柳传志谈企业战略和执行（精选10篇）

柳传志谈企业战略和执行 第1篇

“关于制定战略，企业的规模不同，做法就不同，但有一点是共通的，不管大小，企业先怎么样把碗里的饭吃到嘴里，我觉得这样才是最好的。把碗里的饭吃到嘴里的意思是：你得把自己的行业，自己的业务分析得非常透”,柳传志说。

1992年、1993年国家对电脑行业对外开放，像IBM、阿代尔、康柏这些公司全都涌进了中国，当时联想跟他们比确实小到相当于帆船和军舰比。直到2000年的时候联想占领了中国市场的27%。其中最重要的一条是，柳传志对自己的行业，对自己的业务做了详尽的分析。

比如成本，在电脑行业，成本最大的一块是元器件本身。不停地有新的元器件出来，因此老的元器件的价格就会迅速下降。柳传志带领团队将把这个情况着重研究，因为降价本身是完全不可知的，库存时间很短，供应链怎么样能通畅，对于这些进行研究。这是联想屡次降价的重要因素。

柳传志指出：“企业到一定规模的时候，把碗里的饭吃到嘴里以后，如何进行下一步谋划，也非常重要。因为在当前这个情况下，影响企业下一步能不能活命有诸多因素，姑且先不说怎么更好地发展。比如核心的技术，由于数码相机的出现，就能让柯达胶卷这样大的公司轰然倒闭；智能手机的出现又会使一些做传统手机的国际公司迅速做大，这是技术层面的因素。

每个企业在做自己的同时必须要提前对未来的风险加以分析。特别是CEO本人，应该把别人能做的事情交下去，自己站得更远一点，去看前面到底有什么事情发生。

今天中国经济有可能下行的风险出现以后，更说明大的环境变化会使我们每个人遇到麻烦，是完全不动？还是现在做什么？明天还做什么……将来的结果是“温水煮青蛙——慢慢地死”。因此，我们必须提前一步考虑战略。

联想把这个战略分为十部分，大概是：有个愿景，公司往哪个方向走，但得有个中期的目标，三年至五年的目标。这个目标应该是很具体的，有什么样的路线，奔向哪个目标。比如联想并购IBM PC以后，联想在世界市场上要哪块市场的份额，哪块市场要利润，这个事要研究得比较透彻，这叫路线。

你要问这个目标，走哪条路，可能有好几条，这要反复研究清楚，然后就不能轻易改动，一门心思往下走。如果遇到情况就动摇，这个路永远走不通。所以，路线要研究明白。实践的路线要由体制一起合着做，每个部门的领军人士也非常重要，再下分出具体的步骤。

总之，一个战略的制定和执行都是连在一起的。”

柳传志谈企业战略和执行 第2篇

打造先进的执行文化

——浅谈如何加强执行力，贯彻好公司发展战略和各项要求

自加盟中国人寿几个月来，已深切地感受到了中国人寿的执行文化、感动文化和创新文化。这次总公司第一期中支负责人培训班上，又专门开了一堂执行力建设讲座。通过这次培训讲座和几个月的感受，使我对执行力建设有了更深层次的认识。只有加强执行力建设，打造先进的执行文化，才能确保总公司提出的发展战略不折不扣地得到贯彻执行，才能实现公司的跨越式发展，现就如何加强执行力建设谈几点粗浅的看法。

一、做好政治思想工作，确保人人认识到执行力建设之重要性

企业的执行力关系到一个企业的核心竞争力，作为中支公司领导必须加强政治思想工作，把执行力建设的重要性贯彻到每一位员工，使员工认识到执行力事关公司的生存和发展，事关公司的发展战略能否实现的关键问题；只有加强执行力度建设才能不折不扣地贯彻好总公司提出的发展战略和目标，确保公司尽快实现“一流财险”的战略目标。

二、加强队伍建设，培育一支“能执行”的员工队伍 队伍素质决定着事业的成败，事业的成败关键在人。一流的队伍才能有一流的执行力，只有打造能执行的队伍，才中国人寿财险第一期中支负责人培训班作业

能落实好执行力建设。一是必须加强领导班子建设，打造一支强有力的领导班子，是提高执行力的关键；二是不断提高员工队伍建设，打造一支能执行的队伍。

三、建立“好执行”的机制

建立科学的、合理的、人性化的制度体系和激励机制是提高执行力的又一关键问题，要使一个企业运转高效，必须有一套科学的、完整的，以人为本的制度体系，有一套公平、合理、科学和绩效考核机制和奖惩办法，使员工能高能高效执行公司的各项战略决策和经营目标并为之而努力。

四、打造“执行文化”营造员工队伍愿执行的氛围 有了对执行力建设的高度认识，有了解执行的队伍和好执行的机制，还必须营造全员愿执行的氛围，这就必须打造“执行文化”，使员工自愿自觉地投入到工作的执行中。执行文化就是每一位员工把“执行”作为最高准则和终极目标的文化。执行文化以一种强大的监督措施和奖罚制度为支撑，促使每一位员工能全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改革自己的行为，最终使整个团队形成一种注重现实、目标明确、高能高效、监督有力的执行文化。

柳传志谈企业战略和执行 第3篇

关键词：经济新常态,企业管理,制度建设,制度执行,监督

前言

经济发展进入新常态,是当前和今后一个时期我国经济发展的大趋势。过去各行业都经历了规模速度型粗放增长,现在需要重新审视和调整经济的发展方式,进一步调整经济发展结构,转化经济发展动力,主动适应新常态,转变到创新驱动集约化经营发展上来。创新驱动的核心就是管理。管理的手段要靠制度来实现。“国无法不治,民无法不立”。 企业不可没有制度。制度是任何组织得以维持和有序运转的必要条件。没有制度,则没有正常的工作和生活秩序。有些企业制订了很多制度,但最终事与愿违。 归根结底不是制度出了问题,关键原因是好的制度没有彻底地、坚决地去执行, 执行过程缺乏有效监督,导致组织所有努力付诸东流。如何实现用制度管人、管事,让制度成为组织发展的推动力,必须狠抓制度建设、制度执行、监督检查。

一、重视制度建设

(一)制度的概念

制度即管理制度,它是组织或企业为实现一定目标、宗旨和目的,而制定的要求组织及成员共同遵守的各种规范准则,它是维护组织正常生产经营秩序和确保组织实现终极目标的根本保证。

(二)制度建设的内容

制度建设的内容包括企业发展的宗旨、使命以及发展的终极目标,同时还包括企业精神,企业的核心价值观,经营理念,以及企业管理活动全过程的规范,是维护公司一切生产经营秩序的基本准则,协调企业内外关系的基本遵循。

(三)制度建设的原则

制度建设首先要体现企业的宗旨、使命、价值观、经营理念和企业精神的战略性原则;其次,要体现企业管理所涉及的各方面进行规范和指导的可操作性原则;再次,必须体现法治精神,具有合法性原则,体现民主、公平、公正、公开的合理性原则,责权利对等原则,体现人为关怀、集体智慧和与时俱进理念的原则。最后,要体现制度的权威性、严肃性和阶段稳定性原则。

