汇票票据业务的理财潜力。

关键词：企业集团,财务公司,商业汇票

参考文献

[1].袁琳.构筑集团企业资金结算与集中控制的新系统——中国石化集团财务公司资金结算与集中控制案例研究.会计研究, 2003;12

离婚公司的商业模式 第10篇

随着中国转型经济的不断深化, 市场机制的不断完善, 新创企业 (new venture) 面临的更加激烈的竞争环境。新创企业的生存面临着更大的威胁和挑战。在这情形下, 新创企业如何进行商业模式创新, 并探索一条适合自己发展的商业之路, 成为决定新创企业生存发展和竞争优势的重要问题。

现有的理论研究, 一方面强调了新创企业通过资源整合、获取和利用等手段实现竞争优势的提升;另一方面强调了如何通过技术创新来开辟新的商业模式, 快速占领市场。而在技术波动性较强的转型经济环境中, 这两种途径并没有对新创企业带来明显的效果。事实上, 新创企业尽管资源稀缺、规模较小, 但是仍然可以根据其自身的现有社会网络和资源, 优化现有经营范围, 整合现有商业模式, 从而完成原始资本的积累, 稳定其生存地位。然而, 很少地研究探索和分析了新创企业如何通过整合集成现有商业模式来完成竞争优势的建立和财务收益的积累。本文以LH公司为例, 将分析研究该新创企业的集成整合商业模式转型过程以及思路。通过新创企业商业模式创新的设计分析, 为更多的新创企业管理者提供新的市场竞争思路, 并弥补现有理论研究的不足。

二、LH公司的战略概述

1. 公司简介

LH公司成立于2005年, 是一家由国企、外资、民营三方出资的保洁公司。该公司现有员工53人, 目前, 公司业务范围主要包括楼宇保洁、环境绿化、场区环卫、绿化工程实施。公司资产总额131.6万元, 资产负债率6.84%, 财务状况良好。LH公司正处于业务发展的增长阶段, 但是由于市场竞争的激烈性, 该公司在绿色保洁技术方面已经不存在优势, 同时客户资源也逐渐平稳, 发展新客户难度逐渐增大。公司高层管理者意识到必须开辟新的经营管理思路, 提升企业绩效和竞争优势。

2. LH的SWOT分析

企业的发展战略必须结合自身的内外部经营环境以及竞争优势制定而成。这样才能够客观、现实、科学地根据自身现状完成战略目标, 并有效指导企业管理实践。我们使用SWOT分析方法, 从优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) 、机会 (Opportunity) 和威胁 (Threat) 四个方面分析本公司的经营环境和竞争优势。

(1) 内部经营环境及优势分析

随着业务的不断发展, 我公司在不断构建公司资源组合及培育公司核心能力的过程中形成了公司赖以生存和发展的竞争优势。主要表现在以下几个方面: (1) LH公司依托了一些实力雄厚, 资源丰富, 品牌影响力高的客户, 为自身赢得更多的竞争实力和项目机会, 同时可以借助于客户获取更有价值的其他稀缺资源等。 (2) 财务状况良好, 成长趋势明显。公司虽然业务收入的利润率并不高, 但总收入呈现快速增长曲线, 这表现出公司具备非常好的成长价值或成长性, 具有相当的发展潜力, 具备长期发展所需的基本生存保障。 (3) 具有相当的绿化工程业务经验和基础。公司自成立至今, 先后承揽了多个大中型绿化项目, 积累了丰富的业务管理经验并提升了业务技能水平, 这对公司未来的业务扩张提供了重要的实践保障。 (4) 业务呈现多元化趋势。公司已经从单一机楼宇保洁业务扩展到多方面环境工程业务, 例如环境绿化管护、场区环卫、绿化工程实施、物业管理等。公司业务已经呈现多元化, 价值链得到延伸。 (5) 经营业务及区域特征明显, 当前业务区域主要在西北地区开展。公司业务领域扩展明显, 覆盖率增加, 业务跨度适宜, 都属于环保工程范畴。这使得公司可以充分发挥以往的技术、服务、工程实施等经验。

