平衡计分卡公司案例范文第1篇
一、平衡计分卡绩效考核系统指标设计
(一) 财务指标设计
对于企业而言, 获取最大化经济效益才是运营的最终目的, 那么能够反映出企业财务状况的相应指标包括:利润总额、产品销售量、流动资产余额, 利润总额能够很好的反映出工期或部门的利润目标完成情况, 同一个部门内的员工在此项指标上的考核结果都是一样的;产品销售量是综合反映企业销售部门产品销售业绩的指标, 根据不同员工创造的产品销售量衡量每个员工的销售量业绩;流动资产余额是按公司核定流动资产余额、两金年度预算目标值进行考核。可选取的资料以企业经营报表为主, 其中财务报表、生产报表、销售报表可以涵盖我们所需的绝大部分数据。
(二) 客户指标设计
客户指标主要包括市场营销质量以及客户服务质量两大指标, 获取途径的选择也很多, 首先可以选取客户业绩报表以证明客户的经营质量, 客户开发证明资料可以说明客户开发的数量, 客户满意度调查表可以进行阶段性的客户服务质量评价, 终端消费调查表除了客户满意程度之外还可以侧面了解到客户的购买习惯与品牌的渗透质量, 终端卖场数据可以分析品牌占有率与竞争质量, 行业协会数据可以了解到公司整体市场份额并能通过标杆数据的选定制定下一步绩效考核指。我们通常需要花费较高代价获得权威调查机构的数据, 但其说服力也是最大的, 可以对企业想要获取的各种外部数据进行调研与分析整理。
(三) 内部业务流程指标设计
可以通过内部管理流程汇编对企业管理制度进行梳理, 主要的制度流程包括行政人事制度、财务制度、销售管理制度等;上下游工作岗位的效率指标可以通过在工作流程中界定后由上下游岗位的评判考核获得结果;另外, 对于可以进行项目制管理的工作内容, 一些有结果的工作报告也可以作为考核的主要依据, 但需要注意的是, 这种考核报告需要有被考核人的上级评价结果才可以使用。
(四) 学习与成长指标设计
培训类的考核指标可以通过培训计划、培训课件、受训考核结果与培训效果评估来获取对培训结果的综合评定资料;员工行为规范可以作为员工日常行为标准的评价依据;我们可以通过创新性工作评比与奖励结果作为对创新工作的评价依据;还可以通过对项目制的信息化项目实施进度与信息系统的操作规范作为信息建设的评价依据。
二、以H公司为例的平衡计分卡绩效考核系统构建
(一) H公司平衡计分卡绩效考核体系
如表1所示, 是根据H公司以往的财务数据和发展战略目标所构建的平衡计分卡绩效考核体系, 在此过程中, 需要紧密结合企业战略发展目标, 才能使得搭建的评价指标符合企业发展需求。
(二) 平衡计分卡绩效考核实践应用
本文选择H公司的营销部门进行平衡计分卡绩效考核分析, 希望能够为更多企业提供参考, 如表2所示, 是2018年H公司营销部半年度平衡计分卡。
在确定具体部门的平衡计分卡绩效考核指标后, 接下来需要对部门中的每一个成员进行绩效考核, 如表3所示, 是针对H公司营销部员工个人平衡计分卡绩效考核的指标设计。为了实现日常绩效相关工作的追踪与辅导, 根据每位员工的实际情况建立个人绩效目标考核卡, 通过此举将企业战略目标实现与每位员工个人绩效挂钩, 进一步增强员工的凝聚力水平, 进而保证企业战略目标的顺利实现与达成。
平衡计分卡绩效考核体系在企业运营过程中的应用也是根据不同考核对象而设定不同考核周期, 比如针对整个企业的考核, 一般以半年度和年度为考核周期, 针对部门和员工, 以月度、季度、半年度和年度为考核周期, 将这一结果与员工年终奖等奖励内容匹配在一起, 充分发挥绩效考核结果的实用性。对于企业而言, 根据绩效考核结果, 对自身经营效果有更加准确的认识, 针对考核结果显示出的问题及时制定解决方案, 使得员工参与到企业优化提升方案制定过程中, 发挥员工主人翁精神, 将自身对于企业发展的疑惑与不满进行充分交流与沟通, 使得企业发展更具民主化、亲和力。在公司管理的各个环节, 均可以采用绩效考核结果作为改进依据, 比如利用考核结果修改员工日常工作标准, 确保工作标准更加符合企业战略发展, 利用考核结果让员工与管理者之间形成绩效互助关系, 增强团队的凝聚力, 通过考核可以让员工认识到自身存在的不足, 不断帮助员工提升自己的业务水平。总而言之, 平衡计分卡绩效考核体系的应用, 能够较为全面的涵盖与公司运营各方面相关内容, 为企业战略目标实现策略制定提供科学依据, 进而促进企业健康可持续发展。
(三) 平衡计分卡绩效考核体系评价
企业利用平衡计分卡的绩效考核可以解决以往考核中存在的考核精细化不足、考核方式单一、考核效果不明显等问题, 随着对平衡计分卡的深入理解与应用, 企业员工工作热情空前高涨, 工作态度也发生本质性转变, 从原来的被动接受工作任务到现在主动发现日常工作的不足并加以改进, 员工自身的工作态度转变非常明显, 为企业创造的价值也随之增强。
平衡计分卡绩效考核体系中的考核指标的设计日趋合理。随着绩效考核系统的不断完善, 考核指标的设立也逐渐变得科学, 并且全行发展战略分解后的工作目标通俗易懂, 员工的执行力得到了明显的提升。
平衡计分卡绩效考核体系对战略导向作用明显。平衡计分卡结合了财务和非财务目标, 不再单一的以业绩论英雄, 员工可以根据自身特点专注于自己擅长领域的发展, 企业的服务水平有了明显提升, 同时, 高层可以根据战略执行的不同阶段, 灵活调整指标分值的权重, 员工可以根据指标权重自发的进行工作重心的调整, 从而使得企业的整体战略得到了较为平衡的发展。
