剖析企业绩效管理论文范文第1篇

一、引言

从1981年第一家物业管理公司在深圳诞生以来，经历三十几年的发展，伴随着我国经济体制改革，国有物业企业的全面推进和广泛覆盖，对提高政府机关及城市管理水平，改善职工工作环境、增加就业、扩大后勤服务队伍建设、促进经济增长发挥了重要作用，极大地促进了奔向小康社会以及创建社会主义和谐社会的进程。但是随着市场经济的不断发展，竞争力度不断加大，国有物业企业长期实行半企业化、半行政化的管理模式。这种模式严重地束缚住了企业的手脚，阻碍了企业自身的发展，很多存在的问题也暴露出来。这些问题突出表现在上下级隶属关系不明晰，管理体制不规范，财务内部控制薄弱，成本费用日益上升等。这些问题极大地限制了管理、经营、发展等自主经营目标的实现，管理体制的不完善成为国有物业企业发展道路上的一大绊脚石。

管理体制因素限制了企业的发展，除此之外的另一个重要限制因素就是很多国有物业企业缺乏围绕财务管理的运行模式，缺乏科学、健全的现代企业财务管理制度体系。依附主体与物业企业之间亟需一整套健全的、科学的财务管理体系，而上级单位对企业的管理方式又限制了财务体系的创建，它们是环环相扣的。

基于上述背景，本文以国有物业企业发展状况和A院服务中心（简称ZJ企业）的具体案例为切入点，对ZJ企业的财务管理模式进行深刻剖析，发现了该企业在财务管理过程中存在的诸多问题，包括财务管理基础不扎实，管理手段相对滞后，财务监督机制不完善，缺乏科学健全的激励与收益机制，从根源上分析造成这些问题的原因，主要是因为财务管理制度与财务内部控制中所存在的不完善。在文章的最后，笔者指出要想解决这些问题，就要从企业自身角度出发进行一系列财务管理体制与机制的建设。笔者希望根据导师的指导，结合专家的理论经验，加上自身的工作经验，来完成这篇论文，从而寻找此类型物业企业财务管理中的主要问题，寻找出可行的解决对策；笔者更加希望企业能够使用这些方案、措施，从而推动国有物业企业稳定健康地向前发展。

二、国有物业企业财务管理的目标

目前，企业进行财务管理的目标，学术界意见不一：第一种目标就是盈利，并且最大限度地获得利润，又称利润最大化目标。这里所谓的利润，就是企业新产生的财富；第二种设定的财务目标是每股盈余，最大限度的获得每股盈余，又称每股盈余最大化目标；第三种以股东财富作为出发点，最大限度的提高股价，使股东获得更多的财富，是股东财富最大化目标；第四种则是将社会价值最大化作为目标，又可进一步拓展为利益相关者价值最大化。这种目标均衡了各方利益，并不仅仅关注股东利益，更可能平衡出资者（股东）、经营者（管理者）、员工几者之间的利益。本文观点是，国有物业企业应该结合自身特点，根据自己的经营目标来制定财务管理目标。因此，文章的观点是实现利益相关者价值的最大化是国有企业进行财务管理的最终目标。

三、国有物业企业财务管理中存在的问题-以ZJ企业为例

（一）人员成本支出较大

多年来的计划经济体制，滋生国有企业出现了机构臃肿、人员过剩的现象。为了精简事业单位人员，ZJ企业便承担起为上级单位解决“人员包袱”的重任。原有事业单位的老职工的人事隸属关系非常复杂，他们的人事关系还是在A院的人事处，工资的发放标准仍然按照事业单位体制下的薪酬制度执行。这些人员工龄较长，有些又是职工子弟，为了权衡利弊，平衡整理利益，经过上级单位领导考虑与安排，把这些人员于ZJ企业成立初期整合纳入其中，与物业企业外聘人员共同进行物业管理工作，他们工资和年终奖也由ZJ物业企业发放。这对于财务整体的直接影响就是工资成本负担很重，再加上物业企业业务规模的扩大与外聘人员上扩招，人员开支和保险费用呈现逐年较快速增长的趋势，与现有营业收入增长率不匹配，造成工资、人员成本的严重超载问题。而物业管理的主要收入来源物业管理费的增加已经无法赶上成本费用增长的速度。这已经成为ZJ企业经营压力剧增的重要原因，特别是像ZJ这种国有物业企业因项目少，管理规模小，人员成本的不断上涨已导致经营较为困难。

（二）工薪收入分配不合理

由于物业服务企业在国有体制背景下人员结构复杂，很难避免工薪分配不均现象的出现。一些原有事业单位分流下来的老职工，奖金分配不按岗位工作量和工作质量评价绩效体系，而是依照上级事业单位工资、奖金及年终奖标准执行。为了解决上级单位“人员包袱”，因此物业企业每年要承担相当大的工资支出为这些人员的安置。另外企业外聘的物业管理人员及一些重要岗位技术人员的工资奖金却不太高，甚至与原有老职工的工薪形成极大反差。以ZJ企业为例，同岗位同工龄的编制员工与外聘员工工薪收入差距较大，编制员工的工资是外聘员工的2.13倍，编制员工与外聘员工在奖金项目上反映的差额较明显，编制员工的奖金是外聘员工的8.40倍。造成这种状况更深层次的问题是由于国有体制背景下企业文化的“人为因素”过重与上级单位“硬旨令”制约以及工薪管理制度的不健全、不合理造成的。