(2) 内部经营环境及劣势分析

尽管公司具备一定的竞争优势, 具有良好的成长性和发展基础, 但在经营管理过程中仍然存在许多劣势, 阻碍了公司的全面扩张和发展。主要劣势有: (1) 战略规划不明晰, 公司管理者始终未能就公司的战略定位形成共识, 导致中长期发展规划缺失。各业务模块发展受到阻碍, 现有利润率较低的问题仍然在未来很难得到改善, 很可能使得公司丧失历史性的发展机遇。 (2) 公司经营业务的投资回报率不高。公司当前大部分资源和投入都是针对以陕西内部市场项目为主, 而且大多数是保洁业务。这些业务所涉及的内部市场资源获利能力差, 且属于劳动密集型, 因而项目收入较高但利润率较低。 (3) 内部管理效率较低。由于公司逐渐走出去, 开展多元化业务, 发展水平呈现上升趋势, 此时管理效率较低, 无法适应快速的企业发展需要。公司的激励系统不完善、组织结构不清晰、管理制度不健全, 使得人才流动性大, 人才质量不高, 这就进一步阻碍新的业务模块顺畅开展甚至新的战略规划有序执行。 (4) 承接绿化工程资质不够。尽管公司已经具备相当的绿化工程业务经验, 但是由于公司自身注册资本不足1000万, 年度承接工程量不足申请资质要求, 导致公司目前仍无法加大承接外部市场绿化工程项目。

(3) 外部经营环境及机会分析

公司的发展过程中面临着动态多变的复杂外部环境影响, 但是这些外部环境也为公司发展提供了诸多的潜在商机。首先, 国家宏观政策对“环境保护”活动具有相当的扶持和税收优惠, 这为公司提供了宏观产业政策方面的契机。其次, “城市绿化”已经被许多城市政府所重视, 并成为城市“政绩”的衡量指标, 这为公司扩展绿化工程项目提供了很多的机遇。最后, 随着人们生活水平和质量的提高, 社区和写字楼的物业管理已经成为人们对生活环境质量的一大需求。公司目前具备楼宇保洁、一般物业管理、绿化等项目经验, 这为公司大力拓展高质量物业管理奠定了技能和经验基础, 也是公司开展“物业管理”这一新业务模块或者说综合性业务模块提供了契机。

(4) 外部经营环境及威胁分析

“市场化运作”模式对公司来说意味着巨大的来自外部市场竞争对手的激烈竞争。一方面, 公司在扩展外部市场业务时, 将面临规模大、实力强、外部关系网络丰富的企业的竞争威胁, 尤其在承接大型物业管理项目和绿化工程项目时受到成本、品牌、经验、管理效率等方面的制约;另一方面, 高度的“市场化运作”可能导致外部竞争对手摄入现有的集团内部市场竞争, 很可能使公司丧失原有的内部市场项目的资源获取优势, 从而影响了基于内部市场的财务绩效的稳定性。

3. LH公司的战略目标与定位

通过SWOT分析, 可以看出, 公司目前的业务多元化较为明显, 主要是由于自身的社会资源和网络而形成的格局。同时, 公司是一家新创企业, 以利润增长为目标, 并可能轻易剥离某类业务。因而, 在这种情况下, 如何设计新的战略模式和管理创新成为决定LH公司生存和发展的重要问题。鉴于此, 公司管理者提出了新的战略目标和定位, 以跨层面综合集成的模式形成了新的战略规划框架 (见图1) 。

三、LH公司的集成整合商业模式分析

在新的战略目标和定位框架下, LH公司将从上面图中的几部分入手, 加强管理和商业模式创新, 进一步提升企业的竞争优势。具体地讲, 包括以下几个方面:

1. 强化本地市场优势, 深度开发外部市场

LH公司的本地市场一直是我公司财务收益的基本保障, 对公司的生存和发展提供了重要的资金保障。随着公司市场化的深入, 将迎来外部市场激烈的资源和项目竞争, 为了保证公司利益和降低经营成本, 公司应当大力强化本地市场的业务能力, 稳固内部市场, 积累更多的技能技术、项目经验, 提升服务管理质量, 从而提升和确保深度开发外部市场的核心能力。

2. 以楼宇保洁为切入点, 推动外部市场物业管理业务发展

综合来看, LH公司面临的环境机遇蕴藏, 优势凸显, 有能力通过楼宇保洁获取外部市场资源和关系网络, 具备了向物业管理公司过渡转型的基本条件。物业管理公司未来将利用物业管理业务专攻建立一定的品牌影响力, 并通过此平台集成现有业务能力 (如保洁、绿化、物业管理等) 发挥集成优势, 拓展各大公寓楼物业管理业务, 为股东带来较大的利润回报。

3. 加大绿化工程项目业务开发力度, 延长相关价值链

绿化工程项目将成为LH公司非常具有利润潜力的主要业务之一, 它将整合公司业务能力, 延长公司价值链。绿化工程项目具有高附加值, 可以为公司获取更高的投资回报率。但是目前由于注册资本的不足, 影响公司年度工程量总额, 使得公司绿化资质一直难以获取, 无法大量承接外部市场的工程项目。这就需要相关的支持活动来辅助开拓外部市场, 并通过对“绿化资质”的获取投入, 获得不同价值环节的利润回报。

4. 提升经营管理能力, 建立财务管理策略, 增加公司收益利润率

除了公司商业模式或外部业务规划外, 公司内部经营管理能力也需要进行规划和模式创新。当前公司管理者队伍的综合管理水平与发展形势的要求不相适应, 公司职员整体素质不高, 这制约了公司的管理服务水平和质量。公司要在人力资源开发工作上, 树立战略眼光, 不要斤斤计较眼前得失, 而要从企业长远发展考虑, 舍得投入必要的人力、物力、财力。首先, 坚持以人为本原则, 使用人制度公平透明开放, 工作报酬合理, 物质环境平等公开, 企业文化公正;其次, 建立学习和培训机制 (包括知识、技能、思维、观念、心理等) , 调动管理者以及各业务部门员工接受培训和开发的积极性, 促使其主动参与, 极大地激发人力资本的潜能并使之成为组织发展的内在动力;最后, 建立绩效评估体系, 制定适合公司以及不同业务员工的激励性、竞争性的薪酬体系。

通过上述的战略规划描述, LH逐渐形成了较为清晰的商业模式创新思路, 形成了支撑新的战略目标和定位的集成整合商业模式创新体系。LH公司力争在未来3-5年内实施新的战略规划方案, 确保公司的资产得到重组和优化, 并形成良性循环的集成商业模式, 整合公司自身的价值链, 增强了公司经营获利能力。最终在以企业基础 (品牌、社会关系等) 、人力资源管理 (招聘、考核、激励) 、财务资产管理 (重组、融资、预算等) 、工程业务 (设计、施工、开发) 为辅, 设计调整组织结构, 延长提升价值链为主的集成整合商业模式上得到全新的效果体现, 具体如图2所示。

四、集成整合商业模式的保障措施与策略

基于集成整合商业模式战略的形成, 我们可以看出新的战略规划实施有助于创造高附加值的利润, 更能以最大效率给股东高额利益回报。但是新的战略方案具体操作实施的过程中仍然将受到许多因素制约, 以至于无法顺利实施战略方案所提出的各种建议及措施。因而, 为了确保上述思路得到贯彻落实, 使得公司能够持续健康发展, LH必须设计相应的保障措施和策略。

首先, 公司针对本地市场可以完全由“保洁公司”进行业务模块整包, 既帮助公司节省成本, 提高管理效率, 又可以加快业务水平提升。另一方面, 公司内部应当减少职能交叉, 明晰业务流程优化组织结构, 实施扁平化管理, 分离市场拓展与保障服务职能提升自身经营管理能力和效率。