(四)制度建设的误区

制度建设的误区主要表现有违反制度建设的基本原则,不合法合规,缺乏民主,责权利不对等,显失公平和公正,权利就是制度,制度执行没有可操作性,制度制定朝令夕改,执行、监督不严,制度出台万事大吉等。如果不纠正认识误区, 制度制定的初始就已经形同虚设,制度执行和监督根本无从谈起。

二、不折不扣做好制度执行

(一)制度执行的重要性

执行是制度的生命。制度只有彻底地不折不扣地执行方能实现企业的目标、使命、宗旨和理念,否则再宏伟的战略规划布局、再健全的制度,只挂在墙上或者摆在桌面,只能是一文废纸。万科地产王石曾说“企业最缺的不是制度,而是制度的执行”。海尔集团张瑞敏曾说“制定一项好的制度不宜,能够坚决执行则更重要。管理能否到位,很重要的一点, 就是看规章制度是否真正落实到底”。美国通用公司CEO杰克·韦尔奇曾说“执行力决定着企业和个人的成败,无论对于企业还是个人,任何成功都必然是执行的成功,任何失败在一定程度上都是执行的失败”。由此可见,企业要发展,必须不折不扣地贯彻落实企业战略布局规划,坚决执行管理制度。

(二)影响制度执行的原因分析

执行是从目标出发达成结果的过程,需要组织上下一致贯彻,人员、制度、 流程、文化等方面都有可能影响执行力问题。但从制度的执行层面分析,影响执行力的主要原因归结起来有:

1.制度设计不严谨。制度的设计要遵循一定的原则和程序,体现集体智慧和意志。而有些制度在制定的初始就违背了制度制定的原则,不是内容违法、违规,就是显失公平、公正,或者是国家、集体、个人三者利益冲突等,这样的制度从诞生之日起,就已经丧失了制度执行的意义和积极性。

2. 制度没有操作性。有些制度不健全,没有覆盖工作全局,或者是制度内容过于宏观、抽象,表述含糊不清,缺乏具体操作和指导,遇到实际问题执行起来束手无策,无法实现用制度管人、管事。

3. 缺乏有效监督考核评价。人浮于事、消极怠工、应付差事、报喜不报忧、营私舞弊等等现象都是执行不力的表现, 原因是企业的监督职能缺失,缺乏系统考核评价依据,致使执行不力者违规成本低,不能及时发现、遏制和给予惩处。

4.领导没有带头执行。领导干部带头执行是制度执行的关键。凡是要求职工做到的,领导干部必须首先做到。但实际上有些企业,规章制度到了领导身上就失灵,有变通,不严格遵守和执行,久而久之,打击了职工遵章守纪的积极性,影响了制度的权威,要求彻底执行也就成了空话。

5.制度没有稳定性。制度如同组织的行动纲领和指南,企业的基本理念、价值观、发展目标、基本规范在一定时期和阶段具有极大的相对稳定性,只会随着企业经营发展的内外环境变化不断加以完善,而不会朝令夕改,否则影响制度的严肃性和权威性,导致制度执行者迷失方向。

6.用人机制有问题。有些企业制度很健全、奖惩措施很严厉、考核办法也很精细,但就是上有政策、下有对策现象屡禁不止。这种现象是由于误将责任心不强、 政治觉悟不高、道德品质差、业务能力不强的人放到重要岗位,结果就会出现执行不坚决、不彻底、打折扣,应付差事,不但自身不能遵规守纪,传递正能量,发挥模范带头作用,而且还会影响和削弱身边其他人员执行规章制度的自觉性。这样的人会对企业的发展造成巨大损伤和破坏。

(三)如何提升制度的执行力

制度只有不折不扣地贯彻执行方能发挥制度的作用。制度制定后,如何确保制度彻底、不折不扣地执行下去呢?重点需要做到以下几个方面:

1.做到制度的宣传和职工培训。制度制定后,要对企业成员广泛宣传,答疑解惑,理清思路,统一思想,涉及复杂的、专业的内容还需进行辅导、培训,惟有如此方能为后续顺利执行创造条件。

2.领导带头执行。领导是制度的首要制定者,也是第一责任人。因此凡是制度规定的,领导干部首先要带头不折不扣地执行,身体力行,以身作则,带头做制度执行的表率。

3.合理的选人用人。人是制度执行的关键因素。运用竞争机制,把合适的人放到合适的岗位上去,发挥应有的作用是选人用人的基本原则。只要能够胜任和满足岗位工作要求即可,设定过高、过低用人标准都不合适。蒙牛集团总裁牛根生曾说“有德有才破格使用,有才无德限制使用,有德无才培养使用,无才无德坚决不用。”只要人选合适了,就等于打通了制度执行的通道,铺平了道路,为后续顺利执行奠定了基础。

4.运用竞争机制和激励机制。优秀的员工也需要不断激励。优胜劣汰是市场竞争永恒的法则。为了确保企业制度强有力地执行,就要对各岗位人员的工作不断进行激励,实行优胜劣汰。激励的方法多种多样,可以薪酬激励、晋升激励、 荣誉激励、榜样激励、培训激励、情感激励、事业激励等。无论何种激励,都是确保企业队伍执行的积极性、主动性的有效手段,确保企业政令统一、行动一致, 运转有效。

5.塑造企业文化,增强企业凝聚力, 提高员工信心。企业文化是企业制度执行的润滑剂和推进剂。企业要重视和培养企业文化,用科学的理论武装人,以正确的舆论引导人,以先进的文化教育人, 以榜样的力量鼓舞人。把企业精神、行业传统与优秀的中华文化、社会主义核心价值观紧密结合起来,妥善处理好国家、 集体和个人三者之间利益关系,教育引导职工树立“企兴我荣,企衰我耻”的思想,形成共同的价值理念和追求,进一步增强企业凝聚力,增强员工对企业发展的信心和决心,增强责任感和使命感,实现企业和谐发展。

三、加强对制度执行力度的监督检查

(一)影响监督检查工作质量的原因分析

没有监督检查就无从了解制度执行情况,无法发现和解决问题,更无法对执行的偏差进行纠正。影响监督检查工作质量的原因主要有:

1.企业监督机构不健全,监督职能缺失。监督机构缺失或者根本就没有监督检查职能。在此情况下,制度的执行和监督就如同运动员兼任裁判员,监督检查形同虚设。

2. 企业管理的架构设置缺乏制衡和约束。责权利不对等,权力缺乏制约和监管,导致监督检查无法深入企业活动全过程。

3.对监督检查工作重视不够。传统思想认为只要不出事就是正常。其实监督检查是一种工作机制,也是重要的管理手段,不论在任何情况下都需要对企业活动的全过程进行事前、事中、事后的监督检查,以便及时发现和解决问题,确保经营管理活动的正常进行。

(二)如何实现有效监督检查

有效的监督就是按照责权利原则对企业制度贯彻执行情况进行全面的监督检查,反映客观情况,积极为解决问题提供决策意见,通过各种考核、激励机制促进企业经营管理活动的正常开展,实现更好地发展。实现有效监督检查可从以下几方面着手。

