论企业人力资源管理中的激励问题（精选6篇）
论企业人力资源管理中的激励问题 第1篇
论企业人力资源管理中的激励问题
【摘 要】随着经济的发展、科技的进步，人力资源管理已经越来越在企业的发展中占据重要地位，而人力资源管理的成效最主要是通过对企业组织中员工的激励来实现的。如何有效的激励员工是许多管理者所关心的问题。因此，本文从人性、领导、组织和整体性思维的角度探讨企业人力资源管理中的激励问题。
【关键词】激励 人性领导组织整体性
前言
所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。【1】其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。
本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。
一、从人性的角度看人力资源管理中的激励
人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言―我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。‖
【2】事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。
（一）人性的假设
关于人性的假设是一个古老的话题。
在中国古代，有―性善论‖和―性恶论‖两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是―性本善‖的，可以通过―教化‖而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张―德治‖和―仁政‖。相反，商鞅、荀子和韩非子以―性恶论‖为理论基础，提出了他们的法治主张。
在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：―人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。‖【3】 在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过―经济人‖、―社会人‖和―文化人‖等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。―经济人‖假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。
―社会人‖假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑
实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了―社会人‖的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的―经济人‖而要看成―社会人‖，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于―士气‖，而―士气‖又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与―正式组织‖相伴而生的还有各种―非正式组织‖，―非正式组织‖是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。―社会人‖假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。
―文化人‖假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。
―文化人‖引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：―由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。‖【4】 在―文化人‖假设视野里，管理就是―一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。‖【5】这种理论强调，作为―文化人‖的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。
（二）人性的本质
无论是―性善论‖还是―性恶论‖，―经济人‖假设、―社会人‖假设还是―文化人‖假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。
事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。
就现实性而言，马克思认为―人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。‖【6】对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。―现实的人‖总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。
―现实的人‖不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说―个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。‖
【7】现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。
就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。
因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。
（三）人性与激励
前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。
因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。
在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。
二、从领导的角度看人力资源管理中的激励
―领导‖是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的过程和活动。
学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。
不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。
（一）授权与激励
所谓―授权‖是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为―授权‖。
授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。
需要注意的是，领导者向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险，授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一经授予下属的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。同时，在引导下属作为群体和个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑在授权下级后还应不应当参与决策，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下领导者最好彻底放手，不要在授权后再加干预。但一般说来，领导者和上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只扮演一名普通成员的角色。总之，只有这样的授权才能真正地激发下属的活力和创造力，使下属不断地发掘其潜力，尽职尽责并作出不菲的业绩。论文出处(作者):王富增(兰州大学政治与行政学院 甘肃兰
论企业人力资源管理中的激励问题 第2篇
管理中的作用
人力资源是一个企业综合竞争力的源泉,是一个企业经营管理的命脉，也是一个企业实现可持续发展的核心性战略资源。
