跨国并购下的文化整合（精选8篇）

跨国并购下的文化整合 第1篇

企业跨国并购文化冲突与整合研究

作者：谭硕 编辑：studa20

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论：企业文化差异何在(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合

跨国并购下的文化整合 第2篇

现今，中国企业迎来了以优化资源配置、提升经营能力为目标的新一轮重组热潮，市场化程度更高，参与主体更丰富，涉及领域更宽广。重组主流模式包括：大型国企组织优化，外资并购内资，民企进军国有，中资海外扩张，等等。未来，随着经济发展模式由规模型向集约型转变，重组，将成为越来越多的企业的常规经营行为。借用哈耶克“扩展秩序”（TheExtendedOrder）的概念，中国企业正在面临如何向世界扩展自己的挑战，基业长青的公司就是要建立能在时间上一直延续、能在不同的空间一直扩展的“扩展秩序”。

重组方都希望把相似的或前后向的业务整合在一起，发挥最优效果，或者把资源注入需要资源的企业，实现优势互补。但是这些良好的愿望却常常被无情的现实打破——1986年，麦肯锡公司选取了1972～1983年间116项公司并购案进行调查，结果却发现，以股东财产增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨询公司的研究显示，近三年中欧洲发生了200多起较大规模的重组，涉及市值约1.39万亿欧元，然而，超过90%的并购没有实现预期目标。这些调查结果与重组领域一直流传的“7070”法则不谋而合：70%的重组企业未能实现预期商业价值，其中70%的失败源于并购之后整合过程的失败。

成败有因

为了成功重组，各家企业动用的资金都是天文数字，大型的并购案往往耗时经年，重组各方几乎都是倾其所有。那么，为什么还有如此多的重组走向失败？让我们看两个发生在身边的案例。

年以后，国内PC行业竞争环境日益恶化，企业间价格战造成利润整体下滑，戴尔、惠普等跨国巨头乘虚而入，开始了在中国的“圈地运动”。作为行业的领头羊，联想集团2003年底开始调整战略，决定业务归核化，走国际化道路。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元整体并购IBM全球PC业务。

在宣布收购之前，联想很早就进入了战略预警状态，在人力资源方面就开始有意识地为并购做准备。2003年底，联想聘请麦肯锡为顾问进行详尽的尽职调查，全面了解并购和整合的可能性；在谈判正式展开的阶段，联想与IBM建立了“联合领导小组”，由双方最高层领导牵头，参与者包括咨询公司、投资银行及公关顾问，联合领导小组最主要的职责之一就是关注人员整合。股东换人，IBM的骨干员工有什么想法，愿不愿为新股东服务？并购IBMPC之后，老员工的利益是否受到影响？客户的利益是否受到影响？

为此，联想派出高层与对方的高层骨干进行交流，谈新公司的战略和远景，同时，承诺工资待遇不变，在IBM的股权、期权可转为联想的期权。针对老员工，联想也开展了深入细致的说明工作，让全体员工深刻理解并购的紧迫性，以及对联想长期发展的好处；同时，联想和IBM共同派出2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作，稳定了市场。在并购正式开始的第一天，杨元庆对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊重、妥协。由于准备充分，2005年5月双方完成全球业务交接，2006年3月提前实现全球组织整合，人员流失和文化冲突的风险得到了有效控制，20062007财年第四季度，原IBMPC业务已全部实现赢利，联想并购IBMPC初步成功。

回顾这一过程，联想的当家人柳传志认为：联想之所以能突破并购IBMPC这一“拐点”，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础。他把这两者比喻为“越野行走的两根拐杖”，在两根拐杖的支持下，人力资源的整合顺利完成，企业重组也取得了良好的效果。

相似的条件下，TCL的国际重组则伤痕累累，铩羽而归。在并购阿尔卡特的过程中，TCL没有充分考虑人力资源融合的复杂性，出现了比较严重的人员流失问题。首先，双方的业务模式差异较大，TCL靠终端销售，而阿尔卡特则是走经销商体系，阿尔卡特的销售人员不认可TCL的模式，而TCL也没有进行深入的说服，这一模式的差异导致TA高层经理甚至一线市场、销售部门经理的相继离职。其次，职位调整不合理，新公司主要职位多由TCL人员担任，阿尔卡特原有的很多职位被调整，大批管理人员和员工的职位被下调，很多人找不到在新公司的立足点，不得不离开.第三，没有很好地解决薪酬的差异问题，TCL的薪酬模式是低底薪加高提成，而阿尔卡特则采取行业中等水平的稳定薪酬，在并购的过程中，TCL在薪酬方面没有充分考虑阿尔卡特员工的接受能力。上述原因共同导致了新公司业务骨干的“集体出走”。

