黎明管理精要范文-盘古文库

黎明管理精要范文

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来源：开心麻花

作者：开心麻花

2025-09-19

黎明管理精要范文（精选6篇）

黎明管理精要第1篇

宝钢管理

黎明管理精要

宝钢管理

黎明简介

黎明同志于1927年11月21日出生，天津宁河人，在鞍钢干了20年，在攀钢干了12年，在宝钢干了15，当过12年的冶金部副部长，他自称干了一辈子钢铁。虽年近古稀，但精神矍铄，看起来比实际年龄要年轻得多。

黎明同志是中国共产党的十二届中央候补委员、中央委员，十三届中央候补委员，十四届中央候补委员；曾担任上海宝钢集团的

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序

刘吉

我国经济体制改革，最关键也是最大的难题是搞活国有大中型企业。然而，经过20多年的改革，搞活国有大中型企业问题还没有根本解决。

党中央的方针十分明确：“产权明晰，政企分开，职责分明，科学管理”。如果这个方针完全得到切实有效的贯彻，恐怕国有大中型企业早已搞活了。事实上，一是停留在口号上，在进一步操作性落实时就变样受味了；二是各种利益集团往往是各取所需，取其一句，不及其余，引入歧途。“产权明晰”，如果是讲所有权，那是十分明晰的，国有就是国家所有、全民所有，怎么不明晰?所谓全民所有即无人所有，这是荒谬的诡辩。这里的产权，实际上讲的是经营法人的地位和责权。把产权明晰解释为必须是所有者直接作为经营法人，如家族型私人企业，那是落伍一个多世纪的观点。自1842年美国

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争中，哪个企业能不自觉地不断加强和改进自己的管理呢？所以，要使国有企业自觉地加强科学管理，政企分开，让国有企业成为充分的市场竞争主体，也是必要的前提。

总之，政企分开是搞活国有大中型企业的关键。我们不应把政企分开理解为一种管理方式问题，它是一种根本性的制度创新。许多年前，我曾在《经济日报》上发表长篇论文《政企分开，政企分开，政企分开》，以求促进政企分开。遗憾的是，我国充分的规范的政企分开至今仍未实现。政企分开之所以未能充分实现，既不是理论问题没有解次，也不是实践中无法操作，而是计划经济的既得利益者自觉或不自觉地对抗。某些做官的政府官员有既得利益，某些做官的企业领导人也有既得利益，他们是绝对不希望政企分开的。对此，理论工作者、实际管理人员都是无能为力的，唯一需要的是政治家的改革勇气和魄力!在政企没有分开的情况下，我国一些优秀的国有企业，孜孜不倦地加强企业管理，锐意改革，不断探索，希冀把现代企业管理的科学原理与中国实际、与企业实际结合起来，走出一条从计划经济向市场经济过渡的中国企业管理道路来，实在难能可贵。宝钢就是其中一个成功的范例。作为宝钢

宝钢管理的管理思想是我国企业管理理论宝库中的一份珍贵的财富，值得研讨和借鉴。

宝钢是我国的优秀企业。宝钢要走的路还很长。我国不久将加入世界贸易组织，它标志着我国改革开放进入了一个新的阶段。我国企业将完全与国际接轨，参与21世纪经济全球化竞争。竞争是无情的。这对我国企业(包括宝钢)将是一场严峻的考验。当然，还有5年缓冲期，但是5年时问很短，我国的企业必须倒计时地从现在起就采取有效措施，5年后就晚了，或许二三年后就晚了。我国的企业做好了这样的准备没有?无需赘言，最重要的还是我国政府要倒计时地采取措施，加强我国企业的国际竞争力。我认为最根本的措施有两个：一是政企分开，舍此没有他路；二是凡准备5年后将给予外国企业的一切政策，应该尽快先给予本国企业。

这使我猛然想起去年春天我曾访问过韩国浦项钢铁公司。当时韩国经济还处于低各，用韩国经济学家的话来说，就是“已经看到前面的曙光，但还没有走出黑暗的隧道”。我问浦项的一位领导人：“您这个国有企业，是如何渡过韩国经济危机这个难关的?”他告诉我，浦项及时地将65％的资产存量在美国上市，取得了巨额外汇，对企业进行了全新的改造，不仅原有1000万吨钢材生产线改进了技术，而且建造了世界上技术最先进的新的1000万吨铜材生产线。因此，他们没有受到经济危机的影响，而且在经济危机中有了长足的发展。我问他：“那么浦项现在不是韩国的民族企业了?”他回答说，我们上市有两条规定；

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使董事会与会者人数超过半数。所以，浦项的一切经营管理均还是在韩国人手中，而且工人就业增加，上交政府税收增加。他不无自豪地说：“浦项还是韩国的。我们尝到了甜头，我们准备把剩下的35％资产存量再上市卖掉，用外国人的钱来进一步发展韩国的企业。浦项已经成为世界

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前言

我在宝钢工作的8年中，关于黎明的声音不绝于耳。黎明讲，讲黎明，纷纷扬扬，褒褒贬贬，中心是围绕“宝钢的黎明与黎明的宝钢”。如今，黎明董事长已经卸任，宝钢也正如日中天。许多当年创建宝钢的老同志都很怀念黎明同志，而新进宝钢的年轻人正在探寻宝钢发展的轨迹。我作为投身于企业界多年的学者，自然而然地把研究黎明同志的管理思想与研究宝钢作为己任。有关宝钢管理的文献很多。黎明同志的管理思想内容丰富，小至企业，大至行业，涉及国民经济诸多方面，他的观点、理念、思维方式和管理方法不同凡响。黎明同志的管理思想值得我们去探讨、去总结。

黎明同志的管理思想的特质是什么？简言之：“追求”，追求合理、追求完美、追求

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黎明同志从事冶金建设半个多世纪，积累了极其丰富的经验，特别对宝钢倾注了10多年的心血，加之来自国内外的专家学者和10万建设大军的共同努力，对宝钢的创建与发展作出了杰出贡献。研究黎明同志的管理思想，实际上就是对中国工业化道路的微观透视。在黎明同志的事业生涯中，前30年在计划经济的熏陶下成长，后20年缓缓步入社会主义市场经济中学习。两种截然不同的环境相继影响一个人的思想，日益变迁的时代不可能不改变其管理风格和对人对事的价值准则，因而在黎明同志身上留下了新中国工业管理演变的深深烙印；回顾往昔将为我们了解国企改革的脉络，为寻求新的发展方向提供极其宝贵的线索。

黎明同志勤于思考，敢于探索，对后辈教育甚大。数十年来，他以一种超越一般实务的求真心理，以及独正沉静的品格，对国企发展进行科学与理智的探索，当为后继者的楷模。黎明同志的管理思想是集体智慧个性化的结晶，也是我国经济转轨时期经济管理理论演化的一个缩影。本人在解析黎明同志的管理思想的同时，借鉴其他企业的经验，力求在更大的时空背景下发现其中的真知灼见。有比较才有鉴别，有鉴别才分高低。本人编撰此书的目的，就是为了“取宝钢之一勺，辨国企之真味”。与其说在对黎明同志的管理思想作出评论，还不如说是自己学习后的反思，片言只语，零打碎敲，意在与读者交心，为日后进一步研究寻找新的感觉。

岑济鸣

写于2000年春节

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序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„刘吉[3] 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„[7]

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优良传统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„[59] 3／“众星拱月”是社会化、专业化协作的企业框架„„„„„„[61] 4／作业长是生产

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27／减少库存是提高企业效益的重要途径„„„„„„„„„„ [109] 28／

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1国际竞争与宝钢发展

在市场经济条件下，企业发展的动力是竞争。竞争营造出一种逼迫你前进的环境。因为竞争的法则就是优胜劣汰，它不保护落后，落后就不能生存，所以谁也不能安于落后，都要以最大的努力前进，驱使你提高效率、提高质量、提高技术装备水平、提高服务水准。企业在竞争中表现出来的水平是高是低，要拿国际的尺度来衡量，钢铁企业尤其是这样。过去有一个很流行的说法，说钢铁工业是“夕阳工业”。究竟是不是“夕阳工业”暂且不谈，但可以肯定，钢铁工业中的“夕阳企业”比比皆是，这是激烈的竞争造成的。钢铁工业的发展关系到各方面资源的大规模调动和配嚣，关系到国计民生的各个方面。对世界钢铁工业发展趋势和我们的状况的判断，涉及我们的发展战略问题。因此，对这个问题作一些分析是必要的。

国际竞争的态势与我们的状况

近十年来，国际上钢铁产量的发展基本上是停滞的，总产量在73亿吨钢上下徘徊，但在世界上各个地域发展又是不平衡的。像日本这样的国家差不多每个人1吨钢，我国去年人均只有75公斤。发达国家的钢铁工业在萎缩，发展中国家的钢铁工业在发展。发达国家钢铁工业趋向萎缩比较明显的是美国和前苏联；发展中国家比较突出的是韩国和中国。韩国的经济发展较快，有人说它属“后发达”国家。但是，发展的部分和萎缩的部分

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合起来，其总量基本是平衡的。

钢铁产品在国际上的竞争是非常激烈的，特别是前一段时间，世界经济的不景气，钢铁工业的竞争就更加激烈。因此，钢铁工业虽然在产量上是不停滞的，但在技术上的发展是很快的。这里有两个情况：一个是发达国家老的企业为了使它的产品能够卖出去，它必须要采取新的装备、新的工艺，同时它要最大限度地降低成本，提高劳动生产率，调整产品结构，增加高附加值、高难度产品。另一方面，发展中国家要增加一些钢铁工业的设备，新增加的设备大部分都是具有当代水平的设备，像宝钢这样的设备，如韩国的浦项、光阳。从这两者来看，在世界范围内，一个是老的钢铁企业在改造、在提高，一个是新的钢铁企业、新装备具有当代水平。因此，世界钢铁工业虽然在数量上没有大的增长，但在技术上、装备上、工艺上有很大的发展和提高。