平衡计分卡绩效考核体系对促进沟通效果的作用明显。平衡计分卡系统上线后, 因为指标的定义牵涉到员工的切身利益, 员工对绩效的参与热情空前高涨, 一改过去被动考核的面貌, 积极与高层领导进行对话, 从而使得各项参数的更加的公平公正。
三、结语
绩效考核不全面对我国企业的影响日益增大, 从目前国内企业发展现状来看, 大部分企业还在沿用依靠财务指标的单一绩效考核方式, 而这种考核机制对员工工作积极性和热情的调动效果并不明显, 所以需要从更广泛的角度增强考核的科学性与合理性, 平衡计分卡绩效考核是一种较为先进的方法。
摘要：员工个人绩效对企业的经济效益创造和累积具有非常重要的影响, 所以很多企业在人力资源管理过程中, 都非常重视对员工绩效进行考核, 但考核中的片面性、平均主义问题普遍存在, 成为企业绩效管理的难题。基于此, 本文选择平衡计分卡绩效考核系统的应用进行研究, 希望能够为更多企业实施平衡计分卡绩效考核措施提供些许参考。
关键词：平衡计分卡,绩效考核,系统应用
参考文献
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平衡计分卡公司案例范文第2篇
(一) 平衡计分卡
平衡计分卡可以说成把公司的战略化成可给大家讲述的故事。这个专业名词是卡普兰教授和诺顿教授在1992年首先提出来的。他们认为把平衡计分卡作为一种方法和手段, 通过它来对企业的运营状况进行一定程度上的估计和判断。
平衡计分卡把公司业绩评价合理地分成财务 (Financial) 、客户 (Customer) 、内部运营 (Internal Operation) 、学习与成长 (Learning&Growth) 等四个维度, 而这些全部的评价维度目的就是实现公司长足发展的目标。
财务维度:是平衡计分卡的排在首要位置的维度。尤其对于营利性企业。一个设计好的财务控制系统实际上可以改善和提高组织的综合质量管理。公司的应对策略可以是增加销售收入, 提高投资回报率, 使现金周转更加迅速, 提高资金的运营效率。
客户维度:试想公司要达到财务方向上的愿景依靠什么?答案只有一个, 那就是顾客。所以任何公司如果想要有一张满意的利润表, 就要懂得设计出顾客喜爱并愿意消费购买的有创意的商品。同时优质的售后保障服务也是不容忽视的。缺乏专注于客户的具体要求和他们的期望值会导致组织不能够实现其竞争优势。
内部业务流程维度:公司如何持续提供顾客满意的商品或售后保障呢?答案就是企业的内部业务流程。公司必需确定一些过程, 通过改进它们可继续为他们的顾客创造出有用的东西。顾客看到企业在提高技术创新水平, 拉近与顾客距离, 提高职能水平等方面做出努力, 就可以判断出公司的内部流程是高效的, 能为公司未来创造价值。
学习与成长维度:公司的内部业务流程怎样才能让顾客灵活多变的需求得到满足呢?即企业的学习与成长。它可以通过采用员工满意度、沟通水平等评价标准来不断提升企业的综合实力, 提升职员工作的积极性。企业很难买到公司职工的热情, 而这种热情和创新能时刻鞭策着公司未来的成长。
可见平衡计分卡的这四个维度紧密依存, 彼此间具有因果关系, 他们并不是随便组合起来而是与一系列评价指标相关联的统一体。这四个思维方向分别是平衡计分卡的果实、枝、干、根。如果做到这些, 企业就能屹立不倒, 并能持续长久地发展。
(二) 全面预算管理
全面预算管理在本质上是一种企业经营思维方式, 就是建立一套涵盖企业各个职能部门, 对要完成事情的前中后多流程的一种综合预算管理机制。它强调一种从上到下, 层级递进的管理思路。该管理体制可以细分为以下三种预算:业务, 财务, 资本。
如果把企业比作一架飞机, 战略、财务、业务和人力就像这架飞机上的四个引擎:如果与战略的链条断开时, 那么企业目标变得难以实现;如果与财务的链条断开时, 那么营业就会因为没有了能够调节控制的杠杆而暴露在风险中;如果与业务的链条断开时, 那么企业很难继续存在;如果与业绩考评的链条断开时, 那么一切行为的驱动力都会消失。
由此可以看出, 公司目标的实现需要全面预算管理, 公司业绩评估指标也要依靠它。通过提高公司运行效率, 做好预算管理机制, 使公司平常的生产经营活动更能满足未来发展要求, 使公司更具竞争力。
二、全面预算管理与平衡计分卡相结合的可行性与必要性
(一) 平衡计分卡导入全面预算管理的可行性
平衡计分卡、预算管理都旨在达成公司长远目标, 即二者共性所在。当然它们还有自己的个性, 即特殊性。它们的关注点其实有很大的不同的。平衡计分卡这个方法更加注重财务以及非财务标准的联合。这样公司不再以单一的财务指标来考核企业的业绩, 更多关注其他三个非财务要素。预算管理关注更多的只是财务这个因素。预算是根据实际情况进行奖励和处罚, 但没有指出怎样对公司业绩进行评价。而平衡计分卡与之相反, 有明确的评价指标。因此这两个概念和战略之间都有强有力的联系。这样一来就对这两个概念能够结合起来给出了比较说服力的答案。
(二) 平衡计分卡导入全面预算管理的必要性
受到新经济环境的影响, 传统的预算管理方法的效果受到质疑, 说明传统的预算管理模式的确存在许多弊端。 (1) 传统预算是以单一成本动因为基础。这就导致企业的资源与费用不能有效配比, 因此业绩的考核不能很好反映预算的指标, 这就失去了预算管理的意义。 (2) 传统的预算管理指标不够合理。由于只关注财务指标, 因此并没有对产品的质量, 客户的满意度和信誉进行合理的控制和安排。 (3) 传统的预算和公司的长期战略相脱节。企业只是看到了眼前的目标, 而没有看到长期发展目标, 使之不相匹配程度变高了。
