路桥施工项目全过程成本控制实证研究（精选8篇）
路桥施工项目全过程成本控制实证研究 第1篇
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路桥施工项目全过程成本控制实证研究
路桥施工项目全过程成本控制实证研究
摘 要：以某路桥公司A项目为依托工程，以成本控制为论文主线，从事前、事中、事后对项目全过程成本控制进行分析，并对A路桥施工项目的成本控制效果进行分析。
关键词：项目全过程；成本控制；效果分析
中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）31-0179-02
近几年来，不少路桥施工企业没有重视企业项目成本控制问题，或者说不懂得怎样进行项目成本管理，或者是想控制项目成本却没有行之有效的成本控制方法和措施。据资料表明，目前中国大部分项目仍然是处于项目拖期、成本超支的状况，从而严重影响到项目的效益的发挥和企业的发展。
一、工程概况
某路桥公司承包的A项目工程为某市政道路工程，施工范围为K0+000-K1+100段，即A项目改造工程1标段，该道路全长1.1公里，工程包括某路上跨桥，某路下穿通道、桥梁工程，道路，排水，绿化/交通等工程。某跨线桥结构分为五段，分别为20.78码（调头车道桥）+19.09米（柱板墙）+8.75码（人行通道桥）+51米（某路跨线桥）+8米（人行通道桥）。其中咬合柱380根，桥位驻82根，方柱82根。本工程合同造价为1.7896亿元（暂定金为1 320万元）。
二、A路桥施工项目全过程成本控制
1.A路桥施工项目成本概况。（1）产值完成情况。A项目为某路桥公司承包的一项综合性的路桥项目，项目的合同工期为六个月，总造价为1.79亿元。截至2011年12月25日，项目己经完成施工，累计完成产值约17 941万元。（2）成本管理情况。A项目作为公司项目全面成本管理的试点项目也具有重要意义。公司以多年来施工完成的类似项目的财务数据和材料消耗账目归纳总结制定的企业施工定额为依据，结合中标价，详细比对施工图纸进行成本预算，为项目制
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定成本计划。A项目从事前、事中、事后管理中充分加强成本管理理念，对于过程中出现的成本问题及时进行整改调整，最终圆满完成了施工任务，并取得了一定经济效益和社会效益。A项目于2013年1月1日建成通车。经过核算审计部统计，该项目的总成本为17 181万元，占工程总造价的95.98%，实现了公司的制定的成本目标。
2.A路桥施工项目事前成本控制。（1）项目投标。A项目主要建设内容有：桥梁设施、人行天桥、道路施工、排水管道、防洪菜站、交通设施、道路绿化、路灯照明以及供电设施的土建部分等，整个改建工程造价约为5.4亿元。省路桥公司中标A项目改造工程1标段，该工程合同造价1.7896亿元；中铁某局中标A项目改造工程2标段，该工程合同总造价2.0287亿元。公司在投标前，不仅针对招标文件做出合理的预算，同时大量地收集关于对手的历史信息和背景资料，对参与投标的企业充分地了解，并分析竞争对手可能做出的决策策略，做出最优报价决策，该项目的控制价在28 237万元，其中有五个企业参与竞标，最终我方以17 896万中标。（2）成本预算。A项目成本由直接费（人、材、机械费）、间接费、管理费，基于公司投标竞争性成本及公司目标成本为基础，项目部分解各个单位工程，分部分项成本分析，进行实施性成本分析，编制实施性成本计划。针对A项目性质，优化施工方案和合理进行机械配置生产要素，制定一系节约成本和挖潜措施，降低施工成本，确保满足公司成本目标。项目成立成本核算小组，由组长组织相关部门共同执行项目成本控制管理，确定成本目标。按施工进度计划，确定每个项目、每期成本计划和项目总成本计划，结合项目营收计划计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程项目成本的依据，以使项目经理部门人员及组织施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道目标进度成本，以便采取切实可行的手段有效控制成本。
3.A路桥施工项目事中成本控制。（1）人工费控制。A项目在施工中，项目人员工资是根据公司下发的项目员工定岗文件及项目工资发放标准，由项目部统一考核，项目经理确定的方法来进行发放。工资总额的发放作为成本核算中的管理费。（2）材料费用控制。公司实行招标统一采购的材料，材料部门按照分部分项用料计划，经分项工
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程师或领导核准后上报公司，收料时材料部门严格做好验收工作，认真核对数量、型号规格，然后由使用队伍按承包合同的约定限额领用。项目部自购材料严格实行“计划采购一合理价格一严格验收一限额领用”程序办理，严禁盲目采购，随意领用摊销。（3）机械使用费控制。机械使用费包括可变性机械使用费用和固定性机械使用费用两个部分的内容。物资设备部加强对租用设备的严格管理，按公司要求确定租用价格。为分包队服务的设备严格遵照“谁使用谁付款”的原则。机械采用自有机械优先使用，那些不常用的机械设备可采用租赁方式使用，以减少有关资金的占用，大型施工机械同样采用社会招标的方式。同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转，降低和节约机械使用费。（4）分包费控制。对分包费用的控制主要是做好分工工程询价、合同订立、工程验收、竣工结算等环节。每个月需要对分包工程的完成情况先由施工队提出验工计价申请，然后再根据现场技术管理人员的详细意见作出是否验工计价的决定。（5）间接费控制。间接费用是为组织和管理工程施工所发生的全部费用，由于该项费用是相对固定的，因此应实行定额管理的办法。其中差旅费和招待费参照公司的《财务管理办法》执行，食堂开支中项目补贴部分由公司统一核定补贴标准。
4.A路桥施工项目事后成本控制。具体来说，人工方面的实际成本为8 510万元，与计划成本相比，成本超支额510万元；材料方面的实际成本7 171万元，约占工程总造价的40.06%。其中，钢材节约208万元，砼节约11万元，沥青超支14万元，碎石超支14万元，水泥节约38万元，砂砾超支6万元，外运土节约17万元，共计节约303万元。机械使用方面的实际成本共计521万元；管理费和其他费用总共为979万元。人工费超支510万元；材料费节约303万元；机械使用费节约312万元；管理费节约85万元；其他费用节约36万元。
经分析，人工费超支的原因有两个，一是实际施工数量与中标时的工程数量有差别；二是由于物价的上涨，导致人工工资有所上升。造成材料费的节约原因可能是，加强了备料的管理，建立了比较健全材料的采购、保管、消耗等制度；在材料使用过程中，在拌料时在水泥用
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量控制在一定范围内；施工过程中，使用了部分开凿挖出的土；但沥青、砂石、砂砾没有做好露天存放工作，从而导致部分材料的损失。机械费节约的原因可能有，一是计划成本较高；二是机械使用数量的减少。
三、A路桥施工项目成本控制效果分析
1.经济效益。2011年年底A项目主体工程完成，并于2012年3月份完成验收。从2011年7月份到2012年3月份，A项目总目标成本是17 407元，实际总成本是17 181万元，实现了总成本目标，并节约了 226万元。个别成本目标与原目标偏离，是由于中标时预算工程量比实际发生的施工工程量偏高一些和物价上涨等原因造成人工费有所超支。但这并没有实质性影响到A项目的经营效益。最后的A项目总收入为17 941万元比中标价17 900万元多出41万元。