近两年国内有些钢铁企业感到市场疲软，产品滞销。当时大家议论的目标集中在钢材进口多了。进口确实多了，1993年进口了3000多万吨钢材，1994年进口了2000多万吨钢材。但是我感到问题不在这儿，而是我们国内的产品在国内销售能不能和“舶来品”竞争？我们的产品质量能不能比国外的好？我们产品的价格能不能比国外的低?假使说我们卖的产品与国外一样的价格而要亏损的话，那么我们的产品在市场上是没有竞争力的。我国迟早是要“复关”的，“复关”以后，国内市场与国际市场联结起来，钢材也必然地从卖方市场转向买方市场，我们的钢铁工业如何适应？

我们国家的钢铁工业面临不少问题，如设备陈旧且规模小、工艺落后、效率低、产品质量低、产品结构不合理，等等。据冶金部的统计，9100万吨钢，只有15％达到当代国际上的实物标准，也就是说还有85％的产品是达不到国际水平的。我们的产品主要是建筑用的材料，如型钢、棒材占62％。像日本，他们的板材占63％，而我们的板材只占20％多。前几年到处都搞

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基本建设的时候，我们的棒材、线材等建筑材料是畅销的，但现在就销不出去了。最终板材还是大量需要的，因为汽车工业总是要发展的，造造船业总是要发展的。汽车工业的发展是国民经济发展的必然结果。造船业是劳动密集型产业，日本不行了，韩国在接替，那么中国应该更有能力来代替日本。

当然，我们国家经济结构的多层次，导致钢材需求的多层次。有些钢材质量比较差，但也有用处。做汽车的钢板是钢板，农村做炉子的烟囱即炉筒子的钢板也是钢板。因此，有些落后的产品也还有市场。加之，我国地域辽阔，交通不方便。有些地方，当地有一点资源，利用当地的劳动力，生产一些产品在当地销售，这仍然是合理的。这一点，国外的先生们对中国的情况是不太了解的。

我们还有一个很大的优势，即中国的劳动力是非常的便宜，但可惜的是这个便宜的劳动力为低的效率所抵消。人工在成本中所占的比例，我们有一些企业并不比发达国家低。把实际拿到的工资、实物和各种福利费用加在一起，就是这么个情况。

将国际竞争与我们面临的状况综合起来，有一对矛盾值得我们注意。我们的优势在于国内的市场和廉价的劳动力；我们的劣势在于结构(包括企业结构、技术装备结构和产品结构)不合理和劳动生产率低。这正好是一对矛盾，不克服我们的劣势，优势就会被劣势所抵消；只有克服我们的劣势，我们的优势才能真正发挥出来。

300亿元投资决定了宝钢的命运

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宝钢是建国以来全国最大的项目。宝钢建设一开始就得到了党中央、国务院的关怀，得到冶金部、上海市领导和全国人民的支持。宝钢原来定的规模是年产钢671万吨。建设宝钢的决定是在党的十一届三中全会之前，实际建设是在三中全会之后。宝钢建设是在党的十一届三中全会以来总的政策指引下进行的，因此，宝钢的建设和发展一开始就有它的活力。1978年12月23日，宝钢打下

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果自行投入164亿元人民币。宝钢已归还二期工程贷款本息93亿元人民币。宝钢现在1年的实现利税、固定资产折旧和归还建设贷款的本息就超过了一期工程建设国家7年投资的总和。宝钢资产负债率仅22％，有殷实的发展基础。宝钢瞄准21世纪国内外市场的紧缺品种，自筹资金开始建设

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对于主体生产线，宝钢实行从原料到成品出厂的集中一贯管理，各工序均按公司统一的计划组织生产，不得各行其是，不得人为地打乱工序间的衔接，以保证100％完成合同。在这一体制下，公司下面设的各个生产厂是车间性的，对外没有经营权，生产厂的厂长只管三件事：搞好生产，带好队伍，掌握同行业信息，并提出赶超世界先进水平的建议。其他的事一概不管，也不准管。这样，各生产厂就不需要按生产、技术、设备、物质、能源和后勤等方面的分工来设备管一项的副厂长(经理)，只设厂长、副厂长各一名。生产厂取消科室机构，从而使规模庞大的各个生产厂形成密不可分的“一条龙”。

要管好主体，就必须服务于主体。主体生产线上的各个生产厂的下属机构撤销以后，宝钢继续深化改革，以实现企业内部“机构不重叠，业务不重复”；总部机关发挥“服务、参谋、调研、西调、监督和办事”六大职能；辅助部门“管理到现场、服务到职工”。如原来领用物资的手续十分繁琐，基层报计划——公司物资部审查——采购——分发库——基层填领料单——申请运输车辆——领料。哪个环节出了毛病，料就领不成。由于领料难，导致从班组到生产厂所报的领料计划层层加码，层层设库，有的甚至把厕所也当作仓库来占用。实行改革以后，各级仓库被一律取消，计划、采购、运输、储存、分发、送料，都由物资部一家管，保证按时、按质、按量地由总库及时送货到使用地点。宝钢通过管理体制改革，在主体厂实行一贯管理，使整个公司的活动都围绕着用户订单来进行，确立了质量和交货期的保证体系。

钢铁企业的辅助系统往往拥有大量的装备和人员。过去，它们是“保驾”性的，在待命时往往闲着。为了改变这种状态，宝钢采取了“放开辅助，搞活辅助”的新举措，把有条件的辅助部门从主体(集团公司)中分离出去，在“服务主体”的前提下，放手让他们去经受市场竞争的优胜劣汰

宝钢管理的考验，靠自己创造的效益来解决自己的工资和奖金。化工系统投产后一直亏损，1993年初改为化工公司放开经营后，他们瞄准市场，进行化工产品的深度加工，终于扭亏为盈，当年盈利2800万元。

辅助部门分离以后，变成子公司了，连同投资建立的一些子公司，我们在上面搞了类似控股公司性质的机构。我们有十大公司，这主要是：企业开发总公司、产业发展有限公司、设备制造总公司、联合公司、工程建设总公司、国际贸易总公司、贸易总公司、财务公司、运输总公司等。另外，我们还逐步组建化工、钢管、棒线材等属主体生产的3个分公司。现在宝钢在国外有十多家贸易公司。这些贸易公司一开始主要是销售宝钢的产品。采购宝钢的备件，专门为宝钢服务。现在这些公司也逐步摆脱专为宝钢服务的状态。我们在德国汉堡的宝欧公司，一年有一亿美元的贸易额，有60％的贸易额是做外国人的买卖。这方面我们想要有更大的发展，在世界各主要地区都设立我们的公司。准备将欧洲和非洲作为一个片区，亚洲、澳洲作为一个片区，南、北美洲作为一个片区。依靠现在的力量，在国外这三大区域分别建立比较大的贸易公司。

(二)在努力提高劳动生产率的同时改革企业内部的分配制度。

我们国家的钢铁企业在国际市场竞争中唯一的、也是最大的优势就是廉价的劳动力。如果廉价的劳动力被低的劳动效率所抵消的话，那么我们还有什么优势呢?从钢铁工业来说，我们的消耗比国外的高，我们的质量不如国外的高，我们的信誉不如国外的好，假如我们劳动力便宜这个优势也没有了的话，我们的钢铁工业就没有优势了。我国人均产钢25吨，日本是600吨。相差多少呢？20多倍，也就是说他们吃20碗饭我们才能吃1碗饭。我们有100元钱，他们就有2000元钱。“复关”以后，国内市场与国际市场联结起来，我们的工资再长一些，我们面临的竞争将是很严酷的。我想，宝钢管理

只有创造比资本主义更高的劳动生产率才能战胜资本主义，这是一个非常严肃的问题。

精减定员，提高效率，不仅仅是降低成本的措施，更主要的是维护了企业的秩序，贯彻了责任制，保证了产品的质量。日本人说人多是灾，在宝钢我们深有体会。提高劳动生产率的初级阶段是精减多余人员，宝钢最早提出80％的负荷。进一步的精减就要培训了，要实行一专多能，实行大工种。比如我们的自备电厂，有管发电机的、有管锅炉的，这是两个不同的专业，如果值班的话，一半人管电机，一半人管炉子。后来经过一专多能培训，既管电机，又管炉子，减了一半人。再进一步减人，就要进行设备和技术的改革，用设备来代替部分人员。

与精减人员相适应，进行主资体制改革。我们改革的办法是取消八级工资制，实行岗薪制。也就是根据岗位的责任大小、技术高低、劳动的强弱和环境的好坏这四方面的测评，把全公司的工资分成25个等级。工资只和岗位有关系，与岗位业绩挂钩，与资格和职称脱钩。宝钢通过工资改革，取消了在物资匮乏时期通行的发放实物的做法。保健、高温津贴、夜班费、清凉饮料费、职工通勤、医疗、疗养以及住房备用金等等，也统统和工资一起发，由职工自己支配。你要喝汽水，自己出钱买。你要买房子，宝钢可以按成本价卖给你。企业不为职工当保姆，相信职工能够自己当家作主。

在实行岗位薪级工资制以后，我们提出实行岗位竞争。你想到工资高的岗位上去，那么你就得竞争上岗。虽然一定岗位的岗级是相对稳定的，但岗位人员却是动态的。谁在实践中干得好，有才干，就相应地调整到岗级更高的岗位上去，反之，则被调整到岗级较低的岗位上去。你今天是技术员，明天当厂长，你明天就拿厂长的工资；后天你业绩不行，厂长不当了，当作业长了，那么你就拿作业长的工资。

