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可口可乐企业现状分析

来源：文库

作者：开心麻花

2025-09-19

可口可乐企业现状分析（精选7篇）

可口可乐企业现状分析第1篇

可口可乐企业质量管理现状报告

摘要：可口可乐公司是世界上无酒精饮料知名品牌之一。从成立之初到现在，可口可乐公司凭借其卓越的管理制度和浓厚的企业文化平台，汇聚了来自世界各地的人才，为可口可乐公司发展注入了源源不断的动力，成就了百年品牌。本文通过分析可口可乐公司质量管理状况，摸索出知名品牌共有的管理模式，同时指出可口可乐公司所存在的管理上的疏漏。

关键词：可口可乐质量管理报告

一、可口可乐公司简介

（一）可口可乐公司概况

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)。

（二）可口可乐公司理念

可口可乐公司尊奉“老朋友无时无刻不在身边”经营理念。对于员工来说，无论是公司员工还是公司经营者，都是和平共处的朋友关系；对于企业来说，无论是何处顾客，都是原来的朋友。

二、可口可乐公司质量管理水平

（一）从制度层面建立绩效考核体系

可口可乐公司重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。

（二）树立科学绩效管理观念

观念决定行动力。科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。可口可乐公司绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴。

以马斯洛五个层次理论为基调，为员工量身打造成长计划，让员工看到自己的发展路径。第一层次基本生活需要，可口可乐公司为员工提供公平薪金、足够的休息时间，保证其正常需要。第二层次为安全需要，公司以优厚的福利待遇让其免去后顾之忧。第三，归属需要，公司开展一系列社交活动，满足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布个人工作成就、赞扬表现，使其社会价值得到广泛认可。第五，自我实现需求，公司为员工谋划事业成长之路，鼓励其成就。

人才的知识和技能储备是相对的，唯有不断学习，才能与时俱进。人在公司之中工作，很大不仅仅是为了工资，而且也是为了学习。一个好的企业，要侧重于发展人才的能力，力求实现人才与公司的同步成长。唯有让人才真正发挥出才能，才能让人处于一种亢奋状态。企业应该为员工成长提供必备条件，通过竞争的方式，让员工获得持续不断的学习动力。可口可乐公司为员工制定了详细的个人发展机会，对员工近几年的工作路径进行规划，分析人才所需，给予每一个人才发挥才能的机会，给予每一个仁慈晋升的机会，是员工

在公司工作中获得物质利益和精神世界的双重满足感。

（三）合理薪酬设计留住人才

二十一世纪是一个人才等于财富的时代，对于一个公司来说，留住人才才是最核心的人力资源管理内容。薪酬设计与员工积极性息息相关，是公司调控员工工作情绪的有利手段。

可口可乐公司根据美国心理学家亚当斯的社会比较理论，合理确定公司员工薪酬。从内部整体公司薪酬来看，谋求内部公平；从行业趋势来看，谋求行业竞争。薪酬政策内部要确保实现一致性特征，这种分配机制完全建立在工作本身，而不是从事工作的某一个人的个人素质，在制定薪金的时候，要考虑工作内，或者此项工作所需要的技能复杂程度。在公司薪酬设计要与外部整体竞争环境相挂钩，不仅要与同类行业相比具有竞争性，而且在不同组织之间同样具有竞争力。

在公司薪酬设计上，公司总部与员工进行有效沟通，使员工对薪酬决策程序有清晰认识，尊重每一个员工的要求。

（四）营造企业文化，增强员工归属感

可口可乐公司承诺建立一个公平、有序、积极向上的环境，不断激发员工的创造力和工作积极性。可口可乐公司致力于打造全球的饮料文化，形成全方位的格局，116年来始终秉承着诚信经营的理念，获得员工的认可。

对于不符合公司主流价值观念的员工行为，要采用教育和惩戒相结合的方式，及时校准员工与企业之间的价值观念的误差，唯有如此，才能解决这个问题,让员工对企业的文化和管理措施有一个清醒的认识。

三、可口可乐公司质量管理改进措施

（一）可口可乐企业管理上的不足

可口可乐公司作为美国本土公司，其欧美文化氛围为主，与亚洲文化圈多有不协调之音。尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，公司总部员工生活习惯、行为方式，只是个人行为，不可强行推广，否则会起到事与愿违的作用。以中国为例，我国主张人情和团队合作。可口可乐公司在进军中国本土化的过程中，必须熟悉中国传统文化的内涵，确保其获得健康发展。随着可口可乐公司逐步加快开拓市场脚步，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。

绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。

无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。在绩效考核中，考核者与被考核者不对

等关系，势必会产生腐败和人情问题。薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。

（二）可口可乐公司管理改进举措

1、以制度为支撑

可口可乐公司管理方案，需要以强有力的执行者支撑，才能最大程度上激发员工的工作积极性。人情无处不在。以制度为开路先锋，能够有效摆脱公司人情问题。针对考核者和被考核者不对等关系，公司应当就考核细节予以明确公示，使考核者和被考核者明确细节。同时对考核者要建立完善监督机制，避免出现徇私舞弊现象。

2、多元化薪酬设计模式

薪酬制定不应局限于传统薪酬设计方案。多元化的薪酬设计方案更能符合员工的利益。比如说在项目制定上，根据项目进展情况和项目效益，给予员工足够的薪酬奖励，能够有效提升整体工作积极性，这对于推进项目发展进程是是非常有帮助的。

激发员工积极性只是一种手段，而不是目的。促进公司利益最大化才是最终目的。对于员工考核和薪酬设计，要树立科学管理理念，跳出员工管理的层面，站在公司管理高度，审核人力资源管理工作是否到位。