A项目利润=A项目总收入-A项目总成本-上缴税款= 941-17 181-312=448（万元）
A项目最终获得的利润为448万元，实现了安徽省路桥公司在该项目上的盈利。
2.社会效益。目前施工企业项目管理大多数人停留在粗放式管理的层面上，而A项目在成本管理控制中取得成效，说明了传统的粗放式管理已经不能满足施工行业竞争日益加剧的需要，精细化的成本管理已经成为施工企业项目管理的大趋势。同时，人、财、物等成本的节约，不仅提高了施工企业的经济效益，在某种程度上避免了浪费现象的发生，降低了公路施工对环境的破坏，呼应了当今社会保护生态环境、节约能耗的需求。
四、加强路桥施工企业项目成本管理的建议
1.加强项目事前成本预算。成本预算时最重要的两点是：第一，项目成本管理中材料费、人工费等都是成本的重要组成部分，项目材料部应该仔细调查搜集项目周边各类地材、人工费等市场行情，确保成本预算的可行性及合理性；第二，每个项目因为其地理位置、规模、结构等各有不同，所以在制定责任成本的过程不能只注重表面，要将所有可能的主、客观因素都考虑到，针对项目的实际情况制定切实可行的成本预算目标。
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2.注重质量、工期、安全等因素对成本管理的影响。项目在施工过程中应充分贯彻和落实“安全第一、预防为主”的安全生产，方针。应该根据施工合同要求，将安全经费部分投入到实际的安全生产管理中，加强一线工人安全教育工作，做好安全预防工作，提高全员安全意识，避免安全事故的发生，减少不必要的损失。项目施工工期不断地受到内外部因素影响，所以项目部应该正确地处理好工期与成本的影响，不能盲目地抢工期，而导致成本的增加。
3.完善内控制度，加强执行力度。内控制度是一个施工企业项目日常管理的标准，同时材料的采购领用制度、办公用品的采购及领用制度、招待费的申请制度及零星用工制度制定也是影响非生产性成本的重要因素。如材料采购，应该由材料部填写采购单，由项目总工及项目经理签字确认后，再由材料部进行市场调查，调查至少不少于3家供货商，并记录材料综合信息，最终由项目领导批准后方可购买。
五、结束语
通过在A项目成本管理中进行摸索和实践，归纳总结出公路施工企业在项目成本管理中的关键控制点在于：事前项目投标、成本预算；事中费用管理；事后成本汇总及成本分析。这对类似企业在项目成本管理方面有一定的借鉴价值。
参考文献：
[1] 孙继德.建设项目的价值工程[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.[2] 林维毓.优化施工项目成本管理[J].中国科技信息，2005，（8）：35.[责任编辑 安世友]
收稿日期：2013-07-19
作者简介：曹波（1981-），女，湖南邵阳人，会计师，从事成本控制研究。
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路桥施工项目全过程成本控制实证研究 第2篇
1.项目成本管理理论。施工项目成本管理在现代工程项目建设中发挥着重要的作用，具体指的是使用现在管理技术和管理手段，依据特定的标准，对于施工中所涉及到人力、费用以及物力进行预测，在保证建设工程项目质量的基础上，对项目施工成本进行科学管理和调控，减少在项目工程建设当中出现的不正常消耗，减少资源浪费，在保证项目工程质量以及其他要求的前提下，在建筑工程项目的各种费用控制在目标成本范围内，并且实现企业进行目标成本管理得预期目标。在路桥工程项目建设中，加强成本管理工作，能够有效避免浪费以及贪腐行为，提高企业经济效益。
2.成本管理工作的必要性分析。施工项目成本管理工作在路桥项目建设中发挥着举足轻重的作用，具体而言可以概括为以下几点：一是成本管理工作是评价成本管理水平的重要内容，并能够在客观上如实反映企业目标成本管理水准;二是加强成本管理工作能够更好地实现企业的预期目标，降低企业生产消耗，提高企业经济效益，帮助企业进行资本积累;三是在工程项目建设加强成本管理和监控工作，能够指导建设资金的使用方向，防止在建设中出现权钱交易现象，这对于提高工程项目建设质量具有重要的意义;四是加强建设阶段的成本管理工作，能够在确保工程质量的基础上，加强各类资源的使用效率，降低建设成本，更好地实现企业效益。
二、路桥项目施工阶段成本管理存在的问题分析
1.路桥项目施工阶段成本管理理念上的误区。路桥施工阶段成本管理工作和每一个工作人员都有着紧密的关联。但是，在项目成本管理工作中，相关管理工作人员将成本管理工作的责任归结到项目合同预算人员或者是相关的财务工作人员身上，这样在具体项目施工中，技术人员只负责技术上的指导、材料工作人员只负责材料的收购和使用，虽然在表现上各司其职，岗位职责清晰，但是在具体的施工阶段，没有将具体的成本管理责任落实到具体责任人，并且也没有建立专业的管理、监管机构，这样在工程建设中经常出现如下情况：在项目工程建设中，为了确保工程项目能够在预定的工期内完成作业，往往会盲目地增加工人和机械设备，这样在工程项目建设中会增加成本;材料采购人员与工程项目建设不同步，导致工程建设材料占用场地增加资金并占有成本。此外，建设物质的二次运输以及不恰当的堆积模式也会使成本增加。在路桥项目建设中，项目成本管理工作者是成本控制工作的主要责任人，对成本管理控制发挥着决定性作用，而在具体施工中的很多细节仅仅依靠成本管理工作人员是很难实现的，必须要加强与施工人员、技术人员等各方面的协调与合作，这样才能够使成本管理工作游刃有余。
2.成本目标控制缺乏可操作性。在路桥工程项目建设中，在很多施工段都属于多种交叉，并且在不同的目建设中，项目的结构、规模以及外部环境存在有较大的不同。因此，在不同的路桥工程项目施工管理工作当中，必须采取不同的管理方法和管理手段，这样才可以保证成本管理工作的针对性和可操作性，增强成本管理效果。但是，在路桥工程项目施工阶段的成本管理工作中，很多企业并没有根据客观需要制定具体的管理模式，而是根据以往取得的经验进行管理，导致管理工作缺乏针对性和数据支持，使成本管理工作脱离了工程项目实际。此外，还有很多企业在路桥项目成本管理工作，不是立足于项目实际而是立足于以往经验确定工程项目目标成本，忽视了具体的施工环境、施工条件、材料供应和建设需要等因素，在制定目标成本之前对工程项目的利润空间考虑不足，导致目标成本很难在客观上如实反映工程项目建设的真正成本，更无法谈及控制施工成本和分析产生成本差异的根本原因。
3.缺乏制度措施。在路桥工程项目建设中，为了更好的实现企业的效益，很多企业初步制定了一些相关的制度和规定，但是，从整体上看，这些制度和规定都流于表面，并以理论为主，导致其脱离了路桥工程建设实际，并对实际工作当中项目成本管理工作缺乏指导价值。此外，这些措施在实施的过程中没有具体的措施能够保证制定的这些制度能够在工程项目管理工作中得到执行。在路桥项目工程建设中，项目成本管理工作谁是主要管理责任人、谁是管理工作的监督人以及成本控制的考核指标都没有相关的规定和具体的措施，导致在项目成本管理工作当中，成本控制工作停留在理论层次上而无法得到具体实施，难以起到成本控制管理的作用。
三、加强路桥项目施工阶段成本管理的措施