（三）内部控制不健全

出于整体利益考虑，A院计财处在划拨资金的同时对ZJ企业应当行使内部监督的职能，但是实际工作中却无人监督，使物业财务部门处于无人制约的境地。虽然已经通过努力按部门和岗位重新修订一些管理制度，建立了年度财务个人报销金额限制及部门成本费用支出控制明细台账，但至今为止还是没有一套完整的属于自己物业本身特点的内部各项具体制度执行情况的财务管理体系，用来奖惩分明，制约到个人利益。即便就是已有的财务制度还是会遇到无法执行到位的情况，再加上事业单位内部审计的监督职能弱化，未能真正发挥其应有的监督作用。每年ZJ企业的预算都很难做，院里拨给的资金总是不足、岗位兼容、各部门信息沟通不畅都导致财务管理出现很多漏洞和隐患，使内部控制推动起来“举步维艰”。

据物业行业调查报告显示，国有物业企业中有 42%的企业管理层并没有重视内部控制的设计与执行，近40%的企业对内控态度淡然，仅有 18%的企业管理层有较强的意识参与内部控制的设计与执行，约81%的中小企业都制定了内部控制制度，但真正能够执行的中小企业只占了不到 40%。这些数据充分反映出目前我国中小企业内部控制的制订与执行现状。

四、提高国有企业财务管理水平的对策研究

（一）对ZJ企业财务管理对策进行总体研究的思路

ZJ企业应根据自身财务管理的目标，结合自身特点，对财务管理过程中面对的困境进行改善，其总体研究思路为：以满足相关者利益最大化为目标，从三个层次上提出解决财务管理问题的对策。第一个层次是从管理者的角度出发，企业的管理人员首先要有正确的财务观念，从态度上重视财务管理；其次，企业需建立、健全各项管理制度，逐渐走向规划化轨道；再次，企业未来将逐步面向市场，需转变思路，拓宽企业发展渠道。第二个层次，是从出资者ZJ企业的依附单位（A院）角度上看，要对ZJ企业加大监管力度，建立财务总监委派制度，通过建立外部协助与内部配合制度使企业的内部管理和控制更严密、降低企业自身的风险。按照此思路制定出明确、系统、具体的解决对策后，将各种制度、措施形成一套科学、完整、合理的财务管理体系，再根据ZJ企业财务管理中存在的问题及原因，有针对性地采取具体的改进对策，以期对ZJ企业财务管理中存在问题的改善取得显著效果。

（二）从管理者角度出发解决ZJ企业财务管理问题的具体对策

1.加强管理者对财务管理的认识

要解决以上问题，首先要取得公司管理者的认可，使管理者在思想和观念上对现存的财务问题要予以重视，并且必须明确财务管理的目标。总经理及各部门主管从自身也要起到以身作则的作用，严格遵守各项规章及企业财务制度。财务部门对于没有经过审批的费用以及不符合标准的费用不能报销。另外，由于财务岗位的特殊性，其设置也要保证安全性和独立性，回避连带关系。企业的管理者和财务工作者应该具有前瞻性，从整体的角度来把握企业目前存在的种种问题。在处理经营活动中的财务问题时，要持有正确的财务观，分析问题根源所在、加强解决问题的职业能力。企业管理者只有从态度上认识并树立起财务管理的核心地位，经营活动中的一些财务管理问题才有可能得到解决。

2.完善货币资金管理制度

目前，ZJ企业规模不大，经营业务单一，还处于成长期阶段。企业没有投资与筹资活动，主要依靠经营活动产生现金流量。资金上过分依赖上级单位，有些时候如果资金不到位、不及时，对资金周转速度以及企业运营方面会产生很大的影响。在资金管理方面，可以采取的具体改善措施如下：

（1）ZJ企业在整体资金管理中要加强内部监督。在资金使用上，不仅是事后改善，事前审批与事中执行环节上也要进行严格的管控与记录。财务人员在现金支付之前支付缘由必须明确。有合同的工程项目，财务人员在支付之前，需要有相应的合同对应，并且得到单位负责人的审批。一些大金额的支票申领（超过50万元）或者超过5万元的个人因公借款需要经过企业总经理的审批签字和财务人员亲自确认核实后才可以付款。企业的管理者报销时，财务人员也不能“开绿灯”，要遵守相应的财务报销制度执行，不能搞特殊化。

（2）釆用电子信息技术对资金进行跟踪管理。在报销方式上，ZJ企业目前还是采取人工报销，报销时间存在一定的滞后性，企业员工手里经常有未能及时签字、报销的票据。在日后的工作中，企业财务部门可以购买一套专业报销软件系统，将网上报销系统平台建立起来。员工则可以通过网上审批，设定期限为30天，在此期间内将月度期间所发生的费用进行报销；如果预支剩有多余的现金、发生变卖收入和罚款，也要及时交到企业财务部。

