跨国经营战略范文（精选11篇）

跨国经营战略 第1篇

特变电工股份有限公司(以下简称特变电工)从1988年新疆昌吉一家街道小厂起步,围绕“输变电高端装备制造、新材料、新能源”国家三大战略性新兴产业,大力实施“走出去”战略,积极开拓国际市场,依靠自主创新和实施人才战略,经过28年的艰苦创业,如今已发展成为世界输变电行业的骨干企业。截至2015年上半年,公司实现营业收入185.94亿元,利润总额13.52亿元,净利润11.80亿元;公司输变电成套工程营业收入较上年同期增长79.09%。

二、特变电工跨国经营发展情况

第一阶段,产品销售。特变电工最初以新疆为属地市场,向陕甘宁、西北等全国各地进军。1997年公司接到的第一笔国外订单是来自伊拉克的订单,公司通过给CMEC供货,通过中资投企业借船出海业务,把电线电缆产品销售给国内大型的成套工程公司和贸易公司,然后由他们再向终端用户或国外客户销售,这是特变电工单机销售的第一步。2000—2005年,公司在销售过程中发现国外市场销售利润高、市场需求量大、市场保有量高,于是开始在海外派驻业务人员进行产品直接销售。产品在国外进行销售的过程中,特变电工依靠自身技术优势、认证优势、专业化团队和当地代理,逐渐拿到了变电站、火电站、水电站、太阳能电站等输变电工程,开始从单机销售转到成套开发(即EPC的总包商),这是公司走向国际化最重要的一个阶段,在这一过程中,公司的海外布局发展到了中亚、南亚、东南亚和非洲等各个地区。

第二阶段,海外建厂。这一阶段主要针对的是印度市场,公司在印度市场拿到项目之后开始建厂。这是由于印度市场有这样一个规定:国外公司在印度不管拿到多大项目、多少资金,必须在当地进行制造业产能的转移与投资。此外,公司研究发现印度对765KV的变压器产品需求量非常大,而当地不能满足需求,因此特变电工根据当地市场需求、市场潜力建立了一个765KV的变压器和电抗器的生产制造基地,这一生产制造基地符合印度法律法规要求。

第三阶段,海外投资。特变电工在海外的投资与并购从2013年开始,主要是一些实体投资。如在巴基斯坦的太阳能电站投资,特变电工以运营商的身份,在当地拿到许可证和一些相关认证,建立了太阳能电站,建成之后一年就可以正常发电;然后公司和当地销售部门签订了一系列的销售合同,把电卖给当地的工厂、用户和电力公司,特变电工通过收取电费这一运营方式收回成本。

经过十几年的跨国经营,特变电工现已在全球59个国家和地区建立了72个办事处,为哈萨克斯坦、俄罗斯、美国、欧盟、印度等世界上60多个国家和地区提供了输变电技术装备和系统集成技术服务。截至2015年7月特变电工跨国经营对外投资总额已达2亿元。“十二五”期间公司销售收入已达600亿元人民币,海外业务营业额占总营业额的15%—20%。公司目标是到2020年力争实现销售收入千亿元,海外业务营业额达到总营业额的35%。

三、特变电工跨国经营战略分析

(一)企业联盟战略

特变电工股份有限公司旗下生产变压器的企业有四个:沈阳变、衡阳变、新疆变和天津变,生产电线电缆的企业有三个:新疆电缆、山东鲁缆、四川德缆,公司最初允许各子公司开拓本公司的业务领域,之后通过国内股权并购统一对外进行跨国经营。目前,这七个生产制造基地已经形成战略联盟,以特变电工股份有限公司的名义对外进行生产销售,充分发挥企业的品牌优势和业绩优势。品牌优势方面:比如衡阳变的产品曾远销厄瓜多尔,当特变电工再去厄瓜多尔进行生产销售时,当地对特变电工这个品牌的认知度已经很高了。业绩优势方面:主要体现在特变电工的国际工程公司在国外拿到了许多高压输电线路、火电厂等工程。在国外做工程有一个硬性要求,假如公司投资一个500KV的输电线路,当地就要求对方必须具备1000公里500KV电压等级以上的总包方的经验才有资格去投标,而特变电工旗下所有企业业绩加起来已经达到了这一标准。由此可见特变电工各企业之间的联盟带来的最大优势就是业绩共享和品牌共享。

(二)技术领先战略

企业进行国际化经营最重要的是要拥有核心竞争力。特变电工之所以在变压器的电压等级、产品容量方面与ABB、西门子公司相比能成为世界第一,最主要的因素是公司具有技术优势,公司要求每年投入研发的经费必须占一定比例,以此来促进企业致力于开发新产品以满足国际市场的不同需求。公司拥有国家级企业技术中心、工程实验室、博士后科研工作站,建立了产、学、研、用相结合的自主创新平台,承担了多项国家863课题、科技支撑计划及研究课题,积极参与国家、行业标准的制定。公司在产品试制方面积累了丰富经验,实现了一批核心技术和关键技术的重大突破。截至2015年三季度,公司自主研制的4台世界首创的1000千伏发电机变压器一次投运成功,极大地提升了公司自主创新能力。

