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看板系统范文

来源：漫步者

作者：开心麻花

2025-09-19

看板系统范文（精选9篇）

看板系统第1篇

看板系统及物料管理

目前,制造业应用的看板通常是指某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板一般分为两种,即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动,规定了前后道工序之间的运送数量和运送时间。生产看板用于指挥工作地的生产,规定了所生产的零件种类及其数量。图1显示了使用看板发料至产线的简明流程。

①与看板系统相关的概念

(1)均衡化

对于生产数量和混品种生产而言,均衡化能够使生产持续并且稳定地进行,从而拉动对物料的需求也保持在持续而且稳定的水平。这种持续和稳定不仅体现在数量上,还体现在物料种类上。

(2)超市

超市通常是指一个暂时存储的缓冲区域,该区域的物料一般已经根据看板的标准数量进行了分包装处理,随时可以供应生产线或发运至客户。该区域的库存一般需要根据物料种类定义出最大、最小库存量,通过存储的库位来限制其库存量保证在几个小时需求之内。通过超市方式对物料进行控制,能够充分获得库存目视化管理的效果。

(3)标准化

应用看板系统,需要根据物料的尺寸以及实际消耗的节奏和数量定义出一系列标准的包装数量,该数量与看板的数量必须一致。同时,供料班车(一般称Milkrun)的站点时间必须进行严格的标准化,这些都是实施看板系统的前提。

②看板系统的基本规则

(1)客户触发物料拉动流程

在图4中,A过程中客户将产品取走后,马上触发B过程,即产生对该产品超市补货的需求;同时触发的还有要求生产线生产该产品的需求;最后,由B过程触发的C过程将要求供应商补充原材料。这些过程在看板管理系统中都是以看板作为信息载体而进行的。

(2)只有供应链获得看板卡后才可以进行相应的工序

所有的物料移动以及生产相关的供应链活动必须以看板卡为指令,严禁无看板卡就进行操作。

(3)看板与物料一起发送

对一个物料品种而言,它在整个物料循环中的看板总数是固定的。看板在整个物料移动过程中不停地流转,所以在发送物料时,看板需要和物料一起发送。

(4)取料数量必须与生产数量相匹配

看板所对应的物料数量是经过精密计算得出的,必须考虑生产的节奏,并与生产数量相匹配。

(5)没有坏的零件流入到下一道工序(或者进入超市货架)

使用看板系统管理的物料,一般在物料进入超市库存后,其质量要求一定是可用状态。频繁出现质量问题的零件,会严重影响看板系统的节奏和整体效率。

(6)看板卡的数量严禁随意改变

事实上,看板的数量对应的就是库存数量,除非客户的需求出现很大波动,并且当前的看板数量无法满足这种波动,才需要重新计算看板数量。一般情况下,看板的数量是不能随意更改的,否则就意味着每个工序站点的产品库存是不固定的,库存的不固定将带来一系列诸如存储空间、冗余库存的问题。

③看板系统对物料的控制

在典型的通过拉动来控制物料的看板管理系统(图5)中,看板在整个物料流中起到关键的支配作用。对于拉动系统,一般需要从客户端开始分析,即从客户到供应商来分析物料流是如何在看板的拉动下流转的。

首先,物料从成品超市库存被取出打包发运至客户,这时出货的成品看板会被空出,经过整理后集中送至装配线。

装配线接收到出货的成品看板后,开始触发补货生产的需求,即从焊接后超市库存和预装配后超市库存取半成品进行装配,同时,这些被取走的半成品对应的看板被送至焊接和预装配线进行拉动生产,以补充这些半成品的超市库存。

整个物料流通过看板系统遵循上述的逻辑进行不停的拉动,直至到达外部供应商。

看板系统的实施

在看板系统的实施过程中,有几个关键步骤需要给予特别关注,在看板系统实施之前,必须进行详细的计算和规划。

①选择采用的看板-零件

在使用看板系统之前,首先需要考虑的是具有哪些特质的产品或零件是可以使用看板系统进行管理的。

图6中列出了零件的一些特质。一般来说,比较适合使用看板系统进行控制的物料,需要具有预测稳定且波动较小,同时该物料的成本居于中高等的特性。当然,有时还需要考虑零件的尺寸及体积等其他因素。

②确定周转箱中的标准零件数量

零件的标准数量即SQP (Standard Quantity of Parts)。原材料方面,需要综合考虑供应商的原始包装数量,生产线消耗的批次大小以及数量。在产成品方面,需要考虑客户对包装方式以及数量方面的需求。

③确定超市中零件的数量

确定超市中零件的数量至关重要,它直接决定了超市库存容积的大小、补充超市库存的频率等重要元素。在这方面需要考虑的因素比较多。

(1)客户或生产的需求量DR

通常指客户或生产线每天、每班或每小时平准化生产的数量。

(2)补货时间RT

补货时间即重新装满超市货架的时间(图8),用来反映系统的机动性,包括:

信息传送时间t,:指生产线或出货组把看板卡从实物上取下、收集并放到看板盒里,然后Milkrun司机从看板盒里取下看板卡并送入前道开始库存拉动这个过程的平均时间;

等待生产时间tW:从实物上取下看板卡直到开始为这批产品进行生产这个过程的平均时间;

产品生产时间tP:完成某产品一张看板卡(一个批次)生产的平均时间;

产品搬运时间tD:一批产品生产结束后到被搬运到超市的过程的平均时间。

(3)安全系数a

安全系数用来表示系统中的浪费,该系数主要用于短期内的和有限度的波动、生产之外的变动(批量工艺)和不稳定的供应链三个方面。实际上,该系数是对这些不可绝对控制因素通过增加库存的方式进行的补偿。