3、引入现代人力资源管理技术

在人力资源管理过程中，要充分利用现代技术。信息化系统管理能够用最少的时间去记录人力资源管理常规数据，比如说员工人数、薪酬、考勤等数据。这些数据的应用能够全面反映出人力资源的真实状况，优化了管理层面。人力资

源管理离不开员工。在制定任何一项人力资源管理措施的时候，需要对公司员工进行管理，了解员工内心真实动态，发挥人才的综合技能和水平，对员工进行配置，使其充分发挥人才的强项，为企业利益服务。对于任何一家公司来说，在管理员工的时候，需要找准切入点，这样才能找到与员工沟通的平台。

4、分析人力资源管理成本问题

对于任何一个公司来说，无论是世界五百强企业还是中小企业，都应该让每一分钱充分发挥其价值。人力资源管理作为公司经营运转的部门之一，一方面要求能够尽可能提高工作效率，为企业带来效益，另一方面也要求尽可能减少管理成本，这才是最合理的人力资源管理模式。

结束语：在未来的发展中，只有让员工与公司利益和理念始终结合在一起，才能实现企业利益最大化。随着时代的发展和管理学科的进步，企业管理呈现出多种管理方式，日趋现代化，但是其核心内涵并没有改变。人力资源管理是一门管理学科和社会学科的综合，任何公司运转无不建立在人的基础上，只有充分调动发挥员工的积极性，才能为公司带来更多的经济效益。通常而言，企业管理除去现代化管理技术之外，其核心构成要素，即薪酬管理、绩效管理等方面。对于任何一个公司来说，其管理方案侧重点不同。可口可乐公司是人力资源管理的一个佼佼者，其他企业可以借鉴其工作方法，但是切不可照搬工作方案。只有针对公司具体情况，翔实的制定工作方案，才能实现人力资源管理的目标。

参考书籍：

[1]董克用《.人力管理概论》[M].中国人民大学出版社，2007.[2]刘昕.《薪酬管理》[M].中国人民大学出版社，2007.[3]李建.《员工管理》[M].企业管理出版社，2005.[4][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.《管理学》[M].中国人民大学出版社，2004.[5][美]利布.拉纳姆《留住核心员工》[M].中国劳动社会保障出版社，2004.[6]李平《.核心与员工决定成败》[M].北京工业出版社，2005.[7]胡丽芳《.人才流失也是财富》[M].中国经济出版社，2004.[8][美]查理德吕克《招聘与留用最好的员工》[M].机械工业出版社，2004.[9] 张洪霞.战略人力资源管理的契合性研究[D].天津大学, 2009.[10] 李广斌.战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究[D].厦门大学, 2009.

可口可乐企业现状分析第2篇

杨润经济1101 20112814 老朋友无时无处不在你身边——可口可乐理念

“即便今天我所有的工厂全被摧毁，明天我也能轻易地建起一个新的×××”

在全球企业界，谁敢夸此海口？恐怕也只有可口可乐的老板了。在全球最有价值的品牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，可谓名副其实的全球第一品牌。根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。据美国《商业周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可乐又以696.4亿美元的品牌价值高居榜首。①

可口可乐品牌文化

可口可乐是个品牌的巨人，虽经100多年风雨而青春不老。它是个品牌的宝典，在其百多年发展过程中，累积了丰厚的文化沉淀.说到可口可乐的企业文化，不得不谈的就是可口可乐的品牌文化，正是通过其品牌文化，我们才熟知并且追随这个牌子，直到今天，可口可乐依然是我们心中首选的可乐品牌。

什么是品牌？简单地说，就是一个商品的标牌，让人可以分别出与其它商品不一样。

就像是可口可乐，它的口味是独特的，别人没法模仿，这是产品的特质。但另一方面，它不光是个饮料，也代表着一种文化。这就是它的内涵。文化本身是能感受的，但是，却也是情感上的东西。很多品牌看似崇尚某种文化，但却没能说目的是要为了培养消费者一种什么样的情感，最终这个品牌文化一定不成功。

可口可乐的品牌打造

世界第一品牌可口可乐说，“没有一种感觉比得上回家”。其实，我们是不是也能从这里推而广之，“没有一种品牌建树的手段比得上去与目标群体建立良好的情感”呢？首先，可口可乐的品牌是其企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。

其次，我们对于可口可乐的品牌并不陌生，可以说对于一些广告很熟悉，甚至能够背出其中一些广告词。可口可乐的广告长期并广泛的存在于我们的生活中。由此可以看出品牌是可口可乐巧妙的、大手笔的营销策略。其有效、一致的广告促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。

第三，品牌，首先要有产品质量的保证。可口可乐的品质在全球都是一样的。美国总统喝的可口可乐与普通百姓喝的可口可乐，其品质和口感完全一样，不会因为他是总统而喝的可乐好一些，也不会因为你是平民百姓喝的便差一点。没有品质，没有质量，就没有信誉，也就没有品牌。

最后，树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。可口可乐品牌的所有者一直认为：“我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。” 可口可乐品牌战略

在央视做的一项调查中，中国最受欢迎的五个饮料品牌，可口可乐公司占了四个。这表明，因为大众对可口可乐的忠爱度仍在上升。这与其主打的品牌战略不无关系。用中国市场作为一个例子，大致来说可口可乐在中国的品牌发展战略可以分为四点

