零售企业IT管理研究（精选9篇）

零售企业IT管理研究 第1篇

关键词：零售连锁企业,品类管理,供应商,共赢

引言

随着零售业在中国的发展, 一方面行业竞争日趋激烈, 零售连锁企业正积极探索如何降低运营成本, 提高顾客满意度, 增强竞争力。另一方面市场日渐成熟, 随着消费者可支配收入的增加, 在商品选择方面他们已不仅仅只是关注品牌、价格、功能等基本信息, 而更关注便利性及购物体验。零售商应更好地理解顾客需求更有效率地满足顾客需求, 通过开展品类管理策略优化品类结构和空间效率, 实现库存合理化和陈列高效化来大大提高零售商的运营效率, 提高顾客满意度。

一、品类管理概述

品类管理 (Category Management) 是高效消费者回应ECM中零供协作的重要一环, 其概念最早由Brian F.Harris在20世纪80年代晚期提出。美国NACS (National Association o Convenience Stores) 定义为:将产品大分类看作一个战略经营单位有规则地、系统地管理零售业务。AC尼尔森公司认为:品类管理是供应商和零售商共同合作将品类视为经营策略单位, 专注于实现消费者价值, 最终提高企业经营业绩的过程。

零售商与供应商在长期合作与博弈中逐渐形成共识:发展战略合作伙伴关系, 共同进行品类管理以实现共赢。通过对产品、市场和消费者的研究, 优化商品组合, 有效利用有限的空间资源使销售利润达到最大化, 提高毛利, 降低库存;通过数据化的管理手法, 进行单品和货架空间管理, 满足消费需求, 实现零供双方销售共同增长。

二、品类管理的作用与意义

通过品类管理, 整合资源, 数据共享, 有利于零供双方在新品引进、商品布局与陈列、库存管理等方面的共同合作, 提高决策有效性。基于消费者行为研究, 增加便利性, 提高顾客满意度和忠诚度。

(一) 优化商品组合

商品组合即超市的商品结构, 根据顾客的需求和商品属性按不同级别将商品进行归类, 每一个级别用来区别一个种类的商品分为大分类、中分类、小分类。如:在口腔护理这个大分类下有牙膏、牙刷、其它口腔护理用品三个中分类, 牙膏又被分为美白牙膏、防蛀牙膏、脱敏牙膏、草本牙膏、儿童牙膏等小分类。

在商品组合策略中零售商通过品类管理对门店所处商圈、周边环境、目标顾客收入、消费决策模式等进行研究, 根据供应商提供的行业和品类发展趋势、品牌市场份额等信息决定SKU (Store Keeping Unit) 在各品类的分配及价格带分布, 引进符合市场需求的新品, 删除表现不佳的直销单品以优化商品结构, 提高顾客满意度。

(二) 优化空间管理

零售业竞争激烈, 一个商圈内有很多家门店, 便利性成为顾客选择门店和商品的重要影响因素。根据消费者行为研究, 76%的消费者是在店内作出购买商品决策的, 一般作出购买某种商品的决策只需要20秒。因此门店布局是否合理, 货架陈列是否方便顾客, 顾客是否能迅速找到自己需要的商品直接与销售相关。

通过品类管理根据顾客消费习惯设计卖场动线和布局, 根据购买决策树制定货架陈列原则, 将更符合顾客购买习惯, 方便顾客;其次, 根据商品销售贡献率分配货架占比将改变畅销单品缺乏相应陈列空间、滞销品陈列过多的矛盾, 大大提高货架的单位产出, 增加销售额。

(三) 优化库存结构

零售商在库存管理中面临的问题是库存金额过高, 库存结构不合理。一方面畅销品缺货造成销售损失, 另一方面滞销品积压, 占用了大量的流动资金。通过品类管理, 供应商可以从零售商系统中清楚了解自己产品的进、销、存状况, 对库存结构进行及时调整, 加大畅销品建议订单数量, 对积压的滞销品进行降价清仓或退货。零售商通过库存结构优化提高库存周转率、库存投资回报率和仓库的使用效率。

(四) 信息交换, 推动业务发展

零供双方建立合作伙伴关系, 共同进行品类管理, 基于数据分析进行科学决策, 将推动双方的业务发展。大卖场经营的单品数高达20000多, 平均每个采购管理单品上千个, 涉及多个品类, 且负责部门经常更换, 采购对某一品类的研究有限, 缺乏相关的品类知识。而供应商经营品项相对固定, 他们对品类研究相对深入, 在品类堪称专家, 采购从供应商处了解行业和消费者信息, 对整个市场有全面地把握, 通过与供应商的紧密合作更好地管理品类生意。供应商从零售商POS信息中得到准确的销售数据, 了解产品在门店的销售和顾客消费倾向等信息。双方通过信息的相互补充, 共同制定品类目标和生意策略, 如新品开发、商品组合、定价策略、促销策略和库存管理以提高销售额, 降低成本, 增加利润, 增加顾客满意度。

(五) 零供关系由对抗走向合作

随着市场化程度不断提高, 城市化进程不断加快, 以大卖场、连锁店为代表的现代渠道不断发展壮大, 专业化管理, 一体化经营, 规模大, 效率高。随着行业并购和集约化的发展, 零售越来越强势。另一方面快速消费品市场近年来多家公司并购重组, 如康师傅与百事的战略联盟、德国拜尔斯多夫公司收购湖北丝宝, 强生收购大宝等。今后品牌将愈发集中于几个大的公司, 他们可以利用强大的品牌优势和市场份额与零售商抗衡。

通过品类管理可以将冲突转化为合作, 零供双方需要设立适应品类管理的组织架构, 建立产品、包装、陈列、定价、促销等全方位的沟通与协作机制, 共同促进品类销售, 提高顾客满意度, 实现共赢。

三、品类管理实施中存在的问题

品类管理这一先进的管理方式已被大多数供应商与零售商认同并接受, 但由于零供双方自身管理水平、人员素质等方面的局限性, 品类管理在实际操作中还存在很多问题。

(一) 缺乏专业的品类经理

传统组织架构下零售商采购和供应商销售人员是连结双方业务的纽带, 负责所有业务往来。品类管理只是其附带工作之一, 不直接进入绩效考核指标, 导致零售商采购和供应商销售人员主要关注销售、利润、周转等营业指标, 缺乏推进品类管理的动力。

同时, 品类管理对双方业务人员的专业水平、数据分析能力等有较高的要求。零售业从业人员大多从基层业务员做起, 有丰富的实践经验但缺乏理论知识, 专业度较低, 采购和销售人员难以达到品类经理的要求。零售双方都缺乏专业的品类经理, 品类合作的基础本身就存在问题。

(二) 零售商品类管理水平有待提高

在实际品类管理操作中是由零售商主导的, 品类管理的实施主体是零售商。零售商的经营管理理念和管理水平直接影响品类管理能否顺利开展。

目前大多数内资零售商品类管理水平不高, 表现在以下几方面:

1、部份零售企业并不完全清楚品类管理的意义, 盲目跟风

将品类管理作为一个创新项目进行推广, 但无具体的组织、人员、资源支持和实施细则, 导致品类管理流于形式。

2、品类定义和品类角色定义没有以数据分析为基础, 不符合顾客购买习惯;

或是商品结构一成不变, 没有及时根据消费趋势和市场的变化做出调整。

3、品类战略不明确, 战术有效性不高, 针对性不强。

为建立良好的价格形象, 提高市场份额, 零售商往往采用降价促销的办法提高销售, 但这既降低了公司利润又导致行业恶性竞争。零售商需要提高品类管理水平根据品类角色对不同分类的单品采用不同的品类策略才能到达更好的销售指标。

4、品类管理的运用有限, 大多数零售商还停留在通过品类管

理进行货架空间管理的阶段, 而将供应商服务水平、购物篮、投资回报率等数据运用于经营决策的能力较差。

(三) 供应商专业度不高

成熟的品类管理运作中, 供应商应该扮演品类顾问的角色, 其掌握大量自己公司内部和来自第三方公司的数据, 能把握行业和品类的发展趋势, 一定程度上影响着对品类未来发展方向。但由于供应商众多, 其发展规模和管理水平参差不齐, 大部份供应商无法满足品类管理的要求。具体表现在以下几方面:

1、数据收集和整理存在一定困难

2、数据分析能力有限, 无法通过数据找到原因及对策

3、对品类没有深入研究, 专业度低

4、不了解行业和品类发展趋势, 在新品、定价及促销策略方面较为盲目

(四) 信息系统功能不足, 数据分析能力有限

目前零售行业普遍面临的问题是零售商的信息系统可以提供包括商品收货、退货、销售、库存及财务对账信息, 但缺乏数据仓库和数据挖掘方面的支持, 数据管理与数据解析无法满足品类管理的要求。品类管理人员根据需要自己到数据库中下载数据进行整理加工, 做简单的数据分析, 数据的使用效率非常有限。

品类管理的基础是数据分析, 没有数据分析无法对品类现状进行评估也无法从多个维度对品类管理进行评量, 品类经理不能进行关联单品、购物篮分析、存货投资回报率等深入分析。

四、品类管理建议

(一) 完善组织架构, 提高品类管理人员专业性

实施品类管理需要在零售商内部成立专门的品类管理部门定义品类、定义品类角色并制定品类发展策略。供应商也应该设立品类管理经理一职, 与零售商品类管理部门进行对接, 共同进行管理品类。

负责品类管理的相关人员应具备必要的品类知识, 了解行业发展趋势, 基于消费者行为研究并根据企业实际情况制定正确的品类策略。因此, 要建立健全人才机制, 吸引高素质的专业人员加入, 同时加强员工培训, 提高员工专业技能, 通过薪酬激励等手段留住关键员工, 为实施品类管理战略奠定人员基础。

