品牌经营中的重要因素论文范文第1篇

尽管刚刚度过了一个相当不错的财年，但TCL集团董事长兼CEO李东生的马年春节依然异常忙碌。

年前先是每年惯例的美国行——拉斯维加斯的CES展会，好莱坞大剧院的TCL微电影节，加上拜访华纳、Fox两家好莱坞巨头探讨内容合作，回国后又抓紧时间赶赴各地分公司开年会、作部署；到了年后，则是与爱奇艺的新一轮合作、轮值到担任主席的亚布力论坛、准备两会的人大代表提案……

二十年前“敢死队长”的称号仿佛又回到李东生的身上，但他不敢放松。

最近两年，传统电视行业不无意外的遭逢互联网冲击，终于从国际化阴影中涅槃重生的TCL，如今又面临乐视、小米等“互联网新物种”的挑战。

它们高举互联网思维的大旗，用牺牲利润的赌注拉拢夏普、富士康等产业链玩家，用“撕裂一切，重塑一切”的姿态吸引年轻用户的目光，希望把传统制造商们拉下马。

智能手机是他们已经攻下的第一个战场。

尽管苹果、三星等国际巨头建立了以技术和模式创新为基础的护城河，但国内市场仍形成了以小米为先锋，阿里巴巴、奇虎360乃至华为、中兴、联想等公司持续跟进的中国手机厂商新革命。整个市场从研发设计、系统配件乃至渠道、营销等诸多领域全面互联网化，“顺便”拖垮了诺基亚、摩托罗拉等以中国为最大市场的两大昔日霸主。

这场声势浩大的挑战中，互联网技术和理念开始对传统消费电子行业产生巨大影响，来自系统、软件、渠道乃至用户习惯等方面的变化，倒逼传统制造企业不得不做出调整应对。

作为电视领域的老大，TCL首当其冲。

从企业发展历程看，TCL在行业里摸爬滚打32年，拥有一整套液晶面板、芯片、加工厂、设计团队等全产业链布局，旗下4家上市公司、10大业务板块和近700亿品牌价值，已然是全球范围内中国企业的一个标杆。

但在商业史上，任何产业都不可避免得会因技术革新、习惯更迭以及新进者搅局等因素产生价值转移。在互联网思维模式下，人们讨论的是“硬件免费、服务分成”的玩法，如果不能把握这一轮用户和行业值转移的核心，TCL恐怕会沦为一个“加工厂”，顶多不过前面加个定语——最好的。

这场新旧势力不同玩法的变革之战，TCL准备好了吗？身为改革开放以来第一代企业领袖，李东生如何面对新生企业家的挑战？

大屏模式战

“（对于乐视、小米）你必须把它看成是一个鲶鱼，而不是破坏者。”2014年1月末，在接受《英才》记者专访时，李东生如此叙说，“它只是希望通过格局的变化，找到新的模式来分一杯羹；你也需要在它的刺激下加速游动起来，找准方向和新的突破口，否则真会被淘汰。”

但这些搅局者来势汹汹。“占领客厅”的新玩法第一步就是控制终端。

先是小米发动的盒子大战，后有乐视领衔的智能电视，期间还混迹着掌握一定内容话语权的视频公司，一轮轮的以低价、零利润的决绝姿态杀入电视整机领域。它们牺牲硬件利润将富士康等代工大厂绑上自己的战车，用网络预售的模式摒弃传统渠道的束缚，重塑了由销售硬件盈利转为依靠后向的广告以及运营获取价值的商业模式。

尽管目前，这些互联网电视出货量并不大——从2013年5月发布以来，乐视多款超级电视大半年来的累计销量不过30万台，尚不及传统厂商的零头，但人们更关注未来会发生什么。这就像通信行业，随着移动互联网兴起，运营商ARPU值不断下降，语音、短信、数据流量等业务纷纷让位给社交、游戏等移动应用增值服务商。

李东生认为，这种价值反转的状况在电视领域并不会那么简单的发生，理由是电视网络和移动网络的维护成本、用户付费意愿、市场成熟程度乃至基础的用户量和用户层次等都存在不小差异。“乐视这种方式未来是否能够给公司持续带来价值，创造效益，我觉得还需要再观察。但它的开发运营、营销推广、网络渠道等方面的思路，值得我们学习”。

对此，李东生给TCL定下的策略是“内修而外不攘”：一方面加大自身产品和服务体系向智能、互联网时代升级，提升体验与黏性；同时开放自身资源，引进外部合作伙伴。比如，与百度旗下的爱奇艺合作开发新型互联网电视，并已在市场上有不俗表现。

就总量而言，2013年TCL的LCD电视产品销量合计1766.44万台，位居全球第三，仅次于三星和LG。而据李东生透露，其中多媒体智能电视、3D电视超过三分之一份额。

事实上，这场由IT互联网公司发起的互联网电视新浪潮，一定程度上促进了TCL自身产品体系早就确定的智能化进程。

2013年8月，郝义成为TCL多媒体CEO，从董事长助理一职干了四年的他是“最了解李东生想法和战略”的人之一，也是集团最年轻的副总裁。上任伊始，他便主导了TCL开放融合的第一步：联合国内视频网站爱奇艺推出“TV+互联网电视”，并由线上渠道京东商城发售。

在这次合作中，TCL负责硬件设计制造、渠道销售和售后服务，旗下华星光电提供面板，爱奇艺则负责互联网企业的内容、技术、产品和服务。简单地说，TCL通过硬件和系统赚钱，爱奇艺则延续互联网广告盈利模式，两者协同为客户提供良好体验。

“作为互联网公司，他们更懂得如何吸引用户的目光，对于我们来讲必须要快速转型，在合作中快速建立这种能力。”李东生向《英才》记者称，当下的情况，在价值链里共享会是更扎实的做法。

这种模式被TCL复制到了美国。今年1月，TCL与北美当地的互联网视频服务商ROKU合作，发布了适用于北美地区的互联网电视ROKU TV。

此外，TCL在内容端同样一直都有布局，且格局更深远。TCL与IMax公司去年斥资3000万美元成立合资公司，双方共同研发生产的家庭影院将于今年年底推出。李东生同时还拜访了华纳、Fox两家好莱坞巨头，探讨其最新影片未来置入家庭影院并收取一定费用的可能性。

如今，随着TCL冠名的好莱坞大剧院声势越显，以及在微电影节、影视植入营销等方面的努力，TCL越来越年轻化、时尚化、国际化，这些正是TCL品牌的新定位。

“电视的智能化革命，使得围绕智能电视的整个产业链价值大幅增加。”家电调研构思奥维咨询总裁喻亮星告诉《英才》记者，“预计2013年各种终端与内容销售额将达到3000亿左右，到2015年可能是达到6000亿元，甚至万亿元。”

而这个市场，TCL自身的产业链、品牌、工业能力仍然是最重要的竞争力。如郝义所说：“即使像他们所说电视就剩一张屏，那TCL依然要赚互联网厂商的钱，TCL目前是国内唯一垂直整合最完整的厂商。”

采访过程中，李东生对行业内各家智能电视的各种设计理念、硬件配置、参数标准如数家珍，言语间洋溢着对行业方向的思考。

在他看来，目前的智能电视行业仍处于一个初级阶段，现在设计的最先进的产品，技术优势只有两三年。TCL正在思考一种新的模式，其中前三四年能够让用户短期到中期通过软件来升级体验，长期则通过“板卡”这种核心硬件的更换，来实现硬件升级体验。“TCL在全产业链上的积累，则将成为新模式下的最大受益者。”

小屏触底反弹

相比在电视领域的深厚积累，TCL在智能手机领域一直处于尴尬地位。

近些年来，TCL通讯主要市场聚焦在海外，且定位在中低端的功能机市场。尽管2013年Q4单季度在全球手机市场上出货量排名第五，但此前国内已经很难有人能在第一时间将TCL的名字和手机联系起来了。

TCL是首批摘得1999年国家颁发的手机生产许可证的十家企业之一，也是硕果仅存的其中一家；在功能机时代，TCL通过让手机变得珠光宝气，坐上国内手机市场销量冠军宝座；2004年中国手机厂商遭遇灭顶之灾，它又收购阿尔卡特，上演“蛇吞象式”大戏远赴海外求生路，至今仍保持着在南美、欧洲等地的优势地位。

而到了2011年，TCL通讯国内市场再次发力，不过到这个时候，整个市场的格局和趋势已经发生了改变。

自苹果2007年推出第一代iPhone，苹果仍然独领风潮，顺应趋势的三星一举攀上新高点，而摩托罗拉两度“换主”，诺基亚一朝失势投了微软，黑莓则仍在苦苦挣扎。在这些昔日霸主逐渐走向没落的同时，华为、联想、小米们背靠中国这个全球第一大手机市场，用新玩法打造手机，实现了从零开始的巨大突破，俨然行业新贵。

作为一个名符其实的“海归派”，TCL通讯在剧变的市场下如何“智能化重生”？

李东生对这场变革也有清醒的认识：“对于我们来说最大的挑战和风险是能不能适应这个产业的发展和变化。把握住趋势，生产出消费者喜欢的产品，我们就有机会。”

TCL的策略是，一方面在全球范围内抓住功能机向智能机转换的大潮，继续维持数千万级的保有市场，尤其是在南美、欧洲传统优势市场的地位；同时国内抓紧先锋趋势，且在社会渠道建设、电商及运营商合作等方面引入更加互联网化、更加创新和灵活的方式，利用中国市场启动4G的新契机，全面开启“重生之路”。

2013年9月28日，TCL通讯在广东惠州宣布，总投资10亿元、年产能达1.2亿部的中国单体产能最大的手机制造基地。“2013年是TCL通讯触底反弹的一年，对自己来说最难的是适应市场需求的变化。”李东生说，为此他甚至可以改变TCL的基因。