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为了妥善安排精简下来的人员，我们专门成立了一个新事业公司。减下来的人到这个公司，经培训和双向选择后，多数到子公司、孙公司去了，真的干起了新事业。干部减下来，到技协公司，推广宝钢引进的技术。由宝钢供给一部分资金和钢材等材料，进行深度加工，或者开拓新的事业，自食其力，同时以其赚来的钱继续发展其企业。现在他们发展的企业都有盈利。

宝钢当初设计是4万人，到现在是1．35万人，达到了世界一流的劳动生产率水平，即达到日本人的人均600吨钢。也就是说，宝钢以l 35万人年产钢800万吨。

(三)以市场为中心，努力创造企业信誉。

企业的最终目的是效益，但我们不发不义之财，而是坚持信誉

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到用户最挑剔的那些国家，听取用户的意见。即使产品符合标准，用户有意见也得听。用户不满意，宝钢的产品不如其他钢厂的质量，符合标准也得赔钱，也得提高，买个信誉。

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遵照邓小平同志视察宝钢题词：“掌握新技术要善于学习，更要善于刨新”这一教导，搞好宝钢的建设和发展。宝钢一期工程88％是引进的，有人说宝钢买了个现代化，这是确实的。但宝钢一期引进的东西，到二期就自己设计、自己做了。到三期工程，我们安排80％是自己造了。一期工程是引进，二期工程是仿制，三期工程是在引进、仿制的基础上创新，所以我们认为引进应该是捷径。引进不可怕，问题是我们能不能像邓小平同志所教导的“更要善于创新”，在引进的基础上做到不引进。引进是捷径，这就是说，引进是继承我们前人的社会成果，科学技术不是按阶级来划分的，不管是资产阶级还是工人阶级，既然有先进的成果为什么我们不利用呢?当然我们不能仅限于引进，我们是大国，我们要发展，要在引进的基础上能创新，会自己制作。宝钢三期工程的

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产困难的产品，宝钢义不容辞地生产。像汽车用的深冲板，国内其他企业生产起来比较困难，宝钢原来设计是40万吨，远远满足不了需要，现在要扩建，使其达到：100万吨。

宝钢除了进行三期工程建设以外，还将要对现有的设备进行现代化改造。企业改造是走日本、韩国的路呢，还是走前苏联的路?要想赶超世界先进水平，就不能拣破烂，把破烂当宝贝。我这次到韩国去，他们那个钢铁厂搬到牙山去，基本上是重来，上的是当代最新水平的设备。泰国是较落后的国家，老企业改造，也是上先进的设备。前苏联的马钢，原来和鞍钢的规模差不多的，后来发展到1500万吨钢，但是他们的质量不行，他们的改造主要是增加产量。在世界钢铁总量供求基本平衡的情况下，质量上不去，产品没有竞争力，你那个产量的增加是自增加的，除非你实行贸易保护。日本的八幡原来也同鞍钢差不多，他们逐步地建新厂，淘汰老装备。我们应该走日本的路。宝钢建设已经17年，投产已经10年，有的设备与国际先进水平相比已经落后了，需要进行改造。宝钢厂区里面还有一些填平补齐的建设，以发挥更大的效益。宝钢还要改造宝钢集团紧密层的企业，同时要发展多元产业，如发展金融、设备制造、贸易、运输等等。这些领域里同样有一个开发和运用新技术的问题，因此，我们搞了一个综合性的技术中心，以适应宝钢发展的需要。

(五)关键是人才。

企业里面缺这个缺那个，关键是缺人才。为了培养人才，宝钢的干部每年交流三分之一，并进行严格的培训。宝钢坚持以业绩为标准来选拔干部。我们认为德才的标准应该反映在业绩上。这个人有德有才就是没有业绩，没有业绩的德才企业里用不上，也许其他地方用得上，那么只好请他到别的地方去。同时我们反对老好人，现在老好人是吃香的，但是这种人

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能把企业搞垮台。当干部不一定是完人，专家、好人不一定适合当干部。我感到我们一些政策对人才是苛刻的，对无所事事的人是宽容的。经过多年的努力，宝钢年轻化、适应市场经济特征的各级班子已经形成，保证了新老交替的顺利进行。

邓小平同志讲：“历史将证明，建设宝钢是正确的。”我们认为邓小平同志这个预言现在已经实现了。邓小平同志又说，应该在沿海建设两个像宝钢那样的钢铁企业。邓小平同志高瞻远瞩，他说的话我们应该去做。应该在沿海，而不是在内地。应该建设像宝钢那样的，而不是像其他厂子那样的。所谓像宝钢那样的，并不是说和宝钢一模一样，而是说用现代化的装备来武装的新企业。用落后的装备建企业，越建越落后，与当代国际水平相比差距越拉越大，这是一种极大的浪费。我们国家底子薄，越是底子薄，越是要集中力量办大事，越是要实行超越发展战略，即越过中低水平的中间发展阶段，直接搞世界上最先进的。宝钢将在宁波和湛江兴建现代化的钢铁联合企业。到2010年，宝钢将发展成为融实业、金融和贸易于一体的跨国经营的大集团，进入世界500家大公司的行列。

(原载《文汇报》1995年9月9日)

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2中国钢铁工业的状况

我们国家的钢铁工业面临不少问题。

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价钱一样，人家为什么不买好的呢？市场经济就是这样一个情况，而我们在认识上还有很大的差距。

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[解析] 据悉，1999年1月份美国的钢材销量为750万吨，比1998年同期下降18％，开工率仅为77％，出现了产量和销量双下降的局面。这种局面印证了不久前美国钢铁联合组织总裁保尔威尔姆的预言：“这一行业正处于困境之中。”由于东南亚的金融危机，又使日本、俄罗斯、韩国等出口钢材贬值、大幅度地降价。引起了世界钢铁贸易的新一轮的大战。在这种背景下，我们要研究我国钢铁工业如何发展，如何把潜在的市场和优势转变为现实的贸易，并以此为鉴，调整结构，选择新的发展战略。

我们同意黎明同志对世界钢铁生产形势的判断，钢铁供应总量过剩的局面短期内不可能改变。这样，我们的思路是：

从资源角度看，我国是铁矿资源的进口大国，是否可利用购买量大的优势，向矿石输出国或地区返销一部分钢材。我国在机电设备、五金工具方面有很大的出口潜力，以此带动钢铁产品的间接出口也是可行的。

从市场格局看，由于受资源、环境和劳动力诸方面因素制约，发达国家钢铁生产的重点必然要向高附加值产品转移。我们可以借机扩大中间产品或初级产品的出口，利用国际分工格局，趸化，扩大国际市场空间。

从顶替进口角度看，除了“以产顶进”，扩大国内市场占有率外，也可以推动“带料加工”出口。利用国际上合作的加工能力，把国内的钢铁中间产品资源变成国内市场急需、短缺的钢材品种，把国内钢材市场的主动权掌握在自己手里。另外，面对钢材过量进口问题，根据世贸组织的相关规定，我们可以采取两种措施保护自己的市场：一是安全条款(在美国为201条款)，以减少全部或部分目标产品；另一种是贸易补救措施。

从科技角度看，钢铁工艺发展的核心命题是市场竞争力和可持续发展，钢铁工业的发展是建立在过程科学、机电工程与信息技术相结合的基础上。作为对钢铁企业制造流程工艺技术(包括管理)的理论支撑，将主要是制造

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过程系统理论与制造过程信息系统，下一步的发展方向为：

●钢铁制造过程的连续化、紧凑化、高效化——清洁生产流程、洁净钢生产流程；

●钢厂排放过程的有效控制和排放物质的再资源化、再能源化和无害化处理——“动脉”一“静脉”的协同循环；

●新一代的研究开发——琢境良好的“绿色”钢材，有竞争力的材料。

至于在钢铁生产总量控制方面，过去一些企业主要依靠扩大产量来降低单位产品的成本，从表面上看单位成本下降了，但因市场容量有限，在总量失控的误导下，价格疲软，又造成了有产量无效益的结局，从而形成了生产、流通、分配的低效运作和资源配置的极大浪费，不利于经济质量的提升。因此，限产增效看似牺牲了一点，从长远着眼乃是不能不走的一步。把限产同淘汰落后工艺设备、淘汰亏损产品、淘汰无效低效的资源配置方式结合起来，将是重振钢铁雄风的重大战略措施。

悠悠万事，战略为大。凡是经营决策者都要审时度势，运筹帷幄。

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3中国钢铁工业发展战略问题

一、进一步发展中国钢铁工业需要研究解决的问题还不少

建国以来，特别是改革开放以来，中国钢铁工业的发展取得了巨大的成绩，但进一步发展，需要认真研究解决的问题还很多。(1)是同过去一样靠近原燃料产地在内地发展好，还是根据新的情况靠近市场在沿海发展好？(2)是以老企业改造为好，还是以建新厂为好？(3)是发展高炉铁水长流程好，还是小型化好?(4)产品质量是要求一律达到国际水平好，还是适应国内市场不同层次的要求好？(5)板管比究竟搞多大为好，型线材还要不要发展?老企业改造很紧迫，但资金从哪里来，发行股票是不是唯一的途径？企业提高劳动生产率很重要，但多余的人向何处去?冶金科研院所是以科学研究为主，还是以解决吃饭问题为主？这些问题都需要从中国的国情出发，认真研究，逐步明确和解决。

二、中国应当从钢铁大国走向钢铁强国

中国1994年年产9100万吨钢，2000年要达到1—1.2亿吨，是钢铁大国，但是不是钢铁强国很难说。中国钢产量大，但还没有前苏联多，前苏联最高年产钢1 5—1 6亿吨，是钢铁大国，但不是钢铁强国。中国应当借