1.制定健全的成本制度。在制定具体的成本制度的过程中，需要坚持实事求是的原则，首先成本管理制度需要根据项目成本管理的客观要求，在进行客观研究的基础上制定，在这一过程当中要对企业施工当中存在的挪用建设款项等现象进行严厉的打击，在成本管理工作中要突出制度中提到的所有的细节方面的注意事项，并且要切实将制度中的规定落实到成本控制的具体工作当中去，在路桥工程项目成本管理工作中出现的违法乱纪现象，应该按照法律规定予以惩罚，明确路桥项目的施工成本管理目标，并将管理工作与我国市场经济发展结合起来，服务于我国经济建设实际。在不同的路桥工程项目的建设中，必须根据具体需要建立严格的管理制度，并将内部管理思想结合起来，对施工项目中的每一个细节进行科学把控，确保管理工作可以落实到实处。同时，在进行成本管理时，对不同的管理条目需要进行逐步细化，并对其管理措施不断进行升华，确保成本管理工作更加规范，与此相对应还需要不断提高管理工作人员的综合素质，对于出现错误的管理工作人员要及时进行批评处理。另外，在路桥工程项目建设的过程当中，根据具体的建设需要在遵照相关的建设准则的前提下，应该对成本管理工作进行创新，出台更多的成本管理准则，这样能够为建立高效的成本管理体系奠定基础。此外，在成本管理工作中，相关部门还需要加强自控能力，加强对施工项目的成本管理以及成本监控工作，在成本管理工作中加强监控力度，对成本管理凭证、综合账目的完善监督过程中的各项数据进行有效审核，针对发现的错误要及时进行修正，保证成本管理工作的客观性和科学性。 2.树立成本意识，提高重视程度。路桥项目在具体施工过程当中，施工企业的管理工作人员必须要树立牢固地成本管理意识，重视施工阶段的成本管理工作。在企业发展中，成本管理工作直接和企业的效益挂钩，在工程项目施工阶段如果忽视了成本管理工作，在工作中容易使不法分子有机可趁，这样不仅会对项目建设质量带来巨大的风险，同时也会给企业造成巨大的经济损失。
3.确立合理的控制目标。在路桥项目施工当中，选择合理的成本控制目标，在成本防控体系建设当中需要综合考量工程项目规模、外部环境等各种影响因素，并且要组织企业工作人员进行客观分析，在研究的基础之上建立起有针对性的成本控制目标。在具体的实施环节，将整体目标还分为不同工序的目标成本，这样容易取得更好的效果。在工程项目建设当中要及时进行检查，在检查工作当中可以将月度例行检查制、季度综合审查制、年度绩效考核以及进行不定期的专项抽查等过程性的管控模式结合起来，通过建立工序的目标核算机制，确保扛龉ば虻某杀镜玫胶侠砉芸厥蛊涞陀谀勘曛怠T诔杀竟芾碇形了及时发现存在的问题并解决，要将事后的核算工作改革为事前预算工作，通过加强预控管理，确保工序成本目标，从而实现对路桥项目建设阶段的成本进行科学管控。
四、结语
在路桥项目成本管理工作当中，项目施工阶段项目成本管理工作十分重要，并且管理工作的好坏与成本和企业效益有直接关系。本文在研究中主要从管理理念、管理目标、管理制度三个主要方面对当前路桥工程成本控制中存在的问题进行分析，并从对应的三个方面提出了具体的应对措施，这对于提高路桥工程项目成本管理工作具有一定的参考和借鉴价值。
路桥施工项目全过程成本控制实证研究 第3篇
1.1 制定计划
以一段时期为单位分解成本目标或计划, 提出各个具体方案 (包括设计、采购、施工等) 的费用限额, 在施工中按此执行。
1.2 监督与控制
定期进行审计活动, 审核和控制各项工作 (包括设计、采购、委托等) 成本, 确定工程款的支付与对应工程项目是否完成, 保证每月按实际工程情况定时定量支付, 并得出详细的实际成本报告。
1.3 分析成本
分析实际成本报告, 对超额支出进行原因分析、对剩余工程成本和趋势进行预算分析, 最终得出成本分析报告。
1.4 采取措施
(1) 部门之间的协调、合作与交流, 充分考虑和控制工程各方面成本; (2) 分析项目所对应的环境变化、目标变化等, 预测成本趋势, 采用技术经济的方法分析其节约的可能性, 以最优总成本为目标, 对技术、质量、工期、进度等进行综合优化。
2 路桥项目成本预测与控制措施
2.1 预测项目成本
工程造价的上限即项目的中标价, 施工成本中一般不能超过中标价。与施工活动直接相关的成本是项目部成本, 一般根据工程量清单以及工程报价计算完成此工程需消耗的人工、材料、机械数量以及现场管理费用来预测其施工成本。因此, 预测单价低于投标价。 (1) 人工费=实际工日单价实际消耗定额。 (2) 材料费=现行的材料市场价格材料消耗量。 (3) 机械费=机械台班费机械台班消耗量。 (4) 现场管理费计算无固定的公式。一般根据实际施工情况, 如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等来确定, 一般不超过工料机总和的6%~8%。 (5) 项目部管理成本主要根据工程项目的大小, 项目部的人员组成情况综合考虑。一般不超过工程总造价的2%~3%。 (6) 项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定。 (7) 税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标, 因应尽量准确、详细、合理。
2.2 控制项目成本
(1) 加强施工单位各人成本控制意识结合企业自身提点合理管理, 尽可能使所有工作者参与成本控制。 (2) 工程施工中应积极和及时做好单位时期内的成本预测和计划, 结合各方面核算材料对项目成本升降因素、超支或节约进行分析。应注意收集保存原始资料, 分析成本时提供相关准确数据, 发现问题及时解决以改善经营, 降低成本, 达到控制项目成本的目的。 (3) 通过合同控制项目成本的方法, 以项目经理为中心, 上至企业决策者, 下至项目各个作业班组, 联系企业各个专业职能部门, 形成完整的项目成本责任制网络, 实现成本控制的全面性。 (4) 正确处理工期与成本的关系, 寻找最佳工期成本点, 把工期成本控制在最低点, 在特殊施工条件下, 应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后, 应按合同规定, 及时收回工程款。同样, 通过技术创新, 可以提高施工效率与工程质量, 缩短工期, 防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后, 对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计, 在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选, 追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”理念, 以“双赢”为目的, 提高工程质量, 杜绝事故发生。
3 改进路桥工程项目成本控制方法的建议
3.1 建立责权结合制度
项目成本管理体系是由项目经理、全体项目管理人员和全体施工作业队人员组成的, 项目经理是这个体系的核心领导。实行责权结合制度, 就是要在这个体系中遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则, 对项目施工费、管理费、利润等费用进行全额细化和量化, 层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上;对成本管理体系中每个人的工作职责和范围进行明确界定。每个人都有相应的权利和责任, 做到人人有责可负, 事事有人负责, 指标到人, 控制到位, 从而形成一个全员, 全方位的成本控制网络和成本群管格局。
3.2 建立定额工日制
推行定额工日承包制度, 即以施工定额为标准, 以施工队或者班组为基本核算单元, 对施工中每道工序严格把关, 将个人工作的经济收入与其完成工作量相联系调动积极性, 提高工作效益, 有效控制成本。
3.3 处理好质量、进度和成本的关系