人力资源管理是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。激励是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导员工行为指向目标的活动过程。是企业人力资源管理的宗旨和核心内容。可以说现代企业的人力资源管理系统就是现代企业的激励系统；管理人的目的，就是要激励人，就是要使员工的目标与企业的目标相统一，最终在员工目标实现的同时，实现企业目标。所以，激励机制在企业人力资源管理中运用的好坏，也就是企业人力资源管理工作内容的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
一、人力资源管理和激励在现代企业中作用及相互关系
1、人力资源管理在现代企业中的作用 人力资源就是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。人力资源与其他资源相比具有能动性（劳动者在劳动过程中有目的、有计划地运用自己劳动能力的特性）、再生性（人力资源在劳动过程中被消耗后，还可以再生出来的特性）、增值性（人力资源的存量不断增大和在劳动过程中创造更大价值的特性）和时效性（人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期中的特性），它是一种特殊的资源。人力资源管理就是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。
人力资源管理在现代企业中具有重要作用：它是企业财富创造的决定性因素；是企业不断更新发展战略和目标的配合与支持力量；是企业实施战略过程中提供制度体系和操作方法的服务者；是企业发展和变革的有力推动者。从企业经营管理的基本命题看，企业是通过对外经营客户，对内经营人力资源来保证企业生存和发展的。并且是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户的，客户的满意度取决于员工的满意度。可以说现代企业经营管理的基 本工作就是人力资源管理与开发工作，抓住了人力资源管理就抓住了企业的命脉。
2、激励在现代企业中的作用
激励就是激发和鼓励。激发是对人的动机而言，鼓励是对人的行为趋向加以控制。人的行为来源于人的动机，人的动机又产生于人的需要。在现代企业中，激励就是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。所以，激励在现代企业中具有重要作用。一个企业是否具有生机和活力，能否不断发展，不断地创造出更大的价值，关键取决于它的员工队伍的工作状态，也就是说取决于员工对企业的工作责任感。而员工的工作责任感主要由一个企业的激励机制来产生。所以说激励是企业创新的动力源泉，在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。
3、人力资源管理和激励的相互关系 现代企业人力资源管理的主要内容就是企业人力资源的管理和开发。而人力资源的管理和开发的核心内容就是根据各种理论和原则，运用各种方式和方法完成对企业不同层次，不同范围，不同阶段的各种人员进行激励。从而使企业不同层次、不同范围、不同阶段的员工增强对本企业的责任感和使命感，积极为实现 企业的目标服务。现代企业中的激励作用就是通过企业的人力资源管理来实现的。它体现在人力资源管理工作的每一个环节中。所以说，激励是企业人力资源管理工作的核心内容，人力资源管理工作的最终目标就是通过不同的方式、方法完成对企业人力资源的激励。
管理学大师彼得·德鲁克谈到关于“激励员工创造最佳绩效”时，说：“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度”。他指出：“可以通过四种方式来造就负责任员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。”
而上述四种方式正涵盖了人力资源管理的全部内容。也正说明了激励在人力资源管理中所起到的重要作用：
一是吸引录用员工的主要手段
“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件（得鲁克《管理的实践》）”。而通过工作分析和工作设计、员工招聘、员工录用、职前教育和员工培训等方式将不同的人力资源吸收录用到企业不同的，适应其每一个员工素质特点的岗位正 是现代企业人力资源管理的基本工作内容之一。工作分析的科学、准确，员工招聘录用的科学、有效，教育培训的规范、实用。所有这些实际上，就是在创造一种需求。这种需求通过员工招聘、录用、安排上岗等过程将企业组织与被招聘人员联系在一起，进而通过被招聘人员的需求，形成要进入企业组织的动机，这就形成了企业对被聘人员的一个激励过程。这一激励是一种外显性激励，即通过人们对企业的外在感官印象，而形成的一种需求和动机。现代企业中好的人力资源管理中的上述工作，能够对被招聘人员形成良好的吸引作用；能够在被聘人员未进入企业之前，就对企业产生良好的未来期待，并保证企业人员招聘、录用、培训工作的顺利进行。同时又能保证被招聘人员进入企业后，根据自身的不同素质和条件被安排到合适的岗位，这样就可以保证企业在人才市场竞争中，占据主动地位，吸引和招聘一些本企业需要的优秀人才，为本企业服务。同时，又能激励本企业内部现有的职工更加努力工作。在企业内部形成良性的人才进入系统，推动企业各项工作的顺利开展。
二是保持稳定员工的必要条件
为了激励员工获取最佳绩效，一件很重要 的事情就是人力资源部门必须对企业各层次的工作提出高标准。因为好的各层次的工作职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。所以，企业人力资源管理部门通过工作绩效考核、新酬制度设计、员工新酬管理等人力资源管理工作科学设置每一个工作层次工作绩效标准，以此激励员工工作的积极性，稳定企业中员工队伍，为实现企业的目标贡献力量。员工的动力之源是理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合，绩效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但确是最敏感的。它是最看得见的、感受最直接的、最关乎员工利益的东西。所以说绩效、薪酬体系在整个人力资源激励体系中扮演了最为主要的角色。这是一种内在的激励，即通过员工在企业中的切身感受而形成的需求和动机。现代企业中人力资源管理中的上述工作，对稳定员工队伍，保护企业优秀人才，具有重要的意义；是稳定企业员工的必要条件。
三是培养员工愿景的动力之源
职务安排、绩效标准等激发员工责任感的条件其本身并不会提供创造高绩效的动机。只有当员工拥有与企业管理者共同的愿景时，也就是说，如果员工能站在企业管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰 存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。所以，它是企业人力资源管理的一个重要的内容。
四是实现组织终极目标的有力保障 企业组织终极目标的实现，来自于企业员工职业发展目标的实现；而企业员工职业发展目标的通路来自于企业职位管理体系。也即科学严谨的任职资格体系、考核、评价体系，以及公平公正的升降制度。如何规划好企业员工的发展目标，同时使企业员工的发展目标与企业组织的目标相统一，这是现代企业人力资源管理工作中的重要内容。这即是对员工未来的重要激励，也是为企业组织实现终极目标的有力保障。
二、人力资源管理中激励理论的应用 许多管理学家、心理学家、社会学家从不同的角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励理论。如何在企业人力资源管理中应用激励理论，是保证企业人力资源管理这一激励体系正常运转，保证企业动力源泉永不枯竭的关键环节。
1、激励内容理论的应用
需要层次理论的应用：美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出需要层次理论。他认为人类的 需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他将个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。马斯洛的需要层次理论是激励理论中应用最为广泛的理论。在绝大多数人中，尤其在现代社会里，都具有马斯洛需要层次中所列的全部需求。所以，作为现代企业人力资源管理中的激励体系尤其要掌握好这一理论的应用。要使马斯洛的个人需要五层次理论在激励工作中具体化、应用化；使其成为激励系统。