(二) 加强培训, 提高零售商品类管理水平

首先实施品类管理战略时零售商应上下达成一致, 明确责任, 建立相应的考核评估机制, 共同推进品类管理进程;及时跟进和调整, 确保品类管理的实施效果。其次应对相关业务人员进行品类管理方面培训, 使其了解品类管理的原则和过程, 以顾客需求为导向正确地定义品类和品类角色, 根据不同的品类角色制定正确的品类策略和有效的品类战术;提高数据分析和运用能力, 推动品类业务的发展。通过零售商与供应商合作共同管理品类, 开展全方位的业务合作, 包括商品分类管理、货架管理、定价、促销等将大大提高品类管理的有效性。

(三) 完善信息系统, 实现数据分享

品类管理实施的前提是数据分析, 应完善零售商信息系统, 建立数据仓库, 将原始数据进行各种处理转换为品类经理能快速获得的格式;同时通过数据挖掘技术将原始数据转化为品类经理可以直接使用的信息;通过决策支持系统整合数据、模式和分析流程提供品类管理的决策支持。

零售商应在信任合作的基础上, 向供应商开放一定数据权限 (如该供应商号下的所有单品进、销、存数据) , 使供应商积极参与到货品管理中来。供应商与零售商之间实现数据交换, 信息共享。

(四) 建立品类舰长合作模式, 突破品类管理瓶颈

品类管理不可能适用于品类内所有供应商, 零售商一般选择与行业领先企业合作。领先企业拥有先进的经营管理理念, 对品类及其市场有深入的研究, 专业水平高, 因此又被称为品类舰长 (Category Captain) 。品类舰长合作模式是零售商与品类领先供应商合作实施品类管理, 通过系统化管理工作实现品类生意增长的模式。品类舰长根据专业的品类管理体系分析品类生意, 提出品类生意策略和改进建议。其关注于整个品类的所有产品而不仅仅是自己供应的单品, 旨在提高整个品类的生意表现。品类舰长的意见仅供零售商参考, 最终由零售商做决定, 这样避免了品类舰长偏重自己公司的不公平现象发生。

品类舰长合作模式突破了零供双方品类管理的瓶颈, 有效地整合了资源, 充分发挥品类舰长优势, 实现零售商、品类舰长和品类其它供应商合作共赢。

五、结束语

品类管理是零售业先进的管理方式之一, 目前在中国处于初级阶段, 由于零售商和供应商自身条件限制很难全面开展。利用品类舰长合作模式将有效整合零供双方资源, 使品类管理的实施达到预期目标, 促进品类生意增长。这一模式将推动我国零售业品类管理的发展并将被更多的零售商和供应商所接受。

参考文献

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[2]李大垒.仲伟周.路以兴.我国连锁零售业供应商实施品类管理探析[J].现代管理科学, 2008, 10[2]李大垒.仲伟周.路以兴.我国连锁零售业供应商实施品类管理探析[J].现代管理科学, 2008, 10

[3]李桂林.利用数据仓库技术支持商业信息系统中的品类管理[J].武汉理工大学学报, 2004, 2[3]李桂林.利用数据仓库技术支持商业信息系统中的品类管理[J].武汉理工大学学报, 2004, 2

企业IT资产管理系统设计研究论文 第2篇

IT资产在进入企业内部之时都要事先进行档案卡的设备,将IT资产的流动过程和维修过程都一一纳入档案卡之中。档案卡中的数据应分为动态数据、静态数据和配置数据三种,分别记录档案卡的流转记录;类别、名称、厂家、登记人、ID、价格、入库时间、资产所属等信息;配属零配件的信息。

5.2系统功能的设计

软件、设备、配件、耗材、服务、系统、报表等八项管理内容共同组成了管理系统设计的重要内容。具体来说,设备记录、领取、查询等相关硬件的管理都属于设备管理的范畴,而进行设备管理的第一步就是工作人员要对相关设备进行入库登记,只有经过入库登记的硬件设备才能够按规定领取使用。在具体的管理过程中,需要注意下面几个原则:第一,通常情况下,入库的新设备都将被默认为“已入库可用”状态;第二,更改入库设备状态时,只有“已入库不可用”和“已入库可用”两种情况下选择;第三,领用、外借以及等待处理是设备出库仅有的三种装填,其中等待处理状态的设备可对其进行相关处理,标记“已入库可用”状态的设备能够进行外借和领用处理;第四,在“报废”功能中对相关设备进行一定的修改、增加,同时将报废配件状态设置为“已处置”,且在处置原因一栏中填明是报废;第五,对配件进行相关的管理和设计时,主要是有效实现对配件的入库登记、领取、处置以及归还等作用,并将这几个作用前后有机联系起来,从而形成一套完整的配件管理体系;第六,对设备进行管理时,还需要注意的是,对那些已经删除的配件要标记“已入库状态”,且能够领用。在对设备进行报废处理时,可以直接进入配件中的“已处置状态”,此时的配件将不可以做领用处理。在管理耗材时同样需要重复上述的方法,将入库登记、申领等作用有机联系起来,从而形成一套完整的、科学的耗材管理制度。在对耗材管理进行设计的过程中,可分别对耗材设置“已入库”、“已领用”、“可领用”、“不能领用”等四种状态。管理服务合同可具体分为两个方面,即外包服务和附属服务,其中设备的维护、网络运行以及应急支持等服务属于外包服务。而合同中规定的采购服务则属于附属服务,与硬件、软件、配件以及耗材等是相互对应的。软件管理指的是对软件进行登记、查询、领用以及归还等相关的管理,其也同样具有四种状态,即“待入库”、“已入库”、“已领用”、“已处置”。管理工作日志指的是记录每项服务的内容以及提供“服务人”、“服务时间”、“服务客户”等方面的查询服务。管理报表统计指的是依据相关的查询条件,寻找最符合条件的记录结果集合,以便用户实现对IT固定资产的统计与管理。管理系统指的是系统管理人员有效实现对组织架构、角色、用户以及相关权限的有效管理。

5.3技术构架设计

连锁零售企业营运资金管理研究 第3篇

一、连锁零售企业加强营运资金管理的必要性

在过去二十几年间, 连锁零售模式在中国得到了迅速发展, 取得了令人瞩目的成就。自中国在2004年12月11日全面取消外商投资商业企业在数量、股份、地域方面的限制, 越来越多的外国连锁零售企业进入中国市场, 国内连锁零售企业之间竞争也日趋激烈。同时过去二十几年连锁零售企业的快速扩张也带来了一系列的问题:门店网络覆盖范围广、门店数量众多、地域跨度大, 因此必须加强对连锁零售企业的财务管理, 而营运资金管理又是财务管理的重中之重, 与企业日常生产经营密切相关, 搞好营运资金管理, 对企业的生存发展起着至关重要的作用。因此, 中国的连锁零售企业只有加强对营运资金的管理, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。

二、连锁零售企业营运资金管理存在的问题

(一) 流动资产规模较高、结构不合理, 整体收益能力弱

占用一定的流动资产是企业进行生产经营活动的必要条件, 流动资产投资规模及流动资产占总资产比例的高低, 反映了公司的流动性和盈利性。[1]该指标反映了公司选用了怎样的营运资金投资政策, 该比率越小, 说明营运资金投资政策越激进。我国连锁零售企业流动资产的规模是远远高于国外连锁零售企业的规模, 采取的是比较中庸的营运资金投资政策, 尽管拥有较多的流动资产可以增加公司的流动性, 降低财务风险, 但是同时流动资产收益能力较弱, 一旦销售不畅, 势必会影响公司的整体收益情况。

(二) 营运资金运营质量低、获利能力偏低

通常资产的使用效率越高, 则资产营运能力就越强, 反之, 营运能力越差。因此一般用营运资金的周转天数的长短或周转次数的多少来衡量营运资金的管理效率, 其直接影响企业的流动性与收益性。我国零售业存货周转天数普遍呈逐年上升的均势, 而国内外典型零售企业的存货周转天数却呈不断下降趋势, 这证明我国连锁零售企业没有重视营运资金的周转速度, 存货周转速度缓慢, 导致了大量营运资金被绑定在存货中不能释放, 一方面增加了存货的管理成本, 另一方面也加重了公司的融资压力。同时我国连锁零售企业为避免因缺货造成顾客满意度下降, 普遍存货库存积压过大。这不但影响企业资金的正常周转, 造成资金的浪费, 而且存货长期滞压, 易贬值、毁损、失窃, 从而直接形成损失。

(三) 债务结构欠合理, 流动负债比例过高, 财务风险大

普华永道和中国连锁经营协会联合于2009上半年完成的“财务状况和经济危机给中国零售企业带来的影响”的问卷调查指出, 中国零售企业的资金来源在相当程度上依赖负债, 特别是短期负债, 主要是各类供应商的应付货款、消费卡预收款等运营负债。报告显示, 当前中国零售企业的资产负债率均超过60%, 超市、百货及专业店这三大业态中, 专业店的资产负债率最高, 高达70%, 负债结构中, 基本以流动负债为主。[2]连锁零售企业应付账款占流动负债比率高, 这就是通常所说的“类金融”模式, 连锁企业的“类金融”特性, 是指当连锁企业的网点达到相当规模, 具备了“先拿货、后付款”的优势地位之后, 连锁企业就可以像银行一样, 吸纳众多上游供货商的资金, 并通过滚动的方式供自己长期使用。[3]所以我国连锁零售企业的这种模式下营运资金缺乏长期稳定的来源, 加上行业自身的“造血”能力不强, 使得行业处于高负债、高风险的经营状态下, 进而削弱了流动资产的运营能力。面临着较大的偿债风险, 公司随时会由于债权人要求偿还所欠款项而导致破产。