因此这就很有必要引入平衡计分卡。因为它能弥补其中的缺陷。即它提供了比较全面的业绩考核体系, 同时将财务因素与非财务因素相结合, 关注企业的内部因素也关注外部因素。
由此可见, 传统的预算制约战略的执行, 而平衡计分卡是化战略为行动的有效工具, 因此将二者结合是必要的。
三、Y电器公司的概况
Y电器公司是中国一家知名家电零售公司, 创立了多个分公司, 品牌知名度高, 跻身亚洲家电百强企业, 受到广大消费者青睐, 具有广阔的市场发展空间。经营商品涵盖面广, 包括小家电、五金、电动车等, 形成多元化、多样化的产业发展格局。实体门店上千家, 网店居全国前列, 通过实体店与网店的相互配合促进, 使公司能紧跟时代的潮流。Y电器公司能够为消费者提供各种消费需求, 产品质量好, 服务质量高, 能在众多行业中脱颖而出, 已形成了一定的规模优势。由于企业所处的环境日益复杂多变, 而且组织规模也在日益庞大, 为在竞争激烈的市场中占据有利地位, 加强内部管理和控制, Y电器公司决定对预算管理进行全面的分析, 进一步提高公司的经营业绩, 保证公司更好地发展。
四、Y电器公司现行预算管理体系出现的问题
Y电器公司组建公司时间短, 因此内部资源短缺, 内部管理制度不太健全。因此在真正落实全面预算管理体制时还有某些困难和不确定性因素。目前该公司在预算管理中面临的问题有 (1) 实施预算管理所需要的基础性工作严重不足。只有简单的预算表格, 关键项目的预测缺乏方法和依据。 (2) 公司组建时间较短, 没有科学合理的预算标准、历史数据以及相关行业数据参考, 预算的准确性难以保证。 (3) 公司组织架构未建立到位, 各单位部门的费用标准不能统一。 (4) 尚未建立费用的预提核算制度, 公司的经营状况不能真实有效反映。 (5) 预算依据的标准不够全面, 预算实施流程需结合实际来调整实施。 (6) 对预算管理不太了解, 没有及时地对它进行差异分析, 发生偏差时不能及时纠正。 (7) 预算管理的实施主体责任不够明确。
针对Y电器公司目前出现的预算管理问题, 更应该结合公司的业务特点、发展状况以及战略目标引入平衡计分卡。因为计分卡是一种可以把公司的战略转化成可以供大家讲述故事的有效果的手段方法。以往的预算管理会制约影响公司策略的执行。
五、平衡计分卡与Y公司预算管理的整合
基于预算管理存在诸多问题, 像具有单一成本动因, 管理指标不够科学合理, 与战略链相脱节等一系列问题, 引入平衡计分卡势在必行。
(一) 明确Y电器公司的战略目标。
不偏离既定的方向, 才能实现公司宏伟目标。Y电器公司力争变成我国最专业的家电行业企业, 应制定三年的战略计划。第一年是扩张规模阶段。即达到一定规模的店面数量, 通过自建和并购整合厂商资源, 在经济发达地区形成连锁网络。实现销售收入的增长。第二年是提升竞争力阶段。增加店面数量, 提升供应链的效率。第三年就是树立公司的品牌阶段。打造出自己独特的品牌, 提升品牌在全国乃至世界的知名度, 成为该行业的领跑者, 从而实现公司长足发展。
(二) 确定平衡计分卡四个维度的子目标。
为更加合适地运用平衡计分卡, 应对它采取分级的办法。从最高级别经营单位开始, 终了为下级单位的平衡计分卡。并且要确定出每个维度的具体目标值, 这样才能更具体化更利于实施。
从Y电器公司第一年的战略目标即扩张规模开始。将战略目标细分出四个维度, 让执行结果与个人的绩效相联系, 不断改善公司的业绩评估体系, 愿给公司甚至每个员工的发展给出更加明确的途径。下面就这四个层面的策略进行详细说明。
(1) 财务层面:公司的策略主要是增加销售收入, 增加店面的数量, 提高投资回报率, 使现金周转更加迅速, 提高资金的运营效率。财务层面做好了, 其他的才能紧跟它的步调。它相当于是地基的作用。 (2) 客户层面:公司要时刻明白客户的需求与利益。增加自营店, 创立适合消费者的商标, 为消费者给出高标准服务, 建立完善的售后保障流程。通过销售时给予优惠给顾客来保证回头客的数量, 吸引新客户。维持公司在市场的份额, 创造企业的价值。 (3) 内部业务流程层面:公司应该注重对研发能力的评估。着力将新开发的产品打入市场, 并注重流程的时间和质量, 关注运行流程的成本。对库存进行有效管理, 将废品率控制在一定指标之下。售后保障水平也是企业不容小视的问题。 (4) 学习和成长层面:采用平衡计分卡就是想让组织的短期行为能够消失。因此公司应该不断学习创新, 开发出新产品, 做到万众创新, 在创新中进步成长。它可以通过采用员工满意度、沟通水平等评价标准来不断提升企业的综合实力, 提升职员工作的积极性。
可以看到关联很大的4个层面形成平衡计分卡基本骨架。公司只有正确熟练地将平衡计分卡运用到企业全面预算管理中来, 才能真正实现资源的合理配置, 公司的管理理念才会有所突破与变革。
(三) 基于平衡计分卡的Y公司预算编制流程
预算编制流程分为自上而下、自下而上和上下结合式三种方式。Y公司目前是采用集权式的管理制度。预算目标是高层管理者根据公司战略目标制定, 下级负责执行。自上而下的预算虽然效率高但不易调动下级单位做事积极性。基于平衡计分卡的四个维度改进预算编制流程, 需要各个部门的协同合作, 共同完成基于平衡计分卡预算的编制。