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鉴前苏联的经验教训，从钢铁大国走向钢铁强国。

中国成为钢铁强国的标志是什么？

首先要看产品在国际市场上有没有竞争力，不能只看国内市场，国内是长期的卖方市场，有问题用户也不敢讲。产品在国际市场有竞争力还要看卖什么价，用在什么地方。某厂的产品打入了国际市场，但用来铺马路，这不能说明有竞争力。产品有竞争力，不仅要符合国际标准，还要符合用户要求，比国外别的厂家好。产品有竞争力，一定要在国际上有拳头产品，如国外某厂家的硅钢片等。只有产品在国外有竞争力，才说明你的产品是好的，才能说是钢铁强国。

其次要看装备水平、技术水平、管理水平是不是现代化的。国际市场的竞争归根到底是技术水平的竞争。改革开放以后，我国钢铁工业引进了很多技术，这是必要的，问题是引进以后怎么样？引进、消化、吸收只能是掌握了这个技术，这还不够；要引进、跟踪、发展、开拓、创新，不能等着再引进。宝钢引进了一个钢管厂，十年后天津大无缝又引进一个钢管厂，装备水平差十年，这不算重复引进。引进不可怕，问题是引进以后能否发展、创新，过三个十年能否还能保持当代水平。否则，过十年就要再引进一次。只有在引进的基础上，开发、创新出中国自己的先进工艺、装备、技术，才算是钢铁强国。

三、关于长流程和短流程的关系

废钢电炉是有竞争力的，但还要在发展中经受考验；高炉铁水长流程有问题，但也还有竞争力，最大问题是用焦炭，焦煤资源短缺，现在可以发展喷煤，还可继续发展。

电炉应当有大的发展，因为社会上有废钢，如果没有电炉．废钢就会成灾。电炉发展应当同社会废钢的拥有量，即存量相适应。

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我国的废钢资源是不够的，一是钢的占有量不多；二是钢的消费量虽大，但多数打在混凝土中了；三是汽车等设备“新三年旧三年”。轧机是“大钢淘汰到地方，地方又淘汰到乡镇”，报废不了。我国电力少、天燃气少，海绵铁难发展，电炉原料难解决。即使有了废钢，不用一些海绵铁，钢的质量难保证，而海绵铁一时难解决。当前关键是成本与高炉流程钢的竞争能力。

赞成建新厂采用融熔还原工艺，配电炉或转炉，再配连铸和连轧。我国煤有的是，用融熔还原铁水，加上废钢，冶炼快，还可保质量。但这个流程还要完善、提高。一要完善规模，现在规模还不是经济规模；二是完善质量，现在的薄板坯连铸还达不到传统连铸和轧机的质量；三是完善炉气的利用，如果炉气利用不解决，能耗太高；四要完善粉矿的利用，用球团或烧结矿提高成本是否可行，还要研究。

采用新流程在当前的中国是最有前途的，因为发达国家钢铁工业在紧缩，不可能搞；不发达国家搞新流程比较困难，中国钢铁工业还要发展，是发展新流程的机遇。可以设想在淘汰平炉时往发展新流程上靠。发展新流程，国家应给予新的优惠政策。平炉本来就没有竞争力，人为注入竞争力是不好的。

四、关于产品质量高水平和多层次的关系

中国经济水平的多层次，决定冶金产品质量水平的多层次。中国有空调、火炉子，有汽车、三轮车、马车，经济上的不同层次，必然导致钢铁产品质量水平的不同层次，钢铁工业应当满足多层次的需要。应当有一批生产当代最高水平产品的钢铁企业，也要有一批生产烟囱、炉桶子等产品的企业。北京市一年要4000吨钢板作炉桶子，用冷轧薄板是浪费，用叠轧

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薄板就行了。中国这么大，资源分散，交通不便，星罗棋布地搞一些适合当地需要的钢铁产品，未尝不可。

1993年钢材紧张主要是建材紧，板子管子并不紧，因为到处建楼房。处建楼房。将来经济进一步发展，汽车普及时，冷轧薄板可能变成紧俏商品。

五、从与乡镇企业的竞争看与世界钢铁工业的竞争

宝钢四个冶建公司，共5万人，自己盖房从来是找乡镇企业来干。上海

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险等等加起来占成本的20％以内，才有国际竞争力，超过20％就难了。产品质量，要能同日本、韩国、我国的台湾省比才有竞争力。信誉，我们不能按期交货、合同难兑现是大问题。服务，国外企业提出用户的意见永远是正确的，我们差距太大。

六、中间商在社会主义市场经济中的作用问题

国外的中间商手里有钱，能收能放，能赚能赔。中国的中间商手里无钱，只能赚不能赔，靠倒买倒卖发点财。中国应当在流通领域培养有经济实力的中间商，做到能赚能赔。钢材销售无非两条路：一是钢厂同用户订长期合同；二是有经济实力的中间商。无本钱的中间商对社会主义市场经济没好作用，应当取缔。

七、“复关”对中国钢铁工业是福还是祸

“复关”后，钢铁工业很难受到保护，钢铁产品肯定要受到国际市场的挑战和冲击，这从一定意义上看是“祸”；但这种局面，逼着中国的钢铁企业必须找出路，对中国钢铁工业的进一步发展是个推动，也可以说是“福”。“复关”后，用户对是买国内的，还是买国外的，是买这个钢厂的，还是买那个钢厂的，有最终选择权，这比评金牌、银牌好得多。汽车厂有的人说：“金牌不如银牌，银牌不如没牌。”

八、钢铁企业集团的发展

钢铁企业集团同钢铁企业是什么关系?集团同企业不应当是冶金部、冶金厅同企业那样的关系，而应当是控股的关系。现在集团紧密层企业多数是困难户，成为集团的负担。集团必须向多种经营发展。日本新日铁钢铁和多种经营各占50％，神户多种经营占70％。钢铁企业只靠钢铁一业，产品滞销时间问题很大。应当用多种经营来承受社会上的各种波动。

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[解析] 关于“钢铁大国还是钢铁强国”的讨论已有时日，黎明同志抓住国际竞争力的核心问题阐述了自己的主张。其中，什么是核心竞争力？如何从战略规模上体现互动式博弈时代的竞争优势？对此不得不回顾90年代以来世界钢铁工业结构重组的趋势。

1998年世界十大钢铁公司(以粗钢产量计)占全世界钢产量的21．8％，前25家钢铁公司占世界总产量的38．5％；而在1997年，这两个比例分别是20.6％和37．6％；1996年则相应为20.1％和36.1％。仅仅2年的时间，十大钢铁公司所占比例几乎增长了2个百分点，如果钢产量集中的速度照此发展到21世纪，2030年前后，全球一半以上的钢产量将是由十大钢铁公司生产出来的。

再看世界级的大钢厂浦项，在1998年金融危机的压力下，竟由韩国政府出面，公开宣布私有化改革，政府将出售其21．6％的浦项股份。同时，新日铁又打算持有浦项的1％的股份。通过互相持股的方式，组成战略联盟。再有，倘若1999年阿尔贝德集团完成其对萨尔茨吉特公司的兼并，仅此一举，便可使十大钢铁公司所占比例发生显著变化。

然而，值得关注的是自90年代中期以来，全球钢铁工业如火如茶的结构重组结局是什么？从长远看，全球钢铁领域大概只能有10家或12家充满活力及竞争力的集团生存发展下去，亚洲、美洲、欧洲各有3家，另外2家控股公司，其钢铁业务资产遍布全球(其中一家有可能位于欧洲，另一家在新加坡)。从北美、欧洲、亚洲现有的独立钢铁企业的数目来看，这三大经济区域钢铁产业结构重组的潜力相当大。我们在这样的背景假设下，再来考虑黎明同志所提出的“发展动力”问题，资本主义国家采取市场动力重组企业来获得新的竞争力，使一些有竞争力的铜厂都变成专业化生产厂，宝钢管理

无论是大型联合企业还是中、小钢厂很难例外。一般而言，大型联合企业的优势在于专业化生产扁平材，中、小型钢厂的优势在于专业化生产长材，而管材则更需要专业化工厂来生产。“万能产品”的钢厂(指单个钢厂而言)将陆续淘汰，一部分钢厂向产品深加工的方向发展。例如生产扁平材的大型联合企业向生产汽车用拼焊板方向发展，生产长材的中、小钢厂向生产金属网架、构件等制品方向发展。

21世纪全球钢铁X-业的两大动力很可能是如何争取客户(市场)及获取国际资本。今后取得成功的钢铁企业，大多会是在这两方面均有所建树的公司，即一方面区域覆盖面大、客户众多，男一方面能够最大限度地接近国际资本市场，借此增强自身的金融实力，使得公司能够尽其所能地扩大客户(市场)。从短期看，在金融及市场两方面予以强化，将使一些全球性的钢铁公司成长为能保证自身生存与发展的企业。

世界汽车工业是最大的钢材消费者之一，其中汽车跨国公司的钢材用量又位居前列。汽车业已展开了规模颇大的结构重组。预计在下个世纪初叶，全球汽车工业很可能仅剩下六大公司。这一局面对于世界钢铁工业及其结构而言，将是令人震惊甚至是匪夷所思的。在当前的合并狂潮中留存下来的独丑的汽车公司(胜利者)，将会更倾向于主要的供货商是家跨国公司，能够在世界各地提供高质量、低成本的钢材，品质统一，又极具灵活性。从长期看，汽车公司将会增加与能够满足上述需求的钢铁企业签订单一的供货合同。另外，汽车工业的演变，意味着钢铁工业其他重要客户(如白色家电业)也会发生同样的演要。很显然，目前许多独立的钢铁企业，在下个世纪沿袭旧的模式继续生存下去的时间不会太长。相反，一批国际性钢铁公司在市场的支持下，其发展机会十分可观。