究其本质，在TCL并购阿尔卡特的过程中，并没有把人力资源的整合放到一个至高的地位，没有清晰地分析新公司的发展战略与价值观，并建立与之相适应的人力资源管理体系。回首这次并购，TCL集团董事长李东生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”

量变还是质变

重组成败的背后，有一些问题引发我们思考：什么样的企业能够在重组中成功？以下四点我们认为是至关重要的。

第一是管理基础。柳传志在《突破拐点》一书的序言中写道：“战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心„„跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺之处，但没有任何人在做违背公司利益的事，这都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。”相对而言，TCL也是一家有着优秀管理文化的公司，但是由于历史的原因，TCL的各业务单元和地方机构有着相当大的自主性，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，而繁荣则掩盖了一体化运作程度缺失的隐患，一旦大战来临，系统的协同性和对冲击的耐受性马上就受到了严峻的考验，最终的结果是没有挺过来。

第二是文化的包容性。好的企业都是有鲜明个性的企业，并购另外一个企业意味着要改变别人，同时也要改变自己。谁都希望改变别人，而改变自己则难上加难，但是不克制自己的意志，不能够局部地、阶段地牺牲自己的利益，不能够容忍对方与自己不同的组织文化、体制、运作模式，强推自己的一套，融合则很难做到。在联想与IBMPC并购之后，曾有意在北京和纽约设立双总部，但原IBMPC高层坚持认为，要国际化还是应把总部设在纽约，按说联想完全可以置之不理，按自己的意愿来做，但联想还是顺应了这一要求，后来的事实证明，这一做法是完全正确的。

第三是系统、理性的评估和长期规划。这种规划既包括对双方合作之后美好前景的预期，也包括对自身资源支持能力的评估、合作之后所带来的问题的理性分析、对竞争环境变化的超前预测、对重组后业务回升周期的客观估计，以及各种应对措施及预案的设计。企业的重组不是一加一大于二这么简单，就如同两个完美的人未必能成就一段完美的婚姻一样，任何过于乐观的估计和一厢情愿的幻想

对于重组都是致命伤，成功的重组案需要的是精细的策划和稳健的行动，任何一次成功的重组都是一次企业的再生，而不简单是一场盛宴。

第四是深度的实质性整合。没有深度的整合，只是单纯的重组，也就是“组而不合”，这样的重组往往不会走远。顾名思义，“组”，就是把不同的事务摆在一起，而“合”，是机理、运作机制的融为一体，由“组”到“合”，是一个物理变化向化学变化转变的过程，两者的最大区别就在于是否产生了新的物质。企业重组中，只有生成了新的商业元素，新企业才真正实现了其重组的价值，这些关键的商业元素包括商业理念、商业模式、商业能力、商业价值。这些新的元素靠什么形成？最终还是要靠双方员工的努力，因此，如果人力资源没有实现整合，新的商业元素就不可能产生和发展，重组后的企业充其量也就是发生了物理变化，不会产生质变。在种根源上的问题必然导致以下现象：一是磨合的期限过长，由此而错失了发展的窗口性机会；二是原有的组织边界不能很好地消融，甚至发展成为帮派；三是重组双方剧烈冲突，导致整合后的企业无法正常开展业务，不得不中止合作。

破解之道

通过对大量重组案例的研究，我们认为，要解决重组背后的人力资源问题，必须要把握好重组的四个阶段，根据不同阶段的特点，采取相应的措施。

第一个阶段：婚前期。指重组之前的准备阶段。目前有一种误区，认为整合的工作一定是在重组签约之后才开始，这是不正确的，对比上述两个案例，联想在并购前做了大量的工作，而相比来说TCL的工作就不是很充分，在后来总结原因的相关文章中，李东升也认为这是并购不成功的原因之一。

在这一阶段，需要重点关注的几项工作。第一是对双方人员构成、业务模式、文化状况的审计和评估，第二是人员尤其是中高层管理人员的岗位安排，第三是对双方薪酬差异的处理。后两者都是比较敏感的问题，没有一个很好的解决预案，不用说融合，连人员的保持恐怕都是问题。

第二个阶段：蜜月期。指正式开始整合后的1～6个月的时间，这一阶段需要从软、硬两个方面考虑整合的问题。

所谓硬的方面，即业务的稳定与整合。公司必须依靠业务生存，业务的稳定和发展将严重影响双方员工的信心。为了减少重组带给客户的影响，应通过正面的途径对客户和公众进行宣传，进而使得重组成为弘扬公司品牌、积极拓展业务的良好机会。而业务模式、业务策略的变化，往往意味着人员的位置、工作强度、工作环境的变化，人员的思想、能力、习惯能否接受，如何接受，都是需要充分评估和论证的问题。在蜜月期，核心的问题还是稳定，重要的业务架构搭建必须考虑，对业务影响不大的方面则应当缓行，循序渐进，或者找到一个中间方案、稳健过渡。