(4)计算流通中的看板卡数量

看板卡数量KBQ (KanBan Quantity)可通过下述公式进行计算:

KBQ=DR*RT*(1+a)/NC

其中,NC指周转箱的装载量,即单个周转箱内可以装载的零件数量(lot size)。

(5)计算库存水平

超市的库存水平可通过下述公式进行计算:

超市库存水平=KBQ*NC=DR*RT*(1+a)

④持续改进

在计算看板卡数量的过程中,引进安全系数a以应对不可控制的变化,因此,在整个看板系统中,需要定期审查该系数值的变化,通过对其不断优化以达到持续改进的目的。

同时,在相关看板卡数量计算过程中所考虑的因素一旦发生变化,也需要重新计算并不断进行优化改进。

看板管理系统展望

看板作为一种工具和信息的载体,其主要作用是信息的传递,在可视化、库存控制以及物料移动方面发挥了重要作用。随着计算机技术的发展,电子看板逐渐出现并得到推广,它弥补了传统看板卡易丢失、易污损、不易追溯的缺陷。更为重要的是,电子看板实施成本不高,操作简便,有逐渐替代传统看板卡的趋势。

另外,伴随着RF (Radio Frequency)技术的出现,未来有可能将RF技术应用于看板系统,但目前,其实施成本还相对较高,暂时仅适用于对价值较高物料进行管理。此外,随着语音技术的出现,未来的看板系统有可能与该技术整合而形成语音看板系统,但由于目前语音技术差错率还相对较高,这种技术整合趋势将会等待一定时期才能显现。

总之,看板系统作为一种物料管理的思想,会逐渐发展和完善,未来将得到大力推广和使用。物流技术与应用

摘要：看板管理随着丰田生产方式的推广而受到越来越多的关注。在物料管理过程中引入看板系统,通过设置物料超市,可以有效降低流程时间和库存水平。

看板管理第2篇

QQ:531015557

看板管理

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一、看板管理简介

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。

二、MRP与看板管理之间的差异

1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。

看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。

虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。

看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。

在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。

实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。

有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。

实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP。

8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

三、MRP与看板管理的结合MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。

1、MRP 系统制订维护主生产计划

当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。

2、MRP 系统计算物料需求计划

传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。

为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很

大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。

3、生产现场采用看板管理

生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

四、四班公司的看板管理解决方案

一种看板系统的流程模式设计方法第3篇

现在中小制造业生产普遍都存在流程不清晰,杂而乱;2.信息传达问题:中小企业大多数订单,多而杂,订单信息容易变更,而生产流程反应相对较慢,导致不能及时处理,且信息传达方式大多通过电话,口头,邮件,QQ等方式,容易出现信息不对称的情况。JIT(Just In Time)看板管理系统能有效的解决生产中的流程沟通等问题,并有效提高工作效率。看板最初是丰田汽车公司作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的,在现代生产制造中发挥了重要作用1。使用信息技术来提供看板生产管理,并提高和改善其性能,是看板系统的又一次升华。看板系统流程的定义和模式识别,是系统实现的难点和关键点。

流程模式

生产过程的流程又叫工艺流程或加工流程,是指在生产工艺中,从原料投入到成品产出,通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。流程是由各个节点表示,节点的顺序有并行关系,又有串行关系,节点中还有各种要素需要表述。描述基于订单的生产流程是非常复杂的,各个行业的流程也是千差万别,想要设计较通用的流程,即要对各行业的生产制造熟悉,还要能巧妙的设计。

生产流程用工作流来定义是一个可选方案,工作流是针对日常工作具有固定程序活动而提出的一个概念,目的是通过将工作分解成定义好的任务或者角色,按照一定的规则和过程来执行这些任务并对其进行监控,达到提高工作效率、更好的控制过程,有效控制流程等目的。由于生产过程中的工序(节点)要反映各种物料、半成品和副产品的数量还有时间产能等要素,而且表面的串行关系,实际生产过程不会等前工序完全结束才到下个工序。所以按照时间段安排生产计划流程引擎不够灵活。

在基于订单的看板管理系统中,基于数据库和JEE技术,本文提供了一种解决流程模式进度等图形化的显示和操作实现方式。

详细的技术方案

1构建结构图

首先定义节点类型:分为普通节点、串接聚合节点、并接聚合节点三种,如下图1示。所有顺序结构的工作步骤都可以拆分为这几种类型的组合。实际过程中,还要定义一个BOM表结构(Bill of Material,物料清单)2,是计算机可以识别的产品结构数据文件。BOM使系统识别产品结构,也是联系与沟通企业各项业务的纽带。BOM采用预定义的模式,把所有可能的字段(最多30个)都做好,各个节点在关联其BOM表时,只要勾选好字段就可以了。

流程描述法:(1)从左往右扫描,如果遇到普通节点,则记录下来;(2)如果遇到聚合节点,判断节点是串接还是拼接(例如图片中的折花,橙色部分抽象为一个并接聚合节点)记录下来;(3)根据步骤(2)的节点类型,如果是串接聚合节点,则从左往右扫描,如果是并接聚合节点则从上到下扫面重复步骤(3),直至所有节点扫描完毕。

2画图

根据1构建结构图的方法,我们可以定义数据结构如下表1:

画图方法如下:

(1)找出一级节点,根据Sort属性排序;顺序扫面所有节点,根据开始与结束时间确定坐标区间的宽度,画出坐标轴;(2)重新扫描节点,如果Node Type标识为普通节点,对该节点进行绘图;(3)如果Node Type标识为聚合节点,获取该节点下的所有子节点;(4)判断Connection Type,如果Connection Type为并接,跳到步骤3。如果Connection Type为串接,跳到步骤2;(5)绘图结束