中国的钢铁工业何去何从，已到了迫在眉睫的关键时刻。放眼世界，急起直追，乃是钢铁界同仁的共同心愿。

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1对社会主义市场经济的几点认识

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我们对子公司进行整顿，使之规范化，此后再放开，继续发展。这是它一个正常发展的过程，你一开始就把它管死，它就裹足不前了，如果乱套了，也不进行整顿，那就是放任自流。

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益，不是越多越好，而是合理利润。

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2对社会主义市场经济的再认识

一、我国从计划经济转变为社会主义市场经济，随着经济环境的重大变化，企业也发生了相应的转变

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销。像宝钢1996年统销部分占40％，1998年基本没有了。企业要自销，自销就要找出路。

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品是为汽车服务的，汽车畅销，宝钢的产品就好销；否则，宝钢就得减产。宝钢一年可生产50万吨无缝钢管，其中一半是开采石油用的钢管，前一段时间，由于国际市场油价下跌，国内的一些油井要关掉。新井不打、部分旧井关掉，宝钢就产生了恐慌，因为面临的是一半钢管将没有销路。这部分钢管从设备到工艺都是满足油田的需要，现在要转产不是一件容易的事，这么大的量到哪里去找用户?后来还好，国家决定石油维持原来生产。如果用户不景气了，在宝钢马上就有反应。宝钢和用户是共存共荣的关系。宝钢必须最大限度地满足用户的要求，也要最大限度地了解直接消耗者对宝钢用户产品的要求。比如汽车，宝钢不仅要了解汽车厂生产的情况和要求，而且还要了解市场上汽车的供求关系。如果用户对汽车的需要降低了，汽车就要减产，那么宝钢的产品就要找新的出路。了解用户产品市场的状态，就可以预知自己市场的变化。

用户产品的发展意味着原材料产品市场的扩大。钢材用户的产品有了发展，有了新的产品，就形成了宝钢新的市场。因此，要最大限度地满足用户，就要对产品进行更新换代，并为此而进行材料的科研和试制。对钢铁厂来说，为用户试制新产品，一方面是满足用户的要求，另一方面是通过新产品的试制，开拓新的市场。因此，毫无疑问，钢铁企业要支持用户在产品开发方面所做的努力，同时要注意用户对新材料的采用意向、研究提供材料的竞争者，从而提供更能适合用户要求的新材料。

钢铁厂应当制造名牌产品来占领市场、吸引客户。日本新日铁生产的取向硅钢，在世界上处于垄断地位。神户制钢生产的钢帘线用盘圆几乎也是垄断了市场，特别是垄断了亚洲市场。

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知己又不知彼的情况下了解行情和技术情况所采取的办法。在改革开放初期，我们不了解世界行情，只有根据各家报价的情况来选择便宜的购买。但在逐步深入以后，又出现了新问题，比如说谁家的便宜便买谁家的，因为我们不知道实际价钱，生产厂家竞相压价，一直压到没有利润了，结果他们只好用差的零件来压低造价。我们也因此有了吃亏的先例。我们找到制造者，制造者说我也没有办法，用好零件我就赔钱了。再比如我们买软件，国外一家公司根本没有生产能力，但他们报价很低，他们一边学习，一边制作，可我们的工期不能耽误，等他们弄好了，宝钢三期工程就要受影响。宝钢只好自己配人，自己做，结果大部分是宝钢做的，他们却挣钱了。进入市场的初级阶段可以“货比三家”，但等到供需双方有了一定的了解，了解了世界行情以后，我们的做法就要有进步。在竞争和压价时要给人家一定的利润也是必要的。这一点，宝钢在国内做得比较好。一期工程国内制造的设备占总量的50一60％，但这些设备没有多少是按期交货的；三期工程国内设备占80％，基本上都是按期交货，而且质量也有保证。这就是说，通过一期、二期工程了解了制造厂的水平后，没有完全实行“货比三家”，而是选择制造厂；在谈判压价的同时给对方以一定的利润，这样双方都比较满意。但有一家，在竞标中压价过头了，结果制造上发生了困难，当然最后还是弥补了。知道了行情，了解了对方的质量、制造水平，建立了信任关系，这是市场活动的主流。

(2)70％的产品与主要客户建立长期供应关系是稳定市场的关键。我们要求，把宝钢+70％的产品与一些主要用户订立长远的供需协议。这有很大的好处，用户有了可靠的原料来源，而对宝钢来说也有了可靠的用户，安排计划有了方向。现在的计划要根据市场来制订，宝钢的产品大部分供应制造厂，他们根据长期的供需协议就有了安排生产的方向。用户和生产厂通过长期的供需协议，可以彼此适应。宝钢应当逐步了解每个用户的特殊

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要求，在生产上作出相应的安排，有的企业对钢材要求冲压性能，有的企业要求表面质量，有的企业既要求冲压性能，又要求表面质量，根据不同的对象来安排生产是最有利的。有了长期的供需关系，就有了合作开发新产品的条件，钢铁企业根据70％产品的用户动向来考虑发展，我认为是最有利的。

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对手，就要逐步地改进。所以，企业之间的竞争，是质量、信誉、价格、服务等方面的竞争。价格和质量这两者也有关系，有的产品价格比较低，但质量比较差，它有市场；有的产品质量好，价格也高一点，它也有市场。也就是说，生产高档次的产品有高档次的价格，生产低档次的产品有低档次的价格。但是，你购买的时候或者是你出售的时候都应该考虑到这些因素。另外，在服务方面，有一些企业做得好，比如宝钢两台35万千瓦发电机组，到现在至少使用15年了，每次年修时，三菱电机总是派人参与，而且还带一些小备件，无偿提供，还要给宝钢提一些建议。这样做，为用户服务是很好的。也有些企业产品卖给你了，卖断了，大家不再见面。其实就三菱来说，它不仅仅是单纯的服务，有服务的一方面，但另一方面是要看一看你的设备有什么缺陷，还有什么需要改进。了解到了这些情况，对制造厂也是有利的。信誉在卖方市场的时候，最容易建立。有些企业在卖方市场的时候却把信誉给丢掉了，也有一些企业在卖方市场的时候把信誉捡到了。因为信誉关系，有时候在价格相同的情况下，甚至价格还高一点，用户也要买信誉好的企业的产品。

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以后，国内大量地上热轧设备，现在已经建成或达产的热轧厂就有宝钢1580、攀钢、梅山、太钢，这些厂投产以后，产品却滞销了。而现在还有三套薄坯连铸连轧板厂又要投产，它们投产以后又要形成300万吨到450万吨的能力，这450万吨，市场如何消化？这就发生困难了，因为市场紧张的状况已经过去了。你发现市场紧张以后，再开始建设，等建设好以后，市场不一定还紧张。因此，有预见性是非常必要的。比如马口铁、不锈钢，国内一直大量进口，一直供不应求，现在的建设项目，包括国内的与国外投产建设的，远远地超过了国内需求水平，超过一倍，或者更多。这些能力形成以后，又要形成滞销了。这就要看哪几家率先投产占领市场了。要有一个长远设想，考虑长远措施，还未到紧张时候，就开始工作，到紧张时候，就能恰到好处。所以，有个长远规划、有个长远打算、有个长远预计，就可以得心应手。另外，眼光也要立足长远，要有预见，要有韧性，不能只看眼前的市场。宝钢有两个合资公司，投产初期严重亏损，三年以后，盈利都很好。一个与三井物产合资的申井公司，是搞钢板剪切的，开始三年也亏损，宝钢管理

宝钢和国外一家企业在中国的市场上发生了碰撞，宝钢压低价格，压到远远地低于他们在中国市场销售的价格，这样一来，他们的中间商的产品卖不出去了，造成积压，吃了大亏。那个企业马上派公司领导到宝钢来，与宝钢商量如何协作、如何在价格上互通信息、如何在市场上进行分割的问题，也就是说，宝钢的那一块，他们不侵犯。这就是通过竞争得来的结果。所以，竞争是必然的。竞争到激烈程度、到势均力敌的时候，必然要协商，要采取措施稳定市场。市场稳定，对于任何一家企业，对于竞争各方都是有利的。

竞争与国内市场的保护、反倾销、反走私、反垄断是同时存在的。既然有竞争，就要反对倾销。

黎明管理精要第2篇

不能解决问题的管理都不如不要管理，中小企业管理必须要解决团队工作效率和效果的两大命题。

管理好学，好学得谁都可以自称管理老师，到最后能用管理解决问题的大师却见不着几个。面对西方舶来品的管理学，如何中西结合形成特色的中国式管理模式恐怕一直是管理者心有余悸而又心有不甘的。

在未来中国经济发展的很长一段时间内，我们面临的环境都将是蚂蚁与大象并存的格局。大象的存在丰富了我们的眼球，壮大了中国的声威，而蚂蚁的不停挪动则给了我们绝大多数人更多的生存和发展的希望。中小企业管理主导的服务业在中国将站住很长一段时间是主流也非主流的发展地位。

西方管理，尤其是管理教材，更多是按照西方的大型企业在设置其框架的，对于几千万的中国中小企业管理群显然是中看不中用，还容易在使用后落下后遗症。

对于中小企业管理，我们首先要明白，中小企业管理不管在什么领域，它都具有普遍性。普遍性就要求我们必须在做任何事的时候都要思考如何对公司的发展或者项目发展进行“组织、计划、领导、控制”。在这个基础上我们在想办法来做好组织发展的三大核心，即“运营、营销、财务”。毕竟对中小企业管理 thldl.org.cn来说我们没有精力和实力来顾及那么多的事情，我们要做的就是集中资源于某一点突破，而上述核心我们可以简单的将它统称为企业的 “生命线”，