1.完善监督机构的设置,增加权责利三者之前的均衡和制约。大力营造监督检查氛围和文化,增强监督检查意识,将监督检查工作覆盖经营管理管理工作的全过程,自觉接受监督。

2.严明监督检查制度,建立考核评价指标体系。通过科学的考核评价指标体系设置、执行,用事实和数据说话,可以杜绝人为感情因素影响监督检查的结果。

3.聘用第三方管理机构。第三方管理机构具有专业性、客观性的特点,可以排除人为因素干扰,通过第三方管理咨询公司、审计机构对企业经营管理活动全过程、重要部门和环节进行考核、检查、 审计、客观分析和评价,从而达到了解情况、发现问题、提供决策建议,实现企业健康发展的目标。

4.引入现代企业经营管理软件。现代化的管理离不开信息技术手段,软件的强大功能已经广泛运用到企业经营管理当中。企业可通过软件的强大功能实现对企业经营全过程的掌控和监督。

四、结论

柳传志谈企业战略和执行 第4篇

从代理洋品牌到自创品牌，从并购国际竞争对手到投身资本运作，20多年来柳传志和他的联想品牌始终处于国人最炙热的关注视线之中。2004年交出联想集团帅印后，退居幕后专心做资本运营的柳传志尽管神秘了许多，但依然是人们追逐的焦点。在一个阳光灿烂的上午，这位联想的缔造者和精神领袖接受了记者的专访。

联想24年完成三件得意事

1984年从一间传达室、20万元人民币起步的联想公司，今天已经成长为中国最成功的企业之一。这家年收入近170亿美元的中国公司，在全球拥有23000余名员工，在60多个国家和地区设立分支机构，在160多个国家和地区开展业务，并进入了世界500强。

目前担任联想控股有限公司总裁的柳传志告诉记者，回顾过去24年历史，有三件事令他最得意。首先，联想公司率先从中国的大院大所里走出了一条高技术产业化道路。联想的成功，改变了一代中国人对科技和商业的观念，并探索出一套科技成果转化的机制和管理模式。

“走出来要克服若干障碍：第一个是观念问题，原来在科学院里，一些研究所并不把成果转化为产品作为终极目标；第二个是转化过程中的机制问题，科技人员在转化成果后必须有价值体现；第三个是管理人员的培养问题，在科研院所里面，所有人都是学技术出身，怎么解决管理问题，联想趟出了一条路。”

其次，同样让柳传志引以为豪的是，“在中国竞争最激烈的IT领域，联想跟外国顶尖企业大打了一仗。到今天，联想在中国市场占据了30％多的份额，同时还把仗打到海外去。”

2004年底，联想以17.5亿美元收购了美国IBM的个人电脑业务，成为一个真正的跨国公司。西方媒体评论说：这一交易也是中国日益放眼世界经济的重要标志。柳传志认为，并购IBM说明我们的管理实力，不只是在中国这个特定环境下能跟外国企业竞争。在中国加入WTO后不久能做到这一点，联想给很多中国同行树立了信心。

第三件事是联想对企业管理分层次研究，一边做业务，一边做研究。“这样做使得2000年我退下来不做联想集团，开始通过联想控股做投资，进入新的领域以后仍然取得了很大成绩。”柳传志说。目前联想控股旗下拥有联想集团、神州数码、联想投资、融科智地和弘毅投资5家公司，涉及IT、投资、地产三大行业。

联想控股公司会议室内挂着一幅著名书法家沈鹏的作品，也是联想控股的愿景，起首句为“产业报国”。经常在这幅作品下接受国内外媒体采访的柳传志明确表达了这样一个观点：联想的成功，过去、现在和未来都与国家的成功息息相关。

真正的企业家应志存高远

出乎记者意料的是，已经身为知名企业家的柳传志还在采访中向记者推荐了一本他刚看完的职场畅销书《杜拉拉升职记》。“读完有种豁然开朗的感觉，我立刻把它推荐给了我女儿，要是我能早20年看到这本书，我就能在企业管理中避免很多错误。”柳传志感叹道。

在柳传志看来，20年前，中国赚钱的机会很多，但是做企业的机会特别是做好企业的机会很少。“对于一个想做好企业的人来说，现在的机会比以前多得多。”

作为中国市场经济逐渐成长过程中的一面旗帜，联想公司呈现给外界的更多是其光鲜的一面，只有柳传志最清楚那个年代联想成长中的困惑与艰辛。

“在计划经济向市场经济转化过程中，联想作为高科技企业，首先要突破传统束缚，如果完全按照当时法律法规，那企业真的没法办了；但又不能闯红线，再到后来能够进行公平竞争，对于一个企业是非常难的。”

柳传志举例说，当时，这些科学院办的企业是计划外的企业，国家既不给外汇指标，又不给进出口指标，用外汇都得高价买。同样做电脑，人家拿着国家的合法额度两块钱买，联想得花6块钱，还不合法，这很为难。联想之所以能做成功在于联想人能头脑清醒地给企业划出红线，联想的目标是做电脑企业，必须要有外汇买卖能力，做的时候大家发现钻这个政策空子比做电脑挣钱更多，但联想能够坚定不移地处理得当，要不然企业真的滑向走私的深渊了。

中关村20年，当初和联想同时期创业的企业有很多浮浮沉沉。柳传志认为，企业家真的要做大，就要有高的追求和目标。有的企业有一个好产品，但老吃老本，谁知道电脑行业变化这么快，软驱早就没有了，硬盘作用也不突出了，各种新的产品层出不穷，不创新肯定要完。但实施发展战略要冒风险，要费心血去筹措，怎么办？没有一个最终目标在驱动，你就不会去发展。所以表面上看，中关村很多企业失败有很多原因，但根本的一条是没有一个更高的追求。

2004年，年过六旬的柳传志已将联想集团交给杨元庆，退出经营一线，转任联想控股公司总裁。联想控股的角色是为旗下联想集团、神州数码等公司“定方向、选人才、配资源、监督考核”。

柳传志表示，联想控股已储备了足够好的体制机制、管理、人才，只要中国经济持续快速发展，“我退休后总有那么一天，联想控股会成为世界上最有影响力的投资企业之一”。

北京应在中国科技创新中发挥更大作用

24年前联想成立之时，正赶上国家大力提倡发展科技的时期，如今科技创新驱动经济增长的观念已经深入人心。柳传志认为，过去20多年，北京一直是中国科技体制创新和产业化发展的先锋，今后它将发挥更大作用。

1988年，中关村被国务院批准为全国首个高科技园区。在柳传志看来，在以创新为支撑的探索实践中，中关村做了两件事：一是解决计划经济向市场经济转型的一系列问题，虽然在此过程中中关村一度被骂成“倒爷一条街”，但更多体现的是一种市场经济的精神；二是培育高科技产业化大军，众多从大院大所出来的科学家和留学归国人员，在这里与风险投资结合，不停地把科技成果做大，一批企业已经在国内外成功上市，并闯出了国际名气。

柳传志认为，中关村已经慢慢形成了一个硅谷的雏形，就是不停地在突破，不停地在创新，仅仅满足于过去的倒买倒卖，那中关村早已没有生命力了。“未来20年，中关村或者说北京的使命就是在产业化的进程中，推动这里的一批企业做成国际巨头。”