第一层次的激励。即以满足员工基本需求为中心的激励手段，主要包括薪酬、奖金、现金替代品、食物、用品等。薪酬对员工而言是极为重要的。它不仅是员工的一种谋生手段，从根本上满足他们的物质需要，而且还能满足他们的自身价值感（薪酬激励并非单纯的金钱激励，它还隐含着成就的激励、地位的激励等）。这在很大程度上影响着员工的情绪、积极性和能力的发挥。人力资源管理部门要设计科学、有效的薪酬制度。要充分考虑到业绩优先（企业主要根据员工业绩的优劣来支付薪酬）与表现优先（企业主要根据员工努力与否来支付薪酬）、工龄优先（工龄在薪酬系统中的权重比能 力大）与能力优先（能力在薪酬系统中的权重比工龄大）、工资优先（企业中工资很优厚，福利较差）与福利优先（企业中福利相当好，而工资一般）、需要优先（企业薪酬系统主要考虑企业的需要，忽视成本的控制）与成本优先（企业主要考虑成本控制，而忽视企业需要）、物质优先（在薪酬体系中强调金钱薪酬，而忽视非金钱奖励）与精神优先（在薪酬系统中重视非金钱奖励，不强调金钱薪酬）、公开化（员工之间相互知道薪酬多少）与隐蔽化（员工之间不提倡相互了解薪酬多少）的关系。依据公平（薪酬系统要公平。要使员工认识到，人人平等，只要在相应的岗位上，作出相应的业绩，都将获得相应的薪酬）、适度（薪酬系统要有上下限，在一个适度的区间内运行）、安全（薪酬系统要使员工感到安全，要使企业感到安全，不能经常变动，一些重要内容变动要慎重）、认可（薪酬系统要使大多数员工认可）、平衡（薪酬系统的各个方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；也不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱奖励）、刺激（薪酬对员工要有强烈的激励作用）和交换（企业的薪酬系统与外部市场有可交换的内容，不能自行一套，我行我素）的原则，制定出企业不同发展阶段的薪酬策略 和薪酬体系。以满足员工最基本也最重要的需求。
第二层次的激励。即满足员工健康与安全需要的手段，包括劳保、福利、沟通、休假、健康健美活动、安抚、关怀、宽容、工作环境等。在当今这个竞争日益激烈的社会里，每个人对安全感的渴望和需求似乎远比以往任何时候都来得强烈。特别是公司的雇员，他们对于工作安全感的渴望之强烈，就象其每个人对自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且带有一定的防御性。所以说，员工对自身安全感的满足，与其他激励因素同样重要。员工如果在公司里没有得到充足的安全感，就不可能唤起他们的工作热情，管理者也将无法从员工那里得到最好的回报。人力资源管理部门要根据各自企业的实际情况制定出相应的安全保障系统。包括：福利系统（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等）、沟通系统（员工与员工、员工与管理者、员工与高层领导）、工作环境系统（自然环境、人文环境）。使员工无后顾之忧、心情愉快地工作，从而达到激励的目的。
第三层次的激励。即以满足员工友爱、归属及接纳需要的激励手段，包括团队作业、团 队建设、人际关系等。人是怕孤独、爱热闹的动物。个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚的情谊。爱、交往、情谊，对于个人来说有两个方面：付出自己的和接受别人的。绝大多数人都希望伙伴之间、同事之间关系融洽，保持友谊和忠诚。即把自己归属到一个群体或组织之中，获得友爱和人际圈。从情感上讲，都希望伙伴、同事之间有良好的人际关系环境，这些是情感的心理需要；从归属来看，人都有一种归属于某一集团和群体而得到相互承认和关心的愿望，这是合群的心理反应。一个人如果长期处于团体之外，便会产生一种孤独感，精神上不免受到压抑，这就是这种交往需要的反应。所以企业人力资源管理部门要根据实际制定出企业团队合作体系。激励员工建立良好的组织人际关系，以合作带来双赢。
第四层次激励。即通过表扬与批评、民主与授权等手段，来达到队员工的尊重和使员工自尊。马斯洛认为，社会上所有的人都希望自己有稳定牢固的地位，希望得到别人的高度评价。因为人人都有自尊心，都有需要人们认可、尊重和重视，由此产生两种情况下的追求：一是内在地渴望有知识、有实力、有成就，能胜 任工作，渴望独立的人格和自由的天地；一是外在地渴望个人成就、有人认可。以期提高自己在社会的地位和影响。尊重的满足，会使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位、有价值、有实力，有自己用武的天地，有自己发展的前途。这就要求人力资源管理部门把绩效与期望、表扬与批评、信任与授权有机地结合起来，建立企业以人为本的尊重体系。
第五层次激励。即通过教育培训、工作自主，促使员工与企业同步发展，让员工形成追求个人能力极限的内驱力，促进员工成长与发展，发挥自身潜能，实现自己的理想。这是使员工的个人发展目标与组织发展的最终目标相结合的最好环节。人力资源管理部门要根据企业发展的战略和企业对员工发展的要求及员工自身发展的不同目标，为员工制定科学又合乎员工自身需求的发展规划。使员工的发展命运与企业的发展目标结合起来，从而形成企业与个人发展规划体系。
双因素理论的应用：美国心理学家赫茨伯格提出。他认为，人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。他把这 类因素统称为“保健因素”。此外，人们对于诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。他把这一类又统称为“激励因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。他认为保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
事实上，双因素理论与马斯洛需要层次理论在激励内容上大致相当；只是马斯洛按层次从低级到高级进行排列，认为人们的需要是满足了低一层次后，才有高一层次的需求。而双因素理论则是从是否发生激励为标准，将对人们需求效果发生影响的因素分为两个方面。这样就使得人力资源管理人员在应用时更加具体化。同时，企业人力资源管理部门还应当将企业内部建立起来的激励系统，按照双因素理论分为相互关联的两个部分。这样应用起来，更加方便有效。
激励需求理论的应用：美国心理学家麦克莱兰提出的。他区分了人的三种需要： 成就需要、权利需要、社会需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。对成功 有一种强烈的要求，愿意接受挑战，为自己树立具有一定难度的目标。权利需要：影响和控制他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。社会的需求：建立友好密切的人际关系的欲望。具有高社会需求的人努力需求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。激励需求理论给人力资源管理带来的启示是要根据不同的人进行不同的激励。
上述激励理论为内容型激励理论，它主要是用以领导和管理人员了解和激发员工理论。这一类型理论是人力资源管理中所应用的最主要，也是最广泛的理论。
2、激励过程理论的应用
期望理论的应用：美国心理学家弗鲁姆提出。基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。根据期望理论人力资源管理部门要将组织中的环境、个人在组织中的行为、不同人的不同目标、不同目标能否满足的程度等关键的要素结合起来，形成不同的期望模型，给不同需要的管理者以不同的激励。
波特—劳勒模式的应用：是波特和劳勒在期望理论的基础上引申出的一个实际上更为完善的激励模式。这一模式说明激励不是一种简单的因果关系。人力资源管理部门要根据这一模式，将努力、成绩、报酬、满足等等激励因素连锁地整合到管理系统中去。使企业人力资源管理的激励体系更加完善。
3、行为改造理论的应用
激励强化理论的应用：由美国心理学家斯金纳提出。是行为改造理论之一。它认为强化塑造行为是激励过程的核心。