(四) 实施基于平衡计分卡的预算分析
预算分析可以使管理者调控公司发展方向和资源投向, 还可以及时得到决策效果的评价。基于平衡计分卡的预算管理体系需要对四个维度分别进行分析和评价, 每个维度都设置主要指标和辅助指标, 将每个维度的评价指标计算出来并加总作为公司业绩成绩。对于各个维度上重要指标可根据重要性设置详略程度, 便于动态分析不同时点上这些指标的状况。
摘要：家电零售业在我国取得飞速蓬勃的发展, 处于调整变革期的家电零售业如何满足顾客个性化、多样化的消费需求已成为企业亟待考虑和解决的问题。目前家电企业应根据国内外市场环境的变化, 对企业的预算管理现状进行全面的分析, 同时将平衡计分卡运用其中, 积极创新, 从多角度多层次改善企业的经营状况, 才能不断提升企业在零售业市场的地位, 形成自己独特的战略优势。
关键词：平衡计分卡,预算管理,家电零售企业
参考文献
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平衡计分卡公司案例范文第3篇
企业并购作为资本集中和组织成长的重要方式, 已经有一百多年的历史了。在美国，没有一个公司的成长不在一定程度上一定模式上兼并收购其他公司。甚至几乎没有一家公司的成长靠的是自己内部的扩张。可是很多公司通过并购之后，并未达到预期的效果，反而使自己陷入了尴尬状态。麦肯锡公司对英国和美国从1972年到1983年116家通过并购的大型企业进行调查，发现公司收购后的三年时间里，失败率高达77%。因此对并购的绩效评估显得有为重要。
二、平衡计分卡原理
平衡计分卡是由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在1992年对美国12家绩效管理显著的公司的经验进行总结，从而提出的一种新型的绩效管理和战略管理的工具。平衡计分卡是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。这四个纬度分别是财务，客户，内部流程，学习与成长，达到了财务与非财务，内部与外部，结果与驱动，长期与短期的四个平衡。选取这四个纬度是从企业的战略目标出发，把企业无法衡量的战略目标转化为可以衡量的四个指标，与战略紧密相连。平衡计分卡选择这四个纬度可以用图饰来更加清楚地理解，如图1-1所示：
三、卡夫食品和吉百利概况
卡夫食品有限公司是美国食品行业的巨头，成立于1852年，拥有100多年的历史。卡夫食品有限公司主要生产饮料和食品，目前总部设在美国诺斯菲尔德。吉百利 (Cadbury) 创立于1824年，是英国伯明翰老牌糖果制造商，是英国历史最悠久的巧克力品牌之一，也是英国最大的巧克力生产商。
2010年2月，卡夫和吉百利达成协议，以每股8.5英镑的价格收购吉百利, 总合为117亿英镑的正式报价。在食品行业的两家巨头终于完成了并购程序。
四、构建平衡计分卡模型
（一）财务指标
在平衡计分卡里，财务指标仍然是具有举足轻重的作用。本论文从卡夫公司并购吉百利的目标出发，选择的财务指标有资产净利率，总资产周转率，存货周转率。根据卡夫08年到12的财务报表的数据显示，卡夫公司财务方面的数据整理如表1-1所示：
1、盈利指标
从盈利指标来看，资产净利率在2008年和2009年期间保持着较高水平，但是从2010年呈明显下滑状态，在2012年跌倒了3.40%。这说明卡夫公司在2010年2月完成了对吉百利公司的收购后，巨大收购计划的实施让卡夫公司赢利能力下降，股东的收益率还不如并购前。
2、资产营运指标
在资产营运指标方面，总资产周转率，存货周转率虽然在并购的当年有所上升，但是在并购后的两年中呈下降的趋势，这说明卡夫公司在并购后面临着明显的整合压力，运营效率开始下降，并没有征对整合管理提出相应的措施。
（二）内部控制指标
在内部控制方面，选择运作指标和风险控制指标。用管理费用来衡量内部运作的效率，用安全生产来衡量风险的控制。
1、运作指标
根据卡夫公司08年-12年财务报表数据显示，管理费用的相关资料整理如下：
从表1-2中我们可以看出卡夫公司在并购前的08和09年，管理费用维持在一个稳定的水平，管理的效率比较高。但是在并购完成后的第一年，管理费用在2010年呈大幅度的上升状态，这很明显是跟并购有直接的关系。除了比较各年的管理费用增长率，我们还可以把当年管理费用增加率和销售收入增长率进行对比，发现在2010年管理费用的增加幅度都要高于销售收入的增长率，这就说明卡夫公司在并购后的一年里，没有能够有效地控制费用的增加，这也是卡夫公司净资产报酬率低的原因。
2、风险控制指标
卡夫食品有限公司在把员工安全作为内部控制以及企业成功的重要因素。卡夫认为一位员工的受伤对公司的损失不仅仅是医药费的赔偿。因此卡夫管理层为了为员工提供一个安全的车间工作环境，制定了一系列的安全政策和准则，并且效果比较令人满意。
根据卡夫食品有限公司官网提供关于因公受伤的数据来看，从08年开始到2012年，每年相当于100位全职员工因公受伤人数逐渐下降。到了2012年，该数据下降到了0.86。相当于每年每100位全职员工中, 受伤人数不到一人。这个数据说明了卡夫食品有限公司在内部控制方面把员工的安全放在重要的地方，并且收获明显。
（三）顾客纬度