（3）ZJ企业要不断完善各个岗位的资金控制细则，重新修订财务报销制度。增加对各部门以及个人（主管以上）的资金使用台账管理和报销限额设置；在个人交通费报销票据上要注明时间、地点、缘由；在购买材料、物资、办公用品报销单上要注明材料物资用途等。

3.注重对往来账款的管理

由于企业往来账款能牵涉到企业内部管理、外部沟通以及未来合作等问题，因此，往来账款对每个企业的财务部门来说都是一项非常艰巨而复杂的工作。ZJ企业在往来款项管理上主要存在两个问题。一是ZJ企业对于往来账款管理方面还没有专门的管理制度；二是企业内部员工的个人往来借款管理不到位。

在应收账款回收方面，可以在财务部门指定专人负责跟踪回款并且监督应收账款回收的情况，并且定期要向财务部门负责人进行汇报与反馈。当企业业务部门签订合同时，可以根据合同金额来划分审批方式。在应付账款管理方面，ZJ企业在款项支付时没有明确的相关规定，只要有合同和对方发票就进行支付。这在公司已经形成了“定律”，而且企业总经理审批时也不会对大额费用进行太多干涉，这就会存在一定的资金风险。根据企业现状的问题，财务部门需要再次修订相关制度规定，明确在支付款项时更详细的审批流程。特别是对于一些成本比较大的工程维修项目，必须由项目负责人签字、将合同复印件，发票等证明性文件交予财务部，由财务负责人先审核资料真实性与完整性，再征求总经理的同意，同意后下达付款通知，才能予以付款。这样做的目的是加强资金的安全性，防止合同、文件资料作假。

在员工借款管理方面，可以借助网上报销系统，具体可参照企业现金管理的相关内容执行。主要是为了督促员工及时报销，及时归还未使用的款项。企业要制定规定来明确报销流程、报销费用范围、报销限额，建立完整的员工报销管理制度并附有具體操作细则。企业还要建立内部员工往来明细账，并且要按月编制与核对账目，随时关注账款的变化情况。如果存在借款超过30天的情况，就要进行催款；员工若有特殊原因需要推迟报销，也必须要得到部门主管和总经理的批准并在财务部门进行登记、备案。

4.建立、健全内部控制制度

一方面，我们期待行业相关部门能够出台不同类型国有物业企业（如：隶属于事业单位附属部门的独立核算的物业企业）的财务管理制度细则，以此来规范该类物业财务管理活动，这样的话对内部控制执行效果的考核也更具有科学性和可操作性，既便于员工自我完善和整改，也便于上层管理者的监督和管控。

从另一个角度而言，企业需要建立内部牵制的制度。所谓内部牵制就是要在员工，部门，岗位之间创建一种关系，这种关系能够起到相互监督，相互制约的作用。主要是分配相关责任，使某一部门或某个人不能独立处理某项经济或业务活动，需要经过其他部门与人员的查对。在纵向上，至少有两级参与该项活动，上级监督下级，下级牵制上级；横向上有两个以上独立部门的参与，两个部门相互牵制。通过创建这种内部控制制度，能够使授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务相互制衡，对财务管理起到积极的促进作用。有效地执行该制度，能完善物业服务企业财务管理基础工作。财务部门要将财务会计及其他有关工作岗位进行科学合理分配，企业内部也要出台相应的管理办法与条例来配合业务流程的实施。这样通过建立、健全内部控制制度，有利于企业健康发展，也有助于企业规避财务风险。

五、结语

在国有物业企业缺乏一整套科学的、完善的财务管理体系的背景下，建立有效的以财务管理为核心的运行模式，科学的、完善的现代企业财务管理制度体系，成为企业亟待关注和研究的重点。文章深入探讨ZJ企业财务管理中出现的各种弊端并对其进行深入分析，得出物业企业在进行财务管理时暴露出的缺陷和漏洞，并针对此给出弥补，改进方案。在现代物业企业的治理中，一个健全、完善的财务管理体系，对提高企业经营效率，确保国有资产完整，保障经济效益安全具有非常重要的作用，因此加强物业企业财务管理水平更是迫在眉睫。此外，企业必须结合自身具体情况来建立适合本企业的财务管理体系与制度，只有这样才能实现财务管理的有效性。建立有效的财务管理体系需要经历一个漫长而艰辛的时期，不能急于求成，而且要随着时代的变化不断改进与完善。（作者单位为中国城市规划设计研究院科旅中心）

剖析企业绩效管理论文范文第2篇

【摘要】在企业的管理工作中，构建合理科学的绩效考核体系是非常重要的，不仅有助于个人及企业业绩的增加，有助于企业员工工作热情及积极性的激发，而且能够提升企业的综合竞争实力，推动企业的长足发展。特别是在当前竞争日趋激烈的市场环境中，企业均需要切实的将绩效考核体系构建起来，不断的提高企业的业绩水平，只有这样才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。本文结合我国企业的管理及发展现状，简要的论述了绩效管理的作用，并且深入的分析了绩效考核体系，希望能够带来积极的影响。