其次, 建议LH公司许可成立物业管理公司, 建立新的物业理业务模块, 将楼宇保洁划归为物业管理公司, 统一到物业管理务模块中进行市场化管理。物业管理公司可以通过增资扩股, 进融资再投资管理。成立后的物业管理公司将主要负责物业管理业的市场开发和经营, 主要通过楼宇保洁业务逐步深入到各楼宇、区的物业管理业务。另一方面, 新的物业管理公司可以与绿化工业务进行合作, 帮助保洁公司或者相关绿化工程公司承接绿化工项目, 共赢获利, 增加投资回报率。

再次, LH公司可以采用融资方式, 增资扩股, 加大绿化工项目的设计、施工资质获取的投入。具体地讲, LH公司拟通过资资金全资成立绿化工程公司, 或吸引新的股东持股投资共同合建立专业化绿化工程公司, 新成立的绿化工程公司将主要承接外市场中的“城市绿化工程项目”, 这些项目产品附加值高, 投资报率高。通过增资扩股, 使得注册资本得到增加, 绿化资质将容获取到, 这将大大提升保洁公司控股下的绿化工程公司承接绿化程项目的能力和总量。

最后, 建立完善的人力资源系统 (如招聘、培训、薪酬考核体系) , 优化人才结构, 提升业务技能水平。对公司经营管理者供更大的能力发挥空间, 使业务拓展和公司运作更加灵活有效, 能够及时调整运作策略, 提高决策效率。除此之外, 由于新创企资金一直是公司发展的受限因素, 因而LH公司必须投入资金搭财务计划管理平台, 使财务更加透明化、科学化地进行管理, 有地分配公司各类财务和非财务资源, 提升资金利用率和收益率。

五、结论

本文以LH公司为例, 分析研究了针对新创企业的商业模式新问题。通过对LH公司的战略调整和规划, 建立了新的集成整商业模式思路, 为LH公司在激烈竞争的市场环境下生存发展提了新的发展思路。本文的研究结论对类似的新创企业具有重要的理实践意义, 使得新创企业不再拘泥于通过资源整合和技术创新传统途径进行市场竞争, 为中小型新创企业主动参与转型环境下市场竞争和绩效提升提供了新的思路。除此之外, 本文以案例研的方式, 分析了针对新创企业的商业模式创新问题, 以全新的视提出了新创企业在动态环境下构建竞争优势的商业模式, 对现有理论研究是一种扩展和丰富, 为理论发展和研究提供了新的研究角, 因而, 本文的研究也具有非常重要的理论意义。

摘要：本文以LH公司为例, 分析研究了新创企业的集成整合商业模式创新问题。通过对LH公司的战略调整和规划, 建立了新的集成整合商业模式思路, 为新创型企业在激烈竞争的市场环境下生存发展提供了新的发展思路。同时, 以全新的视角提出了新创企业在动态环境下构建竞争优势的商业模式, 为理论发展和研究提供了新的研究视角。

关键词：新创企业,商业模式,转型环境

参考文献

[1]林嵩张帏姜彦福:创业机会的特征与新创企业的战略选择—基于中国创业企业案例的探索性研究[J].科学学研究, 2006, 5

[2]林嵩;姜彦福.基于创业机会特征的新创企业竞争性行为研究[J].科研管理, 2008, 01

[3]Porter, M.E.著:陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社.1997

[4]马林:新创企业快速发展期的成长战略[J].技术经济, 2002, 08

离婚公司的商业模式 第11篇

关键词：商业保险公司,新农保,宜兴模式,SWOT分析

1商业保险公司参与新农保建设的背景

商业保险公司在保险业务方面有着专业的人员、技术以及相关经验, 由其来经办新农保有着现实的必要性与可行性。我国宜兴市首开先河, 以“服务外包”的形式和中国人寿合作推行新农保的宜兴模式, 显示出了其独特的优势。