归因理论的应用：是美国心理学家凯利等人提出的。着重研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大的影响。归因理论有助于管理者了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。
三、人力资源管理中主要激励方式 在人力资源管理中的激励方式来看，可分 为外在激励和内在激励两种类型。所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。而内在的激励则是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。外在的激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，更不能滥用，因为处理不好有时会降低其他人的工作情绪；而内在的激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可以提高效果，而且能持久。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励与精神激励两种类型。物质激励是给予下属物质上的报偿；精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力，而逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性。
以激励的手段和要素作为标准，可以将人力资源管理中的激励分为以下几种类型：
1、目标激励。西方行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为。第一，目标必须与需要和动机挂钩；既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物。心理学把其称之为“诱因”。第二，参与程度与义务感成正 比。第三，目标实现受阻时，引发两种行为：一是制定更为合理的目标，二是导致非理智行为的产生，人力资源部门应当通过“连续激励”杜绝后一种行为的产生。
2、评判激励。评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及员工的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。一般说来，人力资源部门的评判分为公开式评判和隐蔽式评判两种。公开式评判应该注意其他人对肯定或否定的员工的反应，因为人力资源部门的公开的肯定和否定员工实际上是代表了企业的追求和目标。它对整个组织起着一种导向性的作用。不恰当的肯定或否定会误导员工和分化群体。所以人力资源部门在运用评判激励作出肯定性评判或否定性评判时，一定要把评判之后的员工效应和心理效应估价充足。
3、榜样激励。榜样是人的行动的参照系。作为企业的人力资源管理部门如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人们的行为导向有助于组织目标实现的轨道上来。我们常说，榜样的力量是无穷的，就是这个道理。要注意榜样应当是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，只有这样的榜样才能受到员工的敬佩、信服，因而也就具有权威性。因此，人力资源部门在实施榜样激励时，要坚持如下原则：一要明确榜样激励的动机；二要引导员工一分为二地对待榜样，不可使榜样人物承受不必要的压力；三要分析榜样形成的条件和成长过程，为员工指明学习榜样的正确路径和心态；四要关心榜样的成长，使之不断进步；五要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延。
4、荣誉激励。属于典型的内在激励。因为荣誉属于一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，来培养和激发官兵的荣誉感。拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。这一激励方式对企业的人力资源管理部门也有积极的借鉴意义。且这一激励方式在国有企业有广泛的运用。
5、逆反激励。这种方法并不是直接正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这一结果是员工无法接受的，从而使他们义无返顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。
6、许诺激励。组织的许诺激励是通过满足员工的心理需要和心理预期以激发其积极性的激励方法。组织的许诺必须正确运用，才能达到激励员工的目的。在运用中，人力资源部门要掌握如下原则：一是准确性原则。它体现在许诺的内容要准确，不能乱许诺；许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。所做的许诺要符合组织的发展要求，掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。组织作出许诺一定要有公平的尺度，不能乱开口子乱许诺。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你”，每个人都有其特定的需要，人力资源部门应该根据员工的不同需要进行许诺。五是有限性原则。许诺有其特定的时限，一旦许诺得以满足之后，就不能进行额外的附加许诺，否则就会助长员工漫天要价的心理。
7、物质激励。每个人都有自己的物质追求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质 利益的需求，来调动其完成任务的积极性。人力资源部门要把握物质激励与单纯的物质刺激的界限，要寓物质激励于精神激励之中，善于把员工的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励员工的目的。
8、晋升激励。是一种适合于现代企业制度的激励方法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励和精神激励的不足，使员工在更高的层面上体验到价值实现的感觉。众所周知，在现代组织中，其体制结构大多采取金字塔型的官僚制，即职位的稀缺和企图占有职位的人数永远处于一种矛盾中。正式在这样的体制背景之下，晋升就成为一种最具效力的激励。人力资源部门就要掌握好有限的职位资源中，将员工的潜力充分开发出来，使其职位提升的需要能够得到满足，达到有效的激励。
9、产权激励。产权激励的本质在于让员工做老板。产权激励的制度化形式是员工股份制，员工持股制的关键是在法律和经济两种意义上拥有所在企业的财产。当员工为自己劳动时，他们就会更好地工作。这一制度形式是由美国著名律师凯尔索首创的，它实际上是一种新型的企业组织形式，在这种制度形式中，企业的 产权、管理权和分配权均属于企业全体员工所有，由此使激励发展到一个难以超越的高度。
四、人力资源管理中的主要激励程序
1、洞察需要：激励机制的源头。企业组织要实施激励，首要的前提是洞察员工的需要，人的动机与行为完全根源于他的需要。因此是否能够洞察员工的需要，就成为激励工作是否成功的决定性力量。一般来说，组织的激励总是要与员工的需要相对接，只有这样才能将员工的行为纳入到激励体系中去。
2、明确动机：激励机制的前提。行为科学家认为，动机是指推动人们各种活动的愿望和理想。动机是行为的直接原因。它驱动人们和诱发人们从事某种行为，规定人们的方向。动机是由需要产生的。人们的需要有多种，动机也有多种。这许多动机在一定时期内只有一个最强烈的动机能引发人们的行为。而当这一强烈动机的目标实现了，一种需要满足了，这个动机的程度就减弱或消失。其他动机又强烈起来，继续驱使着人们的行为。动机的种类有：始发动机（驱使人们产生某种行动）、选择动机（使行动朝着特定的方向、预期的目标进行）、强化动机（行为的结果对动机有巨大影响，动机会因良好的结果而加强，从而使该行动重复 出现，也会因坏的结果而削弱或消失）。人力资源管理部门一定要掌握动机的不同种类，把握好各种动机，从而把握激励时机。