(四) 营运资金管理方法落后

20世纪90年代以来, 我国零售业发展迅速, 用不到三十年的时间走完了欧美一百多年来零售业的发展之路, 随着规模扩大, 业务越来越复杂, 很多连锁零售公司都是跨地区经营, 甚至是跨国经营, 营运资金管理难度不断加大。面对这种局势, 一些连锁零售企业不断探索营运资金管理新思路、新方法, 使得营运资金管理为公司发展做了保障;但绝大部分连锁零售企业管理者在企业管理中往往注重人员管理忽视财务管理, 没有足够重视对营运资金的管理, 在营运资金管理上, 因循守旧, 不去探索使用新方法, 尽管有些企业管理者认识到营运资金管理的重要性, 但在借鉴国外先进经验的同时, 却没有结合自身行业的特殊性进行分析, 从而建立的营运资金管理方法与企业严重脱钩, 结果使得营运资金管理水平一落千丈, 实际运营过程中困难重重, 最终导致公司财务管理陷入困境。

三、完善连锁零售企业营运资金管理的对策

(一) 优化流动资产结构, 强化货币资金管理

流动资产自身并不具备创造现金流量的能力, 现金、存货等流动资产为企业再生产活动的正常进行提供必要的条件, 但其本身并不具有直接的盈利性, 而且会产生资金占用成本。因此, 连锁零售企业在保持适度的流动性及不影响销售额的情况下, 应尽量减少营运资金, 尤其是货币资金的占用。首先, 连锁零售企业要和银行之间建立良好的合作关系, 可使企业更加容易的从银行获取现金, 同时银行如果愿意更新原有的债务契约或者向公司借款, 这对公司的形象来说也是一个正面的消息, 也会使公司较容易从其他外部市场融资, 这样企业就可以适度减少现金的持有量。其次, 连锁零售企业应充分利用银行信用和企业信用适度进行融资, 增大企业的可支配现金量。同时连锁零售企业要统一管理货币资金, 统一调配使用货币资金, 采用收支两条线的现金管理模式, 做到集权、分权相结合。同时通过建立网络信息系统, 积极采用银行网上交易系统, 加快资金的划拨和结算速度, 缩短资金在流通过程中的时间。

(二) 强化存货管理、加强供应链管理水平

随着信息技术的不断发达, 借助信息化的先进成果来管理存货, 已经成了当前存货管理领域最热门的话题之一。引入ERP是实现存货信息化管理的必由之路, 连锁零售企业应引入ERP系统通过计算机精确、快速的响应, 来实现对存货的有效管理, 实现对存货的信息化管理。

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的网络, 即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手中这一完整过程中, 所涉及的企业和企业部门所组成的网络。[4]随着连锁零售企业的规模化发展, 急切地需要建设、加强供应链管理系统, 不仅要有效控制和优化配置企业的内部资源, 也要关注企业的外部资源, 要能集中精力关注供应链上所有活动并做出正确决策。零售企业可以通过与供货商之间建立全程供应链管理的流程和规范, 制定供应链管理指标;利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链, 减少人工失误, 提高供应链的可靠性和快速反应能力;通过规范化、标准化管理, 提高供应链数据的准确率和及时性;建立零售商与供应商数据交换机制, 共同管理供应链, 最大程度的降低库存和缺货率, 降低物流成本。[5]

(三) 拓宽融资渠道、优化负债结构

我国连锁零售企业主要是通过占有供应商资金来实现融资, 这种负债结构势必会影响企业的正常经营, 风险规避较弱, 因此要优化负债结构, 必须适度提高长期负债比率。

但要看到相对于发达国家, 中国资本市场还不完善, 融资结构不合理, 直接融资比例过高, 股票、债券等直接融资比例相对较低, 这对处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售企业发展带来严重制约。首先政府在政策上要加以扶持, 政府应努力加大对零售业的投资, 努力拓宽内资零售企业融资渠道, 扫清内资零售企业之间在收购、重组方面的各种障碍;同时政府应加快相关立法工作, 充分发挥政府的公共服务作用。政府要努力为零售企业特别是中小企业, 包括中小供应商, 提供更好的融资环境, 降低融资成本, 努力拓宽本土零售公司的融资渠道, 通过股权、转债、留存收益等资本化融资方式支持, 使企业更好地专心经营;同时, 为各业态和所有制形式的零售企业发展提供更加开放自由、机会均等的市场和政策环境;同时完善信用担保体系对于零售企业的融资有重要的意义, 这个体系降低了信息搜集、处理成本, 可以减少银行贷款的风险, 能够缓解我国目前中小型零售业企业中融资难的问题。

(四) 加强信息集成、重视营运资金管理的科技支撑

信息化的投入同样具有基础性、系统性、项目金额大等特点。连锁零售企业营运资金管理渗透于企业的生产、销售、采购环节的全过程, 不是只局限于某一环节、某一时点的管理, 这需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑, 而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来离不开信息集成, 所以连锁零售企业应加强信息集成, 建立贯穿于价值链全程的数据库管理。对企业价值链的有效管理需要集中分散于各个部门的关键数据, 因此需要充分利用现代化信息技术、信息资源和环境, 加快企业的信息化建设, 建立信息网络系统, 使企业信息流、资金流、工作流集成和综合, 提高企业内外部的信息流通速度, 增强企业的信息和数据的处理能力。只有实现了信息的有效集成, 合理高效的营运资金管理才有可能实现, 也才能实现资源的优化配置, 不断提高企业营运资金管理的效率和水平, 进而提高企业经济效益和竞争能力。

四、结语

伴随经济的快速发展, 中国的连锁零售企业在国民经济中的作用日益增强, 对经济增长贡献逐步加大, 零售业已经成为促进经济发展的支柱产业之一。连锁零售企业的营运资金管理与企业的日常生产经营活动密切相关, 从某种程度上说, 企业竞争力的高低, 直接取决于其对营运资金的管理能力。因此我们应该不断加强连锁零售企业的营运资金管理, 促进我国连锁零售企业更好更快的发展。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2014.

[2]中国连锁经营协会, 普华永道.中国零售企业资金资源链风险研究[M].南京:中国连锁经营协会, 2009.

[3]任乐.家电连锁零售企业的资金运作模式研究[D].成都:西南财经大学, 2011.

[4]符蓉.存货管理的优化-从沃尔玛公司的供应链管理谈起[J].财务与会计, 2002 (9) .

零售企业IT管理研究 第4篇

2009-1-30

现在的中国珠宝行业零售市场已经进入了白热化的竞争阶段，珠宝首饰终端零售企业只有不断的壮大自己和不断的在竞争中取胜，才能获得生存和发展的机会。衡量一个珠宝首饰终端零售企业的影响力和发展潜力，主要看其拥有的终端的数量和质量。随着珠宝首饰终端零售企业的终端数量的增长，相对应员工的数量也将成几何型的增长，员工的快速增长如果没有科学的绩效管理作支撑，终端将会因管理水平的下降而降低了终端的质量，进而意味着终端数量上的增长其实并没有什么实在意义，因为终端质量上的下降抵消了终端数量上的增长。本文的研究就是针对困扰中国珠宝首饰终端零售企业的绩效管理而展开，通过系统的研究珠宝首饰终端零售企业绩效管理的根本问题，来找出一条切实可行的绩效管理问题解决之道，从而改变因绩效管理水平低下束缚珠宝首饰终端零售企业发展的窘境。

根据中国珠宝玉石首饰行业协会统计：截至2007年底，全国工商注册的各类珠宝企业5万多家，从业人员300多万人。其中，珠宝首饰终端零售企业大约4万家，从业人员150多万人。中国珠宝首饰终端零售企业4万家，从业人员150多万人，意味着每个终端零售企业平均约有30-40名员工，这样的员工规模离开科学的绩效管理是很难充分发挥员工潜力的，也很难达成企业的经营目标。中国的珠宝首饰终端零售企业，是经历了一轮快速的成长而发展的中小企业，绩效管理水平正严重的制约着企业的发展，尤其是在当前的经济环境下，绩效管理的低下将越来越成为珠宝首饰终端零售企业发展的瓶颈。

绩效管理的基本任务，就是要保证组织以最佳方式达成特定使命和目标。任何珠宝首饰终端零售企业的老板，都希望自身的企业以最佳方式达到特定的使命和目标，然而大家是否都掌握了科学的绩效管理方式？现在的珠宝首饰终端零售企业不是用家族人员不计辛劳的苦干来激发大家去“奉献”，就是用各种非科学的绩效管理手段来驾驭越来越难驾驭的员工。为什么企业越大整体的绩效越低呢？为什么人多反而办不成事呢？为了提高公司整体的经营效率，企业增加人员，增加人员拖慢公司的效率，这是一个很常见的死结，到头来企业人浮于事，经济效益每况日下。其实，这些问题都与绩效管理有关，只有绩效管理水平随着企业发展的需要相应的提高上去，用绩效来趋动企业前进的车轮，中国珠宝首饰终端零售企业才有可能真正成长为有竞争力的企业。

有关绩效管理的概念和定义：

在研究绩效管理问题之前，我们先了解一下有关绩效的概念和定义。绩效是指具有一定素质的员工，围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。根