当前，中国经济处于转型的关键时期，许多城市都提出了发展高科技产业的目标。柳传志认为，恰恰北京是最应该、也最有条件发展高科技产业的，不光是因为这里大学科研机构集中。在这里，独特的中关村创业文化与北京的城市定位以及国际影响力也形成了一种强大的综合优势。

柳传志《联想的经验和教训》 第5篇

汪庆辉

有这样的一家公司：

1984年20万元人民币，11名科研人员创立。

2010年，联想控股综合营业额1470亿元，总资产1149亿元，员工总数35000余人。是的，这就是联想控股，中国人的骄傲！

9月26日，作为深圳市企业家联合会的理事，有幸参加了在深圳市洲际大酒店举办的《联想的经验和教训》主题演讲。

1、不是架子问题，确实是自己的一田三分地还没有搞好

2、自己还没有搞好，就出来跟大家乱讲，对不起大家

3、联想控股：联想集团、神州数码、4、反复研究行业本质

5、如何控制成本

6、如何形成核心竟争优势

7、库存周期

8、供应链如何畅通

9、成本控制十种方式，使我们连续三年降价，竞争对手说：联想在自杀式的降价，抗不住了。结果我们连续几年大大赢利。

10、关键在哪里：我们对行业研究很透

11、彩电研发：九十年代的中国，电源电压极不稳定，中国厂商以极低的价格改变电源，放映效果好很多，一下国产就上来了

12、跟据巿场需要：一键上网，一键恢复筹

13、可怕的戴尔：联想双模式

1、直销；

2、渠道，深入研究戴尔，在这里，文化起了非常关键的作用：这个时候是混战的时代，号令三军，坚决执行，上下同欲，而后我们成功了。

14、成功收购IBM：品牌被承认风险，员工流失风险，这两个都不讲了。为什么不讲，这两个问题，关键是你要深入思考，只要你想了，就一个可以解决。所以关键是文化的融入。

15、总经理是总导演，是管理的最高层，对结果负责。董事长是制片，决定主要人事安排负责，绩效考核激励政策。

16、并购失败根本原因：管理层的心态和思想有问题的时候，企业就麻烦了。管理层的短期行为，只重视业绩和当前利润增长，忽视了战略布局的重大价值，为今后的发展留下了极大隐痪。公司变成了国家之间的矛盾，公司陷入万劫不复的地步，开始亏损，这就是文化的冲突。

17、每个月召开一次三天的不同国度的总裁会议，半年内会议从务虚开始，然后订战略，每个人畅所欲言，主要的责任和义务是什么?岗位责任是什么?

18、中西方共同承认的核心价值观：说到做到，尽心尽力！1）搞清楚再承诺 2）承诺就要兑现

3）公司利益至上

4）每一年每一天我们都在进步 5）敢为天下先

19、柳问德国CEO：为什么要承诺？那是我们对领导的尊重；为什么敢承诺？那是领导对我们的包容！

20、文化特别重要的就是以身作则。

21、并购成功的原因 1）把问题想清楚

2）有好的并购基地

3）管理三要素：定调子，搭班子

22、管理分为两个层次：一是对行业的理解，运作层面的管理一采购，研发、生产、销售、服务等；二是企业管理的共性，基础层面的管理一机制、体制、三要素：建班子、定战略、带队伍。

23、定战略的方法 1）愿景 2）中期目标 3）战略路线 4）领军人物 5）具体步骤

24、建 1）群策

2）提高整个管理层威信 3）对一把手，形成制约 1）班子成员的条件 2）班子如何议事和工作 3）班子成员如何更换

25、带队伍

1）让战士爱打战 2）让战士会打战

3）学习力和职业发展

柳传志的企业经营之道 第6篇

企业留住人才需要四个条件

柳传志认为，在1亿左右规模营业额的企业里面，怎么样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家都面临一个共同的问题，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去。

柳传志称，真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头，这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然，第四条是所在的企业能够有更好的声望。

柳传志表示，因为我们自己的企业也是经过这个规模，到今天这始终依然是我们的重大问题。

“ 对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作，这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。真要能够把这个做好，企业文化是极其重要的。”柳传志称道：“企业文化实际真是一个企业的灵魂。”

做企业就像攀珠穆朗玛峰

柳传志认为，企业文化主要包括两部分内容，一个是企业核心价值观，一个是企业利益。

“联想的核心价值观是什么，主要是这么几条。企业利益为第一位、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观肯定是不一样的，做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。”柳传志表示。

柳传志称：“每一个企业不管一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有一个核心价值观。”

柳传志举例称：“在联想什么是天条，你能得到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的追求，每个员工的追求，就是在企业所追求的目标之中，这个一致你通过企业做大了，你得到了自己要得的东西，

如果你伤害了企业，在这里是不允许的。”

柳传志还表示：“把企业的利益放在第一位，企业家可以考虑，能不能提，因为提了以后，在行程中对于一把手的要求是非常严格的，不是每一个企业都可以提出这样的问题。一个企业能不能说到做到，能不能领导人从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清楚，做事直奔目的去，这都是求实的内容，这个展开有很多的话说。进取就不用说了，在座的企业格外是这样，如果我们不努力进取真的很难生存。84年我们开始办联想集团的时候，当时IBM是我们电脑企业里面最大的一家，到今天IBM已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、有SUN等，实际上是环境在变，中国有很多很多的公司，我看到吴晓波(博客)先生写的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事？所以的进取要有一个好的进取的方式，这是非常重要的。”

联想的经营管理之道

“坚决不让子女进公司，不管你的子女是学得多么了不起，我们坚决不让进。”柳传志认为，核心价值观是企业文化，拿一把手如果你带头做不到，你不要说下面的人。我和我的老同事创办联想的时候，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是学计算机居多，当时我们定了这样一个规定，为的在当时正好是流行儿子代替父亲，父亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话，一个企业里面父子、家庭全在里面，还有双方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会带来很大的困难。

柳传志称，在公司办到一定程度以后，会有大的客户和各种很重要的人物推荐很多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状态，那时候公司就不好管理了。

柳传志表示，如果企业把长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等企业文化认真地贯彻，这个企业就是非常有战斗力的企业。

柳传志在发言中还表示，在企业文化里面，我们还包含的内容叫做方法论，就是企业做事的时候，目的性要特别强，包括我们这些企业在做的时候要学，往往做的时候会把过程跟着往里卷，忘了根本的目的是什么了。

柳传志称，“第二个阶段论是什么意思呢？我们会有一个很高的目标，但是你不能把长跑当成短跑跑，实际上是要分了段来做的。联想一直还是有一个比较高的目标，不断给自己提出高的目标，但是如果你真的那么做，你一定会死。于是，我们拐大弯，提前把一些事想好了，我一步步做，最后是可以实现的。”

环球企业家：柳传志的长征 第7篇

张亮

，当57岁的柳传志将联想的业务分拆为联想集团和神州数码，交予杨元庆和郭为这两名接班人打理，人们曾经以为，这就是柳的退休时刻，不乏有人认为柳的时代结束了，更多人感到惋惜，他四十岁才开始创业，未满六十就淡出前台未免太早。事实证明，虽然柳已经得到足够多的尊重，外界还是一再低估他：就像他在联想集团单飞中的两次低迷时期总有办法施以霹雳手段，他所掌舵的联想控股也春种秋收般不停息地酝酿、孵化着新业务：从联想投资到融科智地再到弘毅投资，柳似乎没有终点。