制定项目建设目标是, 应对项目所可能面临的各种客观因素以及执行者可以采取的行动及其后果进行综合全面的考虑注重质量和工期进度的管理协调, 从而达到有效控制成本的目的。
一般来说, 工期短、质量好而又造价低的项目是很少见的, 三者往往不能同时达到最优结果, 强调造价和质量, 工期就不应要求过严;强调项目的造价和工期, 质量就不能要求过高;强调质量和工期, 造价就不能要求过紧。协调三者关系, 要求按规范施工操作, 杜绝返工和报废, 做到质量优和成本低的有机统一。工期成本表现在两个方面, 一是为了保证工期而采取的措施费用;二是因为工期拖延而导致的业主索赔。适当缩短工期可降低成本, 但当工期短至一定限度, 其成本则会急剧上升。不盲目抢工期赶进度, 均衡地安排工程进度, 尽量减少人为停工的成本损失, 使工期成本的综合达到最低值, 对提高企业经济效益将发挥积极作用。
3.4 项目成本分类控制
(1) 材料、机械费用的控制;这类费用在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大, 单材料费用便占据大约60%~70%的总成本。因此对材料、机械的采购、质量鉴定、运输、验收、领用和结算等应特别注意, 货比三家、择优选材;就近购料, 降低运输成本;结合工期合理确定进货批量与批次, 降低材料储备和减少资金占用;加强物质收发, 保管、领退管理, 限额领料, 防止损耗、超耗和浪费, 特别控制好钢材、水泥、沥青三大材料, 依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。
(2) 人工费用的控制;在企业内部实行竞争上岗制度, 控制非生产人员数量, 建立工效挂钩、劳务市场化机制, 提高人员工作效率;以预算定额和取费标准作为人工成本的控制依据, 在满足施工需要的同时又例行节约开支。
(3) 其他费用的控制;对其他费用的有效控制, 要求企业内部切实实施项目经理审批制度和财务审核制度, 做好内部竞争及相应奖惩制度, 控制好管理费用的开支。
4 结语
通过上述分析, 对路桥工程施工中项目成本的有效控制关键在于合理分配人力、财力、物力, 遵循经济学的相关原理和价值原理, 通过科学周密的决策以及灵活动态的协调控制, 讲项目成本控制在合理目标范围之内, 以此取得更大的经济效益。
摘要：本文通过对路桥工程施工项目中成本控制的内容阐述, 探讨对项目成本的预测和控制方法, 并从项目成本与其在企业中的管理系统等角度提出了有效控制工程项目成本的若干建议。
关键词：路桥施工,项目,成本控制
参考文献
[1]张振明.工程造价信息学引论[M].厦门:厦门大学出版社, 2005:17～18.
路桥施工项目全过程成本控制实证研究 第4篇
【关键词】路桥施工 项目成本 管理 问题 对策
进入21世纪以来，社会经济飞速发展，城市化进程逐步加快，交通拥挤现象异常频繁，路桥施工就随之成为了交通运输建设行业施工的重点项目。随着市场经济的全面推进以及我国加入WTO组织的影响，以往的行业垄断局面已经被打破，施工单位之间的竞争异常激烈。从本质上来说，想要提升施工单位的竞争力，使其不被社会所淘汰，很关键的一点因素就在于做好项目成本的控制管理，提升资金的利用效率。众所周知，路桥施工质量和成本管理水平不仅关系到施工方的建设能力，而且已经成为了衡量一个国家综合国力的重要指标。但是据调查发现，很多施工单位还没有意识到项目成本管理对其自身的重要意义，缺乏具体可行的管理制度，无法规范施工方的经营活动。
一、路桥施工项目成本管理的具体内容和方法
想要明确了解路桥施工项目成本管理存在的主要问题，并找到行之有效的对策予以解决，首先就要明确其具体内容。路桥施工是交通运输业施工的重要方面之一，其成本管理涉及到的内容众多，其中既包括成本预算、成本计划、成本决策，也包括成本分析和具体的控制核算。每一个细微的环节都会影响成本管理的准确性，只有做好系统的计划工作，确保管理流程的合理性，才能提升管理水平，达到成本管理的最佳成果。
项目成本管理存在于路桥施工的全过程，其具体的管理方法也要因时而动，做好事前、事中和事后的全过程管控。在项目施工前做好成本预算工作，进行严格的项目审查和监督；在工程施工过程中，对影响项目成本的每项内容都严加管理，控制好资金消耗，保证其在预算范围内变动，避免超支现象发生；在路桥施工结束后，详细比对最初计划和最终结果，明确成本差异，吸取经验教训，为以后的工作打基础。
二、路桥施工过程中的项目成本管理存在的主要问题
第一，成本管理观念薄弱。据调查了解到，目前很多施工单位的领导者不重视路桥工程的项目成本管理工作，受以往管理思想的影响，他们过于重视成本收益，忽略了管理的重要作用。很多领导者认为会计工作即为成本管理工作，过分追求短期经济效益，导致成本管理漏洞百出，经济效益得不到切实提升。
第二，缺乏完善的管理体系。路桥施工过程中的项目成本管理工作是一项长期的、系统化工作，需要对其进行严格把控和细致化管理。但是很多单位没有结合实际情况构建完善的管理体系，导致管理松散，无法达到预期目标。与此同时，也没有形成量化的成本指标，对成本管理的各个环节没有做到细致分析，经常出现定量不准确等问题，严重阻碍了成本管理的有效性。
第三，成本管理方式滞后。随着社会科技、经济的不断发展，以往的成本管理方式已经无法适应社会发展的新形势。但是一些施工方的领导者依旧墨守陈规，生搬硬套，不注重管理方式的创新。在具体的管理工作中也没有将现代化设备引入其中，缺乏严格的监督措施，致使施工过程中的项目成本管理工作严重滞后。
三、如何有效提升路桥施工过程中的项目成本管理水平
从上述内容中，我们已经清晰直观的看到了路桥施工过程中项目成本管理的主要内容及其存在的主要问题。想要切实完善管理水平，提升成本控制力度，促进单位经济效益的提高，各施工方一定要结合自身实际，找到项目成本管理存在的主要问题，并制定完善的对策加强管理。
（一）提升人们的成本管理理念
想要从根本上做好路桥施工过程中的项目成本管理工作，就要提升人们对其的认识水平，帮助施工单位的全体员工树立项目成本管理的新思想。具体而言，施工领导要明确项目成本管理的重要意义，起好带头作用，做到正确决策。另外，还要加大宣传力度，让每个员工都参与到成本控制中来，确保资金的合理利用。
（二）健全完善项目成本管理的制度体系
俗话说“没有规矩不能成方圆”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度体系作基础，路桥施工过程中的项目成本管理工作亦是如此。各施工单位要结合工程实际，制定科学合理的成本管理体系，并严格按照规范进行作业，保证管理者的工作有据可依。例如，我国某路桥施工单位为了做好成本的管理工作，形成了以项目经理为核心的管理团队，对团队中的各个部门进行了精准分工，确立了岗位责任制，并建立完善了相应的奖罚措施，实现了管理工作的层层落实。这样一来，不仅提升了成本管理水平，而且调动了员工的工作积极性，实现了成本节约。
（三）加强施工过程中的技术管理和材料设备管理
众所周知，路桥施工过程中涉及到的成本管理项目众多，其中最为重要的两方面是技术管理和材料设备管理。技术是路桥施工过程中的重要手段，良好的技术能力有助于减少路桥建设问题，提升工程质量，进而降低成本管理支出。与此同时，施工组织设计也是有效开展责任成本管理最为重要的前提，提升施工技术人员的成本意识和经济观念就显得更为重要。
在路桥施工的全过程，其材料费用和设备费用是资金支出的主要方向，材料费用的管理控制是项目成本控制的关键。为了最大限度的提升项目成本控制水平，做好资金管理，施工单位在项目进行前一定要做好材料成本的预估工作，在物资采集阶段，项目施工单位就要充分调研市场，在保证材料质量的基础上提供最廉价的物资购买方式，做好项目成本管理。