TCL通讯CEO郭爱平在投产仪式上也表示，TCL通讯的发展目标是在“包括今年在内的3年内进入全球手机出货量前五，5年内进入全球前三。”

这个口号不可谓不响亮，而接下来的一系列动作则让人看到了TCL的积累和决心。

2013年，TCL通讯在国内市场发布Hero N3，这款能与小米、华为主打机型比肩的产品让TCL手机在国内市场重新唤起人们的关注。紧接着，在年末，TCL联合联发科率先推出了八核智能手机idol X+及可穿戴设备Boom Band智能手环。idol X+获得了2014年1月拉斯维加斯CES展“最佳智能手机”称号，在京东商城的销售也是异常火爆。

这似乎成为TCL手机高调回归国内市场的一个宣言，成功引领了TCL通讯向智能机转型的决心和步伐。

数据显示，2013年四个季度，TCL智能手机销量分别为145万、325万、519万、766万部，几乎呈现直线上升态势，与在国内如日中天的小米全年1800万出货量看齐。2014年1月，TCL智能手机及其他智能终端销售量按年大幅增长289.7%至230万台，占该集团当月总销量的44.3%，产品单价更大幅提升。

这对TCL手机而言，不亚于高位重生。短短两年时间，TCL已经开始赶上对手。

互联网观察家葛甲跟《英才》记者聊起TCL手机感慨道：“在传统的电视领域遭遇互联网企业新思潮的冲击而‘被迫应战’的TCL，飞快得学习和消化了这种思路反思到自己的手机领域，就这一点就能看出李东生有多牛。”

而中国市场启动4G，也让TCL看到超越的可能。李东生不想错过这个难得的机会，他宣布整个TCL集团要为TCL通讯的发展提供更多的支持，以期率先实现4G时代多屏融合的集团战略。在TCL通讯的计划中，今年的重点就是4G产品，出货量将占总出货量的三分之一。

最重要的牌

时至今日，全产业链模式是TCL的标志之一。

李东生认为，企业的强大不能只体现在产业的下游：品牌、市场、渠道和销售能力；在上游：核心技术能力和基础部件的能力现在是中国企业的软肋。为此他把自己的很大精力都放在产业链纵深上，这些布局甚至在两个国际化并购尚未突围的时候便开始起步。

如今TCL在液晶面板、模组设计、加工的工业制造领域的优势越发明显；在操作系统、软件、欢网平台等积累也逐渐深厚，西安软件基地、美国创新中心都有不少东西出来；内容方面则通过与百事通、爱奇艺等公司开放共赢得到加强；2013年底，TCL还在北美数千万美元投资了一家智能电视控制芯片公司，占股15%。

除了在生产、研发层面转型，TCL集团将在今年同步加速探索O2O模式，以提升销售效率。李东生更在CES展期间提及，将于不久后启动“TCL更新版的智能互联网战略” ，以最in理念打造TCL电视业务。

在这条令人生畏的产业链中，从当下的收益和对公司格局的贡献看，华星光电是2013年李东生手上最重要的牌，这也是他无数次提到要“对标三星”的由来和底气所在。

原因无他，转型期间的电视和手机仍要加大研发和渠道投入，而为集团带来主要利润贡献的正是这个当年李东生力排众议上马的液晶面板项目。

面板行业的周期性非常强，而且对工业流程设计、管控等能力要求很高，更是名副其实的“吞金怪兽”，所以尽管很多人都能看到产业链纵深、降低成本带来的好处，但其中蕴含的风险让无数人望而却步。

两年前，接受《英才》采访时，李东生就表示“如果你的竞争力能够达到中位数以上，那你就有机会赚钱。”（见《英才》2011年12月刊《李东生：TCL卡位战》）

两年多过去，华星光电8.5代线液晶面板在外界的持续关注之下，陆续投产、增产，到2012年9月产能达10.5万片，超越10万张基板的满载产能；2013年则保持在12万片的水准，2014年1月产量更高达13.30万片，同时保持90%的良品率。在市场大环境不断起伏的情况下，这种势头令人刮目。

李东生对此也颇为满意，他对《英才》记者介绍道：“华星2013年效率和效益的指标和三星显示是相当的，比其他几家要好一些。另外，我们的销售也很好，整个集团产业链整合的效能也发挥出来。”

2013年全年，华星光电的玻璃基板投片量达到139.65万片，液晶面板和模组的总销量2162.75万片，早已突破设计产能，并基本实现了满产满销。此外，包括贷款豁免、政府补助等在内的非经常性收益对业绩贡献也较大。财报显示，2013年华星光电实现销售收入155.3亿元，盈利22.6亿元。

光电研究机构WitsView的研究显示，2013年4K电视面板出货总量达到310万片，渗透率达1.3%。其中，华星光电超越友达拿下14%的市场，跻身全球第二位。

华星光电的初步成功并没让李东生停下脚步，2013年8月TCL宣布再“加码”高世代面板生产线，正式启动华星光电二期项目，项目总投资244亿元，计划用17个月建成，月产能10万片，目前正在积极引入战略投资者。

值得注意的是，随着三星苏州8.5代线项目竣工，以及京东方重庆项目和合肥项目、熊猫电子南京项目、LG广州项目等数个在建项目，到2015年中国大陆将有9条8.5代液晶面板生产线。

然而据市场研究机构NPD DisplaySearch最新报价资讯，2013年尤其三季度以来市场面板价格一再探底，一直到2014年1月依然持续下跌，跌幅持续在1%-2%不等。

这不能不让人重视面板行业是否存在产能过剩的问题。

李东生和华星光电团队对此早有深入考虑。在他看来，未来几年整个液晶面板市场需求增长大概是8%—10%左右，而一条8.5带线，大概可以增加4%多一点的供应量，所以等于是一年增加两条8.5带线的需求量，基本上还是平衡的，并且中国市场的目前仍然是短缺的。

中国电子视像行业协会常务副会长白为民也表示，未来一段时间内，面板产能并不会出现过剩，因为2013年内地面板自给率大约30%，如果计划中的生产线全部投产，预计到2015年能满足80%左右。事实上，这个数字刚刚达到《电子信息制造业“十二五”发展规划》中“平板电视面板自给率80%以上”的指标。

此外，李东生告诉《英才》记者：“华星新增的产能实际上不光是规模的扩大，更多是产品技术的升级。规模扩张能够提高项目的运营效率，而新的工艺技术提高能够让我们适应下一轮竞争。”

“资金上也不用担心，华星二期顺利投产后，大致年销售收入在180亿左右，利润还会进一步提升。”李东生说。

追赶三星

多年来，李东生给自己定下的目标一直是三星。采访中他再次强调，“我们公司整个的产业结构跟三星很像，未来还是把三星作为一个标杆。”

在他看来，三星有三个方面做得很出色：

其一，三星的国际化，通过坚持不懈的国际化，其业务结构在全球的布局比较均衡，它不只在欧美等大的市场做得很成功，在新兴市场也是如此。

其二，三星在企业核心能力提升方面非常强悍。比如产品创新能力，10年前三星的产品定位比日系品牌要低，索尼、松下的产品都比它贵。到今天，三星的产品定位已经比顶级的日本品牌还要略高一点。

此外，三星的品牌和渠道能力以及工业能力都在快速提升，它和苹果不一样，苹果更多的是在产品的设计、服务以及整个产业链、业务链的打造方面有突破，三星连工业这一块也做了，也有自己的核心零件（面板、芯片等），它不单是全球最大的智能手机厂商、最大的彩电厂商、智能电视厂商，也是全球最大的液晶面板企业、半导体企业、芯片企业。

“ 不是每个人都可以成为乔布斯那样的天才，但可以接近李健熙。”在李东生看来， TCL 也许是今天中国公司中，最接近三星的那个。

如今，TCL 旗下拥有四家上市公司：TCL 集团（000100 .SZ）、TCL 多媒体科技（01070 .HK）、TCL 通讯科技（02618. HK）、通力电子（01249.HK）。2012 年TCL 全球营业收入696.29 亿元，而2013 年达到853.2 亿元，同比增长22.9% ；净利润达28.9 亿元，同比增长126.7%。

同时，TCL 在全球设有23 个研发机构、21 个加工制造基地，在80 多个国家和地区设有销售机构。李东生还对《英才》记者表示：“未来TCL 集团在海外市场的品牌计划、营收和利润将达到总体占比的一半。”

而在这场全球产业升级、互联网技术和理念对传统业务形成冲击的情况下，李东生希望带领TCL走出一条更广阔的路，向消费电子工业集团的核心主业继续集中力量。

为此，TCL 集团从2013 年底开始再次进行了一系列的布局和战略调整，包括房地产业务重组、代工业务进行拆分，教育业务重新布局、能源投资领域更集中等。最终TCL 确定了多媒体、通讯、华星光电、TCL 家电和通力电子五大核心产业，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司五大业务板块的“5+5”产业组织架构。

李东生向《英才》记者表示：“未来我们会更加聚焦主要业务，尤其是附加值高的业务和环节，如液晶面板、家电物联网等智能终端方面。同时，TCL会采取与互联网企业深度合作、独立开发、服务分成等方式，推动硬件向服务平台的转型。”

从2013 年看，通过不断创新的产品形态和业务模式，TCL 集团在智能化转型的发展战略步伐明显加快。另一方面，TCL 在白电销量快速增长，预计盈利增长平稳。2013 年，TCL 集团空调、冰箱、洗衣机的销量同比分别增长21.96%、19.47% 和27.45%，快于行业平均增速，盈利能力有所改善。

此外，2014 年TCL 将推出新的娱乐化转型战略，向价值链后端发力。近期TCL 宣布进军游戏产业，推出专业的智能游戏主机+ 游戏电视两类产品，前者产品形态类似XBOX。此消息一出，TCL 集团股价直封涨停板。