据绩效的概念和定义，我们可以看到绩效关注的是结果和过程的表现。在简单了解了绩效的概念和定义后，我们再了解一下有关绩效管理的概念和定义。绩效管理是指为达成组织目标，通过绩效计划的制定和持续开放的沟通，从而形成组织所期望的绩效结果，并推动团队和个人做出有利于绩效创造的行为。同时，对于绩效管理还有另外一种表述，所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。通过上述的定义，我们可以简单把绩效管理归纳为：为达成组织目标，管理者与员工作出有利于绩效创造的行为和方法。

绩效管理所涵盖的内容很多，主要包括：如何确立有效的目标？如何使目标在管理者与员工间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？对于上述问题，我们在此不做进一步的解析，我们更关心如何才能提高组织的绩效管理水平。综合一些相关的文献分析，我们可以基本梳理出：要想组织的提高绩效管理水平，绩效管理首先要解决几个问题：首先，目标及如何达到目标要达成共识。其次，绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。最后，绩效管理不仅仅强调结果导向，更加重视达成目标的过程。中国珠宝首饰终端零售企业的绩效管理现状：

中国珠宝首饰行业是一个被众所公认的资金密集型和劳动密集型行业，尤其是在珠宝终端零售领域，常常是由一些素质一般的员工经营管理着成百上千万的投资。为了保证投资的安全，家族化管理的现象十分普遍。同时，虽然近年中国珠宝首饰行业得以快速发展，但中国珠宝首饰终端零售企业并没有及时培养起大批合格的员工，尤其是科班出身管理人才。薪酬、绩效基本全是老板个人说了算，老板的标准就是企业的标准，同岗不同酬，或是不分岗位的“一碗水端平”现象十分普遍。这种让能者寒心，庸者开心的结果导致了一些企业优秀人才的不断流失，并使企业沉淀下来徒有所谓“忠心”的庸者。

企业没有科学的绩效管理标准，主要源于企业绩效管理理念的缺失。记得某位国内著名珠宝企业老板说过这样一段话：“我怕员工跑太快而脱离队伍，所以我会时常拉紧缰绳让快的慢下来”。这句话其实也没有什么错，但反映出国内一些珠宝老板的心态，大家其实是在“牧马”而非“赛马”。更可悲的是有些老板嘴上喊着“赛马”，其实心里只是想让整个马群再快一点，一旦真有“千里马”跑得快了，他其实比谁都紧张，因为他如“叶公好龙”般没有准备好如何面对“千里马”。因此，珠宝首饰终端零售企业就产生了重视“团队奖”而忽视“个人奖”的绩效管理方式，让大家克制“出头”的欲望，齐头并进寻求所谓的“共羸”，因为这样一来对于企业来说可能更“经济”和更易于管理。不然，你给“千里马”加薪或高提成其它人怎么办？更有

甚者跑来一起抵毁那个“千里马”，或是暗中排挤迫其走人，这就是典型的“劣马”淘汰“良马”。其实这真正的根源不在员工，而是老板或是管理者的绩效管理理念偏差造成的，如果老板或管理者能真正的坚持“赛马”原则，用“良马”来带动“劣马”加快企业的发展速度，员工和企业才能真的实现共赢，否则劣胜优汰迟早会使企业灭亡。

目前的珠宝首饰终端零售企业，在绩效管理方面规范的主要是一些企业实力雄厚的企业，尤其是在商场中经营的一些大牌企业。这些企业由于自己拥有专业的人才和专业的系统，因此在绩效管理方面具有一定的竞争力，这就是为什么一些人才愿意承受低底薪也愿意到那些企业工作的原因之一吧！任何压制人性的东西都不可能长存，国内一些珠宝终端零售企业的绩效管理必须朝着正确的方向去走，否则既使这些企业的薪酬总体上比其它企业高，也未必可以长期留下优秀的人才。

中国珠宝首饰终端零售企业的绩效管理解决方案：

针对我国珠宝首饰终端零售企业普遍存在的绩效管理方面的问题，通过总结本行业优秀的珠宝首饰终端零售企业，以及借鉴其它零售行业的绩效管理经验，本文认为提升珠宝终端零售企业的绩效管理水平需要做好以下工作：

首先，树立科学的绩效管理理念。绩效管理的实质不是“技术问题”，而在于解决“人的问题”。绩效管理不同于对企业其它生产要素的管理，员工有思想、有个性、有着各种各样的需求和欲望。如果想科学管理好员工，必须要对员工的思想行为有着深刻的认识，否则就无法达成的引导员工帮助企业实际企业的目标。很多企业的管理者只是简单把员工当成完成经营目标的工具，认为“钱”可以摆平一切因绩效管理而产生的问题，这是大错而特错的。难道就没有企业遇到给了员工“可观”的红利，员工还在背后骂企业的问题吗？答案基本是肯定，这种事情在很多企业里很常见，尤其是在每年发放年终奖之际。员工不会因拿到高额红利而满足的，只有企业有着高超的绩效管理念和技巧，通过一系列卓有成效的绩效管理行为，才能达成让员工满意和企业满意的结果

其次，建立科学的绩效标准。员工之所以经常出现绩效管理方面的异议，主要原因是很多珠宝首饰终端零售企业缺少统一、可行的绩效标准。“同岗不同酬”的现象在很多企业都时有发生，当然这里说的“同岗不同酬”并不是说相同岗位就一定要相同薪酬，而是说同样的绩效要有同样的回报。在现实珠宝首饰终端零售企业中，由于缺少专业的人才，很多时候老板或是领导就扮演着绩效标准的制订者的角色，同时还担任着监督者和考核者的三重角色，这种身份几合一的结果就是很难让员工信服。同样每月员工从事类似的销售工作，但月终平时表现不太好的人偏偏不巧拿了高的绩效工资，试想大家会觉得公平吗？而要想建立科学的绩

效标准，就需要由专业的人员制定公平合理的绩效标准，然后一定要充分经员工充分讨论后再通过，同时加以由领导和同事的360度考核，以及通过人力资源部门的专业监督，只有这样才能尽可能地保证绩效标准的准确性，才能让员工发自内心的信服。

再次，建立有效的绩效管理制度。几乎所有的珠宝首饰终端零售企业，都制订了大同小异的绩效管理制度，但是真正能长时间有效的落实执行的企业并不多。这不是说企业不想进行绩效管理，而是原先制订的绩效管理制度不够实用。我们可以看到很多企业仿效“麦当劳”或“肯德基”等类似的大企业的绩效管理标准，花了很大的人力物力仿制了一套全面、复杂的绩效管理制度。其结果显而易见，绩效管理制度往往因为无法执行而束之高阁，只是绩效管理的制度者得到了一次全面的绩效管理知识学习，而企业对绩效管理方面的水平还是原地踏步。企业制订绩效管理制度目的不是“充门面”的，而是要针对自身企业需要拿来实用的。要针对企业自身实际，就必须摸清企业的真实绩效管理需要，结合企业自身员工的具体特点，创造性的建立企业目标和员工目标有机结合的绩效管理制度，只有这样的制度才能得以实施下去，哪怕只是两页纸或几段话。绩效管理制度绝对不是枯燥的文字堆叠和各种复杂的表格，而是一种可以促进员工尽最大可能实现企业目标的方法。

再其次，选择实用的绩效评估技术。中国珠宝首饰终端零售企业现行的绩效管理的绩效评估技术主要来源于西方，很多绩效评估技术对于东方人来说并不尽用。东方人和西方人由于文化背景的不同，对于同样的管理方法的认识和使用有着不同的理解和结果，因此我们绝不能照搬硬套西方的绩效评估技术，而是要参透它的管理精髓进行适当的东方改良。归根到底来说，绩效管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就，只要是对管理我们珠宝终端零售企业有效的办法就是好办法。在一些国内珠宝终端零售企业实施的目标管理是一种有效的绩效评估技术，目标管理的实质是依目标本身激发潜能，使员工做事“不忘本”，每个人都能自主管理自己，能主动地获得成就。这种方法对目前的珠宝终端零售企业是相对有效的，但也存在着具体指标量化困难的情况。

最后，注意沟通总结绩效管理效果。优秀的绩效管理是一种长期实践优化的结果，不可能一蹴而就，任何珠宝终端零售企业要想请一个高手，短时间就制订和实施一套可行的绩效管理方法是行不通的。只有企业高度重视绩效管理工作，注重沟通总结绩效管理效果，通过不断的优化改良和加之自身企业文化的熏陶，珠宝终端零售企业才可能拥有一套相对可行的绩效管理方法。沟通是优化和改良当前绩效管理方法的必要条件，同时沟通也是绩效管理方法培训和贯彻的关键。

国家与国家的竞争最终体现在企业与企业之间的竞争，只有中国的珠宝首饰终端零售企业强大起来，中国的珠宝首饰行业才有可以强大起来。2009年是中国珠宝首饰行业发展关键性的一年，决胜终端要想不成为一句空话，就要认真的全面提升珠宝终端零售企业的绩效管理水平。中国的珠宝首饰零售企业只要能树立科学的绩效管理理念、建立科学的绩效标准和建立有效的绩效管理制度、选择实用的绩效评估技术，并注意沟通总结绩效管理效果，就能真正的提高其绩效管理水平，而提高了绩效管理水平，中国珠宝首饰终端零售企业就真正提高了企业的自身实力，从而使整个中国珠宝首饰零售企业迎来一个新的未来。

民营零售企业人力资源管理对策研究 第5篇

民营零售企业人力资源管理状况分析

民营零售企业人力资源管理现状

中国民营零售企业的人力资源管理具有:企业组织层次少, 对人的管理更加直接, 总成本相对较少的优点。

面对日益激烈的市场竞争, 我国民营零售企业利用其自身优势, 在人力资源管理方面做出了一些有效的尝试和实践, 尝试先进的管理方式、技术, 逐步尝试进行人力资源价值链管理, 实现人力资本价值的实现和增值。零售企业人力资源管理基础制度虽然有了一定程度的完善, 但具体操作程序还不健全, 还没有形成自己的特有体系且管理水平整体不均衡, 其内部管理水平差异较大。