【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系

1 前言

企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。

2 企业绩效管理的作用

2.1 有助于个人及企业业绩的提升

借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。

2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化

企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。

2.3 有助于企业管理有效性的加强

现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。

2.4 有助于管理人员管理能力的提高

在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。

3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径

3.1 制定统一的绩效考核标准

企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。

3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素

在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。

3.3 合理设置绩效标准

绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：

（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；

（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；

（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。

4 结束语

总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。

参考文献

[1] 贺治强.国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨[J].中国煤炭工业，2012（7）

[2] 岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究，2010（6）

[3] 包国宪，任怡，马佳铮.公务员绩效管理中的激励问题研究[J].兰州大学学报（社会科学版），2010（3）

[4] 龚尚猛.基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究[J].生产力研究，2012（5）

剖析企业绩效管理论文范文第3篇

【摘要】绩效管理被广泛应用到我国各个行业，并取得诸多成效，而供电企业实施绩效以来，即获得管理成效的同时在具体实施的过程中面对诸多问题。因此，笔者深刻分析供电企业绩效管理存在的问题，针对这些问题提出几点解决策略。

【关键词】供电企业；绩效管理；存在问题；解决策略

绩效管理是促进企业发展和目标实现的重要方式，在我国得到广泛运用。企业的第一资源人力资源是企业实施绩效管理主要目标，科学合理的绩效管理制度能够促进企业的长远发展。电力企业作为我国重要的基础行业，在不断发展过程中，对自身的管理水平提出更好的标准和要求，因此，绩效管理被逐渐引入供电企业的管理之中。然而，诸多供电企业在实施绩效管理的过程中存在诸多问题，这些问题的出现严重阻碍企业获得经济效益和社会效益，基于此，笔者针对这些问题提出几点对策，希望能够为供电企业绩效管理提供参考依据。

一、供电企业实施绩效管理过程中出现诸多问题

1.许多员工对绩效管理认识不足，没有转变观念。由于企业以前实行的是平均主义，导致员工对绩效管理存在一定的抵触。2.绩效考核标准不明确，缺乏具体考核指标。由于供电企业岗位之存在巨大差异，导致考核指标难以符合各个岗位的需求，因此，考核标准指标的制定存在一定困难。3.考核标准存在不公正现象，容易受个人主观因素的影响。由于我国诸多供电企业的绩效考核没有制定出具体的标准，导致标准往往受个人主观因素的影响，缺乏公信力，影响考核结果。4.绩效管理没有有效落实，只是流于形式。虽然有些供电企业已经制定了相关绩效管理标准，但是有些员工认为只是一种形式，走走过程而已，有些企业甚至没有将绩效管理有效落实，没有真正利用绩效管理和考核促进企业的发展和员工能力的提高。

二、供电企业绩效管理过程中存在问题的原因探讨

1.由于供电企业的功能无可取代，导致企业没有生存压力，企业的管理模式存在较大问题，无论是管理模式还是管理制度、企业环境等等都没有为实施绩效管理提供较好的土壤，进而导致绩效考核存在不公平以及管理方式单一等情况的出现，除此之外，由于供电企业长期实行平均主义，而绩效管理的实施正是要打破这种平均主义，很多人会产生抗拒心理。2.对绩效管理的方式和目的等方面的认识不明确。由于人们对绩效管理的方式和目的认识不明确导致绩效考核时失去绩效考核的意义。而绩效管理的实施需要相关领导的大力支持，以身作则，才能带动其有效实施。然而有些领导和员工对绩效管理的目的认识不明确，认为绩效管理主要目的是监督人、考核人，这是对绩效管理的片面认识，忽视了其激励人和发展人的根本目标。3.绩效管理制度本身缺乏科学性。由于我国电力行业对绩效管理的引进时间补偿，没有管理基础，导致绩效管理的制度本身存在诸多问题，没有具体科学的考核标准，用评分代理管理，很难做到针对不同的岗位和职责进行考核，绩效管理也就难以和个人利益相结合。总之，绩效管理制度本身具有不科学性，具有诸多漏洞，会阻碍绩效管理的有效实施，不能实现管理目标。