2014 年2 月25 日，在发布2013 年度财报的第二天，TCL 正式启动互联网时代的全新经营转型战略——“智能+ 互联网”与“产品+ 服务”的“双+”战略，以互联网思维重新定义了以用户为中心的新价值观。这意味着TCL 整体公司战略由以经营产品到经营用户的方向性转变。

纵观30 余年的发展历程，李东生再次给TCL集团确立的三个核心能力：优秀的工业能力、技术创新能力、全球化运营能力。“确实，这一仗打下来，又是一个新的格局。”尽管面临着互联网时代的颠覆与重塑，但李相信这些能力不是简单的换个玩法、渠道上网能够取代的。

独家高端领袖对话

李东生 这一轮竞争才开始

导入互联网基因

《英才》：在来之前，我们做了一个小范围的调查，换电视换什么，结果大家都推荐乐视TV和小米电视，你怎么看这个有趣的现象？

李东生：这确实是一个有趣的市场变化。当然，我觉得你们采集的样本也有问题。目前从官方的标准统计数字看，乐视和小米实际是进入不了榜单的，因为份额还很小，传统电视厂家仍占据大多数，拥有90%以上的份额。

但你不能忽略这种趋势，必须把它看成是一个鲶鱼，它只是希望通过格局的变化，找到新的模式来分一杯羹。你也需要在鲶鱼的刺激下加快游动找到一个突破口，否则真的会被淘汰。这两年我跟员工讲的最多的一个词就是变革，我们必须不断学习，适应行业的变革。

《英才》：具体学习什么？现在各行各业都在学习互联网思维。

李东生：主要是两方面：一是要把产业链做深，做液晶面板，同时进行软件、操作系统和芯片开发，持续提升工业能力；同时要导入更多互联网的基因，不仅商业模式上进行创新，在互联网、云计算的技术上也要构建新的竞争力。

《英才》：商业模式创新方面，主要是指跟爱奇艺的这种合作？

李东生：这次是一种成功的探索和尝试。我们确实有一些能力比较欠缺，而和自己的上游厂家联合起来，一起定义新产品，能加快我们的进步。

《英才》：那TCL有没有可能直接收购一家互联网视频内容服务公司？

李东生：理论上这种可能性是存在的，但事实上这种操作不太有合适的机会。内容服务产业的集中速度比传统产业要快得多，小公司机会越来越少。这不像我们电视产业，10年前完成的整合一直都没有太大的变化，基本就是六家。事实上，有一些小公司找到我们，但哪怕我们收购这样的公司，能够存活下来的可能性也并不大。

谁的胜算大

《英才》：那么家电行业整体格局会有什么样的变化？未来是谁来主导行业的发展？是内容提供商、互联网厂商还是传统电视厂商？

李东生：现在说结论还为时尚早。我不相信这三方哪一个胜出这种话题。我觉得在未来的智能互联网领域，集合相关的产品、应用、服务等，把所有这些能够串起来的企业或者是企业联合体，胜算更大一些。

《英才》：但现在资本市场好像更认可乐视、小米的模式，你怎么看？他们的定价策略，营销策略等方面都很有冲劲。

李东生：这一轮竞争才刚刚开始。去年我们整体表现的不错，但确实互联网带来的转型契机，对我们这些企业是个巨大的挑战，也是机遇。关键是要适应这种变化。

确实从市场推广方面，我们有很多需要跟互联网公司学习，提高消费者的认知。以前我们传统的营销和销售方式，效率太低，现在我们正在尝试电商渠道、O2O模式等。

我自己认为，像智能电视和智能手机这种价值比较高的产品，不可能用亏本甚至赠送的方式来获取用户。乐视这种方式未来是否能够给公司持续带来价值，创造效益，我觉得还需要再观察。

《英才》：所以两边都要兼顾？

李东生：一方面我们还是要在产品销售上获得利润，这样才能滚动升级，因为我们量大；另一方面又不能固守原有的商业模式，所以我们也希望通过后续的服务来分享收益，这样我们对产品销售利润的要求就可以低一些。

和爱奇艺的合作推出TV+，我们在终端销售上利润是非常微薄的，但我们按照协议未来在相关服务收费方面可以分享到一定比例。我们未来更多的服务商都会采取这样的模式，打造平台，吸引更多合作伙伴一起为消费者提供满意的产品。

投资面板不是冲动

《英才》：华星光电项目去年利润有20多亿，超过你的预期吗？

李东生：确实比预期还要好一些，实际上去年整个产业的市场环境并不算好，但我们华星效率和效益的指标和三星显示是相当的，比其他几家要好一些。其中稼动率的指标、产品的良率、毛利等，在业界都是非常优秀的。另外我们的销售方面也是很好，我们产业链整合的效能也发挥出来了。华星的设计产能是100K，去年已经做到130K。

《英才》：综合现在的情况，到2015年，中国其他几条液晶面板带线也要投产，届时中国将有9条8.5代线，从产能设计、产销率以及其他竞争情况，你如何判断未来面板市场的走向？

李东生：我们做过很细致的分析。一期项目顺利投产、超产并且运营良好，这是我们今年敢上第二条线的底气。并且，我们做了谨慎的评估。从全球的供应情况说，考虑到目前在建和计划建设的这几条线，未来几年会保持基本平衡。

我们预测未来几年的需求增长以面积来算大概是8%—10%左右。一条8.5代线，大概可以增加4%多一点的供应量，所以等于是一年增加两条8.5带线的需求量。供需基本上还是平衡的，而且中国市场的目前仍然是短缺的。

《英才》：那会不会出现项目投产后跟不上行业对新技术产品的需求？

李东生：液晶技术也在随着行业的需求发展不断提高。我们新增的产能实际上不光是规模的扩大，更多是产品技术的升级。规模扩张能够提高项目的运营效率，而新的工艺技术提高能够让我们适应下一轮竞争。

《英才》：目前这个二期的244亿投资，资金来源上是什么情况？战略投资者方面是怎样的？

李东生：我有信心一定把这个钱筹到，也在跟一些潜在战略投资者谈，争取在今年上半年把这个投资定下来，目前基建刚开始，三季度才需要大量资金。

“敢死队长”不再高调

这一次采访李东生是在深圳TCL大厦。这栋1990年竣工的21层办公楼是当年“深圳速度”时期的产物，至今仍不显过时。

那一年，李东生出任TCL集团副总经理兼电子公司总经理，并由此开创他的TCL彩电事业。由于1989年TCL集团刚刚拿下“中国电话大王”的美誉，以此为主业的集团给李东生支持甚少，李东生惟有集中少得可怜的资源，以“贸”起步一点点铺设渠道和推广品牌，颇为不易。

上世纪90年代中期的家电大战中，李东生率先把电视机放进了北京的大商场，在那里与外资品牌展开了一场轰轰烈烈的商战。此后，长虹、创维等国产品牌纷纷跟进，中国本土电视厂商争得了应有的市场地位和国际对手的尊重。

此役让李东生获封“敢死队长”称号。

1997年，李东生当上集团一把手后，为筹集惠州市政府批准的“授权经营”资金，他把父亲的房子都押了出去，那股“狠劲”当时令很多人震惊不已。

进入新世纪，TCL经历了“失败”的海外并购，后以“鹰的重生”成功涅槃，这是李东生“最痛苦的一段心路历程”，却也让他收获良多。

时至今日，TCL已重新成为中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，李东生也似乎不再是当年那个“敢死队长”，变得更加稳重平和。

他肯花十几分钟时间配合摄影师拍照，愿意和“外行”的记者探讨一个遥控器的设计细节；他会清楚地记得你之前数个问题中的每一个数字，并融入自己接下来的谈话中。

然而，在采访中你很难从他的嘴里套到任何雄心壮志和惊世骇俗的话语。不同于职业经理人那种经过专业训练的谨慎，他给人的感觉更像是曾经沧海后的从容。

商业领袖的迭代更替或是必然，但面对肩扛互联网大旗、誓要颠覆所有传统产业的后生们，李东生远比外界看上去思考的更深。

事实上，入行近30年，57岁的李东生对IT和互联网并不陌生，更不排斥：TCL上世纪就涉足过PC业务，也是最早“触网”的玩家之一；理工出身并一直坚持学习的他对云计算、大数据等技术理解透彻；在平台化时代，TCL早早开始了欢网内容体系构建，至今还运营着中国最大的在线学历教育网站奥鹏教育；他还是微博上最活跃的企业家之一，自诩“致力于中国电子产业发展的老兵”的他一直保持着原创、频繁、有料等微博运营的“美好品质”……

2014年2月的亚布力论坛上，李东生颇为煽情的对现场上百位企业家说：如果企业家被过去的固有思维绑架，沉湎于光辉永存不能迎风转型，那你就很可能没有未来。

为了跟上日新月异的趋势变化，李东生每年仍亲往CES等各个展会，一线观摩和学习世界最先进的设计和产品；为了给TCL第一次和爱奇艺合作的互联网电视TV+站台，他一反常态地高调亮相；为了筹集华星光电二期8.5代线项目资金，他又是一次次奔走于各家机构间；临近年底，为了重塑军心他还分别奔赴几地分公司给员工鼓劲。

尽管不再高调，但“敢死队长”的拼劲和他内心那“无比坚硬”的实业报国热情，从未消散过。

品牌经营中的重要因素论文范文第2篇

正确的市场定位是品牌成长和壮大的前提。寻求差异，寻求市场的隐蔽的空白，找准目标市场。

选择目标市场进行品牌定位

定位是企业品牌营销的基础工作。要想在竞争中脱颖而出，惟一的选择就是差别化，而定位正是在战略上达到差别化的最有效的手段之一。对品牌进行战略设计，以使其能在目标消费者心中占有一个独特的、有价值的位置。品牌定位明确、个性鲜明，才会有明确的目标消费层。所以企业要加强市场调研，在竞争过程中不断进行市场调研，以求能准确了解产品的销售状况，掌握消费者具体的需求变化，及时发现市场缺口，及时调整竞争策略，以适应市场的要求。