民营零售企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源管理观念仍很落后。

2.人力资源管理制度存在缺陷。我国的民营零售企业中, 由于管理基础薄弱, 有相当多的零售企业没有合乎要求的人力资源管理部门, 有人力资源管理部门的有关管理者的素质、能力也跟不上零售企业发展的需求。

3.人力资源管理具体操作上的不规范, 存在如下几个方面的问题:

(1) 缺乏科学的人力资源战略和可操作的人力资源规划; (2) 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低; (3) 招聘工作存在盲目性, 方法较为单一; (4) 人才重使用, 轻开发, 人员培训没有系统的计划与安排; (5) 缺乏合理的薪酬体系; (6) 缺乏完备的绩效考核体系和长期有效的激励机制; (7) 缺乏健全的零售企业内部协作机制; (8) 民营零售企业文化建设滞后。

民营零售企业人力资源管理的对策

提高人力资源管理者的素质

民营零售企业人员较为精简, 更需要人力资源管理者具备较强的综合素质。只有重视人力资源管理队伍的专业化建设, 实现零售企业人力资源管理者的专业化, 才能为零售企业人力资源管理工作提供人才保证。

做好零售企业人力资源战略规划

随着民营零售企业不断发展, 科学准确的人力资源规划, 越发显得重要。民营零售企业的人力资源管理者必须动态地做好零售企业的人力资源需求分析、人才资源供给分析和人力资源供需平衡分析, 确定零售企业人力资源的供求状况以及人力资源的结构和层次状况。

形成民营零售企业合理的选才机制

民营零售企业应举贤任能, 冲破家族观念, 大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入零售企业中、高层, 信任员工的能力和对零售企业的责任心。用人所长, 避人所短, 唯才是用, 造就良好的人才成长氛围。

科学做好人力资源的招募和再配置工作

人才选拔也是人力资源的再配置工作, 人力资源的再配置过程是组织重新培育和认识员工的新价值的过程, 因此人力资源再配置的过程也是人力资源内部招募的重要途径。组织内部的人力资源再配置主要有工作轮岗、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等表现形式。

做好人力资源培训和开发工作

民营零售企业做好人力资源培训工作, 一般须经历培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估等环节, 既要考虑到零售企业战略与经营目标对人力资源的要求, 还要切实考虑员工的职业发展规划方面的要求。

做好薪酬管理工作

使零售企业的薪酬管理做到外部公平、内部公平和个人公平, 具备较强的对外竞争性和对内激励性, 可激励零售企业员工奋发向上、发挥出自身的积极性和创造性, 不断取得有效的工作成果, 为零售企业的发展做出贡献。

做好以KPI指标为核心的绩效管理工作

1.科学做好绩效评估工作, 让员工熟悉绩效评估的政策、程序、评估的内容和标准, 正确引导员工的行为, 让员工学会进行自我管理。

2.建立有效的激励机制, 在选用激励方式时, 可将物质激励和非物质激励相有机结合灵活运用。

创建有特色的零售企业文化

零售中小企业信用管理模式研究 第6篇

关键词：中小企业,巴塞尔协议,零售贷款,信用风险

一、新巴塞尔协议背景下中国零售中小企业贷款的现状

在新巴塞尔协议最初起草时, 许多意见都指出了中小企业信用风险的标准问题。大多数意见都是争论风险权重曲线太陡太高, 导致大部分中小企业的风险权重太高。因为同大企业相比, 这些企业通常具有相对较高的违约概率。这些意见的形成主要是由于担心过大的资本需求将导致对中小企业的信贷配给, 而且考虑到中小企业在经济中的重要性, 这样将减慢经济的增长。

作为回应这些意见, 巴塞尔委员会在风险权重公式中采取了两个主要的变动以降低中小企业风险暴露的风险权重。第一个就是对中小企业采取区别于大企业的风险权重函数。委员会确实在风险权重公式上针对营业额在500万到5 000万欧元的企业进行了调整。而且, 根据企业的大小而相应的降低了相关性的值。同时, 倘若银行集团对一个企业借款人贷款总额不足100万欧元, 则允许银行对这样的企业应用其他零售风险权重公式。这在某种程度上将会促进银行对中小企业的贷款。但是, 要实施巴塞尔协议, 中国在一些方面还存在限制。

首先, 国内银行主要的零售业务包括借记卡、贷记卡、按揭贷款、个人投资经营贷款、个人助学贷款、个人商服贷款等几十种, 零售贷款业务更多的是针对自然人、家庭和小型企业的。也就是说中国界定零售贷款是以业务特点来进行区分的, 没有根据贷款的规模直接作区分。

其次, 零售贷款需要非常准确地收集借款者的信息以及大量有关借款者财力状况的信息。这其中针对的对象主要是借款人的特点。而作为中小企业的银行贷款缓解的办法, 政策上一般支持建立贷款担保机制, 以及对中小企业建立合理的信用评级机制。这个要求与巴塞尔协议中建立外部信用机构的信用评级相匹配, 但是中国由于本身外部信用机构就比较少, 更谈不上良好的信用机构本身信用评级问题了。

最后, 虽然政府在政策上是支持中小企业的贷款的, 而现实中正如很多文献所述, 中小企业的贷款融资上, 有很多的障碍, 其中部分原因来自于中小企业本身, 还有就是因为在银行的立场上的成本问题, 衡量成本和收益, 银行更愿意做大企业的贷款。而这个方面, 虽然中小企业的贷款和零售贷款有一定的相通的地方, 但是银行在做零售业务上面却显出了很大的主动性。大多数银行内部是鼓励零售贷款的, 并且出台了一些零售贷款的标准。既然小企业的一些融资项目也是零售的一个部分的话, 这个方面本身现实是矛盾的。

二、零售中小企业信用组合模型

零售信用市场提供资金给小的借款人, 这意味着信用风险的绝对大小对于每一个单独的贷款而言都是很小的, 每一个单独的零售损失不会导致银行破产。因而确定每笔零售贷款的信用风险比单纯规避风险成本要高, 并且确定单笔零售贷款信用风险可能不是很有价值。所以巴塞尔新资本协议和业界都要求以组合的方式来管理零售信用风险。

但是, 零售信用有其自身的特点, 不能直接把用于大型贷款的模型直接套用到小型贷款中。这些特点表现在:第一, 批发借贷市场处理大的, 可流通的贷款 (支票、债券类) 给拥有信用评级的借款人。这些大的借款一般都是辛迪加的, 因此会产生二级市场, 而对于零售贷款则不存在这样的市场。相比之下, 零售贷款不能被很频繁的交易因此没有每日历史价格波动的纪录, 所以不好来建立对未来价格或者收益的期望。第二, 零售贷款的主要信用风险是借贷不还。零售贷款缺乏二级市场, 他们的价值直到到期为止不会发生变化, 除非借款人违约。第三, 小型商业贷款组合的规模比大型商业贷款组合的规模要大。后者包括数以百记的贷款, 而前者则包括成千上万的贷款, 所以数据的收集相比大型贷款而言要难。

1. KMV的组合管理修正模型

KMV的组合管理方法是通过估计企业资产的市场价值及波动性, 从而计算出违约风险的指数度量违约距离, 然后利用违约数据库将违约距离成比例的转换为实际的违约概率。但中小企业贷款缺乏流动性, 所以没有可以用来估计资产价值和资产流动性的数据。因此, KMV修正了组合管理模型从而来获得贷款的EDF, 并且在必要的时候使用估计值。

2. 单因素模型

Michel Dietsch和Joel Petey提出了两个可供选择的框架来对中小企业贷款组合的违约概率 (default probability, PD) 进行建模, 一个是规则的probit模型;一个是使用gamma分布的模型。这两个模型与目前批发型商业贷款组合所使用的信用风险模型相似。第一个框架被应用于Credit Metrics模型。第二个模型与Credit Risk+相接近。两个模型均假设每笔风险暴露通过贷款的面值来测量, 并且LGD是外生的。

3. 多因素模型

如单因素模型中所述, 经济资本不应该根据信用损失分配, 而是根据经济损失。根据这个新方法, 收益表每个很宽泛的范畴就根据一定的时间水平 (我们的例子使用的年) , 并为此时间水平的多个子时段, 分别建模了:因而, 这里有损失的概率分布、利息收益、费用收入等, 综合起来, 就生成了一个收入概率分布;分配到特殊部分的经济资本是这个分布的左峰尾, 置信水平基本确定。收益表逐月建模的事实也很重要, 因为这样, 资本就可以对应那些在一年期内发生的经济损失了。

4. 参数蒙特卡罗模拟法

蒙特卡罗方法是基于历史数据或既定分布假定下的参数特征, 借助随机的方法模拟出大量资产组合的数值, 这种方法避免了资产相关性参数假设。Tor Jacobson使用蒙特卡罗方法对两家银行的企业贷款数据进行了模拟分析。研究发现, 不管如何定义, 零售信用由更高的损失比率及较高的预期和意外损失表现, 与相关破产风险水平无关。在A银行, 零售贷款在某种程度上表现了预期行为;它们比公司组合资产具有更高的预期损失但较低的意外损失, 这归因于零售损失分布的细峰尾, 这些特性相对选定定义不变。对B银行, 资金需求由巴塞尔风险权值表达。另外, 尽管公司组合资产比零售信用要相对安全, 但它需要一个较高的资金比率。在A银行, 较之零售组合资产, 几乎相同的公司贷款组合资产需要更多资金, 尽管危险性与零售组合资产相同或者更低。