在以市场为导向的发展战略中，企业只有善于发现和了解顾客要求，更好地满足顾客需要，能为顾客提供有价值的产品和服务，才能实现企业的经营目标。
重要顾客的销售量也是企业绩效表现的重要的一个方面。从卡夫公司年报整理出来的数据可以看出，卡夫公司在并购吉百利公司后在顾客管理这一块没有收到明显的效果。前五位消费者的销售比例，前十位消费者的销售比例和沃尔玛销售比例在并购后的第一年都分别下降了1个百分点，1个百分点和2个百分点。这说明了卡夫公司的重要顾客销售量正逐渐在流失，并没有因为并购吉百利而带来转机。
（四）学习与成长纬度
随着经济的全球化，企业之间的竞争日益激烈。只有改进产品和内部经营，提高自己的核心竞争能力，为顾客提供更多价值，企业才能在激烈的市场竞争中发展壮大，增加股东价值。因此，企业学习创新的能力，是企业能否持续发展的重要衡量指标。
在研究开发方面，卡夫公司历来都很重视。该公司认为为了在食品的安全和品质，新产品成长，高质量的消费者满意度，成本的降低这四个方面达到目标，必须在研究开发方面投入资金。卡夫公司在全世界拥有15个主要技术中心，3300位食品科学家，化学家和工程师。这些技术中心主要分布在法国巴黎，澳大利亚墨尔本，德国慕尼黑，中国苏州等。在资金方面，研究开发费用在08年达到61900百万美元，09年44700百万美元到达，10年达到48700百万美元，11年达到46600百万美元，12年达到58300百万美元。可见，卡夫食品公司在学习与创新方面一直表现良好，能为企业发展带来创新。
摘要：本文采用平衡计分卡, 分别从财务, 内部控制, 客户, 学习与成长四个方面对卡夫食品有限公司收购吉百利前后的财务报告进行并购绩效分析。结果研究表明卡夫并购吉百利后在财务方面表现不佳。在学习与成长方面, 并购后表现良好。
关键词：卡夫公司,平衡计分卡,绩效分析
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平衡计分卡公司案例范文第4篇
20世纪90年代, 美国哈佛大学商学院教授Robert Kplan和RSI公司总裁David Norton针对企业的组织绩效评价创建了平衡计分卡, 主张从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来评价企业的绩效。经过20多年的发展, 平衡计分卡已经发展为能将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。
平衡计分卡的逻辑思路是将战略转化为具有因果关系的四个层面, 每个层面下又具有化战略为行动的结构化模式, 将指标体系层层分解, 因此各层面之间、指标之间具有牵引和支撑的逻辑关系。平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部群体评价指标与内部群体评价指标、客观指标与主观指标、前置指标与滞后指标的有效平衡。平衡计分卡重视协调一致, 强调逻辑上的思路协同、体系上的主体协同和机制上的保障协同。
平衡计分卡始终以战略为核心, 先后探讨了如何对战略进行描述、衡量、管理协同以及如何实现战略管理与运营管理有效结合等难题, 经过多年的发展, 已逐渐成为系统完备的战略管理理论体系, 受到众多类型组织的青睐。
2 平衡计分卡应用中存在的问题
2.1 盲目实施平衡计分卡
平衡计分卡的实施需要满足很多条件, 如明确的组织愿景和战略、完善的数据采集基础、较高的组织管理水平等。平衡计分卡的流程开发也需要耗费大量资源和时间, 并且实施后无法在短期内立即见效。同时, 平衡计分卡不只是一个绩效评价工具, 也是一个战略管理工具, 它通过制定绩效计划、实施绩效计划、评估绩效、绩效反馈与改进这一系列过程来提高组织绩效, 最终实现组织战略目标。因此在没有正确认识平衡计分卡并做好充分准备工作的情况下, 实施平衡计分卡的最后结果很可能是失败。
2.2 高层管理人员不够重视, 成员参与度不高
平衡计分卡是一套战略管理工具, 体现的是一个战略思想, 它的构建模式是由上而下, 再由下而上。首先由高层管理人员主导制定战略, 然后将制定好的战略转化成具有因果关系的四个层面, 每个层面的目标以及指标之间都是环环相扣的。在这个过程中, 由于多数中层管理人员无法深刻认识组织的战略, 需要高层管理人员准确的描述战略。因此, 高层管理人员对平衡计分卡是否重视是真正决定其成功与否的关键因素。但是在实际实施中, 高层管理人员往往不够重视, 只让一到两个部门, 如人力资源部或者财务部去负责, 导致战略不明、目标不清、号召力不强、资源无法保障、无法做到全员参与, 最终流于形式。
2.3 指标体系设计不当, 指标权重失衡
作为绩效评价和战略管理的工具, 平衡计分卡具有驱动和导向作用。不恰当的指标设计和权重分配往往会导致组织行动偏离战略目标, 产生一系列后果。因此, 指标体系的设计与指标权重的分配是平衡计分卡开发过程中的关键流程, 如果不与组织战略目标紧密联系, 就无法将个人、部门与整体绩效很好地联系起来, 导致各部门的行动方向同组织的战略目标不一致。
3 提升平衡计分卡应用水平的对策
3.1 做好充分的准备工作