虎门的时尚服装品牌确定的“时尚休闲”风格是市场定位的成功案例。“时尚休闲”服装的市场定位是面向18～30岁的年轻人。18～30岁的年轻人是最个性化的消费群体，虽然这一年龄段的消费者消费能力不是最强的，但消费频率是最高的，他们通常更注重款式、质量以及品牌的感觉，他们正是中档或中档偏高的品牌服装消费的主力。因此，把时装的设计理念引入休闲装当中，在传统休闲装中加入时尚化元素，款式、色彩方面更新颖多变，则会更符合现代年轻人的个性化消费习惯。在休闲服装中引入时尚因素既满足了年轻人崇尚时尚的消费偏好又适应了其有限购买力，从而能有效地吸引大量年轻顾客。时装是时尚的载体，多数消费者喜欢时装丰富的色彩和个性化的设计。但年轻消费者，以及普通的工薪阶层囿于时装价格高和款式前卫、夸张，在购买时都不得不忍痛割爱，通常看多买少，而时尚休闲则成功地填补该市场缺口。

正确的市场定位是品牌成长和壮大的前提。寻求差异，寻求市场隐蔽的空白，找准目标市场，针对目标顾客塑造企业个性。只有这样才能使企业品牌走向个性化，发展出一条属于自己的市场，开拓一片属于自己的天空。

采用品牌授权，快速进入市场

品牌授权即品牌所有者与生产商或经销商间通过协议的形式取得某品牌的使用权。国外一些知名的品牌将自己的品牌以签约出让使用权的形式许可给某些类别的产品使用。在《财富》杂志所列500家大型企业中，1／3以上企业的业务与品牌授权有关。

鉴于虎门服装品牌发展现状，现阶段可通过专业化的品牌授权公司，根据企业服装产品的定位和需求，购买一个已经在市场上享有较高知名度的成熟国际品牌，使用于自身的服装产品，以达到迅速扩大份额或消灭竞争对手的目的。而需要支付给品牌所有者的，只是相对于进口商品成本低得多的权利金，即品牌许可使用费，从而发展适合中国市场的国际知名服装品牌。在东莞，某服装企业老板说过：“做企业就是要追求利润，采用品牌授权，引进国外知名品牌进行生产，每年可以赚多少钱自己可以很清楚，工厂管理好了也不用花太多的时间，管理费用低，效率高，产出也高。营销推广费用降低，自己搞品牌没有经验，花费大，风险也大。”所以可以清楚看到，服装企业在发展时引用品牌授权可以更加迅速的导人市场，并降低投资与风险。

借船出海，依托国外知名品牌的形象，借鉴其成功的经营理念和方式，走一条品牌运作的捷径，利用知名品牌已创造的效益和价值发展壮大自己，分享世界著名品牌的成功与市场。这样的营销模式主要适用于个别企业实力还没能壮大，打造自身品牌资金不足，本身企业知名度不高的情况下，使用这样的策略有利于企业的迅速发展。虎门早期也出现了很多类似的企业，但这些企业通过了发展增强了实力，重新打造出一个属于自己的品牌，从而走上发展自己品牌的道路。

运用品牌管理，塑造品牌价值

虎门的服装企业对服装品牌需要有一个更深刻、更理性的关注，铸造服装品牌对企业来讲，是一个异常痛苦而又漫长的过程。虎门的服装品牌要想长久赢得消费者的信任和忠诚，需要走的路还十分漫长。市场环境的完善、消费者的逐渐觉醒，将作为一种外在压力，促使服装品牌的创建者进一步规范和理性地运作。

在品牌管理和塑造品牌价值上，虎门也有发展得较为好的例子，比如，全国著名品牌“韩菲斯HANFEISE”。1998年下半年，老客户再到虎门富民去批发“韩菲斯HANFEISE”时突然发现，整个富民商业大厦再也找不到“韩菲斯HANFEISE”了。在虎门，批发生意非常红火之时，“韩菲斯HANFEISE”转走专卖路线，当时这一决定十分令人不解。回忆当年的这一“反常”举动时，董事长马玲仙曾说，随着占有率的扩大及企业规模的发展，再采用以前的批发方式经营，显然已不适应当时的形势。管理层果断地作出决定：以特许经营的方式，走品牌专卖之路，打造出含金量更高的“韩菲斯HANFEISE”品牌，提高“韩菲斯HANFEISE”文化档次和品位。

加大服装研究设计投入力度

品牌能够用很快的速度将一个很好的服装产品介绍到市场上去。但是，服装产品本身不具有生命力的话，再怎么做品牌都没有用。要瞄准市场，跟着市场走，还要能预测市场，比市场早走一步，研究设计出时尚新款服装。

有创意的广告、公关和市场活动都能将消费者由衷的欣赏转换为购买服装产品的热情，虽然这种效果是单纯的技术无法做到的。但由杰出的艺术家为服装产品做出独一无二的设计，尽管花费颇巨，却常常能引来消费者会心的微笑。国际知名服装品牌能够在全世界都立得住脚，而且能够真正推广出去，就是因为它品牌背后的服装产品质量和它所具有的设计成分。

针对虎门的特色，虎门服装通过宣扬休闲时尚的服饰，以此作为其特色服装推向世界。悠闲而又不缺乏大方得体，是虎门服装设计的理念。近年来，虎门着力于培养设计人才，投入研发资金，以把有自己特色的休闲服装展示给消费者。正因为这样，很多服装品牌在虎门得到了充分的发展。如异军突起的“异乡人”、“韩菲斯HANFEISE”、“温绮”、“新虎威”等都是建立在休闲服装这个大环境下而突起来的服装品牌。所以，企业发展具有自己的特色，必须对服装研究设计投入足够的力度与重视。

通过吸纳人才和引用相关营销模式，才能使企业得到更好的发展。克服在树立服装品牌初期资金、人才不足的障碍，有效规避市场风险。同时，只有吸纳更优秀的设计人才才能使得企业的发展更具有可控制性、适应性和经济效益性。

增强品牌推广意识

首先，加强市场调研，及时调整企业的竞争策略。服装产业是典型的小批量、多品种的产业，因而企业在竞争过程中应不断进行市场调研，以求能准确了解产品的销售状况，掌握消费者具体的需求变化，及时发现市场缺口，使企业能根据从市场调研中掌握的材料，及时调整竞争策略，以适应市场的要求。

其次，加强服装品牌的文化品位，树立良好的企业形象。品牌的背后体现的是一种民族文化和商业文化，所以，品牌推广还要多打文化牌。先进的理念是品牌的精神支柱和灵魂。

消费者购买产品不仅仅选购产品本身的使用功能，还越来越重视产品所蕴含的文化内涵。我们的企业营销要尽可能依托和体现出中华民族五千年的深厚文化底蕴，搞特色营销。针对初期虎门服装企业推广意识薄弱的特点，很多企业通过学习和吸收一批品牌推广的营销队伍。虎门服装企业只有做好品牌推广、品牌营销才能更好的、有针对性的把自己的品牌推出去，才能打造出有活力，有影响力的知名品牌；也只有这样才能把虎门服装这个品牌推向世界。

品牌经营中的重要因素论文范文第3篇

摘 要：分析广州市体育用品企业品牌经营过程中存在问题，提出对广州市体育用品品牌发展战略的思考：体育用品企业的发展要弘扬企业家精神；打造企业品牌文化；明确品牌定位，提高品牌战略意识；加大创新力度，提高企业的核心竞争力，同时加大政府政策支持力度，充分发挥行业协会作用；促进形成产业集群，实现企业集团化发展。

关 键 词：体育产业；体育品牌；广州市

Strategies for the development of sport supply brands in Guangzhou

YANG Xiao-sheng，SHI Min-qiang

（School of Physical Education，South China Normal University，Guangzhou 510006，China）

Key words: sport industry；sports brand；Guangzhou

纵观我国体育用品市场，国际、国内体育品牌群雄并起，如国外的耐克、阿迪达斯和国内的安踏、李宁等，尤其是李宁、安踏等国内品牌的迅猛发展，并开始和国际体育品牌争夺中国的体育用品市场。然而国内体育用品品牌，多集中在福建省晋江市，如安踏、361°、匹克、特步、鸿星尔克、中国乔丹等。相比之下，体育用品企业的创立与发展均早于福建晋江的广州市，虽然经济条件和设施远远优于福建晋江，却很少有像安踏、361°这样的国内知名体育品牌出现。

本文选出5家在广州市具有一定代表性的体育用品企业(广州市双鱼体育用品集团有限公司、广州闪电体育用品有限公司、广州兰狮体育用品有限公司、广州全氏金公爵体育用品有限公司、广州康威集团体育用品股份有限公司)为调查对象，分析其发展过程中存在的问题并提出建议。

1 广州市体育用品企业品牌经营中存在的问题

1.1 缺乏品牌战略意识

广州市的体育用品企业在品牌建设方面缺乏品牌战略意识，例如目前很多企业竞相降价促销，他们对体育品牌的经营只是停留在营销的层面上，而没有从品牌的层面高度着手。例如，广州市闪电体育用品有限公司成立于20世纪80年代，但闪电的商标注册却在2000年，显然缺乏品牌意识，更不懂得品牌战略。与广州市的体育用品企业相比，晋江市的体育用品业显然做得很好，为了打造品牌，他们竞相采用“央视+明星代言”的模式，迅速在国内消费者心中树立了品牌形象，孔令辉(安踏)、谢霆锋(特步)、蔡振华(喜德龙)、伏明霞(美克)、郑伊健(名乐)、吴奇隆(德尔惠)、王励勤(恩东)、陈小春(鸿星尔克)、刘德华(贵人鸟)等体育、影视明星分别在晋江运动鞋的名下做代言广告。