3、满足需要：激励机制的核心。满足员工的需要，实际上就是将员工的目标和组织的目标统一在一起，建立激励机制的过程。这是现代企业人力资源管理的一个极其重要的特征。因为现代企业的管理实际上就是人的管理与人的领导。管理员工就要充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工的聪明才智，积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。
从行为科学看，它强调通过设置目标来激发动机、指导行为、满足需要。其内容包括三点：一是目标必须与需要和动机挂钩，既是鼓舞人心的奋斗目标，又是满足人们需要的目的物。心理学上通常把这一类型的目标称为“诱因”。二是无论设置个人目标或团体目标，要让员工积极参与，参与程度越深，义务感就越强。三是当人们受到阻碍不能实现目标、需要不能得到满足时，往往会发生两种不同的动向：组织上分析原因，调整力量，部署或制定更适应的目标；或是导致员工非理智的破坏行为。所以，人力资源部门要善于把握激励的整个过程，控制激励活动朝向既定的目标进行。
4、激励机制与反馈机制、制约机制的相互补充。激励行为必然会对员工产生一系列影响，而且不同的人对这一激励机制的评价也是不同的，激励的结果是否是符合组织的意图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为组织的递进式激励提供必要的信息。激励与约束是对立的，然而它们又是统一的。有时激励可以强化约束的效果，甚至本身就是最有效的约束；在许多情况下，离开了激励，约束就变得孤掌难鸣，难以奏效。因此，激励必须与约束相结合，才能有效地发挥作用。
五、人力资源管理中的激励原则
1、连续激励。激励是没有终点的，因为人的需求是没有终点的。因此，人力资源管理部门要奉行连续激励的原则，通过连续激励不断开发员工的需要，从而把员工的潜力充分开发出来，使其工作服从于组织目标的实现。
2、分层激励。激励不能全盘满足员工的需要，而是要分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。如果一个人的需要一下子得到了全盘满足，那么人的奋斗欲望也就没有了。也就是说，需要满足了，就不再是一种激励的力量了。
3、适用激励。适用激励就是要求组织对每一位员工的需要有着准确的判断，使每一位员 工的不同的需要都能得到最大限度的满足。
4、及时激励。就是要在员工出现挫折和失望时，组织要及时激励，把激励的力量投放到员工的心中，使其能够消除懈怠和失望，摆脱消极状态，进入积极状态之中。
在人力资源管理中应用激励原则，也是由人的行为规律决定的。从心理学的观点来看，激励是指持续激发动机的心理过程。人的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生某种需要一时又不能得以满足，心理上就会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要，从而导致新的行为。如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。将激励这个心理学概念用于管理，也就是调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。
六、如何正确运用激励原则
正确地运用激励原则，可以提高激励的效 果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：
1、准确地把握激励时机。
从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。
2、相应采取激励频率
激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力 资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。
3、恰当地运用激励程度
激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。
4、正确地确定激励方向。
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需 要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进
。一
般来说，当较低层次的需要相对满足以后，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。
论企业人力资源管理中的激励问题 第3篇
薪酬激励机制是现代市场经济中各国企业人力资源管理的主要内容之一。薪酬激励机制可以调动人的积极性、主动性和创造性。但是, 目前中国在推行薪酬激励机制过程中存在高薪是企业最为有效的激励措施、薪酬激励机制是多劳多得原则在字面上的诠释等错误认识。要完善薪酬激励机制, 就应采取动态的薪酬结构和全面的薪酬战略。激励机制的不灵活或失效, 挫伤了人力资本的积极性, 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距, 而且没有科学的设计好薪酬结构, 并有效地和员工绩效挂钩。另外, 福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果, 诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。企业中的奖惩不分明, 也导致员工认为干多干少一个样, 干好干坏一个样, 这就大大挫伤了人员的积极性和主动性, 使得员工带着情绪干活, 造成了企业效率的低下。
一、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题
1、高薪并非企业最为有效的激励措施
对于企业中员工的激励问题, 很多人认为解决问题的办法就是提高他们的工资, 只要工资提高了, 激励机制就可以充分发挥出来, 一切问题就相应得到解决。其实不然, 金钱固然是最好的激励手段, 但也要运用得恰当, 很多时候, 由于人性的自私和心理激励问题的复杂性, 有时候高薪激励并不是一个促进职工积极性的有效途径。如果实行不好就会出现适得其反的效果。有些员工会把工作直接和金钱挂钩。各企业最重要的也是最可贵的是员工的凝聚力, 大家要像一个团结的大家庭中的一员, 每个人都会这个大家庭贡献自己的力量, 将企业的事情为己任, 这样的企业才能的到最大程度的发展。因此, 并不是简单地用高工资就能解决得了的有效的激励机制不单单是薪酬上的激励, 应根据员工的不同需要、思想觉悟以及价值观、奋斗目标采取不同的激励方式和手段。此外, 国有企业不仅要运用物质利益来激励员工, 更要运用精神激励的方式来激发员工的进取心、责任感和创新精神。让员工参与企业的目标管理, 鼓励员工提出改进工作的合理化建议, 给员工自身进步和发展的机会。
2、薪酬激励机制是多劳多得原则在字面上的诠释
推行薪酬激励机制的目的就是要激励, 平均主义不是激励照顾情绪更不是激励。激励机制就是要激发员工热爱企业、爱岗敬业、奋发向上, 最大限度地发挥自己的聪明才智, 在企业的发展中多做贡献, 做大贡献。但对于公司内部不同的员工, 其激励方式也应当有所差别。对于应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励;对于一般层面的员工, 适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。同时, 对于不同年龄的员工来说, 也应当采用不同的激励方式。此外, 新设公司人员一般都比较少, 公司在设计激励机制以招揽外部人才时还要避免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则, 不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的整体利益。
二、完善国有企业人力资源管理中的激励机制
国有企业有效的激励应以员工需要为中心, 员工是企业主体企业利润的创造来自员工的努力。所以, 要想创造更多利润, 就要充分调动员工的积极性, 从不同层次了解和满足员工需求。
1、制定合理的动态薪酬制度