软的方面，就是要注意双方管理人员、员工对于重组的看法，如何处理双方员工的关系，如何能做到安抚双方员工的情绪，并能够使得双方的员工求同存异、共同开展工作，从这个角度看，杨元庆所说的“坦诚、尊重、妥协”六个字非常重要。

第三个阶段：筑巢期。指双方重组之后整合的攻坚阶段。这一阶段，也是一个重组是否能够真正发挥效用的阶段，也是“化学变化”的阶段。这一阶段的关键问题是要建立共同的心理契约和游戏规则。

所谓共同的心理契约，就是要打破站在原公司、原班子、原团队思考问题的定势，树立“新公司利益最大化”、“公司利益高于团体利益”的氛围，有意识、有步骤地减弱小班子、小团体、小圈子的影响力。

所谓共同的游戏规则，就是要花大力气建立系统、全面的规划、制度、流程、标准。这一体系要着眼于新企业未来的发展战略，要坚持一视同仁、对事不对人，要由发挥人的领导力逐步向发挥系统的管理力转变，因此，这一阶段是真正考验并购双方特别是主导方管理素质与水平的重要阶段。同时，这一阶段也是重组后企业新文化的萌芽和发展阶段，有意识地引导新文化的形成也是这一阶段需要重点关注的内容。

第四个阶段：回升期。经过了业务的整固，新的业务目标的确立，新的管理体系的设计与推行，新企业正在向着既定的目标发展，新企业已经基本形成了属于自己的组织氛围和价值信仰，同时，不断有新的人员补充进来，新的制度、文化得以逐步生根发芽，新企业将不再是新企业，而是一个逐步成熟起来的、具有统一的战略目标和价值体系的真正的整合体。

由重组到整合，由物理变化到化学变化，这一过程的复杂性在于参与主体较多，主体的利益诉求各自不同，因此，人力资源整合需要技术，需要智慧，更需要伟大的企业家精神。中国经济的列车已经驶入了新的区间，这一区间更加强调经济运行的效率与效果，这一特征决定了相当多的行业、企业将面临资源重置与重组。在重组中如何把握要点，以人力资源整合推动企业重组的成功，是每一位企业家今天和未来都必须思考的问题。

企业跨国并购文化冲突与整合研究 第3篇

关键词：跨国并购,文化维度,文化冲突,文化整合

1 文化维度理论:企业文化差异何在

(1) 权利距离。

就权利和财富的社会分配而言, 人与人之间是有差异的。在有的社会中, 人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中, 人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2) 不确定性回避。

任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同:在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险, 而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3) 个人主义与集体主义。

这个维度主要关注个人同集体的关系:在做出行动决策的过程中, 人们是否考虑到其所在群体中他人的利益, 个人对组织是否具有义务等等。

(4) 男性化与女性化。

有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功, 属于男性化社会, 有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高, 属于女性化社会。

(5) 长远导向与短期导向。

不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划, 而短期导向的社会则恰恰相反, 它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异, 才能从根本上化解冲突, 促进企业的健康稳定发展。

2 霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1) 美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义, 具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响, 美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险, 具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向, 但近年来人们也越来越重视生活质量的提高, 有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前, 就事论事。如果成功, 再开始拓展关系, 考虑长远合作的意向。

(2) 日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓, 实行集体决策, 不鼓励个人主义, 所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向, 因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显:既有强调事业成功的男性化倾向, 也有以和为贵, 注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3) 中国。

受到儒家思想的影响, 中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大, 等级秩序严格。在不确定性回避方面, 尽管有由低向高发展的趋势, 但整体上较美国企业来说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似, 呈现混合性态势。企业重视传统和资历, 凡事都要考虑未来长远利益, 在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4) 西欧地区。

霍夫斯泰德 (1980) 曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知, 欧洲地区的情况较为复杂, 各国在文化维度上的差异明显。但总的来说, 西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向, 男性化程度中等偏高, 重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定, 减少不确定性, 但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化” (胡军, 1995) 。在权利距离方面, 英德等国权力距离较小, 而法国则较大。