品牌是市场经济的产物，越是竞争激烈的市场越需要品牌战略。因此，成功的体育用品企业应该注重品牌的培养，提高自己的品牌战略意识，进行科学的品牌战略规划，而不是简单认为品牌战略就是给产品取个好名字，拍个好广告，然后花钱打广告。这仅仅是一种营销策略，仅仅是处于营销4P中的推广层面，并没有到达品牌战略的高度，这样的企业很容易在激烈的市场竞争中昙花一现。所以，我们要在企业的品牌建设上下功夫，要有品牌战略眼光，不要总是在营销层面花心思，只是想着广告投放、开拓新的市场，只考虑销售量，这些与品牌战略相比是短期的行为，对于企业的长远发展是不利的。一个企业品牌的价值，才是企业生命力的真正体现。

1.2 品牌定位模糊

对于广州市大多数体育用品企业来说，他们很少对自己的品牌进行明确定位，尽管“定位”已被誉为对美国影响最大的商业观念，中国企业家也耳熟能详，但很少有企业家打算去实践它，尤其在经济快速增长的中国。正像阿尔•里斯在探讨中国企业的未来发展之路时说的那样，中国的大多数企业并不懂聚焦战略，而是盲目地进行企业扩张，以至于消费者对那些知名品牌的印象变得越来越模糊。所以，在随机采访的体育消费者中，仅有极小部分人能把一个品牌与其代言人对上号，大部分人根本不认识或者不关注这类体育品牌，他们只知道耐克、阿迪达斯、安踏和李宁等，而对广州市的体育品牌更是知之甚少。所以说，目前广州市体育用品企业还没有形成自己的品牌， 市场定位模糊，不能很好地把握市场，也没有进行明确的市场定位。同时，产品在消费者心中也没有明确定位，消费者不知道这些企业到底是以接受大批订单为主，还是以专卖店分销为主，产品的档次在消费者心中没有概念，大多数被消费者视为低档运动产品。

1.3 科技创新能力低

广州市的体育用品企业主要是中小型的私有企业，所以很难靠高薪留住人才，从业人员的学历水平多集中在初高中阶段，技术研发人员占全体员工的比重很小，平均不足10%。同时，这类企业的生产设备落后，没有雄厚的资金引进先进生产设备，大部分企业的技术创新能力明显不足。而晋江市的多数大型体育用品企业都有自己的科研机构研发新产品，因此也拥有了自己的创新科技，例如，安踏体育用品有限公司自2000年以来，一直致力于新产品、新技术的研发，并于2005年率先联合比利时著名的运动鞋研发机构RSCAN、北京体育大学生物力学实验室、中国皮革和制鞋工业研究院，在国内设立首家运动科学实验室，致力于运动鞋安全性、舒适性的研究和鞋类产品研发创新，该实验室已被确认为省级企业技术中心，现正积极争取纳入国家级技术中心管理，同时拥有核心技术即“芯”技术[1]。另外，361°的“猎豹仿生”技术、鸿星尔克的“GDS全掌地面减震”技术、爱乐的“氢动力”等核心技术也被晋江体育企业持有。

2 广州市体育用品品牌发展落后的主要影响因素

2.1 缺乏企业家精神

现代管理之父彼得•德鲁克(Peter F．Drucker)提出企业家精神中最主要的是创新，进而把企业家的领导能力与管理等同起来。他指出，企业管理的核心内容是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织[2]。由此可知，企业家精神对于企业的成长和发展至关重要。广州市体育用品企业大部分缺乏企业家精神，在访谈中，很多企业的老总心中没有太多的激情去打拼自己的企业，也感受不到那种敢于创新、敢于冒险的企业家精神，他们多数思想过于保守，不敢投入太多的资金去创新。广州市体育用品企业多数是私营企业，而且是家族式企业，有相当一部企业老总不希望自己的孩子去继承自己的事业。所以，很多企业后继无人，其本身又缺乏精力和激情，对企业文化存在负面影响，对企业员工也有不利的影响，而且在制定企业发展战略时势必也会受到影响。因此，一个缺乏企业家精神的企业，是没有活力的企业，也是没有创造性的企业，尤其是在竞争激烈的体育用品市场，很难占有一席之地。实际上，企业家精神是一个企业生存和发展的精神支柱，是打造企业文化、形成企业品牌的内在动力，所以企业家精神是影响企业品牌发展的内在因素。

2.2 政府政策支持不够

作为影响体育用品企业发展的外部环境因素，政府政策能为企业的发展提供宽松的发展环境。政府的政策支持可以体现在增强企业融资能力和市场经营能力以及资金支持等方面。在这方面，晋江市政府给予当地的体育用品企业很大的帮助和支持，无论是从企业的初创到质量立市阶段，还是从企业品牌立市到融资上市阶段，政府都给予了很大的支持。例如，为了打造晋江市体育用品品牌，晋江市政府邀请有关专家、学者及外地成功品牌企业老总对晋江企业家们进行品牌理念的宣传和教育，组织企业家们走出晋江，到外地考察学习其他著名品牌企业的经营理念和运营方式。2003年9月和2004年5月，晋江市委、市政府与北京大学联合，举办了“中国企业总裁(晋江)高级研修班”，专门为全市企业家们授课。在品牌改制上市阶段，晋江市人民政府下发了《晋江市人民政府关于成立晋江市企业改制上市专家顾问组的通知》，聘请20位国内证券界领导、专家，成立晋江市改制上市专家顾问组，为企业资产重组、上市融资提供专业咨询，指导企业防范化解上市风险，除此之外还给予上市企业一定的奖励。因此，我们从晋江市体育用品业发展阶段政府出台的相关政策和影响可以看出，晋江市政府政策在晋江市体育用品业发展过程中的作用是巨大的。然而，广州市政府对于当地体育用品企业的支持相对不足，所以政府政策的支持力度不够也是制约广州市体育用品企业发展的重要外部因素。

2.3 没有形成产业集群

所谓的体育用品产业集群，就是在一个适当大的区域范围内，生产体育用品的几个企业和为这些企业配套的上下游企业，以及相关的服务业，通过产业关联聚集在一起。体育用品产业集群能为企业带来低成本优势，提高企业竞争力。另外，体育用品产业集群的形成可以使企业重新进行市场的分工和定位，例如一些大企业开始将生产工序实行外包，从而腾出更多时间和精力专注于市场和技术的开发，而小企业承担产业链中的其他环节，形成了大中小企业的分工协作体系，达到互惠互利。晋江市体育用品产业集群现象较为明显，2007年12月，国家体育总局正式批准建立晋江国家体育产业基地。目前，晋江全市有鞋业企业3 000余家，其中超亿元企业近30家，规模以上鞋类生产企业产值占全市鞋业产值近70%，产业规模效应明显，产品质量、设计及技术水平的提高，为晋江体育用品企业的持续发展奠定了良好的基础。产业集群的形成，吸引了大量商贸企业进驻晋江原辅材料市场，产生了一批专门为生产型企业提供产前、产中、产后服务的服务型企业，提高了生产服务社会化程度。从鞋的配件、鞋楦、鞋底、鞋跟、鞋衬、吹塑到纸盒、包装盒等均由专业厂家生产，形成了社会化分工、自主配套的生产协作网络。据不完全统计，晋江全市原辅材料年交易额已超过300亿元，大部分企业做到足不出户就能完成从生产到销售的全部流程[3]。体育用品产业集群的形成有利于减少交易过程中所产生的信息搜索、交易谈判、交易实施等方面的成本，有利于节约一个地区内的各个经济组织之间的交易费用，实现资源共享，从而大大节约了采购成本，提高了采购的效率。

与晋江市体育用品企业相比，广州市的体育用品产业没有形成集群现象，体育用品企业分布较为零散，这样就不能形成竞争优势，也不利于品牌的发展。

2.4 行业协会作用不明显

行业协会，是指从事相同性质经济活动的经济组织，为维护共同的合法经济利益而自愿组织，经依法登记，实行行业服务和自律管理的非营利性社会团体，包括行业协会和商会。行业协会最大的特点就是一种特殊的中介组织，即同行企业之间、政府与企业之间的桥梁和纽带。行业协会的主要作用有3点：一是为同行企业提供信息，使会员企业可以更有效地运作；二是通过参与政府活动、市场调研、广告等来提高该行业的地位；三是协调和解决同行企业之间矛盾，引导企业健康发展。

成立于2004年的晋江市制鞋工业协会，其会员包括了晋江市的体育用品企业，鸿星尔克体育企业作为首届协会会长单位。协会成立其中一个目的就是防止恶性竞争。协会创办专门的网站，定期公布鞋业动态、市场需求等信息。总之，协会为推动晋江鞋业的发展作出了重大贡献，福建晋江已拥有安踏、361°、爱乐、乔丹、美克、亚礼得、金莱克、德尔惠等8个“中国驰名商标”和7项“中国名牌产品”以及许多福建省著名商标。还有安踏体育用品有限公司、361°体育用品有限公司、喜得狼体育用品有限公司、喜得龙体育用品有限公司等12家上市公司。所以说，晋江市体育用品行业协会也为晋江市的体育用品业提供了一个良性的发展环境，避免了同行之间的恶性竞争，形成了产业集群的共同发展局面。所以，行业协会也是促进体育用品企业协调发展的重要因素之一。

对于广州市的体育用品业来说，尽管也有自己的行业协会，但是其作用确实不很明显。协会没有充分发挥体育产业协会宏观管理和调控作用，缺乏对体育用品企业之间发展的指导和规范管理。