总而言之，要学会用“组织、计划、领导、控制”的原则来做好“运营、营销、财务”的具体事务。

运营涉及到公司从想法到顾客购买产品以及后续满意的全过程，做不好运营就意味着公司的管理流程存在问题，流程的问题就是人的问题的，人的问题就是能力的问题，能力的问题除了是不是适合做某一岗位的问题，就是用错了人的结果。

营销关键是了解市场、了解之后策划、策划之后执行。简单的理解就是要解决策略和销售。策略是属于营的层面，而销就是销售。我们必须要营销，而不是营而不销、销而不营。前者理念方法都很好，但结果就是没有结果，后者属于结果很好，但从来都无法知晓原因，带有偶然性。归根结底还是人的问题，这样的人，有方法有结果。

财务是运营和营销得以顺利进行的保障。财务的作用首先要控制不必要的成本，其次要帮助公司进行资源分配的合理规划，但需要注意成本的概念是有成本意识而又不受成本所限。该花的钱一分钱都不能省，不该花的一分钱都不乱花。这样的财务人员需要经验。因此，财务不是新人所能为的。

中小企业管理的具体执行层面我想强调三点：

一、岗位说明书。通过岗位说明书来标示问题。首先强调岗位说明书的目的(对号入座、按章办事)，接着突出需要胜任岗位的基本条件(以便量体裁衣)，最后是细致的明确工作职责(必须共同消化要做的工作内容)。

二、目标设定。目标设定是所有工作的首要任务，目标大小不重要，重要的是一定要设，马上就设。随即着手作业流程，也就是达到目标的系统方法。最后进行专业分工。

三、监督评估。没有中小企业管理就没有事务的有序进行，同样，没有监督就没有人真正意义上的工作效率(人天生是懒惰的，心理学说的)。每一次的监督都要有一个好或坏的结果，即评估。评估的作用在于鼓励先进、淘汰落后。真正有效的评估一定要起到对失败的深刻总结，以及对未来可能出现的不良征兆的预防。

合资企业管理实践精要第3篇

标准化管理

合资企业按照统一、简化和优化的原则, 通过建立“企业标准体系”, 实现制度的标准化, 同时, 将文化理念和制度要求有效分解到岗位工作要求之中, 把岗位规范落到实处。福建森美公司通过构建标准化运营模式, 用标准化管理推动岗位规范落地。其主要做法具有一定的代表性。

1. 建立企业标准体系。

福建森美公司在遵循企业适用的法律法规和董事会确定的企业经营管理方针目标的前提下, 建立以技术标准为基础、以管理标准和工作标准为核心的标准体系, 全面实现企业建章立制标准化。其中, 技术标准实现了系列化、标准化和通用化;管理标准实现了规范化、合理化和制度化;工作标准实现规范化、有序化和高效化。通过标准体系实现了对生产经营活动中“物”、“事”、“人”的规范管理, 促进了企业运营管理的标准化。

2.建立岗位规范体系。

为有效解决岗位工作能力低下、优秀员工难以复制、岗位经验与智慧难以总结提炼的岗位执行力瓶颈, 福建森美公司按照“把合资协议、董事会章程、企业文化理念以及各项制度要求, 层层分解到部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册”的思路, 建立了完善的企业工作标准体系, 规范、明确了岗位使命、岗位禁区和岗位信条, 通过梳理岗位职责、界定岗位操作流程、明确岗位操作标准, 形成了岗位执行文化, 让每个岗位人员明确知道“6W+2H+1S+1E”, 即What干什么, Why为什么干, Who由谁干, Whom为谁干, When什么时候干, Where在哪里干, How to do怎么干, How much money and time干的费用和时间预算是多少, Standard干的标准是什么, Evaluate对干的过程和结果如何进行考核评价。用标准化管理确保把岗位规范落到实处, 实现了岗位规范与企业战略目标之间的贯通。学习借鉴合资企业管理实践, 一是要优化完善中国企业的标准体系。企业要根据管理层级特点和生产现场的工艺技术要求, 优化岗位工作标准。二是要建立岗位工作标准监督约束机制。企业在优化完善岗位工作标准的基础上, 通过现场跟踪实施、违规违章监督、实施结果评价等手段, 实现企业发展目标与岗位规范的贯通, 提升各层级岗位人员的执行力。

流程化管理

1. 建立三级流程体系。

针对专业化运营管理体制的特点, 福建森美公司建立起全景、部门和岗位三级流程文本管理系统, 把企业的各项规章制度的具体要求嵌入各个流程的节点上。其中, 全景流程体系对所涉及的“人”、“财”、“物”、“事”的流转事项, 即交叉事权进行了划分和界定;部门流程体系对以部门为所属主体的跨部门流程进行了界定;岗位流程体系针对性详细规定了岗位操作流程。

2.实现流程管理信息化。

在文本化流程体系的基础上, 福建森美公司在企业的信息化“标准化一体运营管理平台”上建立了“流程中心 (BPM) ”模块。该模块是以工作流引擎为核心, 主要负责解释、执行各种工作流, 调度、分发和管理任务。工作流系统包括流程导航中心、流程处理中心、流程监控中心。该系统从企业全局角度汇总了涉及企业运营管理的有关流程, 把企业的专业运营、服务支持和监控稽核三大板块的制度要求融入信息系统, 使IT系统能够在正确的时间将正确的信息传递到正确的人, 实现流程管理。学习借鉴合资企业管理理念, 一是建立企业流程文本管理体系, 实现流程与管理制度的融合。二是建立流程管理信息平台, 实现管理流程在信息系统中的嵌入。根据权限指引和权责划分, 把日常需要审批的各类流程嵌入信息系统, 设置关键控制点, 实现管理流程的信息化管控。

信息化管理

合资企业以“面向服务的架构”为理念, 通过建立协同信息管理平台, 缩短管理链条、提高组织效率、运营效率和管理效率。上海赛科公司和福建森美公司在这方面工作十分突出。

1. 建立统一的管理信息平台。

以协同理念为指导, 以“标准化一体文档库”和“流程中心”为重点, 建立日常管控以信息化为特点的“标准化一体运营管理平台”, 通过信息平台实现制度和流程的闭环管理。

2. 实现全面信息化管理。

学习借鉴合资企业管理实践, 一是要建立协同的管理信息平台。建立完善企业统一的数据共享平台, 按照采购、生产、销售、财务等主题进行构建与应用, 支撑公司经营管理和科学决策;建立完善生产运营与管理经验共享平台, 使生产经营、技术开发、管理典型案例以及外部先进经验实现共享。二是建立企业内外部信息数据库。内部数据库实现数据源头采集、统一集成, 授权查询分析, 成为问题分析的重要信息来源;外部数据库主要提供国内外同行业的生产经营、技术工艺和市场开发等信息, 成为及时了解和掌握国内外同行生产经营管理和市场动态的平台。三是建立流程管理服务平台, 实现无纸化网络办公。加强管理流程信息管控, 使信息化管理贯穿于生产经营管理的各个环节, 逐步实现管理流程的在线运转和网上签批, 培养形成无纸化办公习惯。

人性化管理

1.通过尊重和信任员工, 实现以人为本的管理理念。

合资企业注重以人为本, 管理者普遍采用谈话的方式与员工交流, 通过沟通交流, 实现了管理理念与员工行为的融合, 发挥了管理理念在生产经营活动中的引导作用。例如, 福建联化公司、上海巴斯夫公司的管理者如果发现员工出现不规范行为, 就积极与员工坦诚对话, 告诉员工该做什么、不该做什么, 及时规范员工的行为。

2.通过道德规范和信誉约束实现诚实守信的经营理念。

合资企业非常重视诚信经营。例如, 福建联化公司对所有人员进行“诚信第一”的核心价值观培训;福建森美公司在企业文化理念体系中, 把“诚信与合作”作为企业的核心价值观之一, 在具体的经营活动中, 严格执行外采油品“三不采”要求, 指标检测实行双重把关制, 确保提供给消费者的油品“质优量足”。

3.通过责任关怀实现尊重生命的HSE价值理念。

合资企业高度重视企业HSE的建设和管理, 不仅重视个体生命的安全, 而且也重视员工其他方面的安全需求。例如, 上海赛科公司规定每一位工作人员都有责任创造最佳的HSE业绩, 致力于做到“无事故、无人员伤害、无环境损害”。

4.通过优质品牌和卓越服务实现客户满意的市场理念。

合资企业注重客户关系管理, 通过倡导客户价值最大化, 提升企业的美誉度。例如, 福建森美公司通过构建“快捷”的服务体系增强对市场的快速反应能力, 提高了运转效率;通过提供“舒适”的服务, 从加油站的整体布局、装修格调、颜色搭配、背景音乐、员工服装以及肢体语言等细节入手, 营造宾至如归的浓厚氛围;通过创建“便利”的服务平台, 为客户就近开单、缴款以及非油品消费提供便利。企业的美誉度持续提升, 得到了客户的认可和股东各方的高度赞赏。

5.通过团队管理实现合作共赢的发展理念。

合资企业搭建团队管理平台, 强化技术人员和管理人员的合作意识, 发挥团队管理的集成优势。例如, 福建联化公司在生产运营管理方面实行PMT业务团队管理。即撤销传统的车间建制, 组建业务团队, 团队成员来自公司生产部、设备部和技术部, 形成了覆盖所有生产装置的矩阵式管理。