3 跨国并购企业的文化整合:化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模, 增强企业的竞争优势, 许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现, 企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利, 仅关注物质和技术方面的并购, 却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化, 运用一系列整合手段创造出一个统一的, 适应各方的新的企业文化的过程。郭江 (2008) 指出, “跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异, 也不是要以一种文化全盘取代另一种文化, 同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展, 在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上, 这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式, 产生自卑或逆反心理, 更有可能会激化双方矛盾, 最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前, 企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解, 也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行, 企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况, 选择适合自己的文化整合模式。总结起来, 这些模式主要有如下四种:针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况, 通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式;针对并购双方企业文化都发展得较为成熟, 从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式;针对并购方企业文化已经发展得比较成熟, 而被并购方则相对不够完善的情况, 将前者文化植入后者企业中去的文化同化式;以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想, 从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中, 除了选取合适的文化整合模式, 还可以根据实际情况, 综合运用各种手段, 实现最优的企业文化整合。例如, 在跨文化交流培训方面, 企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流, 培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观, 并认识到其存在的合理性, 他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异, 并以宽容的态度“求大同、存小异”, 真正做到“想对方之所想”, 创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是, 无论选取何种整合模式, 采取何种手段, 都应该注重在跨国并购双方之间培育起共有的价值观, 这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识, 但在实际操作过程中, 往往只注重到表面摩擦的化解, 并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的, 这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是, 在不同的企业文化中寻求共性, 将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上, 这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突, 实现企业文化的融合。

参考文献

[1]陈春花.企业文化管理[M].广州:华南理工大学出版社., 2003.

[2]陈晓萍.跨文化管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[3]郭江.跨国并购企业文化整合的战略选择[J].经济导刊, 2008.

跨国并购文化整合分析 第4篇

【关键词】跨国并购;文化整合

中图分类号:F830 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0083-01

1 并购背景

2004年4月,TCL与阿尔卡特公司之间组建“TCL一阿尔卡特移动电话公司”(简称T&A;),是中国手机企业第一次参与国际范围内的“整军运动”。但T&A;自2004年运营以来,资产总额和主营收入都大幅度下降,经营出现一度的严重亏损。阿尔卡特最终决定将合资企业中拥有的45%的股份资产价值大幅折价后出售给TCL,但双方都因此造成资金和经营战略上的巨大损失。

2 TCL并购阿尔卡特受挫原因分析

“TCL和阿尔卡特合资的失败,表面上是TCL无法忍受合资公司的持续亏损,看似合资公司的操作层面没有运作高效,但是实际上是文化整合的失败。”国际企业文化管理咨询公司(ICM)总经理马克•雷诺(Marc •Raynaud)说。

2.1 TCL与阿尔法特的价值观差异

2.1.1 民族文化差异

TCL代表中国文化,阿尔卡特代表法国文化,中法文化本身存在巨大差异。根据Hofstede的文化维度指标的分析,中国与法国在权力化程度、不确定性规避、个人主义都有一定的差异。两国语言、价值观等文化差异的影响,企业中处在不同文化背景的人们不可避免地在行为和观念上产生冲突。

2.1.2 企业文化差异

企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的,并为广大员工接受的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映[2]。两家企业在并购目标、经营理念、管理模式和思维方式都存在较大差异,阿尔卡特作为国际品牌实行的是人性化管理,而TCL习惯于将权力集中在高层,上级通过对下级的直接干预来管理企业。并购双方对彼此文化认同程度的差异,TCL是国内企业中的佼佼者,很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去,而阿尔卡特对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,TCL将自身的文化强加给被并购企业,结果双方各持己见,导致业务和组织整合都受到阻碍。

2.2TCL与阿尔卡特的行为模式差异

2.2.1 经营理念与战略目标的差异

虽然TCL和阿尔卡特都注重目标导向,但具体到公司的使命,两者有很大的不同。阿尔卡特的使命为企业客户提供行业最方便、最有价值、最安全、最容易管理的网络解决方案。在这种情况下,注重绩效目标的TCL很难获得阿尔卡特员工的归属感。

2.2.2 员工工作信念不稳定

宣布合并后,阿尔卡特员工对未来的不确定,产生焦躁情绪。他们渴望了解:这对我造成什么影响;对于我的将来意味什么;我还能拥有这份工作吗;在新的环境下我还能成功?但是由于合并的技术性事件占据新公司领导们大部分的时间,因此他们未能向员工传递这些重要的信息。从而合资公司的未来没有能够得到员工某种程度的认同,阿尔卡特的员工懈怠情绪像病毒般在复制。

2.3 两公司在整合过程中存在的问题

2.3.1 并购前缺乏整合风险的评估

TCL并购前没有进行有效的文化评估,识别文化冲突和潜在风险,没有认识到文化冲突对整个并购影响程度。同时TCL缺乏对不同文化环境的充分研究,使得TCL在法国裁员受到当地工会的强烈反对,导致运营与整合成本高昂而陷入亏损困境。事实验证了缺乏文化评估的TCL在文化整合过程中爆发激烈的冲突,这些都直接影响到并购的进程和效果。