制定合理的薪酬制度是激励员工必不可少的手段, 管理者可以根据企业特点和岗位职责为员工确定合理薪金。动态薪酬结构的价值表现在两方面:第一, 通过岗位绩效考核, 使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据, 增加公平性, 使员工的注意力集中到努力工作、提高工作绩效上来, 这是一个本质的转变;第二, 同级岗位采取无级系数考核法, 使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样, 同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级, 避免干好干坏一个样的消极局面。并根据员工不同程度的表现适当的给予经济的鼓励, 并与精神奖励相结合, 如定期评出优秀员工、特殊贡献员工、员工标兵等等, 并在年终进行评比和颁发证书。
2、重视企业文化的建设
企业文化是指企业在其长期经营活动中确定的, 为其全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范。改革开放之初就开始强调物质文明建设和精神文明建设要两手抓, 两手都要硬。对于一个企业来说, 经济发展是主要任务, 但精神文明建设更重要, 因为只有员工稳定, 企业有向心力才能更好保证创造更多的利润。因此企业文化建设很重要, 作为国有企业, 企业文化建设尤为重要。员工工作的同时更希望有拓展自己特长才能的空间, 发挥自己特长的机会。企业文化能使所有员工有共同的追求, 提高士气, 从而提高整个企业的工作效率。
3、重视感情的凝聚
企业员工希望感受到自己是组织的一部分, 这需要管理者善于与人沟通, 以增强凝聚力。成功的企业领导人应做到如下几点:第一, 亲自深入现场, 进行直接管理。员工希望有一个可以信赖的领导人, 所以领导人应该让员工感觉到他的存在。第二, 让员工知道何时必须打破规则。规则固然重要, 但总有例外的情况需要员工灵活应变, 企业应鼓励那些因打破常规而解决问题的人。第三, 员工的每一项努力都要得到感谢。平时不断向员工说“谢谢”, 让他们感到自己的工作受到重视。这是重视每个员工及其所从事的工作的前提。第四, 让员工找到适合自己的位置。让每个人都能各展所能, 各得其所, 将每个人安排在最适合他的工作岗位上。同时, 要鼓励员工寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位, 达到企业与员工的双赢。第五, 帮助员工解决个人困难, 认真聆听员工诉求。领导者学会了聆听, 才能让员工畅所欲言, 才能知道员工的思想动态。企业管理者若能最大限度地与员工沟通, 又切实关心员工的工作、生活, 一定可以加强双方感情的凝聚, 可以吸引人才, 留住人才, 从而充分调动员工的积极性, 使整个企业的工作效率和利润不断上升。
人是企业诸要素中最活跃、最重要的因素, 企业的竞争归根结底是人才的竞争。随着我国企业管理理念的创新, 以“人”为中心的管理已成为现代企业经营管理发展的方向。国企人力资源激励方式是企业人力资源管理的关键环节, 有效的激励方式将起到事半功倍的效果。
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论企业人力资源管理中的激励问题 第4篇
关键词：人力资源；管理；激励
在竞争日趋激烈的现实环境下，中小企业优秀人才流失的现象十分普遍，严重影响了企业的竞争优势和发展潜力。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。运用好激励机制是各个企业面临的一个十分重要的问题。
一、人力资源管理中的激励机制存在的问题
（一）过多依赖传统式管理，管理意识落后
传统的管理以管理财、物、技术为主，它无视人性和人的创造性，因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会形成人力资源的内耗和浪费，在这些企业里的员工很难有高的积极性。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。
（二）激励措施的无差别化，缺乏有效的个体激励机制
生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，希望受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。
（三）激励过程中缺乏沟通，缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道
企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，但很多企业的主管人员缺乏沟通技巧、不能持之以恒，使得反馈质量难以保证。
（四）缺乏完善的培训体系
虽然许多中小企业都称有自己的培训制度，但大部分都只是流于形式，培训就是来场讲座、外派学习一段时间单调形式。绝大多数中小企业中员工培训机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”这样的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也没有促进的效果。因此，在这种理念的作用下，很多企业的培训机制十分的不健全。
二、针对激励机制存在的问题应该采取的措施
（一）以人为本，建立公平合理的激励制度
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，公平合理的薪酬系统是具有很大激励效果的，激励性的薪酬政策的制定要在保证公平的前提下提高薪酬水平。
（二）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
（三）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道
在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。
绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据员工目标任务的完成情况，为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录，既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。
（四）加强对人力资本的投入和开发
从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
企业如能为员工提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。
总之，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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论企业人力资源管理中的激励问题 第5篇
摘要 激励是调动员工积极性激励是调动员工积极性、、主动性的重要手段之一主动性的重要手段之一。适当的激励有利于提高企业的生产适当的激励有利于提高企业的生产
效率效率。本文对人力资源管理中的激励问题进行探讨本文对人力资源管理中的激励问题进行探讨，分析激励在企业人力资源管理中的分析激励在企业人力资源管理中的作用及激励过程中须注意的六大原则作用及激励过程中须注意的六大原则，据此提出构建有效的激励机制所采取的对策据此提出构建有效的激励机制所采取的对策。
关键词 企业 人力资源管理 激励
任何企业都是由人来管理任何企业都是由人来管理而处于企业中人的积极性高低而处于企业中人的积极性高低是决定企业成败的关键因素是决定企业成败的关键因素。所以,对于企业来说对于企业来说，它的蓬勃生它的蓬勃生机来自于员工的无限活力机来自于员工的无限活力,如何如何激发员工的活力激发员工的活力??必须对员工进必须对员工进行有效的激励行有效的激励。因此因此，企业人力企业人力资源管理的核心就是以激励机资源管理的核心就是以激励机制为杠杆制为杠杆，调动全体员工的积极调动全体员工的积极性、主动性。
一、人力资源管理中激励人力资源管理中激励的内涵
激励是心理学的一个术语激励是心理学的一个术语, 是指激发人行为动机的心理过程是指激发人行为动机的心理过程。激发动机是指通过各种客观因素激发动机是指通过各种客观因素的刺激来引发和增强人行为的内的刺激来引发和增强人行为的内在驱动力在驱动力，即内驱力即内驱力,使人始终处使人始终处于一种兴奋的状态之中于一种奋的状态之中。激励的本激励的本质就是对人行为的一种刺激质就是对人行为的一种刺激。
激励这个概念用于管理激励这个概念用于管理，是是