第一，战略规划支持情感沟通：本土化，“THINK LOCAL，ACT LOCAL”。本土化本身就基于更贴近本土风土人情的理念。

第二，产品开发配合情感沟通：醒目系列产品。这个不只想着国际品牌在中国的发展，能让消费者早早地觉察到了可口可乐的亲和力。

第三，产品突破迎合情感沟通：雀巢茶的绿茶口味的上市推广。在西式茶里没有绿茶的概念里，可口可乐打破了这种规矩。

第四，大力捐助催生情感沟通：可口可乐希望学校，这种社会责任感，催生了人们对弱者的支持。②

不得不说的是品牌，是一种情感。当不少企业还在卖产品、卖功能、卖个性或者不知道该卖什么的时候，为什么我们不能给产品添注一些情感，为什么我们不能用“心”去跟消费者沟通，为什么不能从我们最容易忽视的爱情、亲情、友情、激情、温情、离别之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、师生之情、风土人情等等上来出发，甚至用一些最平常、最通俗、最朴实的话语表现出来呢？

所以我们可以发现可口可乐公司在中国的发展过程，实际上也就是与国内消费者一直进行情感沟通的过程。在近年的品牌传播过程中，可口可乐始终围绕着这个品牌建设的基本套路，在严格遵守理性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平凡、通俗但却越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”。例如：“要爽由自己”表达对生活的激情、“春节带我回家”表达的天伦之乐，“没有一种感觉比得上回家”表达的亲情呼唤等等。可口可乐营销策略

对于一个企业来说，品牌固然重要，但是采取好的营销策略也是成功的关键。

2008年中国申办奥运会成功。7月13日，萨马兰奇一宣布：中国！可口可乐工厂的机器就立即开足马力生产奥运金罐可乐，通宵连夜往各地超市铺货。第二天，当人们一走进商场，便看到了纪念奥运的金罐：可口可乐与你一同喝彩，见证中国申奥成功。两三天时间，这种包装的可乐便被一抢而空。品牌蕴含的文化，决不是打一条广告就行，而是紧紧与当地人民所渴望的、所关注的东西联系在一起。

对于一个企业来说，做产品光拥有一个响亮的品牌是远远不够的，还需要广泛的市场占有度。可口可乐公司非常重视市场。没有市场占有率，就谈不上品牌知名度。

可口可乐公司奉行三个环相扣的营销策略。即3P策略，代表3个英文字母P。无处不在Pervasiveness，心中首选Preferece，物有所值Priecetovalue。1，产品无处不在，任何时候，任何地点，只要你想喝饮料，一伸手就会有可口可乐为你解渴；

2，当你想喝饮料时，你首先想到的是可口可乐牌子的；

3，当你付出这个价钱时，哪怕我们的价格可能比其它牌子贵一点，但你觉得物有所值。③ 可口可乐成功的法宝

如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。

近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公益活动已经成为“活广告”，而且在赞助公益事业的同时，还可以为企业树立一个负责、积极的社会公民形象。这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。

为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且11年来始终如一。迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。

2004年可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园。可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分。企业不仅仅是出钱而且出心，形成了完善的公益事业体系。

通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国人民的心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，增强了品牌美誉度，同时也使企业品牌价值得到进一步的提升。

一个好的公司文化不仅是写出来，更要做出来。通过不断的进行公益事业，好的企业文化在可口可乐内部才会生根发芽。事实也证明，良好的企业文化会带来高绩效。根据2003年由中央电视台央视调查数据中心通过全国消费城市调查报告，可口可乐在中国同类产品再一次高居榜首，同时也是饮料行业中毫无置疑的霸主。

迄今为止，可口可乐中国系统已参与了涉及教育、体育、环保、救灾、扶贫、就业等许多全国性和地区性的公益项目，捐资总额超过4000万元人民币，成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一。

在推动体育运动方面，可口可乐公司一直不余遗力，并且是全球的典范，从1992年起他们一直支持奥运会，70多年来也一直支持世界杯，同时广泛赞助了40多项娱乐活动。在中国还支持了2004年在北京举行的奥运火炬接力以及北京2008年奥运会的一些推广宣传活动等等。可口可乐公司的产品随着业务的不断发展也逐渐深入人心。

另一个方面，可口可乐也看到了公益事业对企业品牌的推广起到了广告、促销等形式所不能代替的作用。可口可乐虽然销量很大，但是在西部、在边远山区，知道的人就很少了。但是在那些地区，只要有可口可乐希望小学，当地的老乡和孩子就都知道可口可乐，可能他们都没喝过，但都知道，这样影响就很大了。这种品牌宣传带来的价值是可口可乐坚持公益活动的动力之一。可口可乐的价值观

无论是在七、八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值，还是在21世纪强调全球化扩张中的3“L”(本土员工(Local employer)，投资本土经济(Local economies)，做本土公民(Local citizen))，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。可口可乐人文精神

可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋。由此，可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”

参考文献：①百度知道

②百度百科

可口可乐的跨文化营销策略分析第3篇

当跨国企业的经营范围越来越广阔时, 其面对的文化问题也变得越来越复杂, 不同国家、地区的文化既有相容性, 也存在排斥性, 如何利用无形的文化因素帮助企业顺利进行跨国界、跨地域营销已得到普遍关注。

(1) 避免遭遇行销障碍。

跨国企业在涉足新市场时, 如果对当地的文化缺乏必要的了解, 很可能会遭遇巨大的进入障碍, 而无法顺利进入目标市场。在日本, 男性即使是看自己的妻子沐浴也被认为是最无耻的行为, 但宝洁却设计了类似情节的广告片宣传旗下的佳美牌香皂, 激起了日本消费者的反感和愤怒, 产品难以被接受。同样, 在中国市场具有性暗示的产品广告不但无法通过相关部门的审查, 大多数的消费者也会觉得难以接受。当产品进入了完全不同的文化群体中, 如何跨过文化这道坎儿是个不可忽视的难题。如果不能因地制宜的结合当地文化特征选择适宜的行销策略, 文化这道坎儿就会成为阻挡产品销售的壁垒。