结束语
总而言之，随着我国经济的飞速发展以及社会主义现代化建设的不断完善，我国的路桥施工工程数量与日俱增，社会竞争也变得异常激烈。想要提升施工单位的竞争力，使其立于不败之地，就一定要做好施工项目的成本管理工作，严格把握资金流向，完善成本管理体系，并加强对材料和设备的管理力度，最大程度的提升项目成本管理水平，实现经济效益，促进我国路桥施工单位的进一步发展。
参考文献
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路桥施工项目全过程成本控制实证研究 第5篇
程项目中进度控制和质量控制都是这个项目能够顺利完成的重要条件之一。进度控制在施工过程中起着越来越重要的作用。
摘要:本文主要介绍工程项目管理的过程以及如何进行更加有效的工程项目管理，通过项目的具体分析来阐述项目管理对于一个优质工程的重要性。通过科学有效的方法管理好工程，达到双赢。
关键词:工程管理过程 管理方法 重要性
1概述
工程项目管理主要通过建设工程项目的各承包单位(包括设计方、施工方、监理方和材料设备供应商等)的监督和管理协调，以期达到缩短工期，节约资源，提高工程质量的目的。工程项目管理对业主委托的项目进行全过程全方位的策划管理监督工作起到重要作用。
2项目管理过程
一个工程能够顺利的开始至工程收尾工作结束，每一个过程都是重要而缺一不可的。工程施工任务全过程包括五个方面。
2.1组织工作
组织工作主要包括建立管理组织机构，制定工作制度，明确各方面业务关系，选择组织好施——工程师职称论文——搜论文斧正老师扣号 1550116010 等你咨询相关事宜。工队伍、材料和实施方案及安全施工的管理。施工项目全过程的管理初期明确了项目经理在工程建设施工项目管理中的核心地位，以及项目管理组织机构建立的重要性，施工准备期的几项重要工作。项目主要分为几个重点部门:经理室、总工办、书记室、合同部、财务部、质检部、工程部、办公室、安全部、测量室及实验室。制定施工过程管理中每个部门的具体工作及明确人员分配。具体提出每个部门的职责所在。提出考核制度，规范每个部门的工作要求。
2.2合作项目
签订施工承包合同与专业分包合同，以及合同文件的准备;合同的谈判、修改、签订及合同执行过程中的管理等工作。?合同管理只是项目管理中的一个环节。只通过合同管理不可能实现进度、成本、质量的完全控制。合同管理包括前期控制、工程控制、后期控制。前期控制，就是在合同条款中对进度、成本、质量的目标做出明确规定。过程控制，就是在执行合同的过程中，比较实际值和期望值的偏差，执行合同的相应奖罚条款。如必要，签订补充条款，做到动态控制。后期控制，就是根据合同做目标考核、结算、合同终止。
2.3进度控制
包括施工进度、材料设备供应以及满足各种需要的进度计划的编制和检查，施工方案的制定与实施，做好计划进度与实际进度的比较及时调整进度计划。工程项目中进度控制和质量控制都是这个项目能够顺利完成的重要条件之一。进度控制在施工过程中起着越来越重要的作用。由于项目中不确定因素的影响、计划的变化是必然的，传统的目标控制方法(静态控制)必然导致计划赶不上变化的结果出现，而过程控制方法(动态控制)由于具有变化应对机制，能够有效的处理变化，从而使变化在计划允许的范围内，或及时作出计划调整，保证进度控制目标的实现。
在具体项目过程中主要有几个措施可以保证项目进度的顺利完成:编制工程进度计划;签发施工任务书;做好施工进度记录、填制施工进度统计表;定期召开工程协调会议;各专业队按总进度计划另编制详尽作业计划，以保证控制计划实现;做好施工中的调度工作，施工中的调度是是组织施工各阶段、各环节，协调各专业、工种的指挥核心;工程所用材料、机械、设备在统一管理，统一规划下;运用现代化管理方法指导生产、加强动态管理;优化网络计划管理;强化项目经理部的领导，健全各项管理制度和岗位责任制，并将其落实到每个部门和每一个成员，做到层层落实，责任到人。
2.4费用控制及财务管理
包括编制施工预算，费用计划确定施工价格，对成本进行预测预控和成本核算，处理索赔事项和作出工程施工结算等。项目的成本控制主要分为以下几个方面:(1)成本控制要以降低成本计划、费用开支标准及范围和财经纪律、法规、制度为准绳，对施工生产全过程进行控制。特别是严格“定额管理”是保证降低成本最有效的控制手段;(2)工程项目部全过程的控制，包括材料成本、人工成本、机械使用成本、其他直接费成本及现场管理费成本。1对人工费的控制认真执行各种工资实效。2对材料成本的控制，一是要加强计划管理，实行实效储备，减少积压损失;二是要加强施工预算工料分析，以定额控制材料的使用;三是要加强文明施工生产管理，减少材料浪费和损失。周转材料一是要按规定进行摊销;二是减少使用数量，并注意维修、保管;租赁的要及时办理退租手续。3施工机械的使用控制，一是提高施工机械的完好率和利用率;二是合理配置和租赁，降低机械费用的支出，三是合理施工组织设计，减少二次搬运。4现场管理费的控制，一是控制和合理搭建临时设施;二是压缩非生产人员和非生产用工;三是严格执行开支标准，堵塞管理中的漏洞。
3项目管理的具体分析
黄武公路及连接线工程是中交二航局一个联营项目，公司主要派经理总工及各部门主要管理层参与施工管理，每个工区有相对应本单位技术人员管理，施工人员及现场材料及设备均由联营施工单位负责，由于本项目属于黄陂区本地项目，业主在签订合同前指派施工单位参与。这些施工单位均属于黄陂本地施工队伍，相对于大型单位缺乏相应的管理水平，对质量意识薄弱。由于联营的施工队伍大部分属于私人单位更多的追求利润，很多方面不按规定操作及管理，使得施工质量无法达标，整个项目的进度严重滞后。质量资料无法及时完成造成计量无法按时完成。
资金链无法良性的循环。本工程的工期为二年，但是由于种种管理方面的缺失造成工期一直延期，到工程后期，项目领导针对这些问题积极采取了相应的措施，针对质量问题，要求本公司所派的技术人员每天现场监督施工进程，由于项目领导意识到工程延期是有很多其他因素原因。积极安排合同部门要求索赔以及相应工期延期造成单价上涨导致成本上涨造成的损失，积极与业主沟通关于拆迁及天气原因造成工期延期的索赔。针对各联营施工单位进行质量奖惩制度。
每个月下达施工计划。按时完成计划的工区给予奖励。针对施工材料方面，项目领导同业主商议统一由项目部参与采购管理，材料款从结算款中扣除。通过一系列的项目管理，工程质量问题得到了很大的改善。通过了各分项工程的验收。工程质量进度得到适时的补进也完善成本控制。一个工程的顺利的完工包括很多方面，工程质量，工程进度及工程安全及工程成本管理等几个方面。在开始对联营项目错误认识，松懈项目管理导致整个项目陷入错误的方向发展。后期通过对联营项目更加深入了解我们意识到项目管理在一个工程中的重要性。无论何种管理模式，文章中所提到针对施工质量、施工进度及费用控制等几个重要的管理办法。我们不仅要学习方法完善管理还要总结经验，为以后每个工程的管理奠定基础。
4结束语
本文不仅是对工程项目管理方法的总结，也是阐述项目管理对于工程重要性的总结。随着国家经济的发展，国家对于基础建设的重视以及行业竞争激烈的大形势下，对于我们施工管理人员提出了更高的要求。我们只有真正认识了解项目管理的过程以及其中的方法，才能建设优质的工程。
参考文献
路桥工程项目管理与控制研究论文 第6篇
一、路桥项目管理
路桥工程属于政府的基础性设施，所以其投资决策行为的发生属于政府决策行为，因此通过对其进行可行性分析后进行决策时，其主要是对其投资的社会效益进行分析。但对于路桥企业而言，对其建设属于企业的行业，需要确保工程项目利益的最大化。而要确保路桥工程项目投资收益的最大化，则需要在路桥工程建设的整个过程中进行有效的管理和控制，在保证工程质量的前提下，实现工程投资成本的最小化和工程经济效益的最大化。路桥工程项目从投资、设施、施工及最后的竣工完成，这一系列过程中需要巨额的资金，所以对于路桥企业而言，路桥工程项目的投资需要进行多渠道的筹资，只有筹集到足额的资金，才能对其进行设计、施工和事后评价。