2商业保险公司参与新农保建设的宜兴模式介绍

2.1商业保险公司的角色

商业保险公司在宜兴模式中是代理方的角色, 由政府作为委托方支付手续费向其购买新农保服务, 从而由政府过渡到商业保险公司向农民提供新农保服务。在分工上, “征、监、管”相分离。中国人寿宜兴支公司根据市政府委托设立宜兴市农民基本养老保险业务管理中心, 承担全市新农保参保手续办理、个人账户管理、养老待遇结算和发放等经办服务;市社保部门负责统筹规划、政策制定和监督检查;市财政部门负责基金管理, 对基金实行独立建账、专户储存、专款专用、封闭运行;各镇人民政府负责本辖区新农保宣传工作和新农保基金征缴工作, 各村积极协助。

2.2商业保险公司的经办方式

中国人寿宜兴支公司启动了服务公共事业程序, 成立了农民基本养老保险业务管理中心, 在全市设立1个结算中心、20个镇 (园、街道) 业务服务网点, 构建起覆盖全市的经办网络;同时抽调组建一支由25名员工和优秀营销员组成的信息管理员队伍, 派驻各业务服务网点实行挂牌上岗。此外, 宜兴支公司还自主研发出“宜兴农民基本养老保险业务管理系统”, 实现了全市联网、实时互通, 提高了工作效率, 确保账户信息的安全性和规范性。同时, 建立了一整套业务操作和单证管理制度, 经办人员严格遵照操作流程和管理制度开展参保手续办理、个人账户管理、养老保险待遇结算和发放等日常管理工作。

2.3商业保险公司的经办效果

在新农保覆盖上, 参保率、领取率均居处全国前列首位, 基本养老金水平稳定上升, 而且业务开办近5年来, 当地农民对新农保业务的有效投诉为0。在新农保的政府开支上, 如果按传统的做法由社保机构统包统揽, 需要增设200余人的管理队伍, 加上设施设备、教育培训、运营开支等直接和间接开支, 至少需要1000万元的投入, 而选择服务外包, 则只需要100万元的成本。

3商业保险公司参与新农保建设的SWOT分析

3.1优势

3.1.1 商业保险公司专业运作, 提高新农保管理水平

商业保险公司有着规范化的业务管理、信息化的数据管理和专业化的风险防控体系, 其办理保险业务的专业性是毋庸置疑的。“新农保”是一个系统工程, 基础数据的搜集分析、账户管理、养老金给付等过程都需要专业的保险知识和精算技术, 这些专业技术资源是政府机构所不具备的。而且, 商业保险公司有完善的培训机制和高素质的服务团队, 通过在当地组建服务队, 对队员进行专业化培训, 可以在短时间内使他们掌握新农保经办业务的各项专业技能。

3.1.2 保险公司资源优势, 降低新农保经办成本

如果由政府来提供服务, 社保机构就要招聘大量人员, 政府需要支付人员培训的费用, 巨额的人力成本和经费, 还有大量的时间成本。而商业保险公司作为专业机构, 拥有众多营销网点、管理体系成熟、经办经验丰富。如果能够充分利用商业保险公司的这些优势, 可以在很大程度上降低行政成本, 同时缩短建立完善的新农保体系所需要的时间。另外, 商业保险公司参与的模式有助于改善政府部门粗放分散的管理模式, 削减预算, 减少财政支出。

3.2劣势

3.2.1 农村经济基础薄弱, 商业保险公司成本高

我国农村地区人口分散、交通不便, 而且经济基础薄弱、农民收入水平较低。大部分保险公司在县域及以下市场没有网点, 如果经办新农保需要在乡镇县市场重新铺设机构、发展队伍, 开发新的业务系统, 前期投入较大, 实现利润的周期较长。而商业保险公司是以经济利润为导向的, 在城市市场依然有利可图, 在对农村市场缺乏了解的情况下, 除中国人寿等少数在农村具有网点优势和先发优势的公司之外, 大部分保险公司对农村市场持观望态度。