平衡计分卡的成功实施取决于组织的管理水平、信息化水平和组织文化等。组织在实施平衡计分卡前应做好充分的准备工作, 不能盲目实施。首先, 组织需要提高管理水平, 使管理达到程序化、规范化、精细化, 促进组织的战略在每个层次都得到有效实施。其次, 组织应提高信息化程度, 如提供自动化的方法, 针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据都加以收集、分类和汇总, 并使用现有的营运、分析及通信工具, 使信息准确、可靠、及时、快捷。最后, 组织文化要支持组织管理变革, 提高组织管理的民主化程度, 使上下级之间、员工之间有意愿沟通和直面问题, 平衡计分卡实施过程中员工遇到的问题的都能及时反馈到高层, 并得到解决。
3.2 决策层参与并引起足够的重视
由于平衡计分卡是一套涉及组织方方面面的战略管理工具, 实施平衡计分卡是一个非常复杂的变革管理过程, 必须有足够的沟通教育、互动讨论来让每位员工都认可并支持变革。因此实施平衡计分卡, 不能仅由人力资源或者其他部门牵头, 必须要组织高层亲自领导, 并从资源上给予全力支持。决策层要大力推动组织内部开展员工的培训和沟通, 增强员工对平衡计分卡的认可度, 实现全员参与。
3.3 合理设计指标体系, 运用定量方法给指标赋权
平衡计分卡指标体系要建立在对组织战略目标合理分解的基础上, 通过对组织战略的层层分解, 将战略转化为一系列可衡量、可实施的具体指标, 并在实施中做合理的调整与修正。通过查阅组织资料、与高层访谈、与相关管理人员沟通, 充分了解组织现有评价指标构建过程和实施中存在的不足, 针对组织的发展战略、行业特点和业务重点, 对现有指标进行补充、修正、删减和细化。同时, 采用层次分析法等定量方法给指标赋权, 避免指标权重出现主观性、随意性较强的问题。
4 结语
平衡计分卡作为一种兼备战略管理、绩效管理、管理沟通功能的实用工具, 在实践中被广泛应用。虽然平衡计分卡在实施过程中仍存在的问题, 但只要辩证地看待和解决这些问题, 平衡计分卡的作用就能得到充分发挥。
摘要：平衡计分卡作为一种新型绩效管理体系, 很好地解决了组织的绩效评价与战略管理问题, 广泛应用于各类组织的管理实践。但是在应用平衡计分卡的过程中, 仍存在一些问题。本文对平衡计分卡进行了概述, 通过分析平衡计分卡在应用中出现的问题, 提出了相应的对策。
关键词：平衡计分卡,应用现状,问题及对策
参考文献
[1] 方振邦, 陈曦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2015.
[2] 卡谱兰诺顿.战略中心型组织平衡计分卡的致胜方略[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.
平衡计分卡公司案例范文第5篇
平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面进行企业绩效管理。平衡计分卡不仅仅局限于财务指标，它更侧重于对企业进行全面的绩效管理。财务维度通过采用资产回报率和经济增加值、收入、利润等指标来反映企业价值提升的情况。客户维度通过采用客户利润贡献度、客户满意度、新客户增加比例、客户忠诚度等指标来反映企业向客户提供产品和服务的情况。内部流程维度通过采用企业内部价值链上的核心活动和支持活动等指标来反映企业运营流程需要在哪些方面进行改进。学习与成长视角通过采用员工满意度、员工生产力、员工保持率等指标来反映企业员工能力不断提高的情况。
企业实施平衡计分卡的意义在于，它可以将股东权益、企业发展战略以及员工利益紧密地联系在一起。同时，平衡计分卡将财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行有机整合，以此可以达到企业、投资者、员工三者利益最大化。
二、绩效管理理论
绩效管理的理论是20世纪70年代由被比尔(Beer M.)和鲁(Ruh R.A.)提出的，他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并增强发展的潜力”。现代管理学者认为管理活动是一个过程。绩效管理作为企业管理活动的重要组成部分，其本身也是一个过程，它是对企业和员工的行为与结果进行全面管理的一个系统。绩效管理通过将员工的个人目标与企业发展战略结合起来并提高企业绩效管理效率的过程。
三、企业构建平衡计分卡进行绩效管理的建议
（一）平衡计分卡应“因地制宜”
企业管理者必须意识到，简单地复制其他企业平衡计分卡的绩效管理模式不可行的，为了使平衡记分卡适应企业的管理情况，需要对现有的平衡计分卡进行修改或修正。企业在制定平衡计分卡模型时可以从一个简单的平衡计分卡模型开始，然后再实施一个更复杂的模型。简单的平衡计分卡模型可能只包含平衡计分卡四个维度，在这个阶段实现因果关系可能不是必需的。当员工对平衡计分卡进行绩效管理有了一定的了解后，企业可以在平衡计分卡基础四个维度的基础上增加更多的维度，从而形成一个完整的平衡计分卡绩效管理体系。采用这种循序渐进的方法，平衡计分卡进行企业绩效管理的效果会显著提升。
（二）企业应提升管理者对平衡计分卡的认知及参与程度
由于高层管理者对企业的发展方向及绩效管理体系确定上能够起到直接且决定性作用，因此管理者对该绩效管理体系的参与程度及认知水平决定了BSC绩效管理体系能否成功。企业高层管理者能够对企业战略进行总体上的把握，是企业平衡计分卡成功实施的领航者，能够为BSC绩效管理的实施提供政策和资源配置上的支持。企业中层管理者对企业具体工作及业务有更深刻的认知，中层管理者在平衡企业整体发展战略目标和基层员工意见之间有着无法取代的衔接作用。基层管理者是BSC绩效管理体系能够有效实施的根基。具体来看，平衡计分卡绩效管理体系制定者需要将公司的发展战略与各部门的工作目标从四个维度进行分解，以便于企业管理者更清晰、明确地把握员工的具体工作指标。同时，企业管理者应担任该绩效管理体系的总负责人，以此来提升企业管理者的参与程度，从而促进员工积极完成个人绩效指标。