而在这个过程当中，路桥项目管理发挥着重要的作用。通常情况下在项目执行阶段，需要采用的管理方法通常有项目管理方法和项目实施方法两种。通过项目管理方法可以有效的确保种桥工程项目整体规划的科学性和合理性，而项目实施方法其适用范围较窄，通常情况下是对具体路桥项目的设计和施工中所采用的技术方法，所以其适用性仅仅局限在具体的路桥项目的设计和实施。
同时路桥项目管理工作中，还需要项目管理人员具有较高的综合素质，从而在路桥项目设计和施工过程中合理的进行组织资源，为了使工程的质量得到良好的控制，必要时可以进行监理，所以在路桥工程项目实施的整个过程中，需要多方面的有效配合，从而确保工程项目的顺利实施。
二、路桥工程控制
2。1路桥工程投资控制
业主进行路桥工程建设的最终目的是确保经济效益的最大化，所以这了实现这一目标，则需要聘请专业的人员对投资的机会、投资额度、投资经济效益、投资方案和招投标、竣工决算等进行研究，从而确保投资的可行性和收益的安全性。路桥工程投资主要分为两方面，其一是进行固定资产改建、更新及新建所需要投入的资金;其二是投资者以投入资金为代价，从而来获得社会的需求，不仅使资金得到收益，同时也使国民收入得以增加。所以路桥工程投资控制包括从工程项目投资行为开始直到整个项目终结的整体过程。
2。2工程成本控制
路桥工程的成本控制基本上是属于一种事后控制，其主要在路桥施工阶段得以具体的体现出来。业主需要委托监理单位的监理工程师来编制业主在该项目上的资金支出计划，分析工程成本的变化和进行工程成本控制。所以，工程成本是路桥项目建设过程中所支付的费用，可以说，它与工程投资没有绝对的区别，但投资一般是指一个事先估计的总的费用或事后的花费费用的总和;而工程成本则是一个逐步增加的、受总投资预算控制的费用支出的积累。在项目的建设全过程中，业主要向研究机构支付项目可行性的咨询费用，向设计单位支付设计费用，向施工单位结算按合同所建工程的合同价以及支付监理单位的咨询费用和业主内部的组织机构在该项目上所花费的费用，这些支出虽然可以纳入投资，但从其性质看，纳入成本更为妥当，而与之相联系的.财务管理工作我们就称为成本控制。
三、加强路桥工程项目管理与控制的具体建议
3。1全面落实风险管理与财务管理
(1)从预防角度来考虑，路桥工程项目开始之前，就需要对其投资项目进行宏观和微观两个方面进行分析，主要体现在需要对国家的经济政策、社会政治经济形势及资源的供求情况等进行分析，从而确保投资时机选择的正确性。同时不要还要通过各项指标来对于投资中的预期收益率、现金流量等来进行测算，从而确保投资方案的最优化。
(2)从分散风险的角度来考虑，风险的发生并不是确定的，其是未来的不确定因素导致的，所以利用多元化的投资组合才能更好的实现对风险的控制。因为多个项目的投资风险要低于单个项目的投资风险，所以为了有效的降低投资风险的发生，则需要配以适当的投资组合，或通过其他一些措施来对投资风险进行转移。
(3)筹资与投资管理：路桥工程需要进行巨额的投资，所以进行多方面的筹资是必然的，进行筹资时与需要进行成本、风险与效益的权衡，从而将及时性、效益性和科学性有效的结合起来，使筹资与投资管理有效的统一起来。在确保风险的原则下，还需要将筹资成本控制到最低，投资效益最大，所以在进行筹资时需要有效的利用效益性原则，确保财务资本结构的最优化。
3。2加强成本控制
首先，加强全过程的成本管理。这就需要在路桥工程项目实施过程中，不断的强化全员成本管理的意识，在施工之前就要制订出科学合理的目标成本，从而在施工及完工交付过程中以其为基础，确保目标的实现。而在进行目标成本编制过程中，则需要以最可能获胜的标价水平为基础，在投标价扣除目标利润及应税费后，然后再对项目成本中的每一个因素进行预算，对各阶段及各个环节的成本及质量成本进行预算，然后再对构成项目成本的各个因素进行分解，这样便于更准确的估算出每一个分期工程的成本。
其次，建立、健全责任制度，理顺成本管理秩序。完善成本管理体系，确保工程成本有人管，能够管。项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，其从事的一切经营管理活动归根结底都是为了降低成本以争取效益。项目会计师(主任会计师)是施工项目成本的控制中心，负责整个成本管理体系的运转工作。工程技术人员应配合项目会计师做好成本预测、成本计划和成本检查。经理部必须充分保证项目会计师的权力，使其能够顺利开展工作，由其负责协调各个个部门之间的关系，根据上面层层分解的各部门目标成本，编制成本计划、设计成本方案、组织成本核算、成本分析、成本控制和成本考核工作。
为了使成本得到有效的控制，则需要相关人员及部门的协调配合，充分的发挥主观能力作用，并及时对成本目标的执行情况进行汇报，制订各种科学合理的措施，确保成本得到有效的控制。
四、结束语
项目施工过程的成本管理论文 第7篇
1.项目施工中加强成本管理的必要性
首先，加强成本管理能够有效的提高资源的利用效率，减少资源的闲置，实现有限资源的最优化配置,发挥出最的效益与价值。其次，加强成本管理能够直接的将企业在项目施工中所消耗的成本控制在较为理想的范围，减少资金成本的浪费，从而使企业获得更高的利润。再次，加强成本管理有助于激励企业进行技术升级与创新，促进企业施工技术水平的发展，并以技术为推动力，实现效率的进一步提升，打造良好的企业形象，并为企业赢取到更大的市场空间。最后，加强成本管理，并将其融入到企业各个部门及各施工环节中，有助于提高整体的施工管理水平，促进施工及管理工作的规范化、标准化发展。
2.目前项目施工中成本管理存在的不足
2.1成本管理理念缺乏
当前许多项目工^施工企业对于成本管理重视程度不足，成本管理理念较为缺乏，对成本管理的认识存在一定的片面性，将其简单的认为是财务核算工作的内容，而忽略了其本身的价值与作用。成本管理工作应贯穿于项目施工的整个过程,同时要各个参与部门共同协调合作才能良好的完成,但实际情况来看，多数施工企业中各个部门间缺乏必要沟通交流,信息共享性差，且一些部门的管理人员由于对成本管理工作的不重视，也往往不能够积极地配合财务部门的工作人员做好成本信息及材料的整理提交等工作，不仅导致了财务部门工作压力的加大，也常出现成本分析与工程实际相脱节，造成企业的亏损。
2.2专业成本管理人才缺乏
部分施工企业对于成本管理工作队伍的建设缺乏重视,成本管理工作队伍中存在着大量的非专业人员,并且部分工作人员由于年龄较大，对于现代化的财务管理技术与知识不能够良好的掌握,这就导致了工作队伍整体专业化素质不足。同时，一些施工企业虽然引进了高校相关专业的毕业生加人到成本管理队伍中，但没有制定相应的培养机制，导致这部分新人职毕业生由于经验缺乏，在实际工作中难以有效适应，专业知识与技术所能够发挥的价值十分有限。此外，施工企业成本管理岗位人员流动性强的特点，也容易导致成本管理工作的混乱,这些都不利于企业成本管理水平的提升。
2.3成本管理制度不完善
当前许多施工企业还存在着成本管理制度不完善的问题，首先是成本核算制度方面，部分企业未能够根据企业自身实际对成本核算制度进行及时更新与完善’在制度建设上也往往盲目照搬其他企业的核算制度，或仅凭以往经验开展工作，没有充分认识到施工现场实际情况的复杂性，成本核算与实际常常存在偏差，这也影响着成本管理的有效开展。其次是成本控制奖惩机制方面,许多企业对于内部成本控制的相关奖惩机制建设方面也存在着不足，仅对重大失误造成的成本损失情况进行处罚，却忽略了针对成本节约行为的奖励，使得施工人员对成本控制缺乏积极性,项目盈亏也往往只有到竣工才能知道，这对于企业的长期发展是十分不利的。