结束语

本文探讨了基于订单的生成流程的特点及复杂性,设计和实现看板管理系统,解决流程模式进度等图形化的显示和操作,提供了一种可行的设计方案。并分析了其效果和性能。本架构用于厦门悦讯信息技术的SAAS平台中的订单系统,实践证明系统应支持10000人以上同时访问服务器并支持5000人以上同时访问数据库。服务器的响应时间不应该超过5秒。

企业文化看板简介第4篇

实现自我，成就他人！用心做人，用情做事！诚信、务实、严谨、高效。信守承诺、结果导向、永不言败。等等

看板是可视化管理的一项基础管理。翔实、全面、精彩的看板，可以让大家在第一时间了解公司的生产、经营、质量信息；能够真实反映员工改善活动的效果和过程，方便有关部门员工、管理职之间的沟通交流。做好看板管理工作，能有效提高员工的精神状态，能直接激励员工的工作热情。对员工行为规范，对现场作业管理，对企业文化建设具有重要作用。

为了推进公司看板管理工作的开展，通过在看板上开辟的 “我们的团队”、“生产进度”、“0故障是我们的目标”、“6S在行动”、“改善无止境”、“员工风采”等栏目，真实反映了本班组生产进度、质量状况、改善实绩等信息，展示了员工们丰富多彩的学习、工作、交流的片段。

通过看板展示比赛，提高了员工亲身参与企业生产、文化建设的意识，使员工对公司的管理和发展有了全面了解，让员工对公司多了一份关注，多了一份融入。

看板系统第5篇

随着社会需求的个性化和多样化,生产计划与调度环节是离散制造型企业生产管理的核心,是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。现如今我国国内生产加工企的生产线管理存在着许许多多的问题(如机械设备产能不足),这些问题往往导致了生产过程中的诸多瓶颈,生产时间的浪费以及加工材料的不合理调度,压制了工厂企业的产能。

本研究以TOC理论与OEE为基础,以电子看板[1]的形式为手段来实现生产瓶颈分析与改进,对生产管理中的瓶颈进行理论研究,探讨发掘与改进产能瓶颈的方法。TOC理论也称为约束理论,TOC的管理思想就是首先抓瓶颈,使最严重的制约因素凸现出来,找到制约整个系统绩效的瓶颈因素[2]。OEE是一个衡量设备综合效率的指标,它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。电子看板以图形化的方式展示关键的生产信息,帮助企业管理人员及时作出调整和改进的措施。看板系统可使生产线的生产情况透明化,极大地降低了沟通的成本,用户可以实时地看到生产管理过程中的各项详细数据。

本研究结合TOC理论、OEE以及电子看板得到一种系统化、定量化和实时性的方法,对生产瓶颈进行分析和改进。

1生产瓶颈分析

1.1TOC理论

TOC理论是以色列物理学家Goldratt[3]提出的。该理论认为,对于任何一个由多阶段构成的系统来讲,如果其中一个阶段的产生取决于前面一个或几个阶段产出的话,那么产出率最低的环节决定着整个的产出水平[4,5]。也就是说一个链条的强度由它最薄弱的环节来决定。

瓶颈链条示意图如图1所示。

在企业的整个经营业务流程中,任何一个阻碍企业去更大程度增加有效产出或减少库存和运行费的环节,就是一个“约束”,通常也称作“瓶颈”。TOC的管理思想就是首先抓瓶颈,短期的效果是“抓大放小”,长期的效果是大问题、小问题都没忽略,从而使企业整体生产水平和管理水平日益提高。

1.2OEE及设备效率损失

OEE是一个衡量设备综合效率的指标,它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。计算OEE的目的,并不仅是为了数值本身的高低,更多地是关注背后的真正含义[6],旨在降低过程损失和成本, 提高效率促进企业创造效益。国际上对OEE的定义为:OEE是overall equipment effectiveness(全局设备效率)的缩写,它由可用率(AE),表现性(PE)以及质量指数(RQ)3个关键要素组成[7]。即:

其中:

展开可得:

通过利用OEE数据统计,可以对设备的主要效率损失进行分析,很快就能找到找出影响设备效率的因素,然后从这些因素下手,有针对性地去解决问题,从而达到提高设备效率的目的。

OEE根据它的3大关键要素将主要的设备效率损失分为6大类,分别为:设备故障、设备调整、设备闲置、速度下降、过程缺陷和良品率降低[8],然后对生产过程中的损失进行详细的划分和统计,为生产瓶颈的识别和改进提供数据支持。

1.3基于TOC、OEE的改善流程

本研究利用TOC理论来寻找生产系统中的瓶颈, 再利用OEE来分析产生瓶颈原因,两者相互结合从而提高系统的总体效率。同时,TOC理论为OEE提供了全局化的观点,弥补了OEE只针对一台设备的不足,使OEE成为面向流程的绩效指标[9];OEE提供的定量化的分析方法,也增强了TOC理论分析改善能力。基于这两种方法的结合,取长补短,最终满足了生产系统改善的系统化和定量化的要求,得到的改善步骤如图2所示。

本研究根据以上步骤进行持续改善,同时以精确的生产数据作为支持,从而不断地挖掘生产瓶颈并采取合理的措施将其消除和改进。值得一提的是这样的数据采集和分析需要花费大量的时间和精力,如果能以电子化的方式做到数据的自动化采集和分析将会大大提高系统效率。