(2) 来自竞争者的压力。

很多时候企业与其竞争者会进入同一个目标市场, 如果竞争对手采取了卓有成效的本土化营销策略, 就会造成较大的竞争压力, 迫使企业也采取类似的策略, 防止市场份额被全部夺走。肯德基与麦当劳在中国市场的竞争就是一个很好的例子。肯德基为了迎合中国消费者的口味, 每隔一段时间就推出几款具有鲜明中国美食特色的新品, 如老北京鸡肉卷、苗岭汉堡、醇豆浆、安心油条、皮蛋瘦肉粥以及米饭套餐, 俨然成为了地道的中国美食专家。反观麦当劳, 虽然在印度懂得放弃传统的牛肉汉堡, 销售素食快餐, 但在中国市场只是用24小时营业的办法讨好消费者, 其主食菜单里除了汉堡还是汉堡。在逐渐感到来自肯德基的压力之后, 也尝试在饮品中增加了矿泉水、奶茶、豆浆等新产品, 但在产品本土化方面麦当劳显然做到还远远不够。

(3) 拉近与消费者的距离。

当一个外国品牌进入到某个市场时, 消费者对这一陌生的品牌首先要慢慢熟悉, 然后才可能因了解而逐渐接受、喜爱这一品牌。而跨文化营销正是能够拉近品牌和消费者之间距离的有效手段, 要想迅速的拉近与消费者之间的距离, 就要尽量选择他们熟悉的事物作为沟通的媒介, 越是熟悉的事物, 人们的接受程度越高。可口可乐在拍摄同一个内容的广告片时, 会准备很多个不同的版本在不同的地域播放, 如果是在亚洲地区播放, 你看到的广告片主角很可能是一个泰国的足球明星, 而在南美洲播放时, 你看到的可能会是一个阿根廷的足球明星, 而在美国你看到的却可能是一个橄榄球明星。通过跨文化营销可以缩短顾客对陌生品牌的质疑、判断期, 迅速接近并获得消费者的信任和好感, 最大程度的降低品牌被排斥的可能性。

2 可口可乐的跨文化营销表现形式

(1) 通过渠道本土化, 深入村镇。

可口可乐在美国的做法是用卡车把饮料送到各个渠道终端, 但是这种做法在某些国家和地区却是无论如何都做不到的, 因为在非洲和印度的某些地方连条像样的路都找不到。要想让可口可乐在这些基础设施十分落后的地方也能做到“无处不在”, 只能根据当地的实际情况构建本土化的渠道。于是, 穿着红色马甲的可口可乐员工会用拖拉机、手推车、自行车把可乐送到每个村镇。这种具有地方本土特色的配送与分销体系在非洲已吸纳了1.5万的就业人口, 他们分布在3000多个分销中心。现代化的标准配送体系显然无法适应这里的状况, 渠道本土化是唯一的方式, 也是最好的方式, 也只有通过这种方式可口可乐才有可能进入最偏远地区的市场。

(2) 品牌形象平民化, 迅速普及。

如果可口可乐是一种价格昂贵的奢侈品, 显然不利于其产品实现“无处不在、物超所值、首选品牌”的宗旨, 而要在收入相对较低的欠发达国家实现品牌形象的平民化并不容易, 在印度可口可乐找到了合适的契合点。在印度最平民化的娱乐方式就是看电影, 每年上映的影片高达1600部, 全国有1300万人是每天都要看电影的。因此, 可口可乐选择了印度的电影明星作为代言人, 让可口可乐在短时间内变得家喻户晓, 且显得亲切和熟悉。同时它以极低的价格销售产品, 每罐售价只有5卢比, 约合0.57元人民币。而且, 其销售的地点遍布槟榔店、小吃店、修理店, 更贴近百姓的生活, 即使在乡村地区也能够很方面的买到。在印度, 其他的软饮料只会在特定场合饮用, 被当作奢侈品, 但可口可乐却显得更为平民化, 可以随时随地享用。

(3) 运用跨界营销, 锁定目标顾客。

可口可乐如果单纯依靠自己的力量去寻找目标客户群体并维持与顾客的紧密联系无疑需要耗费大量的人力、物力, 而通过跨界的交叉营销则可以与其他在战略合作伙伴共享客户群体, 无需在吸引新顾客、留住老顾客的问题上花费过多的精力。在跨文化营销的过程中若想事半功倍, 要么像当地人一样思考和执行, 要么让当地人替你思考和执行。在中国市场, 可口可乐曾经与网络游戏公司盛大合作借《永恒之塔》游戏推广零度可乐, 也与天联世纪联手借《街头篮球》推广产品, 更为人津津乐道的是其与《魔兽世界》的全方位合作, 通过这一跨界营销成功锁定了网络游戏玩家这一消费群体。可口可乐与其合作伙伴的目标消费群体基本是重合的, 因为只有中国的企业真正了解自己的消费者, 因此在跨文化营销过程中借势也是不可忽视的一个环节。