3.2.2 农民保险意识缺乏, 商业保险公司形象差

长期以来, 受传统经济体制、思想观念、生活方式等多方面的影响, 我国农村居民风险意识和保障意识比较淡薄, 相当一部分农民“谈保险色变”, 不熟悉保险的功能作用, 更不善于运用保险来转移和分散生活中的风险, 加大保险公司经办新农保的难度。另一方面, 商业保险公司在我国发展时间短, 基层营销人员素质不高, 很多时候为了赚取利润造成了错误的营销, 导致了一系列的负面报道, 这也使得农民对于保险公司来经办新农保产生不信任。

3.3机遇

3.3.1 《政府工作报告 (2012年) 》表明了政府支持

《政府工作报告 (2012年) 》在第六点“切实保障和改善民生”中明确提出要在今年年底前实现新型农村社会养老保险和城镇居民社会养老保险制度全覆盖。多渠道增加社会保障基金, 加强社会保险基金、社会保障基金投资监管, 实现保值增值。加强社保服务能力建设, 有条件的地方可对各类社保经办机构进行整合归并, 有些服务可委托银行、商业保险机构代办。这一点不仅表明了政府对于加快构建社会保障体系的决心, 更是对商业保险机构代办社保的认可和支持。

3.3.2 商业保险公司参与新农保建设打开了农村市场

虽然中国农村城市化进程在加速, 但仍有一半的人口生活在农村。随着“三农”问题的逐步解决, 政府对农村政策的扶持和倾斜, 中国农村经济状况将有一个质的好转。保险公司为新农保提供第三方服务是一个增强农民保险意识、改善企业形象、打开农村市场的好机会。商业保险公司可以借此机会开展补充养老保险、附加保险和涉农财产保险等业务, 形成新农保与其他涉农保险多元保障相统筹的模式, 增强农民的抗风险能力, 进一步提高农村社会整体保障水平。

3.4挑战

3.4.1 商业保险公司参与新农保建设缺乏政策支持

不仅商业保险公司对农村养老保险市场的开发力度不足, 我国相关政策对于促进农村商业保险发展的支持力度也不够。政府政策包括政府的财政、税收政策对农村商业养老保险业务发展机构及相关从业人员的倾斜, 还包括政府对当地农村养老保险工作的推动作用。保险公司经办新农保业务在全国目前只有几例, 尚未得到主管部门的认可和支持。不完善的相关政策产生的不确定性使得商业保险公司对参与新农保的建设望而止步。

3.4.2 商业保险公司参与新农保建设缺乏法规指引

我国保险方面的法律法规主要是对商业保险公司从事商业保险行为的规范, 很少涉及对保险公司作为第三方代办社会保险的指引, 虽然之前有过新农合江阴模式, 重庆失地农险模式, 保险公司是否参与以及如何参与社会保障体系建设, 仍旧没有清楚的法律定位。地方政府对保险公司在农村社会保障体系建设中的作用认识不深, 导致保险公司与政府合作关系较为松散, 不能建立起长效运行机制, 影响到商业保险公司参与社会保障体系建设的稳定性。

4建议

4.1政府层面

4.1.1 出台优惠政策, 减轻保险公司负担

考虑到商业保险公司经办新农保的巨大成本, 政府应该出台优惠政策, 以提高其参与农村社会保障体系建设的积极性。一方面, 政府可以对保险公司经办新农保业务的所得税实行单独核算, 在税率上给予适当优惠, 对相关重难点地区的新农保进行财政补助, 以鼓励更多保险公司积极参与到新农保制度建设中来。另一方面, 由于商业保险公司在经营过程中要受到保监会, 工商部门等政府部门的监督管理, 为减轻其负担, 政府政策应该对其代办的新农保业务有所帮助。