2理论可行性验证与分析

2.1工厂车间简介

该次可行性验证工厂主要的产品为电动工具,包括电动工具装配车间、钻头生产车间和锯片生产车间。该次数据收集主要以钻头生产车间为主。钻头生产流程如图3所示。

为了简化流程和统计的数据量,本次的数据采集只选取SS6一个型号的钻头进行数据采集。在车间中每个工作日分为早、中、晚3个班次,每个班次为8 h。切断倒角为下料工位,打码、铣螺旋槽、铣凹槽、装刀头为机加工工位,网带焊、热处理以及喷砂防锈校直均属于后道工序,下料工位和后道的工序的CT均为1 s~2 s,而机加工工位中的工序平均CT均在20 s以上,所以笔者把机加工工位视为关键工序,对其他工序暂不做统计分析。在车间的机加工工位中,一共分为6个单元,每个单元由一台自动打码机、两台自动铣螺旋槽机、一台自动铣凹槽机、一台自动装刀头机组成。

2.2瓶颈工序人工统计分析

根据TOC理论,要分析瓶颈工序,首先要进行精确的数据统计。SS6型号钻头在第五单元加工,首先应找到上一周第五单元中各道工序的产量统计表,其中打码机总产量为12 030支,铣螺旋槽机共有两台, 产量分别为5 634、5 706支,铣凹槽机为10 830支,装刀头机为11 595支,计算出每个工序每个班次的平均产量,如表1所示。

由表1可以看出,在机加工工位中铣凹槽机的产量较少,影响了总体的产量,属于瓶颈工序。

2.3瓶颈设备OEE损失分析

本研究通过对多长时间的人工记录分析,根据OEE的六大损失并结合铣凹槽机在实际生产过程中常出现的问题,对铣凹槽机的损失进行编号分类,其结果如表2所示。

然后本研究制作信息记录表格发放到生产线,由操作工填写,内容包含日期、产品型号、班次、故障编号及时间、报废品数量。根据一周的数据统计,得到的饼状图如图4所示。

通过饼图的分析可以得出设备实际OEE为60.2%,性能损失6.3%,故障损失7.6%,组织损失22.3%,换线损失2.7%,质量损失0.2%,其中最大的损失是组织损失。在组织损失中的凹槽待料损失占据了总OEE的19.2%。

2.4效果分析

本研究通过TOC理论分析,找到了生产过程中的瓶颈工序,再通过OEE统计分析,找到了OEE损失的最大因素。结果证明TOC理论与OEE结合,可以有效地分析生产瓶颈。但是这样的方法需要大量的人力、时间来对数据进行采集和分析。为了减少数据分析工作量和提高生产信息的实时性,结合电子看板将是一个很好的选择。

3电子看板系统设计

电子看板的数据采集主要包含物料和设备两个方面。物料的信息包括进料信息、产出信息以及报废品信息,设备信息主要是设备运行状态,如关机、调机、正常运行、设备故障等。本研究根据这些数据作为分析的基础,例如报废品数据可以用来分析质量损失,对关机、调机时间和原因的记录可以用来分析组织损失,记录设备故障的时间并进行分类可以用来分析故障比例。

3.1硬件设计

电子看板的硬件设计包括了看板显示终端、看板数据采集终端。看板显示终端选择LED显示屏,平板电视等,看板数据采集终端主要用于收集现场数据, 包括设备运行状态以及相关的生产信息[10]。

该设计以WAGO的工业以太网现场采集及输出节点模块WAGO750-881为核心,结合可根据现场变化的需要灵活方便使用的组态模块。要想完成上位PC机直接对各节点中模块的操作,就需要建立一种PC机WAGO750-881节点和模块之间的通讯方法,来实现PC机与各模块之间的通讯,从而实现信号采集和控制输出的目的。PC机和WAGO750之间通过10Mbps以太网连接,它们之间的通讯协议为Modbus/TCP:Modbus/TCP是一种改进的Modbus协议,能够在工业过程控制中提供稳定可靠的数据流传输。可以通过Boot P协议方式WAGO750配置IP地址,PC机通过固定端口号502与其进行数据通讯和命令控制。

3.2软件设计

如前所述:PC机和WAGO750-881节点之间以Modbus/TCP进行数据通讯的,首先需要在PC机和WAGO750-881节点之间要建立TCP连接。MBT组态为开发环境。系统调用组态中的数据驱动程序实现数据传输,然后经过分析在组态中展示。

TOC理论追求物流的平衡,而不是生产能力的平衡,追求物流的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步,在TOC的五步法则中首先就是要找出系统中存在哪些制约,于是在该方案的数据显示部分中,当系统接收到相应数据之后,对各个工序的生产信息进行统计与分析并在软件界面中展示,有助于快速找到瓶颈工序。

软件界面示意图如图5所示。

在界面最上方为生产流程,包含了产品加工的所有工序,第二部分的表格中统计每个工序的实时产量、废品数量、工作时间以及设备OEE等信息,在流水线的生产方式中,这样的显示方式能很直观地找到生产最薄弱的环节,也就是瓶颈。但由于瓶颈环节会随着系统的变化产生转移,本研究只统计各个工序的累计产量,并不能检测到瓶颈的动态转移,无法做到实时监控瓶颈工序。所以,接下来系统再增加一个曲线图,统计最近一个周期内各个工序的产量,周期可以根据产品每个工序的CT和产量来确定。以5 min为例,本研究统计5 min内各个工序的产量并作记录,如果连续记录12个周期,以连续的折线图显示。可以看到最下方的曲线就是当前的瓶颈,以及最近1 h中瓶颈的转移情况。