3 可口可乐跨文化营销仍需关注的要点

(1) 外部公众关系的协调。

在可口可乐收购汇源果汁的事件中, 中国商务部依据《反垄断法》禁止了这一收购计划。而与此形成巨大反差的是, 百事可乐与康师傅的战略联盟却顺利的获得了商务部的批准, 从本质上看可乐两大巨头的目的都是为了扩大在中国的市场份额, 只是采取的方式有所不同。可口可乐表现的过于乐观了, 对于政府公众的态度判断存在偏差。在此之前, 已经有达能和娃哈哈之争的前车之鉴, 公众对于民族品牌的保护意识已经被激活, 在这样的情境之下, 仍然选择相对具有进攻性的收购行为显然是不合时宜的。在跨文化营销的过程中, 如何协调好与政府公众、媒体公众等外部公众的关系也不容忽视。

(2) 避免一味迎合当地文化。

可口可乐在世界各地的跨文化营销展现出了其完美的适应性, 但如果在进入任何市场时都极力迎合当地的文化, 可口可乐恐怕会丧失自身的文化价值。跨文化营销过程中最主要问题是追求不同文化的融合和互动, 而不是在跨越文化障碍的同时, 放弃自身的文化内涵, 在迎合目标市场文化的过程中被同化。在中国市场, 可口可乐的研发、原材料采购、浓缩液生产以及灌装全部在中国完成, 已经成为了彻头彻尾的中国制造, 在很多消费者的心目中, 那喜庆的产品包装颜色也总是跟春节、庆功活动联系在一起, 可口可乐更像是一个本土的品牌, 一点儿没有洋品牌的样子。反观星巴克虽然在美国是相对廉价的产品, 但在中国市场却成功塑造了时尚、高端的形象。当星巴克打算在故宫、灵隐寺开新店的时候遭致了民众极力反对, 从另一个侧面看, 这也说明其代表的美国文化已经根深蒂固的存在于普通消费者的心中, 这种差异化的、具有可识别性的文化特征已非常鲜明。可口可乐在中国市场的这三十多年, 主要精力都放在了如何迎合中国文化、如何融入中国文化, 自身的品牌特质似乎变得越来越模糊了, 或许这是可口可乐在跨文化营销中可能需要面对的另一个难题。

(3) 警惕产品本土化的陷阱。

可口可乐在中国市场推出的最主要的产品仍然是可乐、雪碧、芬达, 近几年果粒系列的产品也表现不俗, 但是其他的产品可以说是乏善可陈, 比如冰爽茶、原叶茶、茶研工坊系列产品都不算成功。非常巧合的是这几种产品均是纯正的中国式本土化茶类饮料, 在极力满足目标市场消费者口味需求的过程中遭遇了这样的挫败其背后的原因值得深思。实际上, 茶类饮料的研发、生产并不是可口可乐的强项, 为了在茶饮料市场能够取得一席之地不得不与雀巢合作。而相比之下娃哈哈在饮料的研发和推广上就显得非常强势了, 其研发中心同步研究的新品达100多个, 可迅速产品化的也有10多个, 目前已生产200多个饮料品种, 每年都能推出5-10个新品种。可口可乐希望通过产品的本土化、创新化来赢得中国消费者的好感, 并没有如愿以偿。如果可口可乐今后仍然盲目的跟风继续在茶饮料产品上尝试产品的本土化, 很可能会在这个陷阱中越陷越深。

参考文献

[1]何斌, 郑弘, 李思莹, 魏新.情境管理:从全球本土到跨文化本土[J].华东经济管理, 2012, (7) .

[2]罗建幸.娃哈哈产品策略的是与非[J].管理与销售, 2008, (6) .

[3]张毅.中美日跨文化营销模式分析[J].华东经济管理, 2002, (8) .

[4]朱秀峰.文化差异视角下的国际营销战略探讨[J].商业时代, 2010, (21) .

可口可乐企业现状分析第4篇

关键词 CCCS；斯图亚特·霍尔；编码和解码；可口可乐

一、介绍

1.伯明翰当代文化研究中心（CCCS）

文化研究这一术语由Richard Hoggart在1964年创造，当时他建立了伯明翰当代文化研究中心。研究所的代表人物有查理·霍加特，雷蒙德·威廉斯，E.P.汤普森，斯图亚特·霍尔。研究所致力于文化研究，所以又称为伯明翰学派。研究中心于2002年关闭。

2.斯图亚特·霍尔的编码和解码理论

斯图亚特·霍尔是出生在牙买加的非洲黑人后裔，英国战后第一代移民。他是著名杂志《新左派评论》的第一任主编，1968年接替霍加特成为伯明翰大学当代文化研究中心主任。霍尔开辟的这一研究模式也最终形成了英国文化研究流派的重要社会理论标志，它不仅在媒体理论研究领域具有里程碑意义，而且具有深远的阅读政治学意义。霍尔最具代表性的作品是他撰于1973年，先是在圈子里内部流传，修改后收入1980年出版的《文化、传媒、寓言》一书中题为《电视话语：制码和解码》的文章。在书中，霍尔提出了电视话语“意义”产生于传播的三个阶段。第一阶段是电视话语“意义”的生产，即电视专业工作者对原材料的加工。这也是所谓的“编码”阶段。第二阶段是“成品”阶段。霍尔日内未，电视作品一旦完成，“意义”被注入电视话语后，占主导地位的便是赋予电视作品意义的语言和话语规则，此时的电视作品变成一个开放的、多义的话语系统。第三阶段也是最重要的阶段，是观众的“解码”阶段。观众面对的德不是社会的原始事件，而是加工过的“译本”。观众必须能够“解码”，才能获得“译本”的意义。通过霍尔的解码理论。文章分析了可口可乐广告文本意义，并指出可口可乐广告的成功是生产商与观众共同作用的结果，之后文章特别分析了观众的反应和他们对品牌的消费心理，文章主要从名人效应和广告精神两个层面分析了可口可乐广告。