2.3.2 缺少沟通和跨文化培训

TCL并购阿尔卡特后,新公司领导未能传递员工关心的信息,忽视了沟通双方的意愿,造成文化整合的不顺利。同时,阿尔卡特是国际品牌,对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,对中国企业文化的认同度低,TCL将自身的文化强加给被并购企业,阻碍了双方在业务及组织上的整合。因此对国家间的员工进行两个企业的文化的宣传以及培训是必要的,然而TCL并没有做到这点。

2.3.3 文化整合模式选择错误

TCL的文化相比阿尔卡特处于一种弱势文化地位。这样,相对较弱的文化去整合和影响较强的文化,势必会遇到更大的困难。TCL的做法却表明它并没有充分估计这一困难,并没有全面分析影响整合模式选取的因素,在新的合资公司中强制推行TCL的文化,采用强制性的文化移植模式去整合阿尔卡特的文化,造成大批原阿尔卡特的员工离职,使得整合遭遇到失败。

3 TCL并购阿尔卡特失败的启示

3.1 文化审核与整合风险评估不容忽视

TCL并购阿尔卡特失败的一个很大原因就是缺少对两个国家、两个企业的企业文化融合的可行性审查,因此不能掌控两个不同文化之间的异同。只有了解被并购企业所在国的主导文化,对原企业文化有清晰的认识,企业文化整合才能有的放矢,识别潜在的障碍和误解;同时对并购双方文化进行比较,分析产生冲突及融合的可能性,分析双方文化差异及双方文化的优劣势,才能拿出合适的对突发事件的应对策略[3]。

3.2 重视跨文化沟通与培训

缺少沟通被并购的阿尔卡特员工常处于迷茫中,不知何去何从。美国著名学家约翰•奈斯比特曾说:“未来的竞争将是管理的竞争,竞争的焦点在于每个组织内部成员之间及其与外部组织的沟通结果上。”企业并购后,在文化整合过程中,并购双方企业必须进行充分、全面而有效的沟通。这种沟通必须满足两个条件:沟通是双向、互动的。并购企业要发挥主动的导向作用;沟通深及到企业员工的思想层面,而不是停留在表面。通过与被并购企业各利益相关群体的沟通,了解他们对企业的期望,同时将并购的战略目标、企业定位等重要信息传递给员工,以便于形成一种积极向上、目标明确的企业文化。

3.3 结合实际选择合适的文化整合模式

TCL对阿尔卡特文化整合的失败原因之一在于采用错误的文化整合模式,欲将自己的文化覆盖在阿尔卡特文化之上。在整合模式的选择上必须重视两国、两企业的文化差异,尊重可容忍的差异,找到一个平衡点,求同存异,共同发展。同时需要根据企业文化的实力、整合过程中的不同阶段以及整合模式的影响因素去选择整合模式。对于文化整合模式选择的一个很好的例子是联想对IBM的文化整合模式的选择[5]。联想显然吸取到TCL的教训,慎重的采取了文化整合渐进模式,先采用文化引进模式,稳定原IBM员工情绪,达到初步整合后,采取文化融合模式,在融合的基础上进行文化创新,慢慢在新联想中培养与自身相符的企业文化。

げ慰嘉南:

[1] 葛梅. TCL與阿尔卡特并购案之研析[J].特区经济,2006年6月:352-353.

[2] 李美艳. 中国企业跨国并购文化整合模式选择研究[D].厦门:厦门大学,2008.

[3]罗丹.跨国并购企业文化冲突与整合研究[D].武汉:华中科技大学,2007.

企业并购关键策略文化整合 第5篇

关键词：

持人：

对外经贸大学教授、原惠普（中国）首席知识官 高建华

嘉 宾：

科龙集团董事、副总裁 严友松

小天鹅集团副总裁 徐 源 南京斯威特集团董事长 严晓群

和君创业咨询公司董事长 王明夫

万盟投资管理公司董事长 王 巍 引言：

这是一场进程完全出乎我们意料的论坛。我们没有想到几位或中或洋、或产或研等不同背景与经验的并购专家，不仅在具体运作方式上各有千秋，而且在诸如“文化整合是不是并购要害”等基本并购理念上也存在巨大差异！而“各执一词”不恰好是处于转折与多变中的中国现状在并购领域的必然反映吗？