图5下方为当前瓶颈工序设备的OEE损失饼状图,显示出设备效率损失划分,最后系统以柱状图来显示设备效率损失的具体因素在总的OEE损失中所占的比例,最终以全局化和定量化相结合的展示方式实时挖掘瓶颈工序,并根据OEE损失进行相对应的改进措施。当消除生产瓶颈之后,系统再根据电子看板实时显示瓶颈重复消除瓶颈的过程,最终达到持续改善的目的。

4结束语

本研究通过介绍TOC与OEE的特点,将两者结合起来,提出一个基于TOC理论的OEE应用模型,并通过工厂实验来验证了这套模型的可行性。最后为了减少分析的数据的工作量,提高企业的整体效率,该方案以电子看板的方式实现及时监测瓶颈机台,并可以有效地应对瓶颈的动态转移。电子看板以图形化的方式展示关键的生产信息,可以帮助企业生产管理人员及时作出调整和改进的措施,并在第一时间得到信息反馈。

在实际生产过程中,生产要素并非处于理想状态,在不断地变化,所以还会存在一些问题有待研究和解决。如实际生产时发现的物料质量问题,电子看板系统还没有专门的处理办法,因此电子看板系统的实施将是一个逐步改善的过程,还有大量的研究和开发工作等待研究人员继续去完成。

参考文献

[1]门田安弘.新丰田生产方式[M].3版,王瑞珠,李莹,译.石家庄:河北大学出版社,2008.

[2]朱虹,钱省三.基于TOC理论的OEE的应用[J].半导体技术,2005,30(8):38-45.

[3]MCMULLEN J,THOMAS B.Theory of Constraints(TOC)Management System[M].Boston:The St.Lucie Press/APICS Series on Resource Management,1998.

[4]赵春燕.基于TOC的企业生产控制的应用研究[D].大连:东北财经大学工商管理学院,2012.

[5]何文锦,鲁建厦,李修琳.基于生产物流瓶颈的生产排程研究[J].轻工机械,2013,31(1):101-105.

[6]李洋.OEE理论在生产线管理系统中的应用研究[J].现代经济信息,2010,3(1):3-7.

[7]沈静超.设备综合效率OEE的计算方法及实际运用[J].装备制造技术,2013,12(2):11-13.

[8]梁静,钱省三.半导体制造中的设备效率(OEE)[J].电子工业专用设备,2004(7):76-78.

[9]李葆文.全面规范化生产维护:从理念到实践[M].2版.北京:冶金工业出版社,2005.

演艺看板第6篇

海家班爆笑喜剧《艳遇十小时》在北京解放军歌剧院演出。该剧直指都市男女情感关系问题,你想打赢这场“婚姻保卫战”吗?那就赶赴这场“艳遇”吧,或许能够为您的爱情上一次“意外险”哦!

4月7-10日

爆笑喜剧《海家班》在北京解放军歌剧院将“台前幕后那点事”一股脑地搬到舞台上,以人见人爱的幽默风格、辛辣讽刺的爆笑台词、鲜活的都市生活题材,为京城观众奉上别开生面的爆笑体验。

4月11-12日

许鞍华首部舞台剧作品《金锁记》在北京大学百年纪念讲堂演出。乱世时代,封建家族的桎梏、勾心斗角的压迫、断送爱情的痛苦绚烂又沉重的金锁,锁住一代又一代,挣脱不了。

4月16日

信仰201 1汪峰北京演唱会春天里在北京奥体中心体育馆演出。汪峰是颇受争议也最流行的摇滚歌手之一,他是市场与艺术令人羡慕的坐标,此次演唱会由顶级团队倾情合作,制造巅峰视觉盛宴。

4月23日

李云迪与国家大剧院音乐厅管弦乐团音乐会在国家大剧院音乐厅演出。李云迪曾获得肖邦钢琴比赛第一名,他的演奏震撼了古典音乐世界;国家大剧院音乐厅管弦乐团是中国国家大剧院的常驻乐团,由国家大剧院音乐艺术总监陈佐湟担任其首席指挥。

4月30日

“庆五一”中国东方歌舞团历年精品经典荟萃大型歌舞晚会在北京人民大会堂举办。该团经过了不平凡的发展历程,有着雄厚的艺术实力,鲜明的艺术风格,独特的艺术魅力,辉煌的艺术成就,是我国社会主义文艺百花园中绚丽夺目的艺术奇葩。

5月1日

滚石30周年北京演唱会在国家体育场举行。此次演唱会将缔造华人史上最大规模的演唱会记录,成就一场最长时间、最多艺人、最高制作费、最强创意、最多观众、最多金曲的顶级音乐盛宴。

5月1日

I SAW我看见张信哲2011年世界巡回演唱会北京站在首都体育馆举办。阿哲新专辑中的歌曲《我看见》,很像阳春三月草长莺飞的和煦北京。

关于爱情,你看见了什么?情歌王子告诉你,他所看见的关于爱情的十个未来寓言。

5月2日

看板系统第7篇

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式, 它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息, 这种传递信息的载体就是看板。

2 看板控制系统

看板控制系统是一种典型的拉式系统, 也是一种简单易行的拉式系统。看板又称为传票卡, 是传递生产信息的工具。它可以是一种卡片, 也可以是一种信号、一种告示牌, 总之, 它是一种可视系统。看板及其使用规则, 构成了看板控制系统。实行看板管理之前, 设备需要重新排列、重新布置。要求做到每种零件只有一个来源, 零件在加工过程中有明确固定的移动路线。每一个工作地也要重新布置, 使在制品与零部件存放在工作地旁边, 而不是存放在仓库里。这一点很重要。因为现场工人亲眼看到他们加工的零件, 就不会盲目地过量生产, 避免了浪费, 同时工人们看到什么样的零件即将用完, 需要补充, 也不会造成短缺, 影响生产。