三、对于促进供电企业实施绩效管理管理的解决策略

1.帮助员工正确认识绩效管理，进而树立科学的绩效观。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。企业在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心；同时转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新，同时要围绕排位找差距，根据差距定目标，要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距。总之，效管理要想最大效度的发挥作用，首先离不开公司高层在精神上的支持与坚持，其次是中层管理者思想上的认可、技能的掌握、工具的主动运用和端正的心态，然后是人力资源部门专业的技术指导，最后是全体员工正确的认识和积极的配合。2.为绩效管理营造良好的氛围和环境。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其受到来自企业内外各种因素的影响。绩效管理是人力资源管理的一个重要组成部分，因此要把绩效管理纳入到企业整个人力资源体系建设当中，要把绩效管理同人力资源体系的各个模块相结合，要梳理适合实施绩效管理的各个流程，要创造适合绩效管理的机制和制度，要积极创造适合绩效管理实施的土壤和内外氛围，把绩效管理真正纳入到企业的日常运作之中。3.绩效管理应该充分结合供电企业的特点。供电企业实施绩效管理不能是盲目改革和实施，应该充分结合本供电企业的特点。因此，对于绩效管理方式的选择，由于管理方法众多，更应该审慎选择。每种方法和方式都有弊端和优点，也具有其适合的范围，而面对供电企业要实施绩效管理的情况，笔者认为应加强对绩效管理观念的深入。对于直属单位可采用关键业绩指标法，对于职能部门可采用目标管理法和关键业绩指标法相结合，对于基层的班组可采用行为锚定法相关键事件法结合的考核。方法的选择应结合实际，找出最适合契合的做法。4.培养适合供电企业的绩效管理文化。企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。培育怎样的企业文化呢？第一，要塑造绩效导向的企业文化。第二，要塑造沟通的企业文化。5.加强对相关人员的培训，做到以人为本，切实保证绩效管理的有效实施。供电企业绩效管理出现诸多问题的最主要的原因就是运功的观念、技能等没有跟上企业发展要求。因此，企业应该为相关人员提供培训学习的机会，加大绩效管理的培训力度，切实保证绩效管理的有效实施。

四、结语

综上所述，伴随着我国经济和管理水平的不断发展，绩效管理已经被广大企业和事业单位有效运用。由于供电企业长期实施平均主义，而且具有无可替代的作用，导致供电企业在发展的过程中存在诸多问题，这些问题的出现严重阻碍也的长远发展，因此，供电企业应及时发现绩效管理实施过程中出现的问题，只有有效解决这些问题，才能够实现供电企业的可持续发展。

参考文献

[1]郭京生，袁家海，刘博著.《绩效管理制度设计与运作》，中国劳动社会保障出版社出版

[2]胡八一著.《绩效量化技术》，北京大学出版社出版

剖析企业绩效管理论文范文第4篇

摘要：本文章分析了我国建筑企业绩效管理存在的问题，并且提出相应的建议和方法，以提升建筑企业绩效管理水平。

关键词：建筑企业；人力资源管理；绩效管理；问题和对策

近年来，随着经济及社会的迅猛发展，经济全球化发展进程加快，作为国民经济支柱性产业的建筑行业也得到了较快发展。市场激烈竞争给建筑企业的发展带来巨大机遇和挑战。在新的大背景下，企业人力资源管理逐步成为建筑企业提升综合实力的重要方式。

1.绩效管理概述

绩效管理指的是企业全体员工为实现企共同目标而努力，参与绩效考核计划、结果、辅导以及目标的一个持续发展的重要过程，其目的在于对部门及个人组织的自行予以进一步提升。具体来说，绩效管理可以分为两种类型：一是激励性质，其目的在于提升员工积极性，适用于企业长期使用；二是管控性质，具体指员工技能、企业内部环境、外部市场环境以及绩效考核产生的影响等。

众所周知，绩效管理是一个循环往复的过程，主要分为四个关键步骤，分别为目标管理、激励控制、绩效考核以及评估四个方面。其中，目标管理最为重要，是个人与企业目标一致性的重要保障；绩效考核起基础性作用，其是相遇评估系统建立的，旨在对优秀人才进行奖励，对表现较差人才予以鞭策。

2.建筑企业人力资源管理中绩效管理的问题

绩效管理和其他许多新兴的管理理论一样，绩效管理在建筑企业的实际操作过程中，也有很多不完善的地方，例如，由于考核的目的不太明确，考核的过程中，出现一些内部妥协和考核后的一些沟通以及对考核过程本身的缺欠等原因，导致考核失败和绩效失效等等情况，也考虑到建筑行业的特殊性，在推行绩效管理考核的过程中也遇到了很多困难，发现了许多要改进的地方，如何有效的完善建筑企业的绩效管理是我们值得思考的一个问题，如下总结了这些建筑企业资源中人力资源管理绩效管理存在的问题。

2.1员工对绩效考核认识不透彻

有许多建筑企业在制定企业发展战略的时候，经常会忽略人力资源的规划导致人才队伍素质降低，人力资源没有办法得到更好的落实，从而对员工的激励机制也不够健全，在进行人员考核，提拔奖金分配管理的同时，不能够完善的考核，没有相关激励措施来提高员工的积极性。使员工误以为绩效考核就是惩罚，是企业老板扣工资的一个手段。从而使他们的工作积极性降低，对工作产生了抵触情绪，没有全面的认识到绩效考核的目的，没有全面的认识到绩效考核的目的，不仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是，激励员工更加努力工作，然后直接影响到绩效考核工作的顺利开展。