二、可口可乐和霍尔的理论

1.可口可乐和明星效应

可口可乐是美国亚特兰大公司生产的一种碳酸饮料，它的销售遍布于全球200多个城市。通常简称为“可乐”，他的创始人是Asa Griggs Candler，他的营销目标是将可口可乐打造成21世纪世界第一的碳酸饮料。对于可口可乐公司的广告，公司的前任总裁Erntst-Woodruff曾说过，“可口可乐是由99.61%的水和糖制造出来的。如果我们不用广告扩大宣传，没有人会喝的。”通过回顾公司的历史，可以看出可口可乐公司在广告上投入金额巨大，每年差不多要花上6亿美元在世界各地的广告上，仅在中国的广告投入每年达到上千万美元。1985年，可口可乐公司制作了第一个广告，当时的代言人是一位年轻的波士顿女演员。现在，公司的代言人都是受欢迎的明星，因为这些明星能够向人们传递一种时尚的讯息，发型，衣着，甚至是喝的饮料人们都会竞相模仿。可口可乐公司就是利用名人的效应来扩大产品的销售，把名人代表的活力、健康的形象也无形得融入到了消费者对于产品的印象中去，在消费者心中为品牌树立一种积极正面的形象。进入20世纪以来，全世界掀起了一股“追星”的热潮，遍布各个年龄段，尤其在年轻人中，这种情况更为显著。他们模仿自己喜爱的明星的行为举止，穿衣打扮等等，以这种方式来表达他们对明星的喜爱。可口可乐公司就是从这一热潮中抓住了商机，他们通过找来明星代言来扩大产品的知名度和销售量，除此之外，名人通常被消费者视为是可靠的，可信的，所以他们代言的产品也在某种程度了增加了消费者对其的信任。

2.可口可乐和体育运动

1970年，运动风刮遍了全世界，美国的年轻人疯狂地迷恋上了各种体育运动。而运动的目的也不仅仅是为了娱乐，更重要是为了挑战自我，表达一种反叛意识。现在，由于奥运会的深入，人们对于体育锻炼的认识也越来越深刻。拥有健康强健的体魄对于现代人是越发显得重要了。而可口可乐一直以来也是将自己的品牌定位于运动方面。公司邀请大量的运动明星作为广告的代言人。在中国，体育健将姚明、刘翔时常出现在可口可乐的广告宣传里。这样做的目的是为了在消费者心目中为产品树立一种健康的形象。除了采用体育明星外，可口可乐公司自1928年在阿姆斯特丹成为奥运会的首家赞助商之后，就一直为奥运会做赞助。总之，可口可乐公司广告的成功，不仅在心理上成功的捕获消费者而且也很好的地解码了人们行为背后的信息。广告在视觉上满足消费者的审美需求、欲望、情感体验的同时也使消费者认同了广告中传达给他们的讯息。在某种意义上说，解码者在可口可乐的广告中建立了一种情感关系，这种关系能引起编码者和解码者的共鸣。

三、结论

在现代商业市场中，广告策略无疑是一种非常重要又颇有成效的营销手段。对于广大公司而言，是产品扩大销售的第一选择。除此之外，广告对于消费者的购买行为产生潜在的影响。可口可乐，作为世界一流的碳酸饮料公司，拥有成功的销售战略和策略。它不仅运用明星效应吸引消费者，还在产品的宣传中加入了运动健康的元素，是非常有积极意义的。

参考文献：

[1]陆扬，王毅.文化研究导论[M].上海:复旦大学出版社,2006.

可口可乐企业使命及鉴赏第5篇

可口可乐企业使命是带领全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更有价值。

企业使命分析：我们遇到的挑战：90年代对我们的业务来说是一个充满矛盾的时期：现有的分销系统要进一步统一，同时还要建立新的分销系统；客户要求有更多的选择，但又要求在最低成本的同时获得个性化的服务和个性化的促销方式；发达国家的消费者年龄在增长，它们对企业的影响将不再表现在人数上，不那么发达国家的消费者人数则增长很快，这些年轻人市场的活力将取决于当地的就业和经济发展形势。为此，我们需要更有效地使用我们的品牌、系统、资本及人员等基本资源。其中，人员是最重要的。人们可能会认为，这些资源已经存在，只要将它们投入使用来实现目标就可以了。这就大错特错了。90年代的挑战不在于使用这些资源，而在于扩展这些资源, 适应它们，用创新的方式使用它们，创造出可口可乐系统和全球消费者之间的崭新的关系。

可口可乐公司在上世纪90年代的企业使命并不短小精悍，但如今的企业使命已经能够用短短的几十字来概括描述了。让“老朋友”无时无处不在你身边也能够感悟到者一跨国品牌带给的清爽和畅快。在激励让你们热爱生活的同时，也向我们传递了企业内部的积极向上，激发员工潜能，提供推陈出新的产品，不断地满足消费者的需求。使得消费者对可口可乐的喜爱和忠诚有所原因，让消费者更加满意和喜爱，成为全球的公民典范。

大型连锁企业可口可乐演讲稿第6篇

当今世界五大饮料品牌中，可口可乐公司一举囊括了四大品牌：可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧，雪碧是国际市场上柠檬汽水的销售之冠，而芬达则成为世界上销售第一的柳橙汽水，可口可乐公司的成就可见一斑。