三、对模型中相关性的讨论

将组合管理理论运用到贷款组合中最主要的问题是如何确定收益、风险以及相关性等需要输入的变量, 而在这些变量中最困难的则是相关性的度量。对资产相关性的估计直接影响到模型的有效性, 相关性度量了违约概率对系统风险因素的灵敏度。银行贷款随着这些风险因素的出现而同时发生变化的程度越高, 贷款组合的风险就越大。因此, 评估贷款损失分布的一个至关重要的要素就是那些决定资产相关性的参数 (违约概率和他们的相关性) 的好的标准。

在大多数信用风险模型中, 对体现了经济状况的系统风险因素来说, 相关性度量了违约概率的灵敏度。银行贷款随着这些风险因素的实现而同时发生变化的程度越高, 组合风险就越大。因此, 评估贷款损失分布的一个至关重要的要素就是那些决定资产相关性的参数 (违约概率和他们的相关性) 的好的标准。

如果新巴塞尔管理规则中提出的对中小企业作为零售贷款对待的条件被调整, 那么我们应该看到, 它们的损失分布在某个特殊百分点的损失比率较之公司暴露要小, 中小企业间违约行为较之大企业间联系更微弱。一般而言, 较大公司间的违约最初是由系统风险因子引起的, 而较小企业的违约被认为是特殊风险因子导致的。

中小企业和零售信用的预期损失可能高于公司贷款, 但是, 贷方会通过高预期风险高价格的方法得到补偿, 并且可以用贷款损失储备方法对预期损失进行防备。然而, 由于假定的低违约相关性, 中小企业和零售信用组合资产的意外损失预期会小于公司组合资产, 这又证明了一个较小管理风险权重。中小企业和零售贷款定义中假设的中小企业和零售贷款具有的较低相关性和较小峰尾损失得到了数据支持。

参考文献

[1]Dietsch M.and J.Petey, The credit risk in SME loans portfolios:modeling issues, pricing, and capital requirements, Journal of Banking&Finance26, 2002:303-322.

[2]Allen L., G.DeLong and A.Saunders, Issues in the credit risk modeling of retail markets, Journal of Banking&Finance28, 2004:727-752.

[3]Terri L., C.Gollinger and J.Morgan, Calculation of an efficient frontier for a commercial loan portfolio, Journal of Portfolio Management, 1993.

[4]Jacobson T., J.Linde and K.Roszbach, Credit risk versus capital requirements under Basel II:are SME loans and retail credit really different Sveriges Riksbank Working Paper Series, 2008.

[5]Berlin, M., Retail credit risk management and measurement:an introduction to the special issue, Journal of Banking&Finance28, 2004:721-725.

[6]Xu, C.and K.Pistor (2005) , Governing stock markets in transition economies lessons from China, American Law and Economics Review7:184-210.

企业IT运维服务管理模式研究 第7篇

1 企业IT运维管理的现状及存在的问题

第一, 由于地域和行业的不同, 所以企业的IT运维管理模式也存在一定的差异。有的企业在管理中习惯使用传统的运维模式, 而有的企业则喜欢应用先进的企业运维管理模式。第二, 即使在同一个企业, 由于级别的不同, 所以其管理方式也存在一定的差别。但是整体来讲, 我国大多数企业的IT运维管理都存在以下问题。

1.1 IT运维管理的服务导性没有得到重视

随着经济时代的发展, 企业的规模也在日益壮大, 在对IT运维管理提高要求的同时, 管理也变得越来越复杂。企业的IT运维管理为什么总是会出现问题, 因为企业的IT运维管理缺乏整体性的管理, 只注重事中管理和事后管理, 从而忽视了IT运维管理的服务导向的重要性。针对这种现象, 则需要在IT运维管理中, 重视对企业IT运维管理的全局性规划, 促使企业的组织能力得到有效的提高。

1.2 IT运维管理的体系不健全

IT运维管理有着较为广泛的范围, 由于大多数企业的IT部门不是按照IT基础机构的功能划分的, 就是按照企业业务的模块进行划分的, 所以企业在日常的IT运维管理中, 既没有办法对IT服务人员的工作进行考核, 也无法监督IT服务人员处理故障的效率及质量。其次, 往往企业IT的运维管理在出现问题时, 并不是单一环境出现问题, 只有企业的多个部门相互协作才能解决问题的关键, 由于企业IT运维管理过程的职责不清及体系不健全, 所以导致企业各部门经常出现互相推卸责任的现象。

1.3 运维管理的流程缺乏保障体系

企业的IT管理部门不仅要确保企业信息系统在运行时的安全、稳定及可靠, 还要利用强大的信息系统为业务部门的各项决策提供有效地支持。但由于IT管理人员往往会出现为了处理突发事件, 从而忽视了主动服务的现象。

1.4 运维管理缺乏长期的规划

大部分企业的IT运维管理由于偏重于对“硬平台”的建设, 忽视了“软平台”的管理和维护, 导致运维工作人员在客户满意度考核中评价较低, 而相关部门的责难也会打击工作人员的积极性。尤其企业网络建设缺乏这种长期的规划和对于复杂IT系统的运维管理经验, 导致企业IT运维管理停滞不前。

2 提高企业IT运维服务管理能力的有效措施

2.1 在ITIL视野下建立适合企业的IT运维架构

传统的运维管理架构相对于IT运维管理架构来讲相当简单, 其在碰到运维方面的问题时由运维负责人分配工作, 这样的运维方式在企业初期阶段简单高效, 但随着企业规模的不断扩大, 以及计算机信息技术的普及应用, 传统运维模式就会受到耗费人力、物力, 并且处理问题的效率也较低以及工作量比较大等不利的因素影响, 所以, 企业为了能够高效率的运维管理, 就需要改换为新的IT运维模式。IT运维管理有三个优点, 第一, 其不但为企业提供了稳定、高效、可靠的网络管理平台, 而且也为企业的各个应用系统的正常运行提供了强有力的保障。第二, 能够快速解决客户端的运维故障, 为客户提供了满意的服务。第三, IT运维管理在为企业节省人力的同时, 提高了处理网络故障的工作效率。基于IT运维管理的这三个优点, 所以企业在IT运维管理方面不断寻求创新以及不断提高要求。

其次, 企业的领导需要结合ITIL思想的指导作用, 建立相应的信息化工作领导小组, 并且其小组的成员必须是企业信息化职能部门, 专门负责IT运维管理的决策管理与协调所有IT运维的工作。

2.2 建立职责相应的奖惩制度及运维工作考核标准

企业各部门的岗位工作方式都不相同, 有的员工做着现场维护的工作, 有的干着远程处理的工作, 所以, 不同岗位的工作所承担的责任以及所享受的待遇也不相同, 但是, 企业要给予员工在职责和待遇方面要与其职位相应, 因此, 企业应当推出与工作职责相应的奖罚及晋升制度, 以激励员工的成长进步。其次, 由于IT运维管理的各个岗位的工作方式不一、技术水平不同, 因此要对运维人员的工作进行量化, 并通过一系列分析运维数据制定严格的考核标准, 激励员工不断提高服务水平和服务质量。

2.3 企业结合组织节后, 建立并明确运维管理的流程

传统运维管理模式对企业IT部门是按应用开发、网络管理以及系统控制等专业进行工作划分的, 其工作也是按照水平层面进行管理的。但是新的IT运维管理系统则是按照专业和技能对企业各部门进行工作分工的, 比如, 一线专门负责解决处理IT运维管理中最基础的问题, 二线则负责解决处理IT运维管理中最难、最复杂的故障, 而经理则需要对IT运维管理进行全面把握和疑难问题的解决。这样根据企业的实际情况, 对结构进行优化, 建立各个系统的的运营架构, 使各个部门既相互独立, 又互相联系。企业只有对组织结构进行调整, 明确企业IT运维管理的具体流程, 即使企业的IT系统出现了问题, 仍难能够第一时间联络相关负责人, 解决问题。

2.4 建立IT运维各系统的管理办法

IT运维管理模式和设备预知维修模式一样, 同样注重预知维修。IT运维管理模式也能够根据监测系统和日志记录系统发现异常现象, 并且能够通过检测系统将故障在萌芽的状态下解决。现代企业管理比较依赖于IT运维服务管理模式, 所以对IT运维服务管理模式的要求也不断提高, 比如, 某大型企业的MES、ERP、IC卡等应用系统, 要求必须实行二十四小时工作, 如果不实行实施工作, 那么如果某一个应用系统中出现任何一个小故障都会给企业造成巨大的经济损失, 因此, 降低信息系统出现的故障率对于企业来讲是非常重要的。

2.5 建立并且完善IT运维服务管理各系统的文档资料

由于网络的不稳定性, 即使企业IT运维服务管理各系统的资料再详细, 也有出现故障的可能, 故障处理不好的话还会导致数据丢失, 而维护好文档资料对IT运维服务管理工作有着重要的意义。文档资料在整理的时候除了要清晰、全面, 同时还需要满足“动态更新”和“高质量材料”两个原则, 如果资料的动态没有得到及时的更新, 对事情对产生不利的因素, 影响对事情的判断;一份高质量的资料能够让一个新人在完全不了解公司情况下, 通过资料能清晰的了解公司的现状, 因此建立并完善的各系统的文档资料管理对于IT运维管理非常重要。

3 总结

多数企业为了实现优化生产程序、提高工作效率以及减少对管理的成本, 都选择使用IT运维服务管理模式, IT运维服务管理模式, 在帮助企业实现以上要求的同时, 企业也对其提出了更高的要求标准, 企业IT运维服务管理模式既要有一个完整、清晰的运维架构及合理的工作流程, 同时更要注重企业的管理工作及制度, 只有这样, IT运维服务管理模式才能够更好的服务企业。究竟未来的IT运维管理会得到怎样的发展, 我们不得而知, 但是不可否认的是, 我国企业的运维管理意识还有待于普及, 相信而随着信息化进程的快速发展, IT运维管理一定会有广阔的发展空间。

摘要：IT运维服务管理与普通的系统维修、排除系统故障等工作不同, IT运维服务管理的核心价值在与为企业提供最优质的服务以及帮助企业实现精益化管理。随着计算机技术的快速发展, 信息技术开始被各行各业广泛的运用, 从简单的计算到初级办公, 再到深入与企业应用系统的各方面, 致使企业在日常的工作中对IT运维服务管理有着极大的依赖性, 因此, 企业对于IT运维服务管理的稳定性、安全性及可靠性有着越来越高的要求。据此, 基于ITIL构建IT服务管理体系的现状做出简要的阐述, 并对进一步优化企业IT的运维服务管理提出了一些建议。

关键词：企业,IT运维,管理模式,研究,策略

参考文献

[1]徐健, 孙永.基于ITIL构建企业IT运维服务管理体系[J].微型机与应用, 2014, (10) :97-101.