这八年里，联想投资和弘毅投资已经分别成为中国风险投资和私募股权投资的前排选手，而柳传志也从不掩饰他仍有计划再培养或空降新的“少帅”，投资出另一家联想集团一样的标志性企业。柳在投资道路上的长途跋涉让外界几乎忘记，多年前那个经常谈“拐大弯”的柳传志，其实还有一个问题没有完全解决。

这问题就是联想控股的产权。

9月8日，柳传志小心翼翼地向外界展示了一份阶段性成绩单。虽然从当天早上9点起，他和自己的同事们用四个半小时对外宣布了两个层面消息：泛海受让中科院出售的29%联想控股股份，以及联想控股接下来的战略转型。但实则，柳非常节制，没有将这两个变化的弦外之音点明。

只有那些非常关注联想及柳传志的人才清楚这次发布会意味着什么。大概是十年前，柳传志还需要对外界谈论自己的方法论时，经常说他进入新领域前总是先试探性地踩上五步十步，确定它是黄土路以后再撒腿就跑。这一次，柳有又能起跑了。

不必回溯至联想创业之初，哪怕从1992年柳传志筹划给公司元老争取分红权，迄今也有17载。尚不知道全部问题妥善安排好还需要多久，按照柳传志的退休计划看，他至少还有三五年的耐心与转圜余地。一个在今天的创业者看来顺理成章的事，需要这位中国商界教父级的人物用二十年时间拐个大弯，或许是时代的悲哀。但柳带着枷锁跳舞的技艺和耐心，又实在令人感佩。

产权悬念

坊间上一次认真讨论联想产权这件事，已是十年前，，中科院同意联想控股的员工享有的35%的分红权转换为股权。这堪称联想日后一切决策的奠基石：因为明确了创业者及公司高管们在联想控股的权益，柳传志才能大动干戈将联想一拆为二，又甘冒风险让联想集团出海。

可悬念其实一直都在。老问题是，联想控股还有65%的所有权背后没有自然人，这就意味着很大不确定性：毕竟一个所谓的“所有权代表”很难站在联想的长期利益上思考问题。这么多年来，柳传志一直在各种场合念着中科院的好处，但他也承认，这是“由人和人的关系维系的，不是一个最正常的、最好的法人治理结构”。

还有一个新问题，联想控股的舞台越来越大，以至于柳传志的团队在过去几年时间里用了不少精力仔细研究全球顶级投资控股公司，比如李嘉诚的和记黄埔、巴菲特的伯克希尔哈萨维，但与李嘉诚、巴菲特不同，柳传志不拥有联想控股。联想做得越大，激励机制就越不容易简单有效。

比如，时至今日，如果看联想集团的股权结构，仍然相当简单：公众持股50.4%，联想控股持股42.3%，三家私募股权投资者持6.6%，董事持股0.7%。问题不言而喻：作为公司董事长和CEO，柳传志和杨元庆在联想集团的股权几乎可以忽略不计。他们并非与联想集团无关，只是他们的股份要一直上溯到联想控股去众所周知，即使柳传志本人在控股拥有的股份也不会超过2%，杨元庆只会更少即便不怀疑杨和他的团队的志向和品格，让一个在公司内股权极少的管理团队进行一次中国商界罕见的国际化冒险，显然是不合理的，

一件富有意义但多少有些让人感慨的变化，是8月神州数码的MBO。这些年来，神州数码并非联想控股下面几家公司里表现最出挑者，但随着这次管理层股权回购，郭为以10.29%的股份成为了公司第三大股东。两年的时间里，他把公司的净利润提升了两倍有余，公司市值亦翻了一番所有这一切都能非常直接地体现为郭为身家的变化。

不知是不是巧合，在联想发布引入泛海投资的同一天，神州数码举办了其创新年会。当日郭为接受采访时对记者说：“我们借钱买股票MBO，挺辛苦，压力也很大，但有一种安全感，你会觉得这个企业和你的命运息息相关。”

极富目标感的柳传志公开说，他希望将联想打造成一个“不是家族的家族企业”。现在这个家族资产雄厚、才俊辈出，但可想而知，无论朱立南、陈国栋这样的老部下，还是赵令欢、吴亦兵这样的空降兵，他们之所以不计代价地帮柳传志打拼出新天地，是因为他们相信柳传志最终能以其韬略解决产权问题。

对于已经年满65岁的柳传志，他也的确需要以此为自己艰苦但辉煌的职业生涯画上一个饱满的句号。

一大步

此番最大的变化，是中科院愿意将自己的股权卖掉一些。交易后，它从绝对控股的65%降低到了相对控股的36%。

在国进民退之声不断的今天，这是需要勇气的。“联想这次能够社会化，我觉得真的是院长们站在了一个国家的高度来考虑问题，不然中科院肯定会舍不得的。”柳传志对《环球企业家》说。

的确，这不是一个容易做出的决策。早在底，中科院就开始了将其投资企业进行社会化改革，四年下来已有近75%的企业完成了这一进程。联想作为中科院旗下最富成就的公司，并没有被推到前线做标杆，原因是显而易见的：以柳传志团队的能力，多持有联想控股的股份一段时间，价值就会提升一些。

柳传志显然不愿意无限期等下去，但正如他一贯的风格，他也不会急切推动这件事。正相反，他积极地帮助中科院创造价值，甚至看上去跟中科院利益捆绑得更紧密了。，联想控股操持了一个名为“联想之星”的CEO培训班，主要针对中科院的科学家们进行商业培训，联想还拿出了5亿元资金做早期投资。

当然，并不能就此说柳的举动推进了中科院转让联想控股部分股权的进程。柳传志是认真的熟悉柳的人均知，他的确有“高科技产业化”的情结。不久前，联想控股与TPG、弘毅一起向物美注资时，柳赫然发现物美董事长吴坚忠和自己一样出自中科院，旋即邀请吴去联想之星讲课。

随后的问题，就是股权的受让方是否值得信赖，能否真正在未来帮上联想控股，而不是横生枝节。

过去几年里，关于联想控股引进战略投资者的说法时有传出，从早年的淡马锡到20的泰康人寿，人们没想到，最后入阙者是品牌并不算非常响亮的泛海集团。

这自然是个柳传志一时间不愿销秘的话题，不过，他讲了一个关于泛海董事长卢志强的故事：柳和卢均是国内著名的企业家俱乐部泰山会的成员，当年泰山会曾组织企业家们合办企业，因为缺乏专注投入，这家公司不久之后就严重亏损。当时泰山会的一些成员其实并不算资金宽裕，这笔投资就意味着不小的压力，而卢志强最终站了出来，表态说愿意接下这家企业，并在未来连本带息还给所有人。“我觉得他的好处就是非常诚信，说一是一，说二是二”，柳传志非常在意这点。