2.2缺乏绩效管理后的沟通环节

众所周知，绩效管理的最终目标就是通过对个人绩效的提高，达到建筑企业整个的企业绩效和收益的提高，如果对其实施之后，没有进行相关的沟通，就让员工对自己的绩效不是很了解，同时也不会对自己的工作行为而产生的绩效加以改进。绩效管理作为人力资源管理工作的主要职能一般都是由企业的人力资源处主持的，其他部门也应给予了相应的支持，但是在实际的考核过程中，由于部门职能分不清，最后是绩效考核的工作并不是那种各部门之间相互配合合作的情况。

2.3绩效考核结果和物质方面激励不匹配

一般企业都会将绩效考核结果与绩效奖金等同挂钩在一起，但在实际操作过程中，挂钩的做法，企业必须重点考虑。优秀、良好、合格等这几个等级通常是大部分企业的绩效考核结果，等级比例是按照全体员工的人数强制分布得到的，最终将绩效奖金根据等级设定进行分配。这种强制性的分布设置必然给员工带来较大的工资绩效压力，但是过于简单的分布也易导致绩效管理的存在价值不大，优劣员工奖金差距不明显，使得员工的积极性也不会太高，认为绩效考核就是门面上的过程。

2.4绩效管理对员工的影响不够大

绩效管理的用意不仅仅用于奖惩员工、升降职和获得带薪学习机会，而且关键在于用来提高员工个人的工作绩效，进而增强建筑企业的竞争力。但是一些建筑企业的绩效管理工作似乎就单单止于考核这一个中间过程，其中奖惩和晋升等后继相关管理却很少受到应当该受考核结果的影响。

绩效考核的主体由于个人的素质水平、操作水平、人生价值观差异等原因，以及在绩效考核过程中容易受到个人情绪及人际关系等因素的影响，而在考核评分时无法实现完全公平，使得考核结果有所偏差，也使得绩效考核失去原有公平性，在一定程度上大大影响了绩效考核结果，使考核结果并不太公正。

绩效反馈也是绩效考核的重要环节，是达成绩效考核最终目的的必要手段之一。企业推行绩效反馈与绩效沟通需要制定相关制度，来达到“发现问题、解决问题”的效果。但是在实际过程中，部门管理者自认为在工作繁忙的情况下，绩效反馈直接被忽视了，以免影响正常工作，始终使绩效管理达不到期望的效果。

3.完善绩效管理在人力资源管理运用的对策

3.1对绩效管理系统予以建立和完善

企业绩效管理过程中，相关管理人员需要对绩效管理系统的完备性予以重点关注，为此，企业可以设置专门主管部门组成系统的绩效管理体系，形成相对完整的绩效管理制度。从企业长远发展来看，建筑企业应立足自身发展，从制度上增强企业员工之间的沟通和交流，力争及时发现问题并采取合理措施解决问题，从而对企业绩效管理制度予以建立健全。在对成绩进行考察的过程中，应量化制度标准、考察标准，并结合企业发展實际情况对制度予以实时更新，确保考核制度始终处于可行状态。同时，对员工不同职能分工情况予以明确，并根据员工自身专长，合理装配人员，切实提升企业绩效管理管理和综合竞争力。

3.2将绩效考察的结果与员工激励结合起来

绩效管理的重要部分是绩效考核的结果的应用，同样也是是否达成绩效考核要求的重要方法。企业如果要完全把绩效考察结果与员工激励两者结合起来，将员工的绩效考察结果按照绩效奖金是否发放的重要依据和年度评先、个人晋升的直接依据。如果真正将绩效考察结果与员工激励有效率的结合在一起，那便可以大幅度的提高员工的工作的兴趣，提升绩效考察的参与程度的多少，从而对于绩效考核的有很大的推动作用。

3.3切实提高企业员工对绩效管理重要性的充分认识

明确企业绩效管理内容，加强对企业员工绩效管理重要性的培训，具体来说，主要表现为以下几个方面：一是强化绩效管理与企业发展之间关系的认知培训，树立绩效管理理念，切实提升企业整体管理水平和管理质量；二是采取合理措施，使员工对绩效管理重要意义予以充分认识，并通过实际行为反映到企业日常运行过程中；三是建立与员工的紧密沟通互动关系，第一时间对员工意见予以征集，建立健全绩效管理制度，切实提升员工自身绩效管理质量和管理水平。

4.结束语

综上所述，在新形势下，人力资源管理理论已经被广泛应用到各个领域中。近几年，绩效管理在建筑企业人力资源管理中应用的可操作性和科学化不断提升，其作为企业管理的重要一环，对企业健康、可持续发展具有十分重要的现实意义。未来，建筑企业相关管理人员必须结合自身实际情况，紧跟时代步伐，实时引进先进管理理念，更新管理模式，建立健全企业管理质量，使得绩效管理的真正效用得以充分发挥，为企业发展以及综合实力的提升提供强有力的制度支撑。