为了读者便于理解，我们在编辑时冒昧地将嘉宾们的发言按辩论思路强行冠以了正反方的帽子，仅供参考。至于孰是孰非，恐怕眼下只能见仁见智吧。〖并购中，存在文化整合吗？〗 高建华（正方）：企业的兼并整合实际上是三个阶段，第一个阶段是决策，就是我想兼并谁，兼并的目的是什么，它能对我这个企业起到什么样的作用？第二个阶段是把两个企业合并起来，这个合并的过程，中间可能要得到政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同。第三个阶段，就是今天我们讨论的话题，整合兼并完了，双方签字了，但是如何把两家公司真正地合在一起？前两个阶段是在高层做工作，第三个阶段就变得非常具体。我们也知道，整合最困难的是文化整合，那么各位嘉宾理解的文化整合都涉及哪些内容？ 严友松（正方）：大家知道，格林科尔并购了科龙，然后又并购了美菱、吉诺尔。科龙的冰箱业跟海尔不相上下，占市场很大的规模，从技术研发实力到生产系统的控制，应该都是不错的。美菱稍微弱一点。三个不同企业的整合，文化的冲突也就有不同的重点。民营企业的文化是少花钱，多办事。顾雏军有一个很好的背景，他是硕士，在国外做过访问学者；在企业做过，在资本市场也做过，他有一个全球一体化的眼光。他自己的梦想是想把中国家电业做一个大的整合，让世界家电进入一个中国制造的时代，他一定是要做强做大的。在这种情况下，兼并国有企业像美菱，实际上企业文化上有很多的冲突。比如：国有企业里有很多围着不同的领导转的小圈子，它不是企业利益最大化，而是局部利益、小集团利益最大化，整体是没法协调的。那么像科龙这样快速扩张的企业，如果价值观不同，一定不行。所以，兼并中必须要整合，肯定要做文化整合。徐源（正方）：我原来是国有企业的，我给国内几个国有企业做过兼并，也在长春的中外合作的企业做过，我受公司委托参与了全部过程的工作。我体会：什么是文化？它是看不见、摸不着的，但却是完全可以领悟的。第一个就是管理风格，第二个是思维方式，第三个是价值观。

王巍（反方）：我个人感觉并购跟谈恋爱差不多，一回事。谈恋爱有很多经济计算，人力、双方的家里条件、个人的气质、文化教养。一旦处理不好，他都说感情不合。并购呢，经济计算到最后，可能定价不合理，可能是人事安排没搞好，或者技术走错方向，但是你把它总结下来，都属于企业文化磨合不好。如何处理文化整合？这就像谈如何使两个人结婚之后保持感情一样，有很多变化。我个人感觉在讨论企业整合的问题时，不要太多把它归结为文化，还要做更具体的分析。

王明夫（反方）：我自己一直做兼并，我个人感觉：文化整合的说法是错误的。我们有产业整合、价值链整合、资源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。并购过程中，根本不存在企业文化整合的问题，存在的是文化应该怎样重新塑造和变革，它是一个改良和再生的概念。并购重组里面，企业文化是很关键的，关系到成功失败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。〖并购整合的核心是文化吗？〗

王巍（反方）：我觉得一谈文化就比较痛苦，并购就是商业行为，文化是后面的事情。我觉得我们台上的企业家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上说得通，文化上如何如何。在我们整个从事并购中，人人都想做好人，不想做坏人。其实在商业里不存在道德，并购是在破坏状态，就是要改变，改变就要得罪很多人。包括科龙，一开始就被媒体判断为坏人。但企业家首先应把并购回归到商业行为，回归到资本形态。

王明夫（反方）：我从金融出身，中国并购市场真正活跃的是金融性并购。它多是收购和控股。在这种情况下你会发现文化的冲突不是很严重。你总不能用金融公司文化去同化产业文化吧！你是善于做资本运作的企业，你把做种子行业的公司给收了，你去改变农民文化？那肯定是不行的。中国十来年，在并购领域最活跃和大手笔的是什么人呢？不是做实业家的人，而是做金融的资本家。他们面对并购里的文化问题有点儿不大一样。刚才王巍讲得很对，应回归商业本质。

我想补充的是，我感觉企业之间因为并购文化冲突所导致的管理局面的复杂程度，并不高于没有文化冲突的企业的管理复杂程度。两个企业走到一块儿就会因为文化冲突造成门派，那么是不是单一企业就没有门派？那个复杂程度其实是一样的。所以在这个意义上讲，所谓文化冲突造成的影响估计有点儿过高了。无论什么企业都一样复杂。你一个很小的企业，内部的人际关系也很复杂，你搞大一个企业，也就那么复杂。所以对于文化冲突问题，尤其一个企业家，做老板的人，不要太纠缠于员工的心态冲突上了，跳出那些麻烦的事，回到商业本质上去。否则那没完没了，天天都会有矛盾。

海外并购中的文化整合 第6篇

几年前，TCL集团公告称，由于欧洲业务重组成本超出预期，集团亏损额将进一步扩大。TCL通过海外并购进行国际化的策略遭遇失败的言论不绝于耳。而在今天，海外“抄底”成为了国际化进程的趋势。尽管金融海啸席卷全球，并没有阻碍企业的并购重组步伐，却为有实力的企业提供了低成本的并购机会。美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖得主乔治。约瑟夫。施蒂格勒有这样一句经典名言：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”这在一定程度上说明了并购在企业成长过程中的重要性：企业通过并购成为行业内的巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象，而一个  企业利用跨国并购的方式迅速成长，更是企业国际化的快捷方式。