[2]刘雁.基于ITIL的A公司运维服务管理研究[D].南京:南京邮电大学, 2014.

IT服务管理在电信企业的应用研究 第8篇

经济全球化的大背景下, 信息化日益成为社会经济发展的重要推动力, 信息化和工业化融合已成为国家的重要发展战略。随着电信技术的迅速更新发展, 面临日趋激烈的全面电信市场竞争, 对电信企业信息化建设提出了更高的要求, IT与业务越来越难以界定, IT已经嵌入业务提供的各个环节。电信企业竞争已经从产品、网络的竞争走向综合能力的竞争, 企业的信息化水平和IT运营能力必然成为现代企业未来制胜的关键。

陕西电信多年大力推进企业信息化建设, 企业在信息技术方面的投入也越来越大。如何保证在全业务运营下更好的客户服务能力、更快的需求响应能力、更高的运营维护质量、更低的建设与运营成本, 是十分重要但仍未得到有效解决的问题, 并直接制约电信公司的业务发展。

根据电信集团企业发展战略和CTG-MBOSS规范, 陕西电信公司对于IT系统的依赖程度非常高, 可以说电信公司全部的生产经营和日常运作, 已经和信息系统息息相关, IT服务的质量已经影响到公司运作的方方面面。需要引入先进的管理方法来提升IT服务管理水平。IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 它通过整合IT服务与组织业务, 从根本上提高组织提供IT服务和对IT服务进行支持的能力和水准。而IT服务管理的建立是个循序渐进的过程, 需要与企业实际相结合, 借鉴先进的IT服务管理理念与思想, 提升专业化水平, 实现IT能力的持续提升, 支持企业发展。

2 实施目标

陕西电信在结合中国电信集团的总体规划和本省IT规划前提下, 以支撑企业发展战略为目标, 以服务客户和支撑业务为中心, 借助技术手段, 通过流程化的管理方法实现IT管控体系的有机结合, 以可衡量的方式高效率完成IT服务相关的规划、设计、建设与交付、运营与支持及持续改进等过程。启动了IT服务管理平台的建设。初步建立了一个稳定的IT服务管理平台框架, 从理念、组织方面, 流程梳理与制度方面, 技术体系方面等推进解决IT服务管理中存在的问题。

3 解决的问题

IT服务管理主要解决:

提升IT运营服务能力:对IT系统及业务过程、关键指标监控, 及时发现问题, 实现IT运营考核指标固化, 提升IT运营能力。

规范IT服务流程:梳理和固化IT服务流程使投诉、故障、需求等流程化, 提高沟通协助效率;固化作业计划, 提高IT运维质量和效率。

提高IT投资效益:实现IT服务成本可计量、业务可衡量, 合理引导业务需求, 提升IT系统能力, 提高企业总体IT投资效率。

4 实施路径

陕西电信IT服务管理建设实施路径包括:

1) 生产运营急需管理流程的固化;

2) 服务支撑集中运营, 实现关键工作精细化及规范化管理;

3) 实现量化管理, 健全IT服务管控体系;

4) IT服务管理持续改进。

生产运营急需管理流程的固化具体包括:建立基础的IT服务管理体系, 支撑第一批发布的9个流程, 包括事件管理、问题管理、配置管理等生产流程。实现生产急需的管理流程, 包括:需求管理、架构管理等。实现对MBOSS核心系统的IT基础设施监控、应用监控和业务监控。

服务支撑集中运营, 实现关键工作精细化及规范化管理具体包括:实现第一批发布流程的管理固化, 包括:知识管理等。实现全省统一的IT服务台, 建设数据完善的CMDB配置管理数据库。通过需求内容的管理与完善、版本配置库的建立、测试案例库的建立与管理等手段, 实现关键工作的精细化管理。实现省集中系统的统一运营接入及融合、协同、支撑。

实现量化管理, 健全IT服务管控体系具体包括:通过实现需求管理模板化、容量管理、可用性管理、信息安全管理等实现IT能力服务化, 健全IT服务管理体系。完善监控平台与IT服务管理平台间各流程自动化衔接管理, 有效支撑运营生产和管理要求。固化运营模板, 实现对运营资源精确调度, 对运营生产活动实现量化管理。

IT服务管理建设更重要是对IT服务管理体系进行持续的优化和完善, 持续提升生产效率及精细化管理水平。主要的改进措施包括通过实现统一服务目录, 服务级别管理等流程。

5 实施方法

IT服务管理建设实施过程遵循整个项目“为什么要实施 (Why) ”-“实施什么 (What) ”-“如何实施 (How) ”-“何时实施 (When) ”的主线。具体可分为5个阶段:争取领导支持、统一规划分步实施、成立项目团队、重视流程制度、营造和谐合作关系。

IT服务管理建设不仅仅是系统的建设, 更重要会涉及组织和流程的变革, 因此必须得到领导的重视, 以争取有利于建设的环境。公司分管领导和部门领导非常重视IT服务管理建设, 期望通过IT服务管理建设规范IT服务, 提升服务效率和用户满意度。相关领导亲自参加推广会议, 并不定期听取项目进展汇报。按照统一规范, 分布实施的原则从项目实施规范方面定义了项目每阶段需要遵守的规则。成立项目团队, 明确分工, 提升协作, 配备合适的专业人员。制度流程梳理和系统支撑并重, 通过系统固化流程, 确保流程执行, 并进一步促进流程优化。IT服务管理建设更多体现为管理思想的数梳理、优化、固化, 通过专项项目组的形式, 将参与单位相关人员整合成一个稳定团队, 建立持续稳定的合作关系, 对项目建设非常重要。

6 项目意义

从IT服务管理平台在实施过程中和运行一段时间来看, 主要有以下现实和长远意义:

6.1 提升业务监控能力

整合IT监控平台作为统一监控平台, 实现从底层基础设施到上层应用和业务, 涵盖MBOSS各域的全方位监控, 成为运维管理工作不可或缺的手段。通过监控分析, 准确及时发现故障或隐患, 切实建设业务故障发生次数, 并缩短故障处理时间。

6.2 提高需求端到端监控能力

建立了建立需求管理流程, 需求负责人责任制, 需求进度跟踪制度;提升了需求实现的准确性、时效性。

6.3 推进IT资产信息应用

建设了统一完整的CMDB配置信息视图, 实现配置管理、变更管理支撑, 提升陕西电信IT资产管理水平, 是IT服务管理建设的重要里程碑。

6.4 促进IT资源使用效率

结合IT资源的现实情况, 科学预测IT资源需求, 实现容量管理。对资源进行合理分配和调度, 争取现有资源利用最大化。实现容量分析, 为规划运营提供重要支撑工具。

摘要：IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的最佳实践方法, 尤其是在目前国内电信企业转型的大背景下, 传统的运维管理方法无法满足综合信息服务的企业战略目标的要求, 基于ITIL理念的IT服务管理平台的引入尤为重要。本文对陕西电信IT服务管理的应用进行了研究。

关键词：ITIL,服务管理,信息化

参考文献

[1]刘慧敏.计算机技术与发展[J].2012 (5) .