剖析企业绩效管理论文范文第5篇

摘 要：随着社会市场经济的高速发展，使得行业竞争愈发激烈，这种现象促使企业对绩效薪酬管理有了较高的需求。在现代企业生产经营过程中，企业员工作为工作的执行人员，为企业健康长久发展具有重要影响，怎样让员工潜能充分发挥，为企业贡献最大力量，就必须要运用企业绩效薪酬管理的特点，完善与创新管理制度与模式，促使企业的健康长久发展。本文分析了企业当前绩效薪酬管理存在的问题，针对性地提出了企业绩效薪酬管理对策。

关键词：企业;绩效薪酬管理;问题;对策

1 薪酬管理的定义

企业薪酬管理是企业进行人力资源管理的重要内容，企业通过薪酬管理，能够将企业的发展目标与企业的员工个人利益密切地结合，通过不同的薪酬档次来激励员工，提升员工的工作积极性。企业的薪酬管理从本质上看是对人的一种管理，是通过以物质或者非物质的奖励方式，实现对劳动者的管理。通过薪酬管理能够实现企业的内部激励机制，成功的薪酬管理是企业持续发展的动力所在。薪酬管理作为现代企业制度的一个重要组成方面，能够有效地激励员工，合理配置企业的劳动力资源。薪酬管理主要是指在企业战略目标的指导下，企业对员工的薪酬支付原则、薪酬水平、薪酬体系、薪酬支付、薪酬预算、薪酬结构以及薪酬调整等核心内容的组织管理过程。

2 绩效薪酬管理对企业的重要作用

在现代企业生产经营过程中，绩效薪酬管理是最为重要的环节，无论是上市企业或是中型、小型企业，合理的绩效薪酬管理能够对企业的未来发展具有重要的影响，适合企业发展战略， 强化其生产经营创造力，让企业实现发展目标。首先，绩效薪酬管理是基于一种公平、公正、公开的态度对企业员工进行审核，利用科学、合理的管理制度与管理体系来衡量员工的工作水平与各项技能，此外，由于其自身具备一定的原则性，能够指导企业员工可以做的与不可以做的，让员工充分明确自身职责，如此就会为员工提供公平、公正的竞争氛围，形成员工积极进取的思想意识;其次，企业在未来的发展战略上，绩效薪酬管理能够具有积极的影响作用。由于其能够重视企业当下生产经营的具体情况，以此同时构成合理严格的企业发展布局，比如在员工的薪资待遇、员工福利等方面，另外，还能够为企业吸引更多的高素质人才，建立优质的企业团队，促使企业快速实现发展目标，并且严谨的态度能够让企业及时发觉自身缺点，充分完善，确保企业的长久健康发展。

3 企业绩效薪酬管理存在的主要问题分析

3.1 企业薪酬与绩效管理体系缺乏合理性

从现阶段国有企业的基本情况可以了解到，一方面，有些国有企业的主要负责人的工资薪酬不在任职企业发放，而是由事业或机关单位选调且薪酬由财政发放，负责人工资薪酬未与工作业绩挂勾，就职国有企业薪酬绩效管理工作的好坏对其没有任何的经济价值影响，有些事不关已的思想，因而对于薪酬绩效管理工作不重视，更难进行深入的认识，难以激发其干事创业的主动性和创造性，难以为企业发展注入新的活力。另一方面，国有企业的员工工资薪酬是固定的，任何考核部门对他们的工资都无权进行调整，大多数员工的思想都是停留在自己的工作是一个铁饭碗，不努力为企业创造利益也是会一直享受国家给予的固定待遇，是导致大部分国有企业亏损的重要原因。

3.2 薪酬制度不健全

在企业薪酬制度建设中，工资制度是企业薪酬体系最显著的特征，而我国企业发展过程中，工资体系依然存在许多问题，尤其是一些中小企业在工资体系管理方面没有形成严格的体制要求，工资发放随意性大，没有一套科学合理的工资核算标准;另外，在薪资发放方面，部分公司存在延期发放，克扣工资等现象，薪酬体系存在极大的漏洞，这些都制约着企业的持续健康发展。

3.3 企业薪酬绩效模式及落实效果欠佳

当前企业薪酬变革的实质，其实是企业员工需要激励。企业应该建立一套完善积极的薪酬绩效管理模式，并有效落实与执行该管理模式，这是企业人力资源管理工作的重点，对企业员工也有着重要的现实意义。企业具备一套合理完善的薪酬绩效激励制度，不仅能提高员工的收入水平，还能使其提升职业晋升能力以及工作动力，因而能更好地发挥自身的价值; 然而传统的固定工龄加薪、年度加薪、利润加薪等固有的方法，已无法满足员工对加薪更多的愿望，还会导致企业加薪却不增值的结果，最终不断增加企业的经营管理成本，无法达到国有资产保值增值的目标。

4 提高企业绩效薪酬管理对策

4.1 完善绩效薪酬管理制度

将企业的高中层管理部门的薪酬和企业具体的生产经营利益相结合， 有效激发中层和高层领导者工作的积极主动性。此种模式能够有效防止高层管理者对管理制度的轻视，漠不关心企业的经营成本和创收利益，与企业发展背道而驰;而且，还需要重视强化管理团队，有效激励企业员工工作的积極主动性，为企业的长久发展做出应有的贡献。