（三）企业应开展BSC绩效管理培训
企业为员工提供精确的平衡计分卡指导和培训可以提高员工对平衡计分卡绩效管理体系的认知，并促使员工能够积极地参与绩效管理，帮助他们在工作中更加活跃。同时，还可以提高员工的独立工作能力，增强他们的责任感。此外，通过BSC绩效管理培训可以指导员工如何科学、有效的提升个人绩效，并带动企业整体绩效的提高。
（四）对各指标进行动态管理
任何绩效管理体系都不是一成不变的，需要“因时制宜”。BSC指标的数量与权重在不同时期是不断变化的。即便是同一指标，在不同时期，其权重也可能存在不同，企业要根据实际情况加以调试，从而实现BSC绩效管理体系的良性运转。优质的实施流程可促进企业绩效管理体系的有效实施，因此，企业BSC绩效管理体系制定者应进行深入市场调查，并结合平衡计分卡基本理论及公司发展目标，平衡计分卡绩效管理体系需不断进行优化及完善。
（五）提供信息平台支持
为促进平衡计分卡绩效管理体系的有效实施，企业应在计算机技术及网络工作平台对BSC绩效管理体系提供有力支持。信息平台的建立，可以节约企业BSC绩效管理的人力、物力及财力成本，提升员工工作效率，促进企业BSC绩效管理的有效实施。同时，有效的企业信息平台能够保证在企业运营及BSC绩效管理的实施过程中提供有效、及时、准确的企业运营数据，并保障管理的及时性。
（六）提供资金支持
企业基于平衡计分卡的绩效管理体系的推进需要企业提供足够的帮助与支持。全面且有力的资金管理体系的支持，是企业有效实施平衡计分卡绩效管理体系的一个重要因素，对企业的发展也有着至关重要的作用。因此，企业必须高度重视和大力实施全面的资金管理机制，将其视为企业绩效管理的一个重要途径。
（七）克服局限性
企业在通过平衡计分卡进行绩效管理时可能会存在局限。因此，为使BSC绩效管理体系的因果关系发挥作用，企业必须对BSC绩效管理指标进行精心设计和全面的业务分析。并且，企业高层管理者需运用共同且独具本企业特色的方法来正确地进行绩效评估。同时，为避免企业员工对BSC绩效管理体系的抵触情绪，企业BSC设计者不应在平衡计分卡个维度中设置过多的衡量标准。
摘要：伴随经济一体化及全球化的发展，企业之间的竞争也日趋激烈。因此，构建科学合理的绩效管理体系得到了企业管理者的广泛关注。平衡计分卡弥补了传统的以财务衡量为主体进行绩效管理的不足，能够全面综合的衡量绩效管理的驱动因素，为企业管理者提供有效的管理信息。本文对通过平衡计分卡进行绩效管理的企业提出一些合理化建议。
关键词：平衡计分卡,企业绩效管理
参考文献
[1] 付光友.平衡记分卡在国有企业的应用研究[D].重庆大学，2012:26-32.
[2] 陈善为，涂涛.平衡记分卡在企业绩效管理中的应用[J].商场现代化，2008,(01):164.
平衡计分卡公司案例范文第6篇
一、平衡计分卡基本构架分析
平衡计分卡通过以下四个维度对企业绩效和岗位绩效进行评价:
(一) 财务维度
在平衡计分卡应用中, 财务维度是平衡计分卡的核心部分, 其他各个维度最终服务于财务维度, 帮助财务维度实现财务目标, 是企业生存和发展的最终目标。岗位的绩效也必须落实到财务目标, 企业的财务目标才能有保证。因此, 企业平衡计分卡将财务目标评价的列为重要内容, 既是平衡计分卡的终点, 也是平衡计分卡的起点。
(二) 顾客维度
企业要实现财务目标, 必须提供适应顾客需求的产品和服务, 通过满足顾客需求实现收入, 从而达成财务目标。要提供适销对路的产品和服务, 就应该认真研究顾客需求, 构建以顾客为中心的服务体系, 提高自身的产品和服务质量。企业的绩效和岗位绩效的评价都必须树立一切从顾客需要的维度出发的思想, 改进流程和制度, 增强自身的学习和创新能力, 从而更好地满足顾客的需求。
(三) 内部流程制度维度
内部流程维度是企业围绕满足顾客需求, 为实现战略规划, 从而生产制造处满足顾客或下一道工序的产品和服务而制定的各种管理制度和工作流程。传统的企业绩效评价方式主要是倾向于孤立的评价企业各个部门的职能以及作用, 缺乏围绕满足顾客需求和实现战略目标进行评价的导向性。平衡计分卡从满足项目投资者以及顾客需求的战略经营目标出发, 通过流程的梳理和再造, 以及制定科学合理的管理制度, 提高效率, 降低成本, 从而提高企业经营水平。
(四) 学习和成长维度
当今世界, 新事物、新技术、新情况不断出现, 企业的生存环境千变万化。企业要在瞬息万变的新环境下获得生存和发展, 必须适应环境的变化。而要适应新环境变化, 必须具有学习和成长能力。通过积极学习新知识, 才能实现自我创新, 在激烈的竞争中脱颖而出, 获得企业与个人的成长。企业获得的学习创新能力来源于企业的员工。通过企业员工的不断学习和提高, 提高了员工及企业的素质, 从而能够不断优化内部流程制度, 制造出更好满足顾客需求的产品和服务, 最终实现财务目标, 实现企业的发展。因此, 学习和成长维度是基础和前提, 其他维度的实现依赖此维度的良好表现。同时, 其他维度的实现也为成长维度创造良好外部条件, 推动企业和员工的学习和成长。