可口可乐它畅销全球近200个国家和地区，可口可乐公司的市值从1981年的40多亿美元攀升为1500亿美元，成为华尔街最有投资前途的公司之一。

在可口可乐公司的诸多传奇中，最值得一提的，也最具神话色彩的，就是它的神秘配方。1977年，当印度政府以要求知道可口可乐的配方作为进入该国际市场的条件进行要挟时，可口可乐公司宁可失去印度这样一个潜在的巨大市场，也不肯吐露配方的只字片言。

在联邦政府越来越严格要求食品公司必须在饮料的外包装上公布其配方。可口可乐公司不得不公布了其基本配方：苏打水、谷物果糖浆、蔗糖、酱色、磷酸、天然香料、咖啡因。

但还是对它的“天然香料”这最关键的1％三缄其口。

那上世纪80年代可口可乐公司更改它的配方，无疑是给自己带来了一场灾难。

“以客为尊”是可口可乐公司经营的基本策略，其具体的市场原则有3条，也就是3A策略——买得到，买得起，乐得买。就是市场上处处都有可口可乐公司的产品，消费者随处就可以买到，而且要价格便宜，让消费者喜欢，喝了之后还想喝。

被美国人誉为“可口可乐之父”伍德鲁夫认为，无论消费者何时何地想要可口可乐都能得到满足，推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。

伍德鲁夫先在美国市场推行一项创新活动，那就是采用自动售货机来销售可口可乐。在1937年，可口可乐公司推出第一台投币自动售货机。这样一来，便大大地扩大了可口可乐的销售面，无论何时、何地，顾客都能买到可口可乐。

1941年，日本偷袭珍珠港，美国对日宣战，时任可口可乐总裁的是罗伯特·伍德鲁夫，他在战火中看到了生机，想到了让可口可乐“参军”的良策。

伍德鲁夫的灵感：如果前方将士都能喝上可口可乐，不就成了海外市场的活广告吗？当地的老百姓受其影响，自然也会喝这种饮料。这不就等于间接地打开了外销市场吗？

伍德鲁夫命人印制了大量精美的小册子《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》，这本小册子的主旨是宣扬可口可乐在战场上所能产生的巨大效用，而可口可乐对于战场上出生入死的战士们来说，已不仅是休闲饮料，而是生活必需品，与枪炮弹药同等重要。

可口可乐公司成功的利用了战争，在五年内实现了别人要用25年才能达到的海外经营规模，为以后成为世界饮料行业的霸主奠定了坚实的基础。难怪有人感慨万千地说：“如果两次世界大战当中只有一个国家得到好处的话，那就是美国；如果两次世界大战当中只有一个公司得到好处的话，那就是可口可乐公司。”

随着时代的进步和业务的发展，可口可乐公司的经营策略也在持续地调整之中，从1995年起，公司就提出了更具挑战性的3P策略，就是无处不在，物有所值，首选品牌。

现在可口可乐又推出了新4P策略：

大红广告(Paint it in red)，随处可见的大红可乐招牌，吸引消费者的眼光；渴望产品(preferred product)让消费者满足他们欲望；

尊荣形象(persuasive image)，品牌形象的维护，让可口可乐长久以来的营销受到消费者的肯定；

物超所值(priced relative to value)，人人都消费得起，人人都可以体会可口可乐带来的超值感受。

从3A到4P经营理念的成功实施，为可口可乐公司带来了庞大的市场、良好的声誉以及丰厚的利润。目前，全球98%的人已认识了可口可乐这个品牌，显示可口可乐无处不在的威力。

一个环游世界的旅行家在经过漫长的旅途后，来到荒无人烟的撒哈拉沙漠的腹地。他对自己的凌晨赶到有点厌倦了，于是就问司机道：“我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方?”司机不解地回头看着他，旅行家就补充说道：“就是看不到可口可乐的地方。”

在可口可乐公司要让产品“无处不在”的雄心之下，这样的地方即便是还有，也越来越少了。

可口可乐公司之所以能成为国际饮料业的“日不落王国”，并不仅是凭借这种饮料的独特口味，它的成功多半靠的是广告宣传。

可口可乐公司很早就意识到了广告在促进销售和产品发展方面所发挥的巨大作用。可口可乐前任老板伍德鲁夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水，如果不去进行广告宣传，那还有谁会去喝它呢？”

可口可乐的广告在继承全球化广告风格的基础上，从当地的文化风俗出发，推出富有特色的本土化广告。

《财富》发布美国企业500强前100 百事可乐排名为43，可口可乐的排名为70，然而可口可乐的净利润却远高于百事可乐，百事可乐的营收我们通过数据可以看出约是可口可乐的1.5倍，然而获得的利润却只有它的一半多。

百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一，成立于1898年，主要业务包括百事可乐饮料、菲多利休闲食品、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。

有人问起百事可乐成功的秘诀，得到的回答是：我们找到了一个优秀对手，这就是可口可乐!以可口可乐为镜，百事可乐成长迅速，它的策略是：“永远比可口可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空间，永远比可口可乐低5美分„„”

百事可乐自诞生以来，就一直生活在可口可乐的阴影中，它的价格也一直比可口可乐稍低一些。这在20世纪早期，更多的是一种不得已的选择，如果它的价格高于可口可乐的话，可能今天我们就没有机会看到这一品牌了。即使是现在，百事可乐的价格也总是比可口可乐要低一些，促销更多一些。

产品策略

可口可乐的产品组合十分单纯，只有饮料这一产品线。

百事可乐的则拓展了产品组合的宽度，先后采用合伙、兼并等方式使之多元化。百事可乐更加注重产品的多元化，除了各种饮料之外，还有休闲小食品，而可口可乐更多的是集中在饮料领域里，以饮料为核心，形成自己的产品组合。