按照计划，联想控股会将其旗下资产和控股本身陆续上市，柳传志明言，融科智地的IPO已经不远。

柳传志的联想战略 第8篇

柳传志卸任公司总裁职位后, 外界关于其“退休”的说法再起, 而联想控股否认柳传志退休的说法, 称只不过是为了公司“向更高目标挺进”。

人生第三程

12年前联想分拆为神州数码, 柳传志向年轻人杨元庆、郭为交旗。那时就有人说柳传志将离开前台、走向幕后, 留下传奇, 结果柳传志先后创立联想投资、弘毅投资、融科置地等, 开启了更为辉煌的创业下半程。

6月18日, 朱立南出任联想控股总裁, 柳传志继续任联想控股董事长。业界预测:或许这一次柳传志会逐渐隐退, 不问江湖事。但联想控股否认:柳总仍将负责公司众多及重要事情, 与朱总只是分工不同。

期待柳传志开启创业第三程, 或许强人所难, 毕竟柳传志已经68岁, 不是40岁, 也不是56岁。在柳传志即将进入其人生第三阶段时, 鲜为人知的是他的第一阶段:红色家庭出身, 意气风发的少年岁月及中科院里郁闷的工作经历。

柳传志父亲柳谷书是“影响柳传志一生最大的人”。其父1947年参加革命工作, 长期在中国人民银行总行工作, 建国后作为金融系统奇缺的专业人才, 备受重用。

传说柳传志少年时颇有侠气, 遇到不平事, 常仗义执言。柳传志回忆自己年轻时曾这样说:比较冲动, 打群架时, 曾拿着铁锹与人干仗。即使到了现在, 柳传志的侠气还不时流露于言谈之中, 语速快, 说到不平事, 愤激之词冲口而出。

1967年学校毕业后, 柳传志有过一段“蹉跎岁月”:先在国防科委成都十院十所做实习研究员, 然后到湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼, 最后是中科院计算技术研究所、中科院人事局领导干部处。

柳传志人生第二个阶段:联想集团、神州数码分别代表了他创业的前半程, 集中于IT领域, 联想投资企业则是他创业的后半程, 聚焦投资领域。

一次接受采访时, 柳传志露出胳膊给记者看:黝黑结实。柳传志说他最喜欢的生活是与好友打打高尔夫。柳传志的球友中, 包括四通创始人段永基这样的商界朋友, 也包括柳传明这样的家人。柳传志还喜欢摄影、旅游等, 他有些向往地说:这是他的“退休生活”。

这将是柳传志人生第三程。而在此前, 他的三个弟子已经并将继续肩负联想系资产下的三大使命:致力成为顶级IT硬件企业、顶级IT服务企业和顶级投资公司。

联想三少帅

40岁创业、56岁高龄二次创业, 68岁筹谋退休, 柳传志这一生可谓壮阔。其直接相关企业有五家:联想集团、神州数码、联想投资 (现君联投资) 、弘毅投资及融科置地。

据联想集团刚发布的财报显示:联想集团全年销售额年比增长近37%, 达到296亿美元, 跃升为全球第二大电脑厂商, 全年市场份额12.9%。就在这一年, 杨元庆公布“PC+”战略, 除PC这一核心业务外, 向电视、平板、手机领域拓展。

“PC+”代表联想集团多元化战略的重启。长期跟踪研究联想的伟大公司创始人何万斌透露:2000年联想分拆后, 杨元庆领衔的联想集团准备启动国际化战略, 柳传志拜访台湾宏碁创始人施振荣, 施振荣告诉柳传志, 国际化挑战巨大, 即使是宏碁, 也付出了巨大代价, 柳传志、杨元庆转而主导多元化。

2002年, 启动多元的联想集团为之付出了惨重代价。穷则思变, 次年联想转求国际化, 这才有了2004年针对IBM全球PC业务的收购。

联想集团分拆十二年, 即在多元化与国际化两个维度突围。成为全球PC市场老二, 联想集团国际化这一纬度的突破初步成功。此时推出“PC+”战略, 是联想集团再次在多元化这一维度突围。

与杨元庆不同, 郭为则在IT分销与IT服务之间挣扎。神州数码分拆之际, 由麦肯锡主导、郭为拍板, 制定了一个三级火箭战略, 分别是:IT分销、系统集成、软件与IT服务。分销是基础, 系统集成是过渡, 软件与IT服务是未来。

神州数码于6月12日公布的最新年报显示:实现营收703亿港元。神州数码总裁林杨接受记者采访时显得兴奋:借助“智慧城市”战略的落地执行, 神州数码服务业务营业额约港币78.92亿元, 较上财年同期的港币60.42亿元增长30.62%。

以营收计, 神州数码已是中国本土最大软件公司。与过去依托行业软件开发不同, 云计算时代, 神州数码利用完整的本地销售网络及公关能力, 抓住“智慧城市”这一历史机遇, 其IT服务终于找到方向。

但柳传志最上心的, 还是联想控股旗下公司的发展。2000年联想分家, 杨元庆分得联想集团, 郭为分得神州数码, 而同为“联想三少帅”之一的朱立南却“一无所有”。

改制成功

其时, 柳传志指出的方向是, 做一块新业务, 即投资业务。就在这一年, 联想投资 (2012年2月更名君联资本) 悄然成立。联想最早进入投资领域, 可追溯到联想投资卓越网, 2004年8月卓越网作价7500万美元卖给亚马逊, 堪称联想投资推出的最具影响力项目。

2002年, 国有企业要进行股份制改造, 柳传志觉得这又是一个很好的投资机会, 从中科院国有体制中脱胎而出的他, 太了解国有企业蕴藏在体制之后的巨大潜力了。国有企业如果改造好, 就会由铜变成金子, 不久后, 弘毅投资成立。

上世纪90年代, 是全球PC产业发展的黄金十年, 成就了众多企业, 包括联想。联想做品牌PC时, 恰逢中国计算机产业对外开放, 原有国资背景的企业在市场上失去竞争力;全球制造向中国转移, 电脑个人化、低价化。联想充分利用中国劳动力优势及中科院给予的空间, 深耕中国市场, 成为国产PC第一。

更重要的是, 柳传志完成了体制变革, 这是联想走得更远的原因。而柳传志出来做投资时, 恰适中国创业黄金十年, 创业企业对资金饥渴使其获得众多投资机会。随后一个更大的机会摆在他的面前, 2002年国有企业要股份制改造, 柳传志认识到很多企业之所以亏损, 除体制问题外, 商业智慧的缺乏是更重要的原因。

确立接班人

联想系的权力是交到一个人手里, 还是几个人手里?是交给一个人, 还是交给一个团队, 这曾是令柳传志纠结的问题。

2004年12月联想收购IBM的PC业务后, 柳传志决定:联想要交到几位领军人物手中;集体领导取代家长制。此后, 联想系内发生系列变化:2008年7月“联想总理”李勤宣布, 不再担任神州数码董事长, 郭为则将神州数码董事长、CEO一肩挑。

杨元庆领军的联想集团也开始变阵。2004年12月, 联想集团以12.5亿美元收购IBM全球PC业务, 时任联想集团CEO的杨元庆出任董事局主席, 原IBM高级副总裁沃德任CEO兼总裁。过渡期后, 原戴尔亚太区CEO阿梅里奥出任联想集团CEO。