2.4施工材料管理存在问题
施工材料作为项目施工最主要的基础资源，也是施工企业成本管理的关键性对象，当前许多施工企业在施工材料管理方面仍存在着问题，首先是看护不到位，违规领取、盗用、损坏的情况十分常见，加之部分管理人员中饱私囊，导致账实不符，都会严重影响成本管理效果。其次是材料管理中的成本控制责任落实不到位,出现材料丢失、损坏、浪费的问题时，或互相包庇、或互相推诿，责任界定困难,且责任追溯制度不够严格，往往使得成本浪费问题得不到有效遏制。
3.加强项目施工过程中成本管理的途径
3.1加大力度健全成本管理制度体系
要做好项目施工过程的.成本管理工作，建立起健全完善的成本管理制度体系是十分必要的，施工企业应从自身实际出发,通过全面细致的内部审视，充分把握企业内部各个部门与环节的实际情况，制定与企业实际充分适应的成本管理制度，并要明确内部各个岗位在成本控制与管理过程中的职责分配，确保成本管理责任落实到人。同时，要建立完善的成本核算机制，对于各部门在成本信息材料提交上报做出明确要求，配合相应的成本控制奖惩机制,通过制度的激励与约束作用的发挥，激发内部工作人员自觉参与成本控制的热情，保证成本管理的有效性，从而减少成本浪费现象的发生。
3.2做好目标责任成本与目标责任预算的编制工作项目
中标后需要编制成本预算及相关责任的文件。项目管理人员应当指导项目部确定的工程目标责任成本，根据之前制定的目标和责任推行成本控制系统方案。以项目部的分支分项工程为基础，根据成本目标将施工队伍和团队进行分工、分解,形成各部门、各施工队伍和团队的责任成本。施工工程项目经理应在签署的合同内指定质量安全考核期，以成本控制管理作为项目合同的主要指标、工长承包施工项目成本管理责任转让的形式，落实到施工队伍，根据每天的施工进度规范施工队伍的管理以控制人力、物资供应成本。
3.3遵循动态控制原则开展成本管理工作项目
施工过程中的成本管理工作始终处于变化的外部环境中，单纯依靠静态固定的成本管理策略措施是无法保证成本控制效力的，因此，必须要随着施工过程中各个方面的实际变化情况，坚持动态控制的原则，一切以实际为出发点，开展成本管理工作，并做好实际成本与目标成本的对比分析，针对其中出现的较大偏离及时查明原因，并从施工技术与管理等各个方面及时进行调整，在充分保证施工质量的基础上，通过技术革新与管理措施的优化，来将成本控制在目标范围内，通过动态的成本管理，充分保证项目施工的顺利开展，以及项目效益的良好实现。
3.4加强对项目施工中间接费用的管理
间接费用的内容大多属于固定成本，支出不随工程量变化而变化,在保证工程按合同实施的前提下，控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。可以采取如下措施控制间接费支出，如提高项目管理人员素质，尽可能保持项目管理机构精干、高效，以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出;精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场，以尽可能节约进退场的费用支出;对差旅费实行包干，减少额外费用;提倡勤俭节约和建立必要的制度,以控制运行和办公费用支出，提高财务管理和资金运作水平，减少财务费用支出等。
4.结束语
路桥工程施工项目成本控制措施 第8篇
关键词：路桥工程,施工项目,成本控制
20世纪90年代以来, 随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立, 企业越来越意识到, 在生存与发展的竞争中, 成本管理的作用举足轻重, 在工程建设中实行施工项目成本控制是企业管理的基础和核心, 在施工阶段搞好成本控制, 达到增收节支的目的, 是项目经营活动中最为重要的环节。
1 项目成本控制的内容
施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值, 定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较, 发现并找出实际支出与目标值之间的偏差, 分析偏差产生的原因, 并采取纠偏措施加以控制, 以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为:
1.1 成本计划实施
将成本计划分解, 提出各种费用的限额, 并在施工过程中按此执行。
1.2 成本分析
作详细的成本分析报告, 包括: (1) 超支量及原因分析; (2) 剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。
1.3 制定措施并调整成本计划
⑴与相关部门合作, 提供分析、咨询和协调工作, 使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。
⑵用技术经济的方法分析超支原因, 分析节约的可能性, 从总成本最优的目标出发, 进行技术、质量、工期、进度的综合优化。
⑶通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。
⑷对项目形象的变化, 如环境的变化, 目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析, 并调整成本计划, 协助解决费用补偿问题。
2 路桥工程项目成本预测与控制措施
2.1 项目成本预测
工程项目的中标价是工程造价的上限, 无特殊情况, 不得突破此限。施工企业要在中标价内, 分析研究降低成本的措施, 对各单位工程列出成本预测值, 以此控制成本的支出。
项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本, 一般根据工程量清单或工程的报价, 计算完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。预测单价应低于投标价。
⑴确定人工费:人工费=实际工日单价实际消耗定额
⑵确定材料费:材料的价格随市场的供求上下波动, 投标单价应及时掌握材料的市场价格行情, 确定合理的材料价格。材料费=现行的材料市场价格材料消耗量。
⑶确定机械费:机械费=机械台班费机械台班消耗量。
⑷现场管理费:现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关, 如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等, 一般为工、料、机费用总和的6%～8%, 一般情况不应超出此限。
⑸项目部管理成本:项目部管理成本主要根据工程项目的大小, 项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算, 总价控制”的原则, 管理费用为工程总造价的2%～3%。项目部要严格审定开支项目, 一般情况下不得突破。
⑹项目部上级机构成本:项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定, 采取“按实计算, 总价控制”的原则控制费用开支。
⑺税金:税金按照工程总造价为基数计算。
项目成本预测值将作为成本考核的指标, 应尽量准确、详细、合理。
2.2 项目成本控制措施
⑴提高工作人员成本控制意识, 全员参与成本控制。