3 看板操作的六个使用规则

第一, 没有看板不能生产也不能搬运;

第二, 看板只能来自后工序;

第三, 前工序只能生产取走的部分;

第四, 前工序按收到看板的顺序进行生产;

第五, 看板必须和实物放在一起;

第六, 不把不良品交给后工序。

4 看板的类别

主要有两种:一是生产看板 (包括生产计划看板、质量看板、设备看板、在制品看板、安全看板等) , 二是传送看板。

4.1 生产看板

用于指挥工作地的生产, 它相当于工作指令, 规定了所生产的零件及其数量。生产管理人员 (如调度员) 根据装配线日配送计划和车间成品库编制日计划, 操作工根据日计划生产必需的产品, 并在表格记录日完成情况。

4.2 质量看板

质量看板同质量管理人员、员工的绩效挂钩, 反映了产品质量的稳定性, 可以根据质量看板, 了解产品的过程控制, 从中可以找到质量管理的改善点, 从而制定质量改善措施, 进行质量攻关, 提高产品质量。质量看板是员工、班组长、质量管理员每天必看的功课之一

4.3 安全看板

亲情的图文并茂的“安全看板”充满了人性化启示, 摆放在生产现场的入口处, 让人容易接受, 从人文角度出发, 用一种关心、爱护的理念强化作业人员的安全意识, 发挥亲情的感染和激励作用;用情景实现安全提示, 使作业人员耳濡目染、轻松自然地接受安全信息, 杜绝不尊重安全规则的行为, 形成安全和谐的氛围。

4.4 传送看板

传送看板是用于指挥零件在前后两道工序之间移动。传送看板随着零件在工序中传送。一般包括以下信息:零件号、容器容量、看板号 (如发出5张的第3号) 、供方的工作地点、供方工作地出口存放处号、需方工作地点、需方工作地出口存放处号、产品数量、状态、责任人等。

5 看板的作用

第一, 生产及运送工作指令, 生产及运送工作指令是看板最基本的作用。

前工序则只生产被这些看板所领走的量, “后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的;

第二, 防止过量生产和过量运送, 看板必须按照既定运用规则来使用。

其中的规则之一是:“没有看板不能生产, 也不能运送。”看板数量减少, 则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量, 因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送;

第三, 进行“目视管理”的工具。

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

摘要：本文介绍了看板管理在企业推荐精益生产中的应用, 以期能够有借鉴作用。

看板管理在汽车制造业中的应用第8篇

上汽通用五菱汽车股份有限公司(简称公司)自创立以来,秉承着“低成本,高价值”的理念,连续多年排在中国汽车行业产销排行榜的前列,为广大客户提供了舒适、优质的汽车产品。这与推广精益生产的相关工具密不可分。柳州发动机工厂作为公司先进工厂的代表,每天产出3 000多台发动机,高效的物流方案为如此高的产能提供了坚实的基础。

1 看板管理的原理

1.1 看板管理的基本原则

看板管理是通过看板的运行对生产过程中各个工序的生产活动进行控制的信息系统。它以“彻底消除无效劳动和浪费”为指导思想,以“后工序领取”为基本原则。其准时化生产方式以逆向拉动方式控制整个生产过程,即以市场需求作为企业经营活动的初始拉动点,以市场需求的品种、数量、时间和地点来准时组织各个环节的生产。前工序仅生产后工序所取走的品种和数量,前后工序间是顾客关系,后工序是前工序的顾客。这样看板就在生产过程的各个工序间周转,从而将领料和生产时间、数量、品种等有关信息从生产过程的下游传递至上游,并将相对独立的工序个体连接为一个有机的整体。

1.2 看板管理的运行规则

没有看板不能生产也不能搬运;看板只能来自于后工序;前工序按照摘下看板的顺序,只生产摘下看板的那一部分零件;看板一定要附在零件上且数量一致;不合格品不能转移到后工序。

1.3 看板管理的作用

1.3.1 看板是指示搬运和生产的信息

指示搬运和生产的信息是看板最基本的机能,公司总部的生产管理部门根据市场预测及订货情况制定生产指令,生产指令只下达到总装配线,各道前工序的生产都是根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯,同时也明确了生产和搬运的优先顺序。

1.3.2 看板是进行“目视管理”的工具

看板可控制生产和搬运过程。合理的看板数量设置,可将生产和搬运的数量控制在适当的数量之内。因为看板必须附在实物上存放,而且前工序按照看板取下的顺序进行生产,所以作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,很容易管理。只要通过看板所表示的信息,就知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况及人员的配置情况等。

1.3.3 看板是改善生产活动的工具

看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高,即使设备出现故障、不良产品数目增加,也不会影响到后工序的生产,这样容易掩盖问题。在JIT生产方式中,通过不断减少数量来减少在制品库存,使得上述问题不可能被无视。这样,通过改善活动不仅解决了问题,还使生产线的“体质”得到了加强。

1.4 实施看板管理的目的

通过看板管理可以制止过量生产,从而彻底消除在制品过量的浪费和随之产生的其他间接浪费,还能使生产次品的原因和隐藏在生产过程中的问题暴露出来。然后通过解决问题的,彻底消除引起成本增加的各种浪费,实现生产过程的合理性和高效性。

2 看板的内容及使用规则

看板按照功能可分为生产看板和领取看板两大类。生产看板包括工序内看板和信号看板;领取看板包括工序间领取看板和外购件进货看板。

本文重点介绍工序间领取看板的柳州发动机工厂内的使用情况。工序间领取看板是工厂内后工序向前工序领取需要的零部件时使用的看板。

2.1 看板卡样式

工序间看板卡的内容包括看板卡号、零件号、零件名称、线旁配送地址、仓库存放地址和包装数量等信息。看板卡录入采用手持扫描仪扫描看板卡上的条形码,快速将信息上传至拉动系统。工序间看板图如图1所示。