3 广州市体育用品品牌发展战略思考

3.1 弘扬企业家精神，提升品牌文化

敢于创新、敢于冒险的企业家精神，是一个企业发展的内在动力，是企业文化建设的重要组成部分，而品牌文化是企业文化的集中体现。因此，作为以中小型企业为主的广州市体育用品企业应该改变以前家族式管理的传统观念，不断弘扬创新、冒险、宽容的企业家精神，重视品牌文化的建设和提升，在品牌经营中不但要考虑产品的销量、利润、市场占有率等，还要注重品牌的认知度和忠诚度，侧重品牌独特的个性，以此提高品牌价值，提升品牌形象，从而为品牌建设奠定坚实的文化基础。

3.2 明确品牌定位，提高品牌战略意识

广州市大部分体育品牌的经营只是停留在营销的层面上，而没有从品牌的层面着手。营销是手段，品牌是战略。营销和技术、价格一样同属于企业操作层面的策略。而品牌战略是从企业长期的发展出发，依靠各种品牌营销手段，注重品牌美誉度和忠诚度的培养，使自己的产品形成品牌，从而规避同质化竞争和价格战，使营销变得更加简化，正如李光斗[4]说的，只有同质化的营销手段，没有同质化的品牌。如阿迪达斯、耐克等国际品牌等，根本不需要太复杂的营销手段，便能在市场上立于不败之地。因为他们通过品牌战略打造了自己企业的核心竞争力，通过提升品牌的竞争力来使企业长盛不衰。因此，体育用品企业应该注重品牌的培养，提高自己的品牌战略意识，做出科学的品牌战略规划以提升品牌的价值，这样才能持久发展。

3.3 增强创新能力，提高核心竞争力

核心竞争力是企业发展独特技术、开发独特产品和发明独特营销手段的能力。目前，广州市大部分体育用品企业仍处在产业价值链的低端，即产品加工的阶段，因此还没有自己的核心竞争力。而产品的核心竞争力是一个品牌竞争的强大武器，决定着品牌发展。所以，体育用品企业应该在条件允许的情况下优先进行技术创新，引进高科技人才，在产品的研发和设计方面多投入一些，争取拥有自己的核心技术。另外，企业领导一定要认识到科技创新对于品牌发展的重要性，不断加大资金投入，不要将资金盲目投入到其他方面，从而忽视了企业的长期发展。毕竟，未来体育用品企业发展的趋势必将是体育品牌之间的竞争，只有将企业的核心竞争力变成为品牌竞争力，体育用品企业才能在未来的市场中立于不败之地。所以，广州体育用品企业应该努力提高科技研发和创新能力，提升企业核心竞争力，创建属于自己的体育品牌。

3.4 加大政府政策支持力度，充分发挥行业协会作用

中小型体育用品企业的发展离不开当地政府的政策支持，所以政府应加强对这类企业的政策扶持力度，从咨询、税收政策、知识产权保护、融资政策、品牌上市等方面给予政策、资金等支持，引导企业进行产品升级和机构优化，鼓励中小型体育用品企业发展壮大，从各方面调动他们发展的积极性。另外，还要充分发挥行业协会的组织协调作用，积极为行业的发展提供信息和指导，引导企业健康发展，向政府建言献策，促进行业内相关问题的解决，同时以服务为宗旨，为会员企业提供信息、培训、商贸、融资等服务，协调解决企业纠纷；帮助企业解决用工、用地问题，组织企业应对反倾销调查；推动企业品牌打造和文化建设，规避同质化竞争等。真正为企业的发展做一些实事，帮助企业实现可持续发展。

3.5 促进产业集群，实现集团化发展

广州市体育用品企业分布不集中，企业规模较小，很难在竞争激烈的体育用品市场中实现突围，尤其是在产业分工日益细化的今天，中小型体育用品企业的发展只能在夹缝中求得生存。因此，为了改变这种局面，生产体育用品的几个企业可以重新进行市场分工和定位，分别在产业链中专注于某个方面，例如有些专门进行市场开发，有些专注于生产技术创新，有些专注于原材料的供应等，从而形成企业间的分工协作体系，达到互惠互利。这样会吸引大量的相关企业进入广州，为体育用品的制造提供产前、产中、产后服务，从而形成产业集群，减少交易过程中所产生的信息搜索、交易谈判、交易实施等方面的成本，为企业带来低成本优势，提高采购效率，从而提高企业竞争力。同时，一些中小型体育用品企业也要勇于面对现实，敢于进行重组改造，实现企业的兼并重组，走集团化发展的道路，只有这样才能面对竞争激烈的市场竞争。因此，广州市中小型体育用品企业的兼并扩张之路，能够减少不必要的低水平重复建设，达到扩大生产规模，实现生产要素优化组合，提升品牌竞争力，这也是未来体育用品企业发展的必由之路。

参考文献：

[1] 林向阳，周红妹. 国家级体育产业基地建设研究[J].武汉体育学院学报，2008(8)：45-48，70.

[2] 百度文库. 企业家精神[EB/OL]. http://baike. baidu.

com/view/299.htm.

[3] 魏忠俊. 福建晋江产业集群发展的启示[J]. 当代经济，2006，3(上)：8-9.

[4] 李光斗. 洞悉市场营销奥秘的金玉良言[B/OL]. http://www.blog.sina.com.cn/s/blog-62707Be30100gw3d.

html.

[5] George P. Lamband Carrington Shields，Trade As-sociation Law and Practice[M]. Little Brown and Com-pany，1997.

品牌经营中的重要因素论文范文第4篇

摘 要 品牌经营是企业运行的一种高级方式。出自荆州驰名民族品牌“活力28”的演变历程是品牌经营的重大见证，给我们三点启示：（1）品牌需要维护，更需要经营;（2）品牌应随企业的扩张走出地域的限制;（3）品牌经营的物质基础是产品经营，品牌经营在一定程度上服务于产品经营。当代，同样位于荆州的湖北长江医药集团应学习“活力28”的成功之处，摒弃它的失败之处，站在品牌经营的高度发展自己。

关键词 品牌经营 活力28 民族品牌 日化

一个位处荆州长江边的湖北长江医药集团，用不到十年的时间获得了“湖北著名商标”，两年后又获得国家级的“中国驰名商标”。现该企业正立足于湖北面向世界进军，正筹划着不久能在美国纳斯达克上市从而成为具有国际品牌的名企。综观其成长经历，可以归纳为一句话就是抓早抓好抓住了“品牌经营”的发展战略。为了有助该企业能早日和持续的成为世界级企业。笔者建议该企业的决策层应当充分重视和其处于同一地位并曾获得比其更高声誉和知名度“活力28沙市日化”的成长发展和曲折经历，吸取其经验，借鉴其教训从而达到正为其品牌的名称“长江”一样奔腾不息。现将沙市日化的发展历程与现状及其后对来者的启示作以下分析：

品牌经营是指将品牌作为独立的资源和资本，并以此为主导，来关联、带动、组合其他资源和资本，从而取得最大经济和社会效益的一种经营活动和经营行为。驰名品牌“活力28”的演变过程符合品牌经营的规律，是很有参考价值的典型案例。

一、“活力28”知名民族品牌地位的确立

说起“活力28’，它在上个世纪60年代，只是小企业沙市油厂。为了物尽其用，用榨制食用油的副产品生产洗衣皂，并命名为“荆江牌”，跨出了向日化延伸的第一步。在随后的十几年间，沙市油厂发展为沙市日用化工总厂。并在80年代形成了年产10万吨洗衣粉、1万吨液体洗涤剂、3000吨化妆品的日用化工企业，成为国家一级企业及轻工部洗涤用品定点生产厂。1982年广交会上荷兰某公司提供的一种具有去污力强、用量少、超浓缩等特点的洗衣粉，受到了当时该企业负责人滕继新的重视，他火速组织工作人员研制，最终成功研制出当时国际上第三代最新洗衣粉——“活力28”超浓缩无泡洗衣粉配方。经过艰难推广，“活力28”一炮打响，在日化界掀起惊涛巨浪。人们买洗衣粉指名要活力28，各大百货店慕名前来签定购销协议。活力28迅速畅销全国各地，国内外媒体纷纷报道“开创历史新纪元”，香港称之为“中华之瑰宝，民族之骄傲”。从此，“活力28”开始了自己的民族知名品牌之路。10年间，“活力28”相继获得“最受消费者欢迎的消费品”“国际博览会金奖”等殊荣。此间的“活力28”如日中天，市场占有率一度高达76%，令觊觎中国洗涤剂市场的美国宝洁、德国汉高们羡慕不已。

二、“活力28”的衰落

随着“活力28”洗衣粉的成功，滕继新也不再满足洗衣粉的单一，借势发力，一口气引进了国外先进的餐洗、洗发水、香皂设备，为活力28规划了一个大日化的美好蓝图。从长远看，单一的产品在日渐激烈的竞争中难以规避风险，多业并举可以给“活力28”分担风险，同时也能分享品牌知名度。但过度的膨胀让“活力28”资金严重匮乏。1996年在资金不足，而政府尚未允许上市的无奈之下，“活力28”选择了与当时不太知名的德国邦特色公司合资。一番讨价还价之后，“活力28”以品牌和生产设备一起作价7000万转让给了邦特色，成立了美洁时公司。颇具戏剧性的是，3个月之后“活力28”才被批准上市。但是这次合作并没有为“活力28”带来预想双赢的结果，倒是德方用合资公司办事处来做美洁时公司在中国的市场，从而加大了合资公司的销售成本和削弱了“活力28”品牌的市场。与此同时，企业决策者尴尬地发现，自己一直不想做的日化还在艰难地支撑着整个企业的运转，成了赖以生存的源泉。但是作为中方拥有的新创品牌波尔，还未绽放就无可奈何地凋落了。波尔源于活力的英文POWER的谐音，本想活力再现，但先天的缺血让它举步维艰。