6.通过沟通管理实现包容、多元的文化理念。

合资企业面对中西方文化的差异, 立足现场管理的实际情况, 中外双方管理者积极沟通, 相互理解, 初步形成了包容、多元的文化理念。例如, 上海巴斯夫公司规定, 到工作现场必须佩戴护目镜, 但上海当地气候潮湿, 尤其是梅雨季节, 戴上护目镜反而影响了正常的工作。中外双方管理者通过沟通交流, 结合生产现场的实际, 对原规定进行了修订。福建联化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯兰习俗, 在伊斯兰斋月时给沙方人员创造便利的工作环境。学习借鉴合资企业管理理念, 一是要研究构建中国企业道德规范, 明确核心价值观。二是建立完善中国企业产品和服务标准, 确立以客户价值最大化为核心的市场理念。三是建立各层级管理者与员工沟通的绿色通道, 征集员工意见和建议, 提高员工的归属感和认同感。

效益化管理

1.严格预算管理。

合资企业严格执行预算管理, 提高预算执行的符合率, 未经事前审批的项目, 不能通过内控和审计的审查。

2.严格遵守谨慎投资原则。

合资企业对于未达到投资回报率的项目, 全面进行投资后评估, 提出投资调整方案, 由董事会决策。

3.建立经济效益评估机制。

合资企业根据项目运行周期和生产运行计划, 建立经济效益评估机制, 对生产经营活动进行效益评价, 对低效益的项目, 采取调整生产计划等措施进行整改。

六维管理精要第4篇

沃尔沃、奔驰和丰田三家汽车制造商的制造技术不相上下，但企业文化各不相同。沃尔沃的企业文化是“经济诚可贵，豪华价更高；若为安全故，二者皆可抛(安全第一，豪华第二，经济第三)”；奔驰的企业文化是“经济诚可贵，安全价更高；若为豪华故，二者皆可抛(豪华第一，安全第二，经济第三)”：丰田的企业文化是“豪华诚可贵，安全价更高；若为经济故，二者皆可抛(经济第一，安全第二，豪华第三)”。不同文化确立了它们不同的追求和不同的资源优化配置排序，从而形成企业的不同个性和产品不同的核心竞争力。没有个性，则不能生存。

信息管理：信息管理的核心是获得事物的确定性程度，力求做真实可靠的事情。事物确定性程度的信息是决策的依据，没有信息，用于作决策的知识就失去了舞台，就像没有光线条件下的视力如同瞎子一样。完全信息叫做确定：完全没有信息叫做不确定：部分信息叫做风险。信息是科学决策的前提，有信息的条件下用科学作决策，没有信息的条件下要用非科学作决策。

知识管理：知识管理强调如何用正确的方法做事，它以计划为起点，以战略为核心。凡是正确的做事方法都是知识，知识告诉我们用正确的方法做事。科学、策略、制度、流程和技巧等管理手段都是知识管理的范畴。知识管理追求效率，它以文化和信息为前提，以理性、普遍性和客观性为基础。也就是说，在事情本身是错误的、不确定的和没有普遍性的以及决策者是主观非理性的情况下，知识管理没有用武之地。因为知识的普遍性、通用性和科学性，所以知识管理不可能保持长期垄断，知识管理创新是保持知识管理领先地位的唯一途径。没有创新，就是欺骗。

艺术管理：艺术管理的核心是如何用艺术而非科学的方法激励和领导个人或团队以追求特效和美感。人性有理性和共性的～面，更有非理性和个性的一面，前者用科学管理会有效，后者用艺术领导才有效。一旦管理失去对被管理者的非理性和个性的敏感，它就不能用特殊的方法激励和领导特殊的人群。艺术管理的境界是人性、自然、简单、和谐、特效和美感。

权变管理：权变管理的核心是权衡环境的变化，在变化的环境下变通管理的方法尤其是变通控制的方法以达到管理的动态满意。文化、信息、知识和艺术都是随着时空和情境的变化而变化的。如果环境变化了而不知道变通，文化、信息、知识和艺术就会成为僵化无用的东西。畅销书籍《谁动了我的奶酪》，尤其是《易经》告诉我们怎样随环境的变化调整管理的目标和手段。环境会改变文化，会改变人的价值判断，过去正确的事情现在可能是错误的。知识是会随时空而陈旧的，信息也会随环境变化。环境变化也会改变艺术标准和方法。

高效生产管理精要读书笔记第5篇

准时生产方式的基本思想：

只在需要的时候，按需要的量生产所需要的产品。Just in Time

第一篇

生产管理常见问题及改善思路

一、生产企业常见问题

企业是一个动态的组织，企业问题的发生就如人的身体发生健康疾病，也是在所难免的。关键是我们对待问题的心态，如果我们熟视无睹，自身不加以预防、又不去看医生，这样放任自流的结果肯定是不理想。

管理上有个共识：“发生问题不可怕，可怕的是不知道问题所在”。以下是企业在生产方面的常见问题： 1)2)3)4)5)6)7)8)生产混乱，客户天天催货，计划部门频频更改出货计划；生产部门时而待料，时而通宵加班；品质上不去，时常发生客户退货；生产效率低，总是赶不出货；生产计划没有权威性，计划变化无常。经常性停工待料，生产上一顿饱来下一顿饥。

物料计划不准，该来的不来，不该来的来一大堆，生产不顺畅，及时出货成了泡影。生产计划表仅起形式上的作用，计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。9)对销售计划预测不准、对产能分析不准，不能对产能进行合理安排，没有预留空间，生产计划的机动性不足，计划变动频繁。

10)经常性出现急单、插单，制造部门日常性的准备工作经常被打破，品种转换太频繁，浪费时间和产能。

11)生产经常紊乱，品质时常失控，造成经常性的返工，经常性返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

12)企业没有一个共同执行的生产周期，计划、资材、设计、制造执行的工作日程表随意性大，难以协调。

13)制造现场脏、乱、差，物品摆放没有规定，比较随意。

14)生产问题出现后，各个部门推卸责任，也没有一个能仲裁问题和推进问题改善的人。15)生产流程的能力配备不均衡，造成严重的瓶颈工序。

16)问题发生在现场，制造部门得不到其他部门的帮助，最后挨批评的是制造部门，制造部门很是不甘心。

17)人员流动大，生产能力、品质得不到保障。

18)生产设备经常出现故障，设备技术人员却是不紧不慢，没有一点压力；技术人员自由散漫不服管。

19)各部门管理人员本位主义严重，互不买账，部门协作性差，企业动作不顺畅，员工士气低落。

20)企业内部没有目标要求，做好做坏基本上没有多大区别，生产效率低下。

21)物料消耗没有监督和没有标准，材料需要多少就领多少，生产完成后到底用了多少，谁也不清楚。

22)品质标准一致性差，今天认为不可以的，明天又说行，或者以前说可以的，今天又说不行。23)设计人员的设计要求脱离实际，没有办法保证技术要求。

24)设计时没有认真征求顾客的意见，由设计、试验、小批量到正式量产的流程不严谨，时常生产设计变更。

25)企业人员业务培训不规范，新人来了都要一切从头摸索，没有标准程序，没有合理的体系。

26)制造现场，员工作业没有作业指示书，做好做坏完全是凭员工个人判定，也没有详细的规格书，品质难以保证。

27)企业中层执行力不足，部门协作差，企业组织架构不合理，责任不明确。28)生产出来的卖不出去，没生产出来的却说急着要。

二、解决问题的前提就是认识问题，认识问题的根本就是树立“问题意识”，有句管理名言说得好：“最大的问题就是你认为没有问题”。

三、如何解决生产问题的思考

在企业中对问题视而不见的现象应该是极少数，最为普遍的现象是问题得不到根本性的解决，不少问题进屡次再发或者解决得不彻底，或者是管理上的执行不到位，即执行力缺乏。我认为企业需要从根本上解决问题，主要从两个方面来实施改善。一方面是培训全员掌握解决问题的工作方法。另一方面是执行贯彻落实，企业的执行力确实非常的重要，没有执行力的企业无法动作。管理的执行者是人，管理靠人来控制，靠制度来规范，靠监督来运行，这是执行的关键。第二篇

物业管理实务总复习提纲精要第6篇

一、历年数据分析

(一).历年考试的内容已经出过案例的章节： 1、2、4、5、6、7、11、12、14（九个章节）

（二）.没有出案例的章节（六个章节）3(合同)； 8（环境）9（安全）10（风险）13（人力）15（文书）

（三）.要求学员在全面复习的基础上（1）重点掌握的章节：第三章（合同）第九章（安全）第十章（风险）第十四章（客户）（2）熟悉的章节：第二章（投标）第七章（消防）第十三章（人力）

（四）历年物业师实务案例分析： • 10 年

• 1.处理业主投诉的程序

• 2.针对消防、质量、环境提出整改建议（主）• 3.临时业主委员会选聘物业管理企业（主）• 4.小区经理化解业主围堵办公室办法（主）• 5.判断物业管理费用（主）• 6.投标的资质要求 • 7.资质等级测算

• 8.服务费测算（主）• 11 年

• 1.更换铁艺围栏的费用（主）

• 2.物业企业提高服务费收费标准（主）• 3.巡逻保安人员、工资、折旧计算（主）• 4.节能减排措施（管理、技术举例）（主）• 5.物业管理的重点工作 • 12 年

• 1.更迭时承接查验方法 • 2.漏水处理方法（主）

• 3.更迭物业资料移交内容（客）及改进（主）• 4.业主拒缴服务费是否成立（主）• 5.拆装天然气管道（主）

• 6.装修管理采取的措施（主）• 7.装修巡视注意的问题（主）• 8.早期介入的含义、工作内容 • 9.开展多种经营（主）

（五）.三次考试，案例80 分中客观题与主观题的比例（计算题属于主观题。10 年占25 分，11 年25 分，12 年无计算题）年份客观题主管题法规

2010 年10 分：70 分（法规内容10 分）2011 年15 分：65 分（法规内容30 分）2012 年21 分：59 分（法规内容20 分）总结：1.考题逐渐由偏题回归理性 2.考点内容逐年向书本倾斜