创设满足员工各种需要的条创设满足员工各种需要的条,激发员工的动机激发员工的动机,调动员工的调动员工的极性和创造性极性和创造性，使之产生实现使之产生实现业目标的特定行为过程业目标的特定行为过程。激励激励过程过程,就是管理者引导并促进就是管理者引导并促进作群体或个人产生有利于管理作群体或个人产生有利于管理 标行为的过程标行为的过程。
二、激励在企业人力资源激励在企业人力资源管理中的作用管理中的作用
1.激励能够充分激发人的潜能
人具有一种潜在的力量人具有一种潜在的力量。一个人能力的发挥个人能力的发挥，取决于他的努取决于他的努力程度力程度,而努力程度的大小不仅而努力程度的大小不仅仅取决于个人仅取决于个人,也有赖于外部对也有赖于外部对他的刺激他的刺激。因此,采取灵活适度的采取灵活适度的刺激手段和激励方式刺激手段和激励方式,则有助于则有助于调动员工的工作积极性调动员工的工作积极性，发挥人发挥人的潜能的潜能。
哈佛大学的威廉哈佛大学的威廉·詹姆斯教詹姆斯教授曾发现授曾发现,一般部门的员工仅需发挥 20%～30%的能力,就足以保住饭碗不被解雇,如果受到充分的激励,他的能力就能发挥出80%～90%,这其中 50%～60%的差距是激励作用所致。这一定量分析的结果不能不使人们感到震惊。因为绝大多数部门的管理者,每当出现工作效率低下,往往是先考虑到对现有设备和环境条件的改进。殊不知,在他们身边的人还有如此巨大的潜力没开发出来,如果他们把注意力放在激励手段上,刺激和调动员工的工作积极性,那么在同样的设备和环境条件下会取得巨大的效果。
2.激励能够激发人的进取心和上进心
古人言:“人向高处走,水往低处流”,这就是说,每个人都有一定的好胜心和进心。作为一个管理者,通过实施和采用一定的激励手段,就可以激发起人的好胜心和进取心,进而自觉地努力去工作。比如,对于那些坚持不懈、勤奋努力、刻苦认真的人给予适当的表扬、奖励、提升等激励手段,就会使之产生一种荣誉感、自豪感,就会强化其工作中的进取心和上进心,就会刺激和促使其自觉地不断努力去工作;对于那些安于现状、得过且过、不思进取的人给予必要的批评、处罚,教育他们向工作努力的人看齐,向先进模范人物学习,以增强他们的荣誉感和进取心。
3.激励能够增强企业的凝聚力
行为学家通过调查研究发现,对一种个体行为的激励或肯定会导致或消除一种群体行为的产生。也就是说,激励不仅直接作用于人,而且还间接影响其周围的人。假若管理者采取适当的激励方式对员工的工作行为进行刺激和诱导,就可以使广大员工形成有利于企业的行为反应,这不仅有利于企业良好文化的形成,还有利于增强企业的凝聚力。
三、企业人力资源管理中的激励的原则
1.目标结合原则
在激励机制中,设置目标是
一个关键环节。目标设置必须体现企业目标的要求 否则激励将偏离实现企业目标的方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要,否则无法提高员工的目标效价,达不到满意的激励强度。只有将企业目标与个人目标结合好,使企业目标包含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现企业目标所做的努力,这样才会收到良好的激励效果。
2.物质激励与精神激励相结合的原则
员工存在着物质需要和精神需要,相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需要,层次最低,其作用是表面的,激励深度也有限。因此,随着生产力水平和员工素质的提高,应该把重心转移到以满足较高层次需要,即社交、自尊、自我实现需要的精神激励层面上去。换句话说,物质激励是基础,精神激励是根本,在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。
3.外激与内激相结合的原则
美国学者赫茨伯格的 “双因素理论”,将激励分为两种因素保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素,其作用只是消除不满,但不会产生满意。这类因素如工资、资金、福利、人际关系,均属于创造工作环境方面,也叫做外在激励,简称外激;满足员工自尊和自我实现需要,最具有激发力量,可以产生满意,从而使 员工更积极地工作,这些因素属于激励因素,而且往往不是外在激励因素,而是内在激励因素,称为内在激励,简称内激。在激励中,管理者应善于将外激与内激相结合,以内激为主,力求收到事半功倍的效果。
4.正激与负激相结合的原则
美国心理学家斯金纳的强化理论,把强化(即激励)划分为正强化和负强化。正激(正强化)就是对员工的符合企业目标的期望行为进行奖励,以使得这种行为更多的出现;负激(负强化)就是对员工的违背企业目标非期望行为进行惩罚,以使得这种行为不再发生。显然正激与负激都是必要而有效的。因此,管理者在激励时应该把正激与负激巧妙地结合起来,坚持以正激为主,负激为辅。为了贯彻这一原则,管理者应把严格管理(依法治企)与思想工作(文化管理)相结合,使员工外有压力,内有动力,这样才能焕发出巨大的工作积极性。
5.按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要存在着个体差异性和动态性,因人而异,因
时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,效价才高,激励强度才大。因此,管理者在进行激励时,切不可经验主义,搞一贯制。须知,在激励上不存在一劳永逸的解决办法,更没有放之四海而皆灵的法宝。管理者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。
6.民主公正原则
公正是激励的一个基本原则。如果不公正,当奖不奖,当罚不罚,激励不但收不到预期的效 果,反而会造成消极后果。公正就是赏罚严明并且赏罚适度。赏罚严明就是铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁,赏罚适度就是从实际出发,赏与功相匹配,罚与罪相对应,既不能小功重奖,也不能大过轻罚。民主是公正的保证,也是社会主义激励的本质特征。
四、有效激励机制所采取的对策探讨
1.目标激励
目标激励,就是给员工制定一个合理的标准,诱发员工的工作动机和工作积极性,促使他们朝着这个标准努力,并尽力达到这一标准,这一标准就是目标。在一个企业中,应根据不同的员工类别制定不同的目标,从总经理部门经理、班组主管到每个员工都应设立各自的目标。将目标激励作为激励员工的手段时,依据目标结合原则,可通过以下步骤来具体实施:第一步由员工自己列出他们在半年或一年内将要达到的工作目标,交给主管审阅;第二步,主管与员工共同审核所定目标责任制,确保个人目标与企业工作目标相一致并一起确定衡量目标完成的标准;第三步,主管与员工定期沟通,共同总结工作经验,并对目标进行评估和修改;第四步,半年或一年之后,每个员工总结自己的工作成绩,如果达到了目标,就给予奖励,如果没有达到目标,就要寻找原因,在此基础上制定新的目标与奖励计划。
2.奖惩激励
奖惩激励,就是对业绩优秀的员工给予一定的奖励,对工作不努力的员工给予一定的惩罚 企业可按需激励,将物质激励与精神激励、外激与内激、正激与负激贯穿始终。就奖励的手段而言,具体形式很多,除了发奖金外,晋升激励是一个非常重要的手段。惩罚实际上是一种负激励,具体形式有扣发奖金、降级甚至辞退等。当然,对惩罚手段的运用必须谨慎。为了保证奖惩真正落到实处,在具体实施过程中应注意以下几个方面:第一,保证奖惩过程的公开、公平和公正,对所有员工应一视同仁。只有坚持这一原则,才能使员工最大限度地发挥他们的工作积极性,使获得者心理高兴,未获得者也无怨言。第二,奖惩应该是双向的,即两种手段必须并用。只奖不罚,就会降低奖励的价值;只罚不奖,则难以调动员工的积极性。实际操作中,应以奖为主,以罚为辅,并注意奖惩适度。第三,奖励应大张旗鼓地公开进行,以提高被奖励者的满足感;惩罚一般应低调处理,以避免伤害被罚者的自尊心。第四,奖励必须与工作目标的完成情况挂钩,并不折不扣地兑现已作出的许诺;惩罚应对事不对人,并贯彻及时、分级、沟通等原则。
3.授权激励
现代企业的一个重要特征是经营者相分离,故分权和授权必然存在。从整体上看,一个企业越是庞大复杂,这种授权制度的建立就越是必要。因为:第一,从任何一个员工来看,无论是经营者还是普通员工,其能力、知识、时间等都是有限的,不可能完成企业的所有工作,为此必须授权;第二,处于知识经济时代,人类的知识以几何级数在不断增长,无论你怎样努力都不可能全部掌握,故依靠一个人的力量是无法将一个企业办好的;第三,由于一个人的精力有限,受