2.2 看板卡数量设置

2.3 看板卡的使用规则

在生产线旁,操作工打开新料箱后先取出料箱内的看板卡并投至看板卡收集盒;物流人员A收集看板卡,并扫描看板卡将信息传输至拉动系统;物流人员B根据拉动系统定时产生的数据,在配送中心备料;待物料备齐后物流人员A往线旁配送物料同时收集空箱,如此循环,完成物料配送。

2.4 看板配送的物料路线组织

看板卡回收流程图如图2所示。①根据生产节拍计算出每个工位的物流量。②根据线旁存量确定配送频次。③根据生产线布局粗略划分配送线路:考虑通道物料车辆流向;考虑单次配送箱数和体积;考虑单次配送路径长度;考虑每条路径的有效行驶路程。④根据工作量和时间要求进行调整。⑤线旁物料存放的数量最大库存为“看板卡数量+1”。

2.5 看板配送的组织及职能

(1)收卡,由配送员兼职,负责按照时间节点到生产线旁回收看板卡。①生产线每个岗位设立看板卡盒,用于存放操作工投出的看板卡。②生产线每个班组设立一个看板卡集中盒,班长按照时间规定,将本组员工投出的看板卡集中一处。③物流配送员自行负责回收自己线路的看板卡,只到集中点收取。④收卡后按照配送顺序理卡并交给扫描员。

(2)扫描,由配送员兼职,负责扫描看板卡。①接收收卡员整理的看板卡。②按照顺序扫描,并且生成备料单。③紧急物料单据查询、补充。④其他系统信息查询。

(3)备料,由备料员专职,负责依照看板卡内容备料。①取备料单和备料拖笼。②根据单据准备物料。③将物料按照一定顺序摆放在拖笼上。④将备完的物料连同单据置于待发区。

(4)配送,有配送员专职,负责依据看板卡配送。①驾驶拖车,取看板卡、备料单和备完料的拖笼。②整理物料在拖笼车上的摆放位置。③抽查物料,签字单据,签收物料。④按照既定线路,根据看板卡排列顺序配送物料至工位。⑤回收每个工位的空料盒。⑥配送完毕,将空料盒送回空箱整理区。⑦返回扫描处,记录本次配送的时间、箱数。

3 看板管理在企业的应用效果

柳州发动机工厂在实施看板管理几年来收到了良好的效果。产量从2007年的2.7万台提升至2013年80万台,满足了市场需要。通过实施看板管理,有利于现场5S的推行,产品质量稳定提高,有利于调动员工的工作积极性。

参考文献

[1]粟贺友,郝建男.看板管理在企业的应用[J].工业工程与管理,2003(2).

[2]何海燕.看板管理——实施准时化生产的有效手段[J].上海汽车,2005(1).

[3]刘旭泽.精益生产在K公司的应用研究[D].天津:天津大学.2012.

看板系统第9篇

看板补充是一种支持在制造系统中以拉式为基础补充物料的方法。看板系统是一种自控式拉式系统，可以缩短提前期并减少库存。看板系统通常适用于需求相对稳定并具有中高产量的物料。

1. 油泵装配线在采用拉动配送之前

油泵装配装配线物料上料形式是仓库按照当日计划，将一个班12小时所需要的物料全部由车间领用，车间按照计划装配。这种模式存在以下弊端。

(1)生产效率低。

生产效率低集体表现在操作工开始生产时，需要将零件的内外包装拆封，且零件过多，取料随意性大，影响装配效率;

(2)现场脏乱差。

一个班次全部物料到装配现场，占用了大的场地和空间，尤其是泵体泡货。

(3)影响产品质量。

现场生产时拆外包装，纸质外包装的纸屑会洒落在零件上，质量风险增加。

(4)现场布局不合理，操作工人数多。

装配线布置一直线形式，各工序节拍不均衡，易造成人员浪费。

2. 看板拉动配送物料的实施

分析现装配线现状，应加以改进，具体措施主要从以下几个方面着手：

(1)产品装配工艺节拍和流水线布置的改进。

工艺节拍瓶颈是装配转子组件、外转子和泵盖的合成工序，另有2个零件分装配在装配线外装配，一个是泵盖上加装2个销子，1个是转子轴压入转子中，装配线共需要6人，12小时班产量870件。由于装配线为一直线布置，1人负责4道工序的操作工每班往返距离1000以上。

具体改进措施有。

(1) 装配线由一直线布置改进为U字形布置，减少操作工来回走动，提高操作工效率。

(2) 游离于总装配线的压转子纳入装配线中，其生产速度是瓶颈合成工序的1.5倍，故增加1个合成工序操作台，1人操作压转子工序加25%的合成工序。

(3) 泵盖上加销工序改进后由泵盖供应商交付时完成，节约了1人劳动力。

(4) 装配线物料由原领用改为看板拉动配送物料形式，提高操作工有效作业时间。

(2)拉动配送系统的实施。

拉动主要分看板拉动系统和安灯拉动系统。

物料拉动系统的看板拉动是一种用手工传递看板的方法，这些看板显示了补充物料需求的信息。其建立的目的是为使用小的、轻的、手工处理的包装箱来补充所需物料提供了一个基础系统。物料拉动系统看板拉动的原则每个包装箱中都贴有或附有一张拉动看板，拉动看板对操作者来说应易于取得拉动看板应防止损坏，拉动看板从看板槽中滑出，拉动看板可以使用彩色编码以便于分辨出运输线路，物料拉动系统看板拉动的优点是支持小批量运输，防止在使用工位上有多余半成品的积压，因为补充物品只有在需要时才配送，为员工参与可视控制创造了环境，生产操作工控制流向操作工位的物流，产品和物料操作员可以知道在系统中他们的物料是不足还是过剩，及时发现问题并做出纠正，有利于物料操作步骤的标准化安灯拉动系统是使用电子信号对物料进行补充的一种拉动方式。物料安灯拉动系统可以在质量安灯系统的基础上建立起来，它是通过在生产工位旁安装一定数量的物料呼叫请求按钮，在车间现场和物料存储区设置信息显示板，实时反馈生产线上的物料呼叫请求，并指示和分配送料的一个辅助系统。通过共享网络、数据服务器等硬件系统，达到降低投资成本，并最大可能发挥效益的目的。