3.案例考分偏重主观题，是考察工作实力二案例回答示范

案例分析的角度把握几个方面：

1.法规怎么说的？（物业管理条例、行政部门）2.合同怎么说的？（含投标、约定）

3.建设单位怎么说？（招标、保修、入住）4.业主大会怎么说的？（维修资金、选聘）5.物业企业怎么说的？（三共、装修、沟通）

6.我怎么说？（小结：教训、经验、新规、告知、备案）

（一）物业管理合同P64 A 物业管理公司与建设单位签订了前期物业管理合同，一年后成立了业主大会，委托业主委员会选聘了新的物业管理公司，但是A 物业管理公司不同意撤出，请用相关规定与知识分析问题如下：

1.前期合同与日常合同的区别

（1）订立合同的当事人不同。前期是建设单位；日常是业主

（2）合同期限不同。前期的期限未满，业主委员会与新的物业管理企业签订物业管理合同开始生效，前期合同将终止；日常的合同期限有双方约定，具有期限明确、稳定性强的特点。

2.你认为A 物业管理公司不同意撤出的做法是否有理（1）A 公司不同意撤出是没有理由的。

（2）依据《物业管理条例》、双方达成的权利义务的协议或合同，业主或业主大会在选聘物业管理企业前，建设单位应当与物业管理企业签订前期物业服务合同,并将前期物业服务合同内容在买卖合同中与物业买受人约定。

（3）业主大会经物业管理区域的多数业主通过，可以选聘物业管理企业，并由业主委员会与物业管理企业签订物业服务合同。

（4）物业服务合同一般分为委托合同与经济合同。委托合同可以经双方同意随时解除，经济合同不能擅自解除，违约方应当承担违约责任。前期物业管理是在没有业主的情况下，由开发商委托而签订的前期物业服务合同，可以双方约定解除。3.除了物业服务合同之外，请说出其他物业管理方面的的合同有哪些（1）土地使用合同、售房合同（涉及到物业管理条款）

（2）装饰装修管理服务协议、车位使用协议、特约服务协议（与业主）（3）清洁、电梯、垃圾清运协议、供电供水（与相关单位）

（二）公共秩序管理服务P61 某花园A 栋1604 室财务被盗，业主李某以物业管理公司未尽物业管理职责，安防人员不合格导致小区不安全为由，要求物业管理公司赔偿财产损失5 万元。物业管理公司经过调查和举证，证实在盗窃案发的前后，物业管理公司按合同承诺做到了24 小时安全防范服务，定岗定人安全固定值班和小区及楼道巡视，未发现安防人员有违规操作或脱岗现象，也没有发现可疑人员进入小区。请根据这个事实，分析业主李某要求物业管理公司赔偿的要求是否合理。

1.业主要求物业管理公司的赔偿不合理。

2.依据《物业管理条例》、小区安全管理等相关管理规定，物业管理企业未能履行物业服务合同的约定，导致业主人身、财产安全受到损害的，应当依法承担相应的法律责任。根据事实判定，物业管理公司的小区安全防范工作没有疏漏和管理上缺陷，则不承担赔偿责任

3.业主李某家中财物被盗属于刑事案件，应当报警并协助警方破案。物业管理公司的义务不等同于保镖的义务，按照合同约定做好小区的公共安全防范，但无法阻止损害结果的发生。

4.综上所说，业主在小区公共场所或住宅内所遭受侵害所致的损失，如果没有证据证明物业管理公司存在合同违约或管理上过错，不承担民事责任。

（三）紧急事件P163 当发生火警怎么办？

1.了解概况2.消防报警3.清理通道4.疏散救灾5.义务配合6.封锁现场电梯故障怎么办？

1.观察安抚2.通知救助3.留意供氧4.督促检查5.事故记录噪音侵扰怎么办？

1.查看2.测试3 措施4 沟通电力故障怎么办？

1.告知2.抢修3.电梯4 事后检查浸水、漏水怎么办？

1.查漏止漏2.电力措施3.排水清场4 拍照理赔交通意外怎么办？

1.速到现场2.受伤急救3.拍照记录4 疏导交通5 协助处理6 完善标识刑事案件怎么办？

1.接报到场2.报警控制3 保留现场4 堵口防逃5 协助调查台风怎么办？（大风、暴雨等自然灾害）

1.张贴通知2.关闭门窗3 天台广告4.排水畅通5 棚架加固6.值班待命7.事后修复

（四）客户管理P217 某业主家里的厨房阳台水管堵塞，打电话报修。维修工小王检查后发现是洗菜和泔脚等垃圾塞住了下水管。对业主说，需要使用疏通设备解决，按收费标准30 元。业主认为这是物业公司维修的项目，不愿意承担费用，并打电话投诉小王乱收费。客服人员接到投诉做了记录，立即到现场了解此事前因后果，耐心的解释并从下水管口掏出菜皮等之类垃圾给业主看，在事实面前业主才相信水管堵塞是自己家造成的，愿意承担费用，圆满的解决了水管堵塞的问题。

1.请你陈述与业主沟通的方法（略作展开）倾听提问同情解决跟踪

2.如果你遇到业主投诉，如何处理。

（1）耐心倾听，不与争辩（不打断对方说话，对方偏激言辞适度理解）（2）详细记录，确认投诉（记录并复述，确认投诉事项）（3）真诚对待，冷静处理（从业主方的角度考虑，适度同情）（4）及时处理，注重质量（迅速不拖延）

（5）总结经验，改善服务（向对方表示感谢，总结经验教训，改进服务）(五)停车管理P154 物业小区停车难是头疼的问题，加上车主乱停乱放，不服从管理，业主很有意见。请问遇到这种情况如何处理？

答：1.事先张贴告示及其宣传停车管理规定 2.保持冷静，文明礼貌。不要过激或争执 3.不能独自处理时，尽快通知主管或经理到场 4.尽量不要让车主离开现场，等待问题解决 5.车辆在小区内行驶和停放要及时指挥

（六）安全防范P146 某住宅小区吴先生与前来讨债的人员发生争执及扭打，当你接到报警赶到现场，你如何处置斗殴事件？

1.组织人员将斗殴人并劝离现场。如确认违反治安管理规定或犯罪行为，应及时报告公安部门，将行为人送公安部门处理

2.防止坏人趁混乱之际进行破坏或偷窃活动 3.劝离围观群众，确保小区正常的公共秩序 4.发生纠纷要冷静，不要与住户争吵

（七）与业主沟通P214 业主周先生来到物业管理处，向接待员小李咨询了解有关物业服务费的构成及支出情况。之后又来了一位业主来找小李关于咨询家里装修申请的事宜。请陈述如何接待才能使二位业主满意。答：

1.热情接待周先生。微笑，请入座

2.知道对方来意作明确答复。有理有据，按照《物业管理条例》解释 3.对又来的业主打招呼，并起身，请他稍等。

4.当知道来者是咨询装修申请事宜，不能耽搁二位业主，请他人接待。5.注意倾听不轻易打断对方说话，不要指责、否定 6.对老人语速慢，对年轻人自由放松 7.记录归档、结果反馈

（八）装修管理P99 时代公寓的32 层B 座业主向物业管理处递交了一份装修申请登记表，内容是在阳台上安装智能热水器，管理处李经理收到申请表随即签名同意安装。一周后在巡查楼宇外墙清洁工作时发现热水器是安装在阳台外侧的墙面上。针对这件事你发现了哪些问题？答业主的装修申请登记表填写的热水器安装位置不明确，过于简单 2 李经理未到现场察看确认，急于签字盲目同意施工在高空作业很危险，物业管理人员没有到现场进行指导安装安装在自用部位和监督高空安全问题

(九)安全管理P155 红旗花园的业主王先生深夜回家在住在小区途中被不法分子袭击并抢夺了钱包和手表。事后出现了下列情况：业主受到伤害和损失，向法院起诉：要求物业管理公司赔偿10.8 万元 2 王先生要求业主委员会：以管理不到位为由解除物业服务合同法院经调查：有24 小时的安防巡逻和记录。从监控资料分析，当班执勤人员没有脱岗、睡觉等违规现象答：物业管理保安服务的范围是指为维护物业管理区域的公共秩序而配合公安机关实施的防范性安全保卫活动，但并不负有保证每个居民人身安全的义务按《物业管理条例》物业管理企业未履行合同约定，导致业主人身、财产安全受到损害的，应当依法承担相应的法律责任。这个事件物业管理公司没有存在明显的过错，不应该承担赔偿责任，无理由单方面取消或终止合同履行物业管理公司在平时应当积极宣传物业管理的政策法规，分清公共秩序管理和治安管理的区别；保安与保镖的区别；维护小区公共秩序和刑事案件的区别。

三、关注章节的内容提示(一)物业管理企业

1.资质审批管理（P4-6）等级；二级资质面积

2.组织机构形式（直线制、职能制、事业部制优缺点）（P6-10）参考文件：

《物业管理企业资质管理办法》(二)物业管理招投标

1.投标报价的策略与技巧P30 2.费用测算的依据P48 第一自然段参考文件：

《前期物业管理招投标暂行办法》(三)物业管理合同

1.前期物业服务合同主要内容（P56）2.物业服务合同与前期合同区别P58 3.物业服务合同注意事项P59 参考文件：

《业主大会管理制度》(四)早期介入与前期管理 1.早期介入的作用P69 2.工程质量保修问题处理（P76）参考文件：

《建设工程质量管理条例》(五)物业的承接查验

1.新建物业承接查验工作流程P78 2.新建物业查验内容与方式P79-81 参考文件：

《物业承接查验办法》(六)入住与装修管理

1.入住准备工作注意事项P92 参考文件：