生理、心理等各种因素的影响,不授权的话,个人是无法负担如此巨大的压力。因此,作为企业 的管理者,无论你愿意还是不愿意,从企业的长远利益考虑,都必须授权。否则,到头来只会搞 垮自己。总之,授权是企业成功的重要途径,它使员工感受到领导的重视,产生参与感、主人感。更富有责任心;它使企业更富有凝聚力,在每个员工充分发挥积极性的同时得到最大化效益。
4.参与激励
按照需求层次论,自我实现是人的最高层次的需要。因此,企业通过建立良好的员工参与机制,不仅可以帮助员工更好地实现自身价值,还可以使他们产生主人翁的感觉及相应的责任意识 和团队意识。参与激励的具体形式有:设立员工建议箱,鼓励员工提出各种合理化的建议和意见;定期召开座谈会、研讨会,就某项重大问题的决策、原则和方法征求员工的意见;建立各种必要的制度,让员工广泛参与企业的各种重要决策,从而使员工在心理上得到极大的满足。为鼓励员工更加关心、参与企业的工作,对那些有益的建议应该给予一定的奖励,对那些有重大贡献的金点子应给予重奖。现代人力资源管理实践表明,多数员工不是只会满足于完成自己的工作任务,而且还有参与企业管理的要求和愿望,并在参与过程中获得极大的满足,从而产生归属感与认同感,其激励效果非同一般。为此,一个企业的管理者要创造一切条件和提供一切机会让员工参与到企业的管理中来,以此作为调动他们积极性的重要手段,通过参与激发员工的主人意识,进一步满足其自我实现的需要。
5.情感激励
情感激励,就是加强与企业员工的感情联络和感情沟通,使员工在工作中保持良好的情绪,以激发他们的工作积极性,最终实现企业的目标。情感激励主要有两种方式:一种是信任、尊重下属。信任、尊重下属是很好的激励因素,它可以使一个企业富有凝聚力。作为企业的管理人员,应该充分信任、尊重员工,从而使员工得到很大的精神鼓舞,产生满足感、自信心和责任感,最终使工作积极性得以最大限度地发挥。一个聪明的管理者就在于能够发掘员工的长处,克服他们的短处, 使整个企业形成一个合力,产生巨大的经济效益。另一种是及时与上级和下属进行沟通。在一个企业中,及时同上级和下属进行沟通是情感激励的重要手段之一。实践证明:一个宽松的、有着良好人际关系的企业是广大员工向往的工作场所。为了能与企业人员及时沟通,以下做法可作参考:做法一,用建议的口吻来下命令。这样会使员工有一种被信任的感觉,并能产生自豪感,从而勇于完成任务。做法二,熟记员工的名字,且经常挂在嘴边,这样会使员工感到上级非常重视他,很看得起他,产生满足感,受到极大的精神鼓励,从而勇于完成工件。做法三,与下属有关的事情尽量同下属商量。这样会使下属产生被认同、被重视的感觉,看到自己在企业中的地位,看到自身的价值,从而更加重视自己的劳动和业绩。做法四,关心下属的工作、学习和生活等。这些都是沟通的良好形式,这样的交流会使整个部门乃至一个企业形成一个团体,共同完成企业的任务,实现企业的目标。
[参考文献]
[1]杨蓉.人力资源管理[M
大连:东北财经大学出版社,2006年.[2]陈东健等.人力资源开发
与管理[M].苏州:苏州大学出版社
论企业人力资源管理中的激励问题 第6篇
摘要: 企业管理的本质是对人的管理，因为企业是人的集合体，企业的生产活动是靠人进行的，企业经营的各种要素只有在员工的参与下才能发挥作用。员工是企业的第一生产力，企业管理的首要问题就是对员工的管理。而对员工管理的实质就是如何让员工始终保持旺盛的士气，高昂的热情，为企业的目标而努力。那么，如何调动员工的积极性，主动性，就成了每个管理者必须解决的首要问题。而激励在调动员工的积极性，主动性方面起着举足轻重的地位。
关键词：激励
现代化企业
人力资源管理 激励作为人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种固定目标时的愿意程度。激励在鼓励员工士气，提高员工素质，增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。
一、激励是企业以人为中心管理的核心
对人的管理一般有两个方面的基本目标：一方面要吸引，招聘优秀的胜任工作的人才到本公司中来，另一方面 要激励他们创造和革新的精神，把工作向更高的境界推进和发展。激励之所以成为以人为核心的管理中心，主要有以下几个方面的原因。
首先，他是完成对人管理两条基本目标的关键，要想使一个组织卓有成效的完成工作任务和运行，就必须激发他的成员愿意参与这一组织的兴趣以及创造性的进行工作的热情，想要全面理解一个组织有效的运行方式，就必须了解哪些因素决定这些人在工作中所表现出来的行为以及这些行为将对该组织造成什么样的后果。其次，技术对生产的要求在性质上有了改变，技术越先进，对人的要求也就越高。于是就要有满怀工作热情的职工去操作尖端设备。
二、激励在企业管理职能中具有重大作用
在国内外竞争加剧的情况下，企业为了生存和发展就要不断的提高自己的竞争力，为此，就必须最大限度的激励全体职工，充分发掘其内在的潜力。众所周知，企业中的人员有好，中，差之分，通过各种激励办法，就是要不断使表现好的人继续保持其积极行为，使表现一般和差的人，逐步的转变成为主动积极，多做贡献的成员。促使更 多的人能够自觉自愿的为实现企业目标而奋斗。例如，某家物流公司，企业为了吸引和留住知识员工，在激励的制度上始终保持着先进性。
首先，从培养业务人员的开发力着手，对新招聘的人员，不管是专科学校毕业生或大学本科毕业生，都必须先到下属的公司锻炼一年到二年，让他们在实践中熟悉仓储和物资流的整个环节和要求，然后，视他们的业务熟练程度安排到相应工作地工作。这样，业务人员在开展工作业务时，才不会感到无从下手了。其次，为了让业务人员创造出更多的效益，公司不惜代价给他们提供优越的工作条件和居住环境。为了体现效率优先，兼顾公平的原则，公司在制定奖励办法时，明显向业务人员倾斜，办公环境装修的同样典雅和谐，在优雅的环境下每一名员工工作更加勤奋，努力。更加专注，更加成功。
四、激励是企业实现目标的有效手段
实践证明，通过激励可以把有才能的，企业所需要的人才吸引进来，并长期为该企业工作。如美国国际商用机器公司（既IBM公司）就有很多有效激励新招，它给职工提供养老金，集体人寿保险和优厚的医疗待遇等等。通 过这些措施，IBM公司的职工各个都无后顾之忧。这就为职工拼命为企业工作提供了很好的基础。使IBM公司在1986年实现营业总额达513亿美元的历史最好成绩。这就是IBM公司能从最初的一个默默无闻的小企业，发展成为现在拥有雄厚资金实力的跨国集团公司的原因。这是激励的结果。
五、激励对职工提高工作绩效具有突出的作用
激励可以激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。这对于加速我国的现代化建设很重要。如，哈尔滨轴承厂开展的合理化建议大奖赛的效果就很好。紧缩小切断刀口的一项建议。每年就可节省钢材达130亿。节约价值达70多万元。相反，大明服装厂，因为服装市场变软，经济效益有所下降。厂长赵如面对这种情况，降低各项费用，甚至把每月50元的全勤奖也撤销了。结果广大职工怨声载道，工作散漫，不求上进。生产效率比以前下降了25%。企业走到了濒临破产的边缘。后来，负责经营的李兰副厂长，提出恢复全勤奖的奖励，增设了献技奖，对给出主意的职工按其生产的效益给予奖励。此举是全体职工受到鼓舞，职工团结奋斗，献谋献策，共度难关，企业的生产效率大大提高了几倍。这一措施实施后的第一年就转亏为盈。第二年获五百万元的利润。
六、激励有效运用有利于员工素质的提高
通过激励来控制和调节人心所向的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。比如，对忠于职守，业务熟练，工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励。对于不能业务，又不肯钻研，工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一利百，惩一警百得作用。有助于全体员工业务素质的提高。
七、激励作用有效发挥能增强一个组织的凝聚力
行为学家们通过调查和研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生，激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的作用。