物料安灯系统的整个流程：对物料按照装箱数多少进行一定的分类，不同大小的物料采用不同的呼叫方式。只要流水线旁物料剩余量达到触发条件(即最低剩余量时)，及时发出物料需求呼叫，通过网络传递到数据服务器，由系统处理并自动分配给适合的物料配送人员，物料配送人员及时组织物料配送上线，完成配送后，将对应的呼叫信息进行复位，完成一次配送;系统会实时记录下每一次物料请求发生的时间、地点以及对物料请求的响应情况，并对此进行分析。

根据拉动配送原理，对装配线上物料送料的方式进行了彻底的改进。改进步骤和措施如下。

(1) 分析零件包装形式，按小包装配送到装配线上，供应商按照要求对最小包装数量进行调整，符合装配要求;仓库物料配送人员在仓库中在配送前将大包装给予拆包，使用小包装或翻到指定包装中。这样物料上线后就不存在操作工拆外包装的工作，只需打开内包装即可使用，确保零件清洁度。

(2) 对不同零件采用看板补充和亮灯系统来实现物料，零件体积小按装配节拍每次最多配送4小时零件(每个零件小包装不得大于2小时，即每个零件在工位上至少有2块看板)，体积大的如泵体泡货零件，按现场实际场的配送一定数量。

(3) 拉动看板补充物料。看板是为物料创建的，表示线上某地、工序某物料应补充量，通过看板编号可以对看板进行唯一标识。拉动看板上有零件名称、图号和包装数及线上总包装数、此卡是第几个等信息，当操作工使用这个包装零件的第1件零件时，将拉动看板投向指定位置;物料配送员每3.5～4小时对指定位置将线上扔出的拉动看板进行收集，再按照看板信息到仓库中取料并配送到线上，看板随物料包装上线。

(4) 安灯系统拉动配送物料。针对体积大的泡货零件，采用亮灯系统拉动。泵体是泡货，按现场场地每次只配送5盘120件物料，物料工按亮灯指示配送。

线上零件拉动配送方式：零件名称图号最小包装数线上包装数单件用量拉动方式开槽定位销JB01-0140022看板闷头JB01-0220021看板弹簧JB01-0320021看板钢球JB01-0520021看板外转子JB01-0810041看板链轮压紧螺钉JB01-1120021看板链轮JB01-127851看板内六角螺钉JB01-13100025看板泵盖JB01-096071看板泵体JB01-0410121亮灯。

(5) 零件仓库的配送准备工作。零件仓库的配送准备工作有以下几点：a.零件配料区域设置：在仓库油泵零件区域中，设立专门为油泵配料的区域，主要目的是为了将油泵零件按配送上线要求进行拆包和有些零件拆包到指定的料盒中。b.配料区域存量设置：采用看板拉动零件在配料区的存量设置是按装配线最大量设置，即某个零件在装配线上有2块看板，则配料区中的存量设置时2个包装，看板拉动时按收到的看板数量多少就配送多少个包装零件到线上，回收的空包装再进行零件配料，如此循环往复。c.看板亮灯拉动配送记录：每个班次拉动配送完成后，仓库和车间之间必须有交接，按“油泵零件看板安灯拉动配送记录表”进行交接。

(3)拉动配送流程。

(1) 装配线零件配送压线每次生产前，仓库将按看板数量为装配线上配送零件压线;亮灯拉动零件按规定要求配送一定数量零件。

(2) 看板拉动零件的配送当操作工使用包装内的一个零件时, 将看板投掷到指定位置, 物料工每3小时来收集看板卡和循环使用的包装盒, 根据收到的看板到配料区域取料配送到线, 将空包装盒按规定配料后放在拉动配料区内。

(3) 亮灯拉动产零件的配送当操作工使用到最后一箱零件时，按下亮灯，物料配送员看到拉动灯亮，立即将指定数量的零件配送到工序旁，将空料箱回收，按灭拉动灯。

(4) 当班生产结束后，物料工当班最后次收集看板，按收到看板进行配送，形成零件压线。

3. 看板拉动配送物料实施效果

现以油泵装配线为例，油泵装配线采用了看板拉动配送物料后，对生产各个环节起到了积极的作用。具体表现在以下几个方面。

(1) 生产效率提高。原来每班需要6人，12小时班产870件，现在每班5人，1 2 小时班产提高到1 200件，人员减少16.7%，产量增加37.9%。

(2) 装配线场地减少。原来装配线场地和分装配场地需要60平方，还不包括一个班次所有物料零件的堆放区面积，现在只要40平方即可，至少节约了1/3。

(3) 现场管理的改善。车间现场大大改观，从杂乱无章到井井有条，现场生产不需要的东西全部在配送之前清整完成。

(4) 目视化管理在现场充分体现装配线上看板、亮灯、物料区域的定置管理都采用了目视化管理，现场一目了然。

参考文献