1999年，是活力28集团彻底走向落寞的一年，这一年“活力28”出现亏损。作为湖北省的龙头企业，证监会对上市公司的监察首先从活力28开始，本想作为典型学习的企业，却在调查中让证监会大吃一惊。就是这个连续3年绩优的公司，蕴藏着巨大的黑洞。调查组不得不放慢调查其他企业的步伐，并召开紧急会议商讨关于活力28的问题。一时间，各大媒体纷纷对股份公司核销集团公司一个多亿的违规做法进行报道。不过，实质的东西总是被忽视，股份公司与集团本是一家，这种违规现象的背后体现的是经营上的问题。活力28的陨落，无非是集团多元化，资金严重分流，经营由之恶劣的众多企业中的一个翻版。任何企业的衰败，无不与之经营下滑密切相关，而违规行为不过是其中一个体现罢了。随着盖子的揭开，证监会勒令活力28资产重组。2001年1月，荆州的民营石油企业天发集团重组活力28，成为其第一大股东。天发集团对上市公司进行资產置换，上市公司将日化剥离出去，ST活力被更名为天颐科技。至此，这个日化行业与证券市场的双料明星正式结束了其光辉历程。

“活力28”集团重新成为一家非上市公司，但已面临超过2亿元的债务。但是，天发集团并没有扔下活力28，并且着力向德方讨回活力28商标。经过艰苦的谈判，活力28商标使用权在2003年初重回活力28集团。但这个时候，天发集团自身也开始走向末路，已无力再投入资金重振活力28。2003年收回品牌后，“活力28”公司面对这个昔日的金字招牌却无能为力。

三、品牌经营振兴“活力28”

2007年11月，荆州市政府引入湖北稻花香集团筑巢荆州。停产近一年后的“活力28”品牌被湖北稻花香集团以租赁方式经营，租期为30年。当时在白酒行业颇有建树的湖北稻花香集团信誓旦旦：将全力打造“活力28”新形象，助其重返日化神坛。沉寂了十年之久，“活力28”回归“舞台”的第一声宣言“霸气十足”：争取在3到5年时间里重返中国日化行业第一阵营。2008年2月25日，湖北稻花香集团荆州活力28沙市日化有限公司正式揭牌。“活力28”的回归之旅由此开场。稻花香集团接手后，先后投入约1000万元对原来生产线进行维修改造，使活力28在短时间内顺利实现投产。然而，稻花香的壮志雄心并未如期实现。此时中国日化市场的环境早已物是人非，“活力28”原本的优势荡然无存。在竞争激烈的日化市场，重出江湖的“活力28”依旧沿用过去的经营思路，仍将洗衣粉作为主打产品。在残酷的市场竞争下，失去价格优势和品牌优势的“活力28”不仅没有起死回生，反而亏损严重。据了解，稻花香集团接手经营后的“活力8”连续3年亏损5000万元。2011年初，由于亏损严重，稻花香集团一度对“活力28”失去信心，甚至准备停产。几经努力，活力28总算尝到甜头。2012年1月，销售收入700多万元，实现盈利80万元;全年销售额达到7400万，实现盈亏扭转。但是“酒越放越醇，越放越香，品牌是越放越臭”，2012年4月荆州活力二八沙市日化有限公司总经理易行槐致信楚天都市报，他在信中对“活力28”这一品牌的现状感到担忧，“‘活力28’作为湖北的知名品牌，它的品牌价值正在以每年10%的速度消减，10年内若不占据一定的市场份额，前途未知。”他希望在荆州实施“壮腰工程”的大背景下，能够复兴“活力28”，让这个品牌再度焕发活力。对易行槐的上述表态，对此表示关心的人士有着不同的理解，有的认为这是重申稻花香入主活力28时所作雄心壮志的表态。而更有人士认为这也许是稻花香想见好就收借机体面下台的预告。因为不论哪种理解要想在市场环境发生剧变的条件下重振一个“老品牌”没有全新的思路和措施则谈何容易。

四、驰名品牌“活力28”品牌经营艰难演变的启示

“活力28”曾经创造了中国民族品牌成功运作的典范。它的发展记载着一代人的生活以及变迁，更承载着荆州人民对工业兴市的期盼以及对美好未来的追求。兴衰成败，换来的不光是人们茶余饭后的谈资，更是有志者们对这一品牌由盛及衰的研究探析。笔者认为“活力28”的兴起与衰落都与品牌经营有着莫大的关系。作为中小企业，“活力28”成名之始，只是为了取得盈利;而到了“活力28”成功之时，该集团预借其品牌推广其它产品，这也符合品牌经营中大型企业的一贯做法——创造新的市场空间。但可惜的是，“活力28”集团扩张无度，违规操作，以至迅速陨落。纵观中国品牌发展格局，“活力28”的陨落不是孤例，也绝非偶然。曾经风靡一时的“凤凰”自行车、健力宝、“美加净”等行业龙头，也遭遇了同样的尴尬。不难发现，这些品牌的没落存在一定的共性，站在品牌经营的角度我们可以得出如下启示：

首先，品牌需要维护，更需要经营。“活力28”集团以一句“活力28，沙市日化”确立了其日化行业的领导地位，但是在之后却未见维护措施。（笔者认为维护措施包含产品创新，质量保证，优化服务等）有的只是借力“活力28”品牌的衍生品，在没有创新的品牌面前，“活力28”必将在激烈的市场竞争激流中“不进则退”。

其次，在中国“入世”以后品牌应随企业的发展而突破地域的限制，而应面向世界作出筹划。作为海内外知名民族品牌，“活力28”依然以沙市名牌定位，同时后来又作出为当时人们所不知的品牌入股的合作决定，寄希望于外资企业这个救命稻草。殊不知，正迎合了外资搞垮民族品牌，抢占中国市场的惯用手法。

最后，品牌经营的物质基础是产品经营，品牌经营在一定程度上服务于产品经营。拳头产品使品牌得以树立，品牌经营则为企业提供更多的知名度、美誉度、市场空间等。“活力28”的兴起得益于超浓缩无泡洗衣粉的创新，而其又反哺促进该企业业绩的增长。只有构建创新的产业体系，其强势的核心竞争力才能持续。

品牌经营中的重要因素论文范文第5篇

摘 要：实施汽车品牌销售不仅有利于引发汽车市场的理性变化，而且有利于规范汽车供应商和经销商的行为，有利于保护消费者的合法权益，进而有利于汽车市场的健康发展。在实践中，4S店的状况不甚乐观，这值得我们思考，但这与实施汽车品牌销售没有直接关系。

关键词：汽车品牌销售；含义；作用

从汽车销售发展趋势来讲，发展汽车品牌销售是一个大的趋势。在国外，包括美国、日本、欧洲等地的汽车市场，目前基本都属于这种品牌销售的模式。这证明汽车品牌销售是有很强生命力的。

在我国，汽车品牌销售最早是由神龙汽车有限公司开始的，当年东风雪铁龙就在武汉建立了全国最早的样板销售店，集中体现其形象与产品。后来广州本田大力推广4S模式，4S店也在全国逐渐蔓延开来。

1 汽车品牌销售的含义

《办法》第三条对汽车品牌销售做了界定：所谓汽车品牌销售，是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。其核心在于授权销售，围绕授权销售这一核心，汽车供应商（包括生产企业和汽车总经销商）通过签订授权经营合同，授权汽车经销商在一定的区域从事特定品牌汽车的銷售活动。其目的是达到汽车供应商营销体系的统一运营，实现规模效应和品牌效应。因此，实践中，又将汽车品牌销售称为汽车品牌授权经营。作为对“汽车品牌销售”的全面理解，汽车品牌销售作为一种“汽车经营活动”包含了汽车销售和服务两个主要方面。

根据汽车品牌销售的定义，我们可以看出，汽车品牌销售的基本运作模式是：①拟从事品牌汽车销售的企业，应取得汽车供应商的授权；在取得汽车供应商授权后，由汽车供应商统一到国家工商行政管理总局备案；②经过国家工商行政管理总局及地方工商行政管理机关两级审核后，由国家工商行政管理总局公布品牌汽车经销商名单，各地工商行政管理机关根据公布的品牌汽车经销商名单，对其营业执照的经营范围进行变更，统一核定为取得授权的“某某品牌汽车销售”；③汽车品牌经销商与汽车供应商签订《授权经营合同》，双方按照《授权经营合同》的约定使用统一的店铺名称、标识、商标在一定的区域从事特定品牌汽车经营活动。

2 汽车品牌销售的作用

2.1 实施汽车品牌销售有利于引发汽车市场的理性变化

中国汽车市场的初级消费性质特别明显，初级消费本身最大的特征是市场的大起大落。要么是一窝蜂的都买，要么都不买。规范的市场和有序的竞争局面将对消费者的购买行为产生直接影响。实施汽车品牌销售，可以使一些不具备基本条件的汽车经销商淘汰出局，有的经过汽车供应商的授权成为经销商的二级网点，使汽车销售的渠道更加直接，有利于克服某些不利于汽车市场健康发展的问题，比如：经销商层次过多过滥的问题、价格混乱波动太大的问题以及“车虫”拼缝现象较为普遍等问题，有助于整体汽车市场价格的透明和稳定，对国家更有效地管理汽车市场也将起到积极作用，汽车市场将变得更加规范，也使消费者选车、买车、用车更加放心，从而引导消费者向中高级汽车消费发展，最后的结果，会促成消费者从非理性的消费向理性消费转化。

2.2 实施汽车品牌销售有利于规范汽车供应商和经销商的行为

在汽车品牌销售模式下，在实际运行过程中有一些问题是需要克服的，比如汽车供应商压经销商建立库存，经销商相互压价销售造成市场价格混乱。《办法》在设计品牌销售模式时，对汽车品牌供应商和经销商的行为提出了规范要求，使之成为约束汽车供应商和经销商行为准则，同时也起到维护双方合法权益的作用。