大船模式

2009年2月至2011年9月, 柳传志短暂复出, 帮助联想集团度过金融危机。联想控股最早“五架马车”设计, 分别是朱立南、赵令欢、陈国栋、吴亦兵, 分别负责联想投资、弘毅投资、融科置地、控股投资。此时, 是四家公司各自发展的舰队模式, 还是整合为一家公司的大船模式, 时无定论。

2008年, 朱立南悄然出任联想控股常务副总裁。2010年, 联想控股执行委员会成立, 执委会成为包括柳传志、朱立南、赵令欢、唐旭东、宁旻五人。2011年, 陈绍鹏辞去联想集团高级副总裁, 加盟联想控股, 负责新农业方面的投资, 同时进入联想控股执委会成员, 五人班变为六人班。

联想控股公布整体战略, 即五至七年内完成整体上市。至此, 联想控股实施“大船模式”的方向已经不可逆转。

柳传志：制度、执行力与领导力 第9篇

我们的子女念大学的时候，当时学电脑很流行。我的两个孩子，都是念计算机的，一个在北大一个在北邮。到美国，一个在哈佛一个在哥伦比亚，也都念的是计算机。其他同志的孩子也都差不多。如果这些孩子全都进了公司，父母又当领导，就出大麻烦了。

还有很多领导和大客户推荐的孩子想来，有些还是很不错的，那怎么办？我们就出了一个规定，必须要三个副总裁以上的签字，这个孩子跟任何一个领导都没关系。这就保证将来不管谁犯了联想的“天条”，绝对不会“选择性执法”。

联想是一个执行力非常强悍的公司。

举个例子，联想开会决不允许迟到。我们规定，会议不管大小，迟到的必须罚站1分钟，那个姿势是像默哀一样的，很难受。从89年到现在，这么多年，来这么多人，制度就是制度，必须贯彻。一开始还有人并不太当回事，后来，如果开会有人迟到，主持人没罚他站的话，那主持人就到我这里来罚站1分钟。

我总是提醒自己：我是谁？我是再普通不过的一个人！智商以前是中上，现在记忆力衰退了，智力水平大约要进入中下水平了。现在我们的营业额能进入世界500强，但还有差很远的地方。我总是提醒自己这些，所以再多的荣誉，我现在也骄傲不起来。

关于退休，现在联想的几位年轻领导人在价值观、思想方法上和我完全一致。我的想法是，接替我的领导人要比较有威信，能把领导班子团结起来，能对外有影响力，我退下去以后他们能接上来，到这时候就差不多了。

现在的问题是，在公司内部怎么形成一个非常融合的班子？目前的情况是，我在里面可能更好一点，无论是制订方法论还是班子间的磨合；还有就是对外要有影响力，再后来，再一步一步地退。

退休对企业来说不是目的，企业怎么办好就怎么来。我们这样的企业并不会像国企有时间限制，我可以从容地调整，这是我的优势。

小议企业执行力和执行力文化 第10篇

当前，企业谈论的最多话题之一是关于“执行力”问题，而困扰企业管理者最多的也是执行力问题。那么到底什么是执行力？如何缔造个人和团队的执行力？执行力在企业制度层面和文化层面上的深层次原因主要有哪些？在贯彻执行力文化中又应该注意哪些方面的问题？我们旨在通过对这些问题的探讨，以期达到一种共

识，充分认识企业文化对执行力所产生的深刻影响，从而加强企业的执行力，构建企业的执行力文化。

那么什么是企业执行力和执行力文化呢？简单地说，执行力的衡量标准，最简单的定义就是：按质按量完成自己的任务。而执行力文化通俗一点说，就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，从而不断提升企业的执行力。

大家都知道，一个优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，例如：海尔、惠普、松下、荣士达、铁骑士等等，在这样的企业里，从各级领导到每个员工，他们都十分注重承诺、强调责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。因此，在这样的企业里，管理层制定的战略就能够开花、结果，取得持续性的成功。然而，在实践中我们也发现不少缺乏执行力的企业。显然，导致其执行力弱的原因是多方面，其中既有制度方面的，如激励制度、督导制度、考核制度的不完善问题，也有管理者和执行者本身的，如能力欠缺，责任心不强等问题。但是只要我们进行认真地分析，你就不难发现，其中最主要的原因就是在这样的企业里尚没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件不足轻重和不痛不痒的事情，因而管理层制定的战略都很难成功。因此说，一个现代企业的领导者，他的最大任务之一就是着力营造企业的执行力文化。

当前，我们十七冶正在抓紧构建强有力的执行力文化，几年来的实践经验告诉我们，企业构建执行力文化的关键在于企业领导者能否从战略高度看待企业执行力，并由此引发的信念和决心到底有多大。从某种程度来说，企业文化与其说是企业的文化，不如说是领导者的文化，因为，企业领导者的价值理念和倾向很大程度上决定了企业的价值理念和战略选择，进一步说，企业领导者对执行力和执行力文化的态度决定了企业执行力的强弱程度。如果企业领导者认为强调执行力和构建执行力文化对企业是关键的，那么，他就会想方设法通过制定制度、目标管理、加强考核、实施奖惩等有效手段，以强化企业的执行力，构建企业执行力文化。总而言之，企业领导者对执行力和执行力文化的认知深度将决定其对执行力和执行力文化的态度和关注程度。如果企业领导者能从战略高度来看待执行力和强调构建执行力文化，并对此有了“将“执行”执行到底”坚强信念和决心，那么，企业领导者就会通过其言传身教和身体力行并在潜移默化中在企业内部逐步构建一种执行力文化，让执行力成为所有行为的最高准则和终极目标。反之，如果一个企业的领导者没有意识到构建执行力文化的重要性，也没有胆识采取一系列果断措施，以强化企业的执行力和构建企业的执行力文化，那么这个企业就只能沿袭着传统的管理模式，依靠家长式的行政命令手段来管理企业，企业不仅不会有多少变化，甚至可能走向衰亡。在这一点上，我们十七冶是有很深体会的，自2002年以来，企业文化建设引起了两级公司党政领导的高度重视，从企业识别系统的统一性到各项规章制度的规范化，从业绩评价体系的逐步完善到管理人员末尾淘汰制的执行，从员工行为规范到两级机关管理人员统一着装，一切都在有条不紊的实施，特别是公司机关进入科技大楼办公以来，公司上下面貌发生了根本性的变化，公司先后制定并实施了长达几十万字的《十七冶企业文化建设纲要》、《十七冶施工项目管理通则》、《十七冶市场营销管理通则》、《十七冶科技创新管理通则》、《十七冶经营管理通则》、十二项基本管理制度和以价值观为核心的十二项理念，再配之以每年一次的业绩考核，实行了各级管理人员末尾淘汰，这一系列果断措施有力地促进了企业执行力的提升和企业执行力文化的进一步完善，有力促进了企业管理水平、综合素质和核心竞争力的提高。大大促进了企业的健康、持续、较快发展，公司生产经营连续三年上了三个台阶。

但是，我们也因此而深深感到，构建企业执行力文化不是一朝一夕的事情，道理很简单，强化执行力和构建执行力文化是需要耐心和恒心的，容不得半途而废，更不能朝令夕改，它需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的实际行动之中，并最终用制度化的方式沉淀下来，才能从根本上建立执行力文化。实践经验告诉我们，执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区别平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。