然而，在大多数的并购交易案例中我们发现，在企业进行海外并购进行国际化过程中，有超过60％的企业没有实现预期的商业价值，而其中近2/3的并购失败与人员和文化相关。企业海外并购的经验和教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。据德勤中国年对中国各大行业的龙头企业的调研结果显示，在大多数并购交易中，失败的原因主要有两类：一个是并购本身缺乏价值，体现在错误的并购对象、对并购对象缺乏足够的了解，过于偏离企业关键核心能力，并购规模过大，高估市场价值等方面；二是并购后缺乏整合，没有发挥合并的优势，主要体现在领导力不足、文化差异没有得到很好的沟通和融合、整合推进缓慢等。

如何跨越双方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的或统一的企业文化，一直是企业在兼并收购中面临的重大挑战，

对于海外企业间并购重组的文化整合过程，建议从以下3个方面进行：建立被并购企业对并购方的能力认同。由于被并购企业往往在并购前经营状况不甚理想，改善经营状况是并购的重要目标，因而会非常关注并购企业的经营能力。并购方企业应当积极参与到被并购企业的运作中，以提高被并购企业把对其的能力认同作为其文化整合的重点。另外，并购方企业在并购前应当充分调查被并购企业的经营情况和文化，在并购后对其进行调整，提高企业的运营效率。在我们的调查中发现，一些企业由于对自身经营能力没有信心，对企业经营的关注较少，使被并购企业对对方的能力认同降低。因此并购方必须做好所有并购的准备，重视其“有心有力”的态度，提高双方对整合的信心。

建立被并购企业对并购方的经营理念尊重。在双方并购重组之前，应需要通过企业文化评估，了解对方企业的决策风格、转型能力和沟通风格，以及对方企业对成就的理解和团队合作方式等方面与自身的差异，这对预估整合过程的难度和风险起到了预警作用。面对双方文化冲突的增多，并购方企业应当尽可能包容文化差异，强调双方文化的共性，把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点。在文化冲突增多的情况下，并购方企业应从双方共同利益出发，尽可能缓和冲突。而不应把自身作为被并购企业的对立面，采取压制的方式应对管理风格冲突。从最近几宗国外公司收购国内企业的案例中，我们看到：国外公司已不再是把自有一套的文化和操作模式硬塞给被收购方。他们更多在以“尊重中国国情”、且不违反“核心价值观”的前提下，尽量保留被收购企业的文化和模式。

企业并购中的文化整合策略 第7篇

一、文化整合的意义

所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为“文化整合”.企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致“埃克森办公系统”项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免“集而不团”的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

二、文化整合的原则

在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。

1.文化先行原则。“资源整合、文化先行”.文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生“文化休克”现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持“文化整合在先，资源整合在后”的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。

2.高标准高起点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高起点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高起点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢集团公司，该公司在强势推进宝钢股份先进管理模式上，通过对下属企业文化的深入剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习借鉴国际上先进的管理理念和方法;以宝钢股份制现代管理为载体弘扬宝钢先进文化;建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显提高，经济实力显著增强。

3.求同存异原则。企业并购中产生的跨文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题。应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在，文化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

5.充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁集团在并购成都无缝钢管厂的过程中，尊重被兼并企业的文化，坚持攀钢文化统一性，将文化渗透到被兼并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被兼并企业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被兼并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和行为规范;通过干部的交换流动，将攀钢文化辐射、渗透到被兼并企业。因循渐进，通过这些措施，最终完成了文化的整合问题，使企业并购十分成功。

6.以人为本的原则。最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

三、企业文化整合的实施

1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。

3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4.制定稳定人力资源的政策。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。

5.建立文化整合反馈机制。人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行

跨国并购下的文化整合 第8篇

关键词：文化整合,跨国并购

一、本文研究背景

尽管当今企业并购浪潮汹涌, 但与振奋人心的高并购金额和数量巨大的并购案例相比, 企业并购的成功率并不高。这是因为对于跨国并购来说, 除了要面临一般并购的风险之外, 还伴随着一些特殊的风险形式, 如企业之间容易在权利安排、发展战略、文化背景等方面出现不协调。

谓跨国并购企业文化整合, 就是对东道国被并购企业原有的文化背景和行事风格进行继承与修改, 从而在跨国公司中形成多元性和整体性的统一, 进而增强跨国公司的全球竞争优势。跨国并购文化整合管理是跨国并购取得成功的必要条件之一。