在市场经济条件下, 企业要想在市场中立于不败之地, 必须尽可能降低成本, 应立足自身特点, 建立合适的管理模式, 提高成本控制意识。
⑵对施工全过程进行成本分析, 达到成本控制的目的。
在整个项目施工过程中, 通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算, 根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料, 对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析, 得出项目成本是超支还是节约。在项目实施过程中一定要收集好原始资料, 各部门要准确提供相关数据, 才能使成本分析有依据, 比较有对象, 要用数据说话, 发现问题及时找出解决问题的办法, 改善经营, 降低成本, 达到成本控制的目的。
⑶注重合同控制的作用, 合同控制是企业实施成本控制的重要方面, 施工项目质量、进度控制与之密不可分, 它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。
以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面, 上至企业的决策者, 下至项目的各个作业班组, 并涉及到企业各个专业职能部门, 他们都对施工项目的成本控制负有责任, 形成了完整的项目成本责任网络, 充分体现了成本控制的全面性原则。
⑷把握最佳工期成本点, 寻求最低成本, 正确处理工期与成本的关系, 寻找最佳工期成本点, 把工期成本控制在最低点, 在特殊施工条件下, 应反复权衡为保证工期而采取的措施费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后, 应按合同规定, 及时收回工程款。同样, 通过技术创新, 可以提高施工效率与工程质量, 缩短工期, 防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后, 对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计, 在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选, 追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”理念, 以“双赢”为目的, 提高工程质量, 杜绝事故发生。
3 路桥工程施工项目成本控制方法的思考
3.1 建立责任、权利相结合的责任考核制度
责任、权利相结合的成本管理模式和体制, 应遵循民主集中制和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体, 施工企业成本管理的主体是施工项目经理部, 施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员, 项目经理是项目成本管理主体的核心领导, 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用, 分别进行全额细化和量化, 层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上, 对成本管理体系中的每个部门, 每个人的工作职责和范围要进行明确的界定, 赋予相应的权利, 以充分有效的履行职责。在责任支配下完成工作任务后, 需要用一定物质奖励去刺激, 彻底打破过去那种干好干坏一个样, 干多干少一个样, 真正做到人人有责可负, 事事有人负责, 指标到人, 控制到位, 从而形成一个全员, 全方位的成本控制网络和成本群管格局。
3.2 从工艺、工序上控制成本
项目成本的管理, 很大程度上取决于项目管理层的管理力度, 这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况, 以施工定额为标准, 以施工队或班组为最基本的核算单元, 推行内部定额工日和工序单价承包制, 对施工过程中的每道工序严格把关, 让职工个人经济收入与完成工作量相联系, 调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍, 积极提出合理化建议活动, 优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。
3.3 从质量、进度上控制成本
在施工过程中, 应注重质量和工期的管理, 正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。由项目的3大目标组成的目标系统, 是一个相互制约、相互影响的统一体, 其中任何一个目标的变化, 都势必引起另外两个目标的变化, 并受到它们的影响和制约。在现实项目中, 出现工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量, 工期就不应要求过严;强调项目的造价和工期, 质量就不能要求过高;强调质量和工期, 造价就不能要求过紧。因此, 在制定项目建设目标时, 应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究, 经过对具体情况分析, 制定项目建设的具体目标。
按规范施工, 精工细作, 杜绝发生返工和报废, 做到优质和低成本的有机统一。众所周知, 工期越短, 工期成本越小;但工期不是越短越好, 当工期短至一定限度, 工期成本则会急剧上升。工期成本表现在两个方面, 一是为了保证工期而采取的措施费用;二是因为工期拖延而导致的业主索赔。这种情况可能是由于施工环境与自然条件引起的, 也可能是内部因素所导致。不盲目抢工期赶进度, 均衡地安排工程进度, 尽量减少人为停工的成本损失, 使工期成本的综合达到最低值, 对提高项目经济效益将发挥积极作用。
3.4 从成本的费用组成上, 强化成本控制
实施成本控制, 基本上可分为对材料、机械费用的控制, 对人工费的控制和其它费用的控制等。
⑴对材料、机械费用的控制。作为占工程项目总成本60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位, 也是被认为较难实现控制的环节, 除了材料涨价因素外, 要严防材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算等六关。首先货比三家, 择优选择材料, 防止缺斤少两和质次价高;再者是就近购料, 降低运输成本, 减少二次搬运, 根据工期合理确定进货批量与批次, 降低材料储备和减少资金占用;其次是加强物质收发, 保管、领退管理, 限额领料, 防止损耗、超耗和浪费, 特别控制好混凝土、钢材、水泥、沥青四大材料, 依靠技术力量和分明的奖惩, 有效减少材料损耗。
要根据工期安排合理使用机械。
⑵对人工费用支出的控制, 对于人工成本的控制, 应本着既满足施工需要, 又例行节约开支的原则, 以预算定额和取费标准作为控制依据, 引入劳务市场化机制, 内部建立竞聘上岗, 双向选择, 能进能出, 工效挂钩的自主用工机制, 做到事事有人做, 人人有事做, 严格控制非生产人员的数量比例, 适时安排人员进退, 压缩零散用工和辅助用工。
⑶对其它费用支出的控制, 控制其它费用的开支, 实施项目经理审批制度和财务审核制度。另外, 项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度, 加强施工合同管理, 做到有备无患, 避免因业主索赔导致额外损失。
4 结束语