“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者由某些管理者发表几次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？它已经溶入到员工的实际行动了吗？然而，令人遗憾的是，尽管我们有许多企业领导者虽然已经认识到执行力的重要性，并有意识的在企业内部强化执行力和执行力文化建设，他们却并没有把执行力建设进行到底，更多的是停留在口头上和纸面上。

我们认为，其主要原因是与企业领导者缺乏坚定信念有关的，要么在解决企业长期遗留的历史问题上难下决心，要么遇到了现实中的难题或者突发事件做出了让步，因而最终放弃了对执行力原则的坚守，而这种现象的直接后果就是使执行变成了一件可以妥协、可以放弃的事情。

因此我们说，一个企业的领导者不仅对执行的认知要有深度，更应该具有对执行力的坚强信念和执行过程的刚度。

毛泽东同志关于反对经验主义、官僚主义、本本主义、形而上学等一系列鲜明的观点和关于“世界上怕就怕认真二字，共产党最讲认真……”等一些光辉论述，都是在诉求执行力的。胡锦涛总书记在多次重要讲话中也反复强调各级领导干部都要：从群众最需要做的事做起；从群众最不满意的事改起。充分体现了抓执行力建设，要按照哲学思想，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。这些都是我们推进企业执行力文化建设的宝贵精神财富。

当前，在我们的企业里还有一些员工甚至在少数管理者当中对执行力的认识还存在几个较大的误区，一种现象是某些领导一旦工作出现失误就以部下执行不力，没有注重细节为借口，推卸自己的责任。另一种现象是企业执行力是各级领导的事，与我们“老百姓“没有多少关系。凡此种种现象在启示着我们，企业执行力文化的建立首要之处，在于要尽快达成执行力是“全员参与，各负其责”这样一个共识，并且着重从以下三个方面加深对执行力和执行力文化的理解。

第一，执行力始于领导，但不等于就仅仅是领导的事。

中国企业领袖柳传志认为，企业有三大要点：定战略、搭班子、带队伍。正如CEO的职责描述的：战略、选人、传播公司文化。这都是从领导说起的。他认为，基层要有责任心、中层要有上进心、高层要有事业心。这是个“有心人”的社会，各层都要从自己的心出发，负起各自的责来。

情感需要依靠理智才能保持稳定。领导和员工的关系也要建立在一种制度上才能和谐统一。在一个管理制度健全的企业中，所有升迁都是凭借个人努力得来的。管理完善的公司升迁渠道通畅，有实力的人都有公平竞争机会，只有这样，员工才会觉得自己是公司的主人，才会觉得自己与公司完全是一体的。

英吉尔的总裁自己作风强悍，准时上班；具有平民作风，没有独立办公室，正直勤俭；他认为人们总是先认同领导，再认同他代表的文化。领导者必须先营造执行力的环境（包括良好的沟通；员工与公司愿景连接；适应竞争；发展核心竞争力；打造文化），企业需要执行型的领导，因为他能够打造执行力企业文化，打造有执行力的团队。领导的执行力就是如何把员工弄得更出色，更有士气，明确每个人该做什么？做到什么程度？按照顺序实现“四安”：即各安其事、各司其职、各尽其责、各得其所。作为企业的每一位员工就是要做到，自觉遵守企业的各项规章制度，按质按量完成自己的任务，把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标。

第二，执行力的关键，是选好具有执行力的人。

毛泽东同志说过，“路线确定之后，干部是决定因素。”强调的就是执行，干部的重要性在于他既要率先垂范、选拔有执行意识和能力的人，还要不断训练、提升部下的执行力，还要对执行的效果评估、纠偏，直到达到满意的效果。

具有执行力的人主要有三个方面的执行能力：一是目标明确（方向正确，包括自己善于细化工作目标，随时检测矫正目标的误差）。二是有创造性（会做判断，因为企业的管理环节错综复杂，执行过程中随时都可能出现偏差）。三是有韧性（坚定信念，求胜欲望强烈，才能百折不挠地去执行）。一个企业是一个组织，作为企业的每个员工特别是各级管理者来说，他们都是这个企业整体形象的“辐射源”，都是企业外部观察这个企业形象的一扇窗口。正是基于这个意义上，日本的企业提出了“我就是公司”的口号。据说一个日本公司的女订票员，用自己亲身经历的故事生动地诠释了心态与执行力的内涵。日本的这家公司和德国某公司有生意上的往来，这家德国公司的总经理经常往返于东京和大阪之间，每次都是由这家日本公司的女订票员负责为他预订往返的火车票，而且德国这位总经理每次旅程都会感到很愉快，几次以后，这位德国总经理发现了一个规律：每次从东京到大阪，他的座位总是在车的右侧；而每次从大阪到东京，他的座位总是在车的左侧。于是，他就要求见一见这位日本公司的订票员，并且问她这样做是一种巧合，还是故意安排的，结果订票员的一番话给他留下了深刻的印象。这位订票员对他说：总经理先生，因为您从德国到我们日本来，旅途难免寂寞，富士山是我们日本的象征，我这样安排座位，就是为了让您能够在往返旅途中座位始终朝着富士山一侧。德国总经理听了大为感动，他认为：这家公司一个订票员都能够无微不至地为客户着想，这就反映了这个企业的整体素质，因此与他们打交道绝对没有问题！一位普普通通订票员，一个普普通通的工作岗位，仅仅因为她的言行在企业形象层面上有效地促进了公司的业务。我们能否从这个日本订票员的工作思路中得出一点启示？我们在自己的工作岗位上，有没有这位日本订票员的心态和行为风范？一个普普通通的工作人员，没有人告诉她这样做，而她在执行自己职责时，又多了许多人性化的关怀，用我们现在比较时髦的话，这就是一种创新精神，或者说是一种创造性地执行。

第三，构建执行力文化，取决于对企业的信仰。

大家都知道，一曲《敖包相会》使得内蒙古的“敖包”名声远扬，令人向往。但凡去过内蒙的人就会知道，原来所谓“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的“小山包”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思，它通常建在山顶、湖畔或者沙滩上的醒目之处。据说，当人们经过敖包时只要绕着敖包走三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；蒙古人每年阴历六月都要举行“祭敖包”活动，这也是蒙古人最隆重的仪式之一。

然而人们经过考证，敖包先于神学的意义却是一种茫茫大草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意拣石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那麽多人贡献，对于某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。

敖包的故事让我们从中得到一种启示：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。

有人做过一项调查，他说凡是在“可口可乐”工作过的人，即使离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化无可挑剔的信仰：坚持认为“可口可乐”是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可口可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。因此我们不难看出，只有象“可口可乐”这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作自己唯一使命的员工。

成功企业的经验告诉我们：要让执行力文化得以成为企业的信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有着自己企业中独特的深深烙印，它需要从上而下循序渐进地宣导、复制、灌输和身体力行，而最为关键的就是各级领导的身体力行，而不是各行其是。企业的执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为企业文化的一部分。执行也应当是领导者和各级管理人员最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个管理细节的探索和追求，建立一套从上而下深深渗透的执行力文化系统，需要你、我、他共同的身体力行，就象蒙古人信仰“敖包”一样。