1977年百事又进军快餐行业，先后将必胜客和肯德基收入旗下，进入多元化经营的高峰。

1997年百事分拆餐饮业务百胜（包括肯德基、必胜客、Taco Bell等）独立上市，1999年剥离百事瓶装(TSE:PBG)，集中饮料和零食品牌建设营销，另外百事继续收购步伐，2001年收购司Quaker公司，将佳得乐（Gatorade）品牌归入旗下。

可口可乐拥有它的红色文化，而百事可乐则是蓝色文化，在百事可乐的广告中则更加侧重于一个个个性鲜明的形象。

有专家做过一个试验，测试到底是可口可乐还是百事可乐好喝。结果是百事可乐的口味更让人喜欢，因为百事可乐对大脑的兴奋程度刺激度更高。人们喝了百事可乐后会很兴奋。但是30年过去了，为什么这个好喝的百事可乐销量至今仍然没有超过可口可乐呢？于是，专家又做了一个实验，这次实验的仪器更加先进，测试方法更加精密。但是用照映仪探照的结果仍然验证了以前的结果，依旧是百事可乐更好喝。他们又进一步做了深层次的测试，让每个测试者喝两种不同的可乐，先喝可口可乐，再喝百事可乐。再不被告知名称的情况下，测试者都说第二个可乐更好喝。但只要告诉他们前面喝的是可口可乐时，这两位专家发现形势得到逆转，所有的消费者一致都说我刚才那个可乐更好喝。这一切说明是可口可乐的品牌才生了力量，而不是其产品的配方产生了作用。

品牌是一个企业重要的无形资产，是它的核心竞争力，要想在类似产品中脱颖而出，就必须树立自己的品牌。

据权威机构评估，可口可乐的牌子可值244亿美元。有了这笔如此巨大的无形资产，“可口可乐之父”伍德鲁夫曾自豪地说：“即使一夜之间在世界各地的可口可乐工厂都化为灰烬，我也完全可以凭可口可乐这块牌子从银行获取贷款，东山再起！”

可口可乐企业现状分析第7篇

[]可口可乐；；公司简介

1.1 的发展

1886年药剂师约翰·彭伯顿与其助手发明了可口可乐。

它是全球最大的饮料公司，碳酸饮料市场的领导者。

其系列产品畅销200多个国家和地区，拥有近400个饮料品牌。

其品牌―Coca-Cola‖是世界最知名的商标，品牌价值达到670多亿美元。

1.2 可口可乐公司在中国的发展

1927年可口可乐在建立中国第一家装瓶厂。

1948年上海厂成为美国境外首家销量超过100万箱的装瓶厂。

1979年1月可口可乐重返中国。

1981年在北京建立了第一家装瓶厂。

2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海。

目前，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过14亿美元，年销量已经超过9亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计三万余人。

可口可乐至2005年在中国已经建立了29个装瓶公司，35个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。可口可乐公司进入中国的战略

2.1 契约进入模式

至2003年，可口可乐公司已经投入12多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了29个装瓶公司，35个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相进的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现―共富‖目标。

2.2 本土化发展战略

与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是―本土化‖战略。目前所有中国可口可乐瓶装厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。

同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。

在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。例如，近几年，可口可乐通过春节期间的―阿福‖包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。产品策略分析——出售优质产品

3.1 全球标准化产品策略

目前，可口可乐公司销售的饮料可分成4类：

A碳酸饮料（可口可乐、）；

B主要是水的饮料（、）；

C含咖啡因和维他命的功能饮料（保锐得）；

D有益于健康和营养的果汁和牛奶（）。

这些产品在全球范围内总共采用了230多个品牌。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其它本土品牌为补充，使可口可乐的品牌家族成为一支攻无不胜的航母编队。

3.2 中国市场产品策略

在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、芬达、健怡四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括―醒目‖果味饮料系列、―保锐得‖运动饮料、―雀巢冰爽茶‖和―茶研工坊‖ 茶饮料、―健康工房‖本草饮料、―美汁源‖和―酷儿‖果汁饮料，―水森活‖和―冰露‖纯净饮用水、―天与地‖矿物质水等等，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁和水等。

可口可乐各品牌，各产品之间均有着明确的差异，产品定位区别显著。分析——要让人人都买得起

4.1 渗透定价策略

作为日常消费品，且饮料行业竞争激烈。

4.2 价格上调策略

但今日，随着糖类物品在全球范围内的价格上扬，可口可乐在中国的价格平均上涨8％。5 分析——产品要无处不在可口可乐从重返中国到今天，先后使用了三种主要的销售运作模式：批发、直销、深度分销。同时，可口可乐还不断利用新的渠道研究成果，针对不同地区、不同时期的重点渠道，建立专业服务队伍，提高对终端客户的服务水平。如随着超市、学校市场的逐渐成熟，可口可乐在各地区逐步建立了相应的专业服务队伍。

就现在而言，可口可乐的―深度分销结合重点渠道直销‖的模式较好的解决了―提高产品覆盖面‖与―降低运送成本‖之间的矛盾，并且，当电子时代到来之际，这种模式更加有利于由BTOB向BTOC的转变。分析——要精明

6.1广告主色调、商标标识等全球统一标准

广告具体形式体现国别差异：

美国：Can‘t beat that feeling

日本：我感受可乐(I feel cola)

意大利：独一无二的感受(Unique sensation)

智利：生活的感觉(The feeling of life)

中国：要爽由自己。

注重形象广告而非产品广告

广告主题经常改变

请喝可口可乐

挡不住的感觉