二、平衡计分卡应用中存在的问题
(一) 缺乏良好发展战略指导
平衡计分卡在应用中主要是以企业核心战略为基础, 是对战略的分解和落实。良好的企业发展战略能够对企业的行为以及决策进行良好指导, 保证企业程持续发展。如果企业不具备战略虽然也能够使用平衡计分卡, 但是所取得的经济效益较差, 难以与有完整良好的战略相提并论。
(二) 缺乏平衡计分卡应用专业管理人才
企业任何工作的开展都离不开专业人才的支持。平衡计分卡宣传推动、实施和持续管理, 离不开相应专业人才。许多管理人员对于平衡计分卡的认识存在欠缺, 理解不深, 缺乏实施平衡积分卡的管理经验, 导致平衡积分卡流于形式, 难以发挥其指导作用。
(三) 指标设计不合理, 评价激励机制不到位
指标是绩效评价和企业战略管理的主要工具, 在平衡计分卡的应用中具有导向作用。如果指标设计指向不明、目标不清、体系不全、权重不符, 没有根据战略、岗位和管理要求设计出符合企业实际的指标体系, 则不但不能有效推进管理水平提高, 甚至起到消极作用。
(四) 管理制度和流程不完善
平衡计分卡的应用需要良好的管理制度和通畅的工作流程。企业通过将平衡计分卡融入企业项目预算、薪酬等管理工作, 才能保证程平衡计分卡能够完成从了解、学习、实施、认同到自觉运用的过渡, 才能够实现对各项工作的动态管理和有机融合。但是, 在平衡积分卡的实际实施中, 由于管理人员对平衡计分卡的重要性认识不足、理解不到位, 贯彻不力、宣传不到位, 原有管理制度欠缺, 管理流程不通畅, 同时也没有根据平衡计分卡的要求修改流程、完善制度, 增强管理手段, 导致工作效率低下、协调工作难度大, 难以发挥平衡计分卡的作用。
三、平衡计分卡应用中存在问题的对策分析
(一) 制定符合企业实际情况的发展战略
及时制定符合企业实际发展战略是企业获得持续发展的根本, 也是平衡计分卡工作有效开展的前提。企业在制定战略发展时需立足于实际, 实现企业短期、中期、长远利益的有机融合。平衡计分卡的思想也是将各指标统筹考虑, 实现协调发展, 与战略制定思想不谋而合。将企业战略目标转化为绩效指标, 从而形成平衡积分卡四个维度的目标和指标评价体系。通过平衡计分卡的四个维度指标体系将战略目标分解, 推动战略管理措施的落地和有效实施。平衡积分卡的应用以良好战略为基础和应用环境, 平衡计分卡的有效运用也为战略目标实现提供了良好支撑。
(二) 加强对平衡计分卡人才的培养
平衡计分卡的实施极具专业性, 尤其在初期需要有强大的专家团队支持、指导与参与。通过专家团队的支持, 能吸引高管团队的积极参与并快速推进项目的实施, 培养出企业自身的平衡计分卡人才管理队伍。良好的效果取得又进一步激励团队实施的积极性和创造性。随着项目的逐步推进和深入, 牵涉面越来越广, 利益冲突日趋激烈, 深层次问题、矛盾日趋凸显, 推进难度越来越大, 所需专业知识要求越来越高。为了确保平衡计分卡对企业绩效推进和改善管理发挥更大的作用, 实现业绩的持续改善, 只有加强对平衡计分卡团队工作人员的培养, 帮助其掌握专业理论知识、增强语言能力、沟通能力的培养, 传授相关实施经验, 提高其综合素质。
(三) 提高管理层对平衡计分卡的重视程度
平衡计分卡发挥作用大小, 与管理层特别是公司一把手的重视程度高度相关。管理层自身从思想高度上重视平衡计分卡应用, 并在资金、人员配置、机构设置等方面大力给予支持, 将为平衡计分卡创造良好应用环境。首先, 管理层重视战略制定, 加强战略核心内容的内部宣传, 明确战略发展方向以及细节内容, 为平衡计分卡实施创造条件。其次。全面参与平衡计分卡的设计与实施。企业高层管理者加深对平衡计分卡认知和认同感, 认真按照平衡计分卡的工作要求开展工作, 积极参与平衡计分卡各维度的设计中, 并身体力行推进相关工作。再次, 发挥平衡计分卡综合绩效评价中的优势, 通过平衡计分卡对企业效益推动, 逐渐将平衡计分卡优势放大, 推动高层管理人员深度参与。
(四) 加强调研, 提高指标设计科学性、合理性和针对性
任何管理工具, 无论其有多先进, 若没有很好与企业实际进行有机结合, 将很难取得理想效果。指标设计的科学与否和执行力度如何事关平衡计分卡成败。不同发展阶段, KPI指标存在明显不同。在初期阶段, 企业对发展的关注度高, 发展速度可能占的权重大, 是重点指标。在发展中期, 规模要求跟高, 作用更凸显。而在成熟阶段, 利润总额在指标体系中或许比重更大。不同岗位其KPI考核也不相同。财务岗位对财务核算和分析准确性、及时性要求很高, 而销售则考核销售回款、销售收入和毛利等。在设计指标时, 既要考虑指标的适应性, 还要有一定的前瞻性, 同时要考虑指标之间的相互关联及交叉影响。在深入推进平衡计分卡的过程中, 要不断修正与完善指标体系, 从而探索出一套真正适应企业实际的科学、实用、有效指标体系, 从而推动平衡计分卡在提高企业经济效益过程中发挥更大作用。
摘要：本文主要以平衡计分卡基本构架为切入点对平衡计分卡在应用中存在的问题进行分析, 并根据实际情况提出相应应对措施, 以期解决其在应用中存在的问题, 从而提高企业绩效管理水平和经济效益。
关键词：平衡计分卡,基本架构,存在的问题,对策
参考文献
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