4.1.2 健全法律法规, 明确各主体关系

政府应该出台相关法律法规来明确政府、保险公司和农民三者之间的法律关系, 明确保险公司参与新农保制度建设的法律地位和市场地位, 建立监管机构和政府有关职能部门的沟通协调机制, 并联合制订保险公司参与新农保制度建设的管理措施, 降低保险公司的政策性风险, 为制度的发展创造良好的外部环境。首先, 建立第三方 (指代商业保险公司) 服务的评价体系, 以及第三方服务机构的管理办法。其次, 界定清楚政府与企业的职责边界。最后, 商业保险公司应与政府各部门加强沟通, 建立有效的反馈机制, 促进发展, 同时防范政企合作的风险。

4.1.3 加强政策宣传, 提高农民保险意识

针对农民保险意识比较薄弱, 政府应深入广泛地开展好宣传工作, 帮助农民树立风险保障意识, 使农民真正认识新农保、积极主动地参加新农保。由于理论知识晦涩难懂, 不易被农民理解和接受, 可以运用典型案例宣传, 采取农户喜闻乐见的宣传方式, 如电视、广播、村委会的公告栏等进行宣传, 使农户对新农保产生感性认识。

4.2商业保险公司层面

4.2.1 发挥自身专业优势, 完善新农保制度

商业保险公司可结合新农保工作实际, 借鉴国内外先进经验, 制定出较为完善的新农保服务方案和操作实务, 建立新农保业务管理办法与流程, 建立健全内部控制、基金稽核等各项规章制度, 定期披露新农保基金筹集和支付信息, 建立健全有关各方定期、不定期沟通与反馈机制, 配合政府相关部门实施监督, 不断优化工作流程, 持续提升服务水平, 加速建立农民社会养老保险工作的长效机制, 为新农保业务的正常开展提供制度基础。此外, 针对新农保涉及保险周期较长、参保人数众多、缴费或领取标准不一等情况, 利用商业保险公司拥有的专业精算人才和长期经验数据积累以及较丰富的管理经验, 为新农保制度方案设计、基金运营管理等提供评估与咨询服务。

4.2.2 建立高素质服务队伍, 树立良好企业形象

建立高素质的服务队伍是改善商业保险公司在农民心中企业形象的第一步。在经办队伍建设上, 进一步建立健全人员招募机制, 进一步充实乡、村两级服务队伍, 对农保中心工作人员、乡镇 (街道) 分管负责人和劳动保障员、村 (社区) 经办人等实施分层次的教育培训, 不断拓宽培训领域, 着力在专业知识、保险实务、服务礼仪等方面开展培训, 不断增强工作人员的服务意识, 逐步提升其专业水准, 为新农保的持续推进提供强有力的人才保证。保险公司应该好好借助为农民办理社会保险这个机会树立良好的企业形象, 纠正农民对商业保险公司的片面认知, 通过潜移默化逐渐增强整个社会的保险意识, 为完善我国农村保险市场打下坚实的基础。

4.2.3 开发农村小额人身险, 平衡新农保利润亏损

农村小额人身险的保费较低, 保险金额较小, 投保和理赔手续都比较简便, 以风险保障型为主, 保费较低且手续简便, 在农村具有极大的发展潜力。在商业保险公司参加新农保建设的过程中, 可以逐步建立起针对农村地区人群的生存资料数据库, 弥补保险公司在这方面的不足, 从而为开发农村小额人身险的产品设计作好准备。保险公司完全可以借助新农保的业务网络, 积累的农村业务经验, 树立的保险企业良好形象, 获得的群众信任来发展农村小额人身险。这样既可以填补农村保险市场的空白, 满足农民多样化的保险需求, 又可以获取一部分利润来平衡代理新农保的利润亏损。

参考文献

[1]国务院.关于开展新型农村社会养老保险试点的指导意见, 2009, (9) .

[2]李喜蕊.建立商业保险参与新农保的新机制[J].中国金融, 2011, (14) .

[3]吕军.新农保的“德阳模式”——德阳市旌阳区新农保服务创新模式探析[J].民生保障, 2011, (3) .

[4]董关岭, 采用新型商业社保模式破解新农保问题[J].现代经济, 2010, (9) .