4.2 完善绩效薪酬管理体系

企业中不同的员工在不同的岗位上为企业创造的价值是不相同的，相同岗位上的不同人员为企业创造的价值有时也是不同的。电力企业在对人力资源绩效薪酬管理体系进行完善的过程中，需要对企业的岗位职责进行明确，明确每个岗位能够为企业创造的价值和对于企业的重要性，参考劳动力市场中岗位的薪酬支付情况对企业的每个岗位薪酬进行确定，建立多层次的企业薪酬体系。

4.3 绩效薪酬管理与企业战略规划保持一致

企业的战略规划是企业管理者根据企业的发展阶段和企业所处的内外部环境做出的发展策略，对于实现企业的发展目标具有重要的指导意义。企业的人力资源绩效薪酬管理工作的推进最终是为企业发展目标的实现和企业的发展而服务的，并最终与企业的利润相挂钩。因此，企业人力资源绩效薪酬策略的实施与企业战略目标的实现是息息相关的，企业要想在市场竞争中占有更多的市场份额，为企业赢得更多的利益，就必须要制定出符合企业自身情况的长远发展战略规划，并制定出配套的人力资源绩效薪酬管理策略，使企业的人力资源绩效薪酬策略与企业的战略规划保持一致，使得薪酬管理制度更加符合企业发展的要求，为薪酬管理制度的有效实施提供保障。

4.4 提高绩效薪酬激励的公平性

面对绩效薪酬不公平现象频现，企业应正确树立绩效管理的观念，塑造基于能力和绩效的企业文化，积极落实公平的绩效薪酬激励。健全以KPI 为核心的全绩效管理体系实现公司战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接;同时，还要细化绩效考核周期，采取周考评、月考评的方式来强化对员工工作绩效的评估。通过工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬定位设计薪酬结构，实现内部公平、外部竞争，动态激励、长远发展，真正实现绩效薪酬的激励约束作用。

结束语

综上所述，企业人力资源绩效薪酬管理，企业需要考虑自身的战略规划和人力资源规划进行制定，完善企业的薪酬福利制度，使得企业的薪酬管理制度与企业的战略规划相符合，与企业其他内部管理制度相配合，调动员工的工作积极性，为企业战略目标的实现提供保障，为企业在劳动力市场吸引更多优秀的人才，促进企业健康可持续发展。

参考文献：

[1] 郝艳芳，李琳.电力企业人力资源绩效薪酬管理浅析[J].建筑工程技术与设计，2019，（19）.

[2] 王燕，王欢.浅谈企业人力资源管理中的薪酬奖罚及绩效管理[J].现代国企研究，2018，（16）.

[3] 赵筠，绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发，2010，（2）.

剖析企业绩效管理论文范文第6篇

本文在分析目前我国电力企业绩效管理中普遍存在的问题的基础上，运用当前较为成熟的绩效管理理论并结合实践经验，提出了科学合理、操作性强的绩效管理对策，从而为我国电力企业加强绩效管理提供了一定的理论借鉴。

一、电力企业绩效管理的现状及存在的问题

1.电力企业缺乏良好的绩效管理文化。长期以来，中国电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。电力企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源管理的过程中害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。而这种“和谐”和“稳定”的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。

2.电力企业“重生产、轻管理”的传统观念影响了绩效管理作用的发挥。电力生产的特殊性质决定了安全生产在电力企业中占据十分重要的地位，而发电集团与电网公司以原国家电力公司的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现出来的价值最大，而且相对量化，易于衡量，因此给电力企业管理者一种错觉：只有安全生产指标才能给企业带来利益，其他管理指标无关紧要，在这种心态下，企业内部管理得不到重视便不足为奇。

3.电力企业普通员工对绩效管理存在认识误区。电力企业作为国有垄断型企业，面临的竞争形势不是很严峻，因此企业员工相对于其他企业员工来说工作较为轻松，收入比较稳定，压力较小，缺乏危机感。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。

4.电力绩效管理体系尚不健全。绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多电力企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。

5.缺乏科学的绩效管理办法。部分电力企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理工作失去针对性。

6.企业绩效管理水平上不去。多年来，由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题：有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识；有的考核技巧不精，在考核过程中不善于掌握谈话艺术；有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。

7.绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作。不少电力企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员进出机制等作相应梳理；直线经理（指财务、生产、销售等职能部门的经理）没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现；未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。

二、改进电力企业绩效管理的对策

1.同步企业文化建设，建立绩效管理长效机制。绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。

实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同目标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此电力企业应对此进行广泛宣传、发动。

2.构建具有特色的电力企业绩效管理体系。电力企业在绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。

电力企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解績效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。

3.应用适合电力企业的绩效评价办法。绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。

电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360度评估法、能力素质测评法。

4.绩效管理系统与业务系统紧密融合。绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

5.建立绩效管理体系的组织机构。为了保证电力企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作；人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作；各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持；同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。

6.提升中层管理人员的管理水平。电力企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”，在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。