二、跨国并购中文化冲突的表现及影响

由于文化具有延续性、稳定性等特点, 通常需要一段时间才可能相互适应, 而这一过程中往往伴随着各种冲突, 主要表现在以下几个方面, 即不同民族的文化冲突、企业文化不同层面上的冲突、跨国并购中不同阶段的文化冲突。

虽然跨国并购企业文化冲突可以表现在很多维度上, 但是不同阶段的文化冲突贯穿始终, 因此我们可以按照不同阶段的文化冲突为主线, 研究跨国企业文化冲突整合管理框架。

企业跨国并购中形成的文化冲突对于并购和被并购双方能够产生积极和消极的影响。客观的讲, 两方面因素同时存在, 从积极的方面看, 双方可以互相借鉴、兼容并举;而从消极的方面看, 文化冲突可能导致企业的内耗增加, 管理成本提高, 管理难度加大等风险。

三、跨国并购文化冲突不同时期的整合管理

正如上文所述, 不同阶段的文化冲突贯穿始终, 一般情况下, 文化冲突的表现方式多是从企业文化的表现层向媒介层、核心层逐步深化, 但是成功的文化整合管理往往是从并购前期准备就已经开始, 并且是从企业文化的核心层入手, 采取由内而外的措施进行的。下文将以并购中文化冲突的不同时期为线索, 对企业文化不同层面的整合管理进行阐述。

1、探索期的文化整合管理。

在探索期, 并购企业间具备了并购的意愿和条件, 双方在谈判中员工之间的接触逐渐增多, 各自的企业文化和民族文化特征在接触中初步显现。此时尚处在并购前期, 对于管理层来讲, 了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突至关重要。因此, 并购前期进行企业文化审计必不可少, 即根据企业的业务特点, 选择合理的分析维度, 进行大量的访谈和问卷调查, 再经过统计、分析和相互求证, 确定冲突、风险的大小。

2、碰撞期的文化整合管理。

随着并购进入实质性阶段, 两个企业的接触愈发频繁, 即使做了充分的事前准备, 二者的文化冲突仍然不可避免, 于是企业文化和民族文化的差异和冲突进入全面碰撞爆发的阶段。

针对企业文化冲突在碰撞期的特点, 跨国并购企业在并购期间需要做好以下三项工作:首先, 在并购实施的开始阶段, 需要做的就是明确企业愿景。第二, 选择企业文化整合模式。根据前一阶段文化审计的结果, 选择一个合适的文化整合模式。第三, 在管理上, 针对企业文化冲突和民族文化冲突升级的问题, 需要对企业文化制度层面冲突的进行有效管理。

3、拓创期的文化整合管理。

随着并购后文化整合措施的效果逐渐显现, 新的企业文化已经得到了认同。当然这并不意味着文化方面的所有问题均得到了解决, 企业仍要面对各种矛盾。这一阶段, 企业同样需要对并购后逐步建立起来的企业文化进行文化审计以了解新企业文化在企业内外的传播和推广程度。此外, 跨国并购后的企业同样要根据市场格局和供求趋势调整自己的经营战略, 以实现组织结构演进、业务模式调整与企业文化创新的良性互动。

四、文化整合管理框架

根据以上对于跨国并购企业文化冲突的论述, 本文以企业文化冲突的不同阶段为时间线索, 结合前文对于跨国并购文化冲突成因及其表现的研究, 提出以下跨国并购企业文化整合管理框架。

上图清晰的表明了在跨国并购中, 两种企业文化的碰撞在不同的阶段表现出不同的特征。其中, “企业文化冲突的不同阶段”一行按时间的先后顺序排列了文化冲突的阶段;“不同阶段的特征”一行以文化冲突的不同阶段为线索, 列举了相应阶段所表现出的特征;最后, 以上所有问题落实到“整合重点”一行, 该行各个框内显示了在不同阶段和不同特征下跨国并购企业需要研究和努力解决的核心问题, 一旦这些问题得到了妥善的解决, 就可以有效的避免两种文化的冲突给企业带来的诸多负面影响, 从而发挥出跨国并购的协同效应。

需要指出的是, “整合重点”一行是针对不同阶段需要重点解决和面对的问题。其中, “企业文化、民族文化差异”是客观存在的事实, 它可能体现在企业文化的各个层面上, 并且贯穿整个整合过程。

参考文献

[1]、陈至发, 跨国战略联盟企业文化协同管理[M]中国经济出版社, 2004.9

[2]、潘爱玲, 企业跨国并购后的整合管理[M].　商务印书馆, 2006.9

[3]、陈乃怀, 整合文化:企业兼并的灵魂[J].　政策与管理, 2000年第3期