IT对企业管理水平提升的价值研究 第9篇

随着IT应用的普及, 针对IT与企业管理水平提升之间的关系问题, 国内外学者做了大量的研究, 取得了丰硕的成果, 如:Sambhaeya R.B.等 (2005) 认为IT的应用促进了跨国公司的组织结构向有机组成的整体转变[1];Dowlatshahi S.等 (2006) 通过对五大行业500多家企业的调研和实证研究, 验证了虚拟企业和信息技术 (尤其是二者的结合) 对敏捷制造企业管理水平提升的促进作用[2];Yoon C.Y. (2011) 研究了在信息社会大环境中, 企业IT能力对企业管理活动有效执行的重要作用和意义[3];倪义芳等 (2002) 从企业的组织结构、业务流程、职能领域和外部关系等4个方面, 阐述了IT在企业中的应用促使企业经营管理范式发生根本性变化[4];韩东华等 (2008) 应用耗散结构理论阐释了IT与企业管理创新的制动关系[5];等等。本文将从企业管理的计划、组织、领导、控制4个基本职能的角度, 构造IT对企业管理水平提升的支持模型, 揭示IT对企业管理水平提升的具体价值体现。

2 IT对企业管理水平提升的价值模型构建

IT的普遍应用及其所带来的各种变化已经对企业管理的理论、思想、方法等产生了重大影响, 虽然企业管理过程中计划、组织、领导和控制的基本职能不会发生重大变化, 但其工作重点、内容和方式必然会发生深刻的变化, 也正是这些变化使得企业管理各职能要素的功能、范围和效率等得到了提升, 从而促进了整体企业管理水平的提升。基于此, 本文构建了如图1所示的IT对企业管理水平提升的价值模型。

3 IT对企业管理水平提升的价值模型详述

3.1 IT对计划职能的价值

计划职能是企业管理的首要职能, 企业中任何一种未来的行动方案都归属于计划、开始于计划。计划的制订需要将对过去数据的分析和对未来的预测结合起来, 随着数据数量不断增加, 以及企业竞争环境越来越复杂, 传统的编制计划方法效率不高, IT的应用给企业计划职能带来3种不同程度的提升:

(1) IT促进了企业内部计划更加高效地制订。在信息技术高速发展的情形下, 企业的计划方法得到极大改进。首先是MRP (物料需求计划) , 它给制造业带来了精确的计划, 降低了库存水平, 提高了生产效率;其次是MRPⅡ (制造资源计划) , 它将计划与执行结合在一起, 既考虑了生产资源, 又考虑了销售和供应等资源, 形成了一个连续的实施与反馈环;第三是现在越来越受企业重视的ERP (企业资源计划) , 它在MRPⅡ的基础上将企业的各个过程集成在一起, 尤其是将财务过程融合其中, 可以充分利用企业各项资源高效地制订企业计划。

(2) IT促进生产企业和供应商联合制订计划。在日益激烈的竞争环境中, 一个企业仅靠自身已经很难获得竞争优势, 在网络技术的支持下 (如供应链系统) , 企业可以通过广域网将自己的信息系统跟供应商的信息系统集成起来, 以便在制订计划时有供应商的参与, 这样的联合既减少了反复咨询原料情况的时间, 又缩短了产品的生产周期, 并实现库存减少、成本降低, 大大增强了企业的竞争优势。

(3) IT促使顾客参与企业计划的制订。未来产品向个性化发展的趋势是不可改变的, 企业要想扩大市场占有率, 就必须在设计个性化产品上下功夫。如在线计划系统 (Online Planning System, OPS) , 就是利用Internet来制订跨企业的计划, 以达到综合利用各方面资源加快响应顾客个性化需求的目的, Internet提供的浏览器路径可以让顾客参与企业的计划制订, 这对企业能提供满足顾客个性化需求的产品和服务有着很重要的意义。

3.2 IT对组织职能的价值

组织职能是为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活和权责明确的职务结构体系, 制定出相应的制度、规则、流程, 选配符合职务要求的工作人员, 以保证整个组织能够协调有序、高效率地运转[6]。组织职能在企业创造经营绩效的过程中发挥着重要作用, IT的应用也带来了组织结构的变化, 促进了组织效率的提升, 主要表现在以下3个方面:

(1) IT推动组织结构扁平化。企业传统的、高耸的组织架构使信息传递滞后, 导致组织执行力下降, 从而阻碍了企业的发展。信息化促进了组织结构的扁平化, 缩短了信息沟通路径, 提高了决策效率。首先, IT使管理幅度增加。企业引入信息技术后, 在计算机及各种软件的支持下, 管理者信息处理能力大大增强;各种信息控制技术和网络技术的应用, 使管理者控制范围增大, 效率提高。其次, 中间层上传下达的工作被信息网络所替代。通过应用E-mail和各种信息沟通工具将信息上传下达, 采用计算机会议和视频会议等形式进行上下沟通, 使很多以前由人去做的工作可以交给计算机和信息系统去完成, 而且在速度和效率上也得到提高, 从而使中层管理者的作用降低, 人数相应减少。再次, 信息的集成化管理, 减少了部门之间的冲突, 协调人员作用降低。最后, 工作一线自动化技术的应用, 导致工作人员减少, 中层管理人员也相应减少。

(2) IT推动组织结构集成化。从EDP (电子数据处理) 、MRP (物料需求计划) 到MIS (管理信息系统) 、MRPⅡ (制造资源计划) 、DSS (决策支持系统) 、ES (专家系统) 、CIMS (计算机集成制造系统) , 再到ERP (企业资源计划) 、IRP (智能资源计划) 、BPR (业务流程重组) 、VCM (价值链管理) 、DW (数据仓库) 和OLAP (联机分析处理) 等, 这些技术的不断发展和应用为企业的信息共享和集成化管理提供了强大的平台, 通过网络技术集成企业的各个系统和数据库, 从而建立起基于供应链与需求链的信息系统, 不仅能够集成企业内部的各种管理功能, 还具有连接外部和与时俱进的能力。

(3) IT推动组织结构虚拟化。从局域网到广域网, 再到互联网, 随着信息技术不断渗入企业, 依托信息通讯和网络技术, 以信息流连接为手段, 使企业组织结构逐渐由封闭型向开放型转变, 由传统的相对固定的组织结构向虚拟的组织结构模式转化。这种转变有利于企业最大限度地利用外部资源, 以整合的力量共同获取和享受各个独立成员难以单独实现的效益, 从而提高了企业的应变能力, 扩大了企业的竞争优势[7]。

3.3 IT对领导职能的价值

领导是管理的重要职能, 领导的职能是把人们调动和组织起来, 并激励他们实现目标。领导者的绩效, 是通过被领导者的活动绩效来表现的, 主要处理人与人之间的关系。

(1) IT促使领导者自身的能力得到提高。随着企业中应用的信息技术越来越多, 现实工作对领导者提出了更高的要求, 领导者只有不断学习新知识, 全面地提升自己, 才能更好地发挥领导作用。IT技术运用的成功因素与领导者的IT知识有关[8]。领导者只有会使用计算机以及相关的IT产品, 才能使信息技术助力企业发展, 这些既是对领导者自身的提高, 也是对企业管理水平的提升。

(2) IT促进领导者与员工之间的有效沟通。信息技术在企业中的应用, 增加了领导者与员工之间的沟通渠道, 基层员工可以直接与高层领导沟通, 比如领导信箱, 就是E-mail的应用形式。通过视频会议, 突破了传统会议的时间、地点和规模的限制, 基层人员可以直接听到高层的声音, 避免了中层传达产生的误差。通过即时消息的方式, 可以实时地进行交流或传递文件, 比如QQ。这些信息技术的应用大大促进了领导者与员工有效的沟通。

(3) IT促进人力资源管理水平提升。人力资源管理主要包括人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效评估等。随着网络的发展, 在Internet上出现了大量的供员工和企业互选的平台, 这类信息的及时获取, 使企业根据人力资源市场情况和本企业实际制订更科学的人力资源规划。而且这样的招聘渠道比传统的更方便快捷, 也便于求职者与企业进行及时的沟通, 有利于企业招到合适的员工。可以说, 这对双方都是有利的。同时, 通过网络公布招聘各阶段的信息, 使整个过程受到监督, 体现公平、公正和公开的原则。在员工培训方面, 远程教育使得员工在不同的地方可以受到同样的培训, 这也减少了很多因培训而产生的差旅费和其他费用。HR (人力资源管理) 系统的应用, 让员工的绩效被及时准确地记录下来, 并能通过科学的数据分析和处理, 为员工的绩效评估提供有效的支持。

3.4 IT对控制职能的价值

控制是指为了确保实现企业目标, 各级管理者根据事先确定的标准, 对下级的工作进行衡量和评估, 并在出现偏差时进行纠正。IT在管理控制中的价值体现在以下两个方面:

(1) IT使生产控制变得更加科学和有效。用于控制的信息系统是实时收集数据并进行管理的一套数据库管理系统, 如应用RFID (无线射频技术) 可以获取生产过程中的实时数据, 这些数据既可以作为历史数据进行分析, 又可以作为及时的信息反馈进行显示 (如通过LED) , 不但提高了企业控制的效力, 也保障了控制职能的发挥, 实现了事前和事中的动态控制模式。

(2) IT使员工在控制中的角色发生改变。传统的控制方式把人看成了控制对象, 这不利于员工在工作中发挥其主观能动性。在信息技术的支持下, 控制对象变成了生产过程, 员工成为了控制的主体, 他们既可以发现问题, 又可以参与控制生产的整个过程, 充分发挥员工在生产中的主动性和能动性。

4 结论

IT的快速发展不仅给人们的生活带来了诸多的方便, 在促进企业发展方面也起着重要的作用。IT作为新技术提高了企业生产和管理的效率, 作为新知识促进了企业员工的素质提升, 作为新产品增强了企业的创造能力。但IT的应用绝不是盲目的, “IT投资悖论”也是人们一直关注的课题, 只有建立在合理规划和适度建设原则基础上的IT投资, 才能充分发挥IT的能力和价值。

摘要：在当今信息经济时代, IT对企业管理水平和竞争力提升的积极意义是显而易见的。本文从管理职能的角度构造了IT对企业管理水平提升的价值模型, 并从计划、组织、领导和控制4个方面阐述了IT对企业管理水平提升的价值体现。

关键词：IT,企业管理,提升,价值

参考文献

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[4]倪义芳, 何鸿声, 吴晓波.IT与企业管理范式的转变[J].经济管理, 2002 (4) :79-85.

[5]韩东华, 杨红娟.IT与企业管理创新[J].中国管理信息化, 2008, 11 (2) :94-96.

[6]周三多, 陈传明.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2006.

[7]戚汝庆.信息技术对组织结构变革的影响[J].科技信息, 2009 (3) :463-464.