《办法》从以下方面对汽车供应商的行为进行规范：①应当与经销商签订授权经营合同，授权经营合同应当公平、公正，不得有对经销商的歧视性条款；②除授权合同另有约定，汽车供应商在对经销商授权销售区域内不得向用户直接销售汽车；③汽车供应商应当根据经销商的服务功能向其提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及必要的技术支持；④汽车供应商不得干预经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动，不得强行规定经销数量及进行品牌搭售。

同时《办法》对经销商的行为也进行了规制，比如：①经销商应当严格遵守与汽车供应商的授权经营合同，使用汽车供应商提供的汽车生产企业自有的服务商标，维护汽车供应商的企业形象和品牌形象，提高所经营品牌汽车的销售和服务水平；②经销商必须在经营场所的突出位置设置汽车供应商授权使用的店铺名称、标识、商标等，并不得以任何形式从事非授权品牌汽车的经营；③除非经授权汽车供应商许可,经销商只能将授权品牌汽车直接销售给最终用户。

由此可见，在汽车品牌销售模式下，对于汽车供应商和经销商双方而言，其约束是平等和公平的，《办法》完全没有让经销商完全听命于汽车供应商的价值取向。

2.3 实施汽车品牌销售有利于保护消费者的合法权益

让消费者的权益得到有效保护是汽车品牌销售的根本目的之一。业内人士分析，《办法》的实施无疑将为消费者购车带来更多便利。今后汽车销售市场的发展将更加注重规模效应，《办法》的相关规定则将起到净化汽车销售市场的作用，使一些不具备实力的经销商退出市场，整合市场资源。

《办法》确立的汽车品牌销售一些基本规则，如“汽车供应商应当向消费者提供汽车质量保证和服务承诺，及时向社会公布停产车型，并采取积极措施在合理期限内保证配件供应。汽车供应商不得供应和销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车”（第19条）；“汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和售后服务，并及时向社会公布其授权和取消授权的汽车品牌销售和服务企业名单。对未经汽车品牌销售授权或不具备经营条件的企业，不得提供汽车资源，汽车供应商应当合理布局汽车品牌销售和服务网点。汽车品牌销售和与其配套的配件供应、售后服务网点相距不得超过150公里”（第20条）；“汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容，按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的售后服务，并接受消费者监督”（第29条）；“汽车品牌经销商应当在经营场所明示所经营品牌汽车的价格和各项收费标准，遵守价格法律法规，实行明码标价”（第30条），等等，都是从切实保护消费者利益的角度出发拟定的。

总之，实行品牌销售后，消费者只要到自己想要买车的品牌经销店，就能放心地买到自己满意的车。

鉴于国内汽车4S店“三分之一亏损，三分之一在维持，仅有三分之一盈利”的经营状况，有人质疑4S模式，进而质疑汽车品牌销售本身。其实，4S模式只是实现汽车品牌专卖的表现形式之一，4S模式不应是品牌专卖的唯一模式，更不是汽车品牌销售的唯一形式。汽车品牌销售的核心是授权，只要经过授权，不论在汽车市场，还是4S店、3S店，甚至汽车超市都可以卖车。《办法》没有任何一个地方有只允许4S店一种模式卖车一类的规定，而且也没有引导必须要搞4S店模式。因此，无论如何不能把品牌销售等同于4S店专营，出现上述“不乐观”的状况也不能归咎于汽车品牌销售本身。何况，4S店的建设也是企业投资行为的一种，之前的可行性分析也不应是花架子或走过场，应当遵循一定的经济规则，汽车供应商在招募经销商时，一般也遵循诚信、公开的原则。到目前为止，就笔者所知，尚未闻听哪一家4S店是被汽车供应商采用欺骗或胁迫手段拉上“贼船”的。

品牌经营中的重要因素论文范文第6篇

摘 要：水彩画是一种世界性画种，但一直被冠以“小画种”之称。所以，水彩画家们一直致力于增强水彩艺术的表现力，努力发现和创造一些新颖的艺术语言，以拓展水彩画的表现空间。而将装饰性这一个性化因素引入水彩画中，毫无疑问为水彩画的发展注入了新鲜的血液。

关键词：装饰性;水彩画;艺术表现力

1 水彩画中装饰性概述

“装饰”即“装点”“修饰”之意，而绘画中所谓的“装饰性”是指在创作中，画家在组织艺术形象时，把现实中的物体重新排列、组合，而不限于生活中的真实性，也不再是简单的“模仿”和“再现”，而是利用形式美法则，对客观对象进行重新配置。装饰性绘画不同于一般的写实性绘画，它更加偏重于一种理想化的艺术形式。以“简单化”“符号化”的形式呈现在人们的视野中，主张强调夸张和变形以及鲜明的韵律感和节奏感，不注重事物的前后关系和明暗，而是将其抽象化，注重物体形象和色彩的再创造。

而水彩一直以透明、润泽、流畅为特点，相比之下是一种比较难掌控的画种，比较适合一些灵动、活泼的表现形式。而在水彩中，经常使用的概括、强调、取舍等处理手法，也正是装饰性绘画的一些表现手法，这无疑为水彩画中引入装饰性因素提供了契机，同时将装饰性绘画中的单纯、直观、强烈等特点融入水彩画中，能够为水彩画提供一个全新的视野。

2 装饰性因素在水彩画中的表现形式

装饰性是一种表现形式，具有装饰性的水彩画中蕴藏着画家对美的追求，是画家个人情感、主观感受的一种展现，而装饰性在水彩画中主要通过构图、造型、色彩、肌理4个因素体现。它们的有机结合构成了具有装饰性的水彩画作品。

2.1 构图的装饰性

“构图”在南齐谢赫的《古法名录》中称为“经营位置”，即对创作对象在有限的平面内进行构思、组织和排布。这是绘画创作的“第一步”，由于水彩材料不易控制的特性，所以在水彩画创作中构图显得尤为重要。马蒂斯说：“所谓构图就是把画家用来表现其情感的各种因素，以富有装饰性意义的手法加以安排的艺术。”

水彩画中装饰性构图与一般写实性构图相比更加强调形式感、节奏感和韵律感，可以将处于不同时空的物象进行有机的糅和，以视觉和心理的需求为主，对客观对象进行组织、概括和提炼，画面处理强调二维化、平面化。不过分强调细节、空间、虚实，注重构图的完整性，使画面呈现出一种稳定、均衡、饱满的视觉状态。例如，林风眠的作品《鸡冠花》《黄花鱼》等作品中便运用形式美法则，采取均衡、饱满的构图，作品装饰意味浓厚，视觉冲击力强。

2.2 造型的装饰性

装饰性造型是对客观对象的提炼与概括的过程，不必拘泥于物象的真实性，而是通过概括、夸张等艺术手法使艺术形象更加典型、更加独特、更加具有象征性。具有装饰性表现的造型能使作品兼具写实性绘画的真实性和抽象绘画的主观性。

关于装饰性造型，庞薰琴先生认为关键在于两点——“简”和“变”。“简”即化繁为简，在画家对物象有充分认识的基础上，保留事物最本质、最具特色的部分。“变”是在“简”的基础上对物象进行夸张与变形，使其最本质的特征愈发鲜明、强烈。例如，黄永生的作品《姑嫂船》中，装饰性的造型就有所体现，该作品对人物的局部特征进行了夸张，并且吸收了传统艺术中的装饰元素，使人物造型呈现一种朴拙的美。

2.3 色彩的装饰性

色彩在绘画中占有重要位置，是绘画语言的重要成分，装饰性色彩是对自然色彩的高度概括和主观创造，不依赖于固有色、光源色、环境色等。主要根据画家的心理需求和主题表达的需求对色彩进行归纳和整理，是一种更加注重視觉效果、追求简洁化、理想化、心理化的色彩，具有很强的象征性。

水彩画中色彩的装饰性不完全取决于用色的多寡，而在于色彩的层次变化，以及色块间的形状、大小、强弱、冷暖的对比和协调关系，注重整体色调的把握。例如，在张英洪先生的作品《牡丹》中，画面背景选用红色，瓷瓶选用黑色，牡丹选用白色，三大色块的组成对比十分强烈，突显出了更浓郁的装饰风味。

2.4 肌理的装饰性

绘画中肌理的表现也是绘画语言的重要组成部分，绘画中所产生的肌理效果一般分为两种，一种是画种材料本身所特有的质感，另一种是通过特殊处理手段后形成的肌理效果。

制作肌理主要是为了丰富画面的视觉效果，对画面空洞、单薄部分进行弥补，使画面更具有张力和视觉冲击力。

水彩画以水为媒，水色交融，可以在画面上形成通透、清新的视觉效果，同时也可以出现意想不到的水痕效果。加之一些特殊技法的使用，如撒盐法、油水分离法等，更可以创造出一些不一样的肌理效果。所以，在水彩画创作中，要善于运用材料形成的特殊肌理，如秦小松的作品《花卉的系列》在花卉的描绘上便运用了特殊的肌理效果，通过对纸面进行特殊处理，并反复上色，充分表现出了花卉的纷繁多姿，并且作品在构图、造型和颜色上也具有装饰性，整幅作品给了观众非常丰富的审美体验。

3 结语

评论家奥利埃曾经说过：“只有装饰的绘画才是主观的、综合的、象征的和观念的。”水彩的装饰性语言有着无与伦比的艺术魅力，并且正逐步被大众接受和认可。装饰性元素也被更多地运用于水彩画创作中，使水彩画具有更高的艺术价值，实现现代水彩画艺术语言形式的审美升华，将水彩画艺术的发展推升到了一个新的高度。

参考文献：

[1] 周琳.装饰语言在水彩画艺术中的表现力[J].美术大观，2013（04）：58-59.

[2] 秦莉莉.论装饰性在水彩画中的表现[D].沈阳师范大学，2015.

作者简介：黄兰（1994—），女，湖南常德人，湖南师范大学2017级硕士，研究方向：美术学。