(三)本土化战略

本土化战略首先体现在产品生产方面。特变电工进行跨国经营时依据当地标准进行生产,并依据当地标准开发新产品。由于不同国家在电线电缆的厚度、直径、伸张力、弯曲度等方面都有不同标准,比如,中亚按照俄罗斯标准,东南亚按照IEC标准;在德国有德标,法国有法标;在南非也有自己特定的标准。因此,不论是生产、制造,还是标准要求、外包装,特变电工都根据当地的技术规范进行生产以满足当地的要求,拓展当地市场。其次,体现在产品销售方面。特变电工国外销售离不开当地客户资源,在与当地的一些电力部门、能源部门建立联系时,一般都借助当地代理,由代理带领公司建立当地的销售渠道和销售网络。代理在这个过程中除了提供一些变压器、电线电缆、开关柜的产品销售信息之外,还帮公司联系了一些输变电工程,这对于企业进驻当地市场起了决定性作用。

四、特变电工跨国经营战略的启示

(一)坚持自主创新,提高国际市场竞争力

特变电工拥有国家级企业技术中心、工程实验室、博士后科研工作站,建立了产、学、研、用相结合的自主创新平台。公司规定,每年投入科研的经费必须占一定比例,这就为企业在输变电方面的核心技术和关键技术的不断突破提供了资金保障。因此,企业进行跨国经营时应加大科技研发投入力度,增强自主创新意识,还应根据国外当地的具体情况研发改进产品以适应不同标准,形成具有企业特色的核心竞争力,只有这样才能在国际化经营中取得成功。

(二)提高品牌认知度,推进品牌国际化

特变电工的成功经验表明,品牌是决定企业跨国经营成败的重要因素之一,品牌认知度是由市场进驻期限和市场销售规模决定的,企业应根据不同国家采取不同措施来提高品牌认知度。进行品牌宣传的方法有很多,除了常规媒体宣传外,企业在所在国实施一些民生工程、福利工程等来提高品牌认知度,而且这种举措容易获得当地政府和人民的认可,提高品牌影响力。此外,特变电工还借助政府的影响来提高品牌影响力,比较有代表性的是中国与巴基斯坦之间,巴基斯坦的许多公路等设施都是中国出资建设的,当地政府和人民对中国企业的接受程度很高,企业抓住中巴经济走廊建设机遇开展跨国经营,以较低成本来推动企业品牌国际化。

(三)大力培养国际化人才,打造专业化团队

企业进行跨国经营除了需要专业人才外,还需要掌握当地语言和法律法规、了解当地风俗习惯,这就需要企业培养国际化人才。企业加快人力资源建设,打造专业化团队,一是要建立科学规范的选人用人机制,为员工的“选、用、育、留”提供良好的制度保障;二是针对不同岗位开展专项培训,加快员工成长,激励员工提升专业技能水平、立岗成材;三是完善干部培养机制,打造年轻化、专业化、国际化、复合型的后备干部团队,实现员工与企业共同成长。

参考文献

[1]夏君新,张利容.特变电工“走出去”战略研究[J].对外经贸,2013(2):44-46.

[2]段秀芳,吴微.特变电工面向中亚市场“走出去”的成功经验与启示[J].伊犁师范学院学报(社会科学版),2014(2):60-65.

[3]王伟靖.特变电工印度公司本土化经营策略研究[D].吉林大学,2015.

跨国公司经营战略复习 第2篇

独资经营方式：是指跨国公司按照东道国的法律和政策，并经过东道国政府批准，在其境内单独投资建立拥有全部股权的子公司。

合资经营方式：是指跨国公司与国外企业共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏的经营方式。跨国并购：是指外国投资者通过一定的法律程序取得东道国某企业的全部或部分所有权的投资行为。

合同安排：是指跨国公司以承包商、代理商、经销商、经营管理者和技术人员的身份，通过承包工程、经营管理等形式取得利润的产品，或开辟新的市场。

对外直接投资环境：是指跨国公司进行对外投资时所面临的各种外部条件个因素。

投资可行性研究：是指在投资决策前，为揭示能否直接获得最佳效益而运用多学科知识，对投资项目进行调查分析、技术经济论证的一种综合性研究过程。

技术转让：是指技术供应方通过某种方式将某项技术及有关的权利转让给技术接受方的行为。

许可交易：是指技术转让方和引进方之间通过签订许可合同，转让方在一定条件下允许引进方对其所拥有的技术享有使用权以及产品制造权和销售权。

特许专营：是指在经营中已取得成功经验的企业将其商标、商号名称、服务标志、专利、专有技术以及经营管理方法的使用权转让给另一家企业，并由此扩大产品销售或取得使用费收入。

出口部结构：是企业在国内组织结构基础上，在销售部下设下一个出口部，全面负责企业产品的出口业务，并在国外建立销售、服务机构和仓储机构。

母子公司结构：是一种直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的组织结构形式。国际部结构：是指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的与其他国内事业部处于同等地位的、由企业副总经理负责并受企业总经理直接领导的经验母国以外一切业务的国际部门。全球性结构：不同于母子公司结构和国际部结构，它基本上放弃了地区上划分为国内和国外若干分部的组织设计方法。

矩阵结构：是一种具有高度适应性、能灵活的应对市场变化的“方格”式组织结构，采用矩阵结构的大多数企业或者以产品和地区为主线；或者以业务和职能部门为主线；或者再一个矩阵结构中包含产品、地区和职能三条主线。国际网络结构：可分为企业外国际网络结构和企业内国际网络结构，前者是跨越企业界限与企业外部组织之间形成的网络关系，后者是企业内部各部门之间形成的网络关系。

外汇风险：跨国公司在经营中，由于使用多种货币，经常面临因汇率变动而遭受损失的可能性，这种可能性即外汇风险。

交易风险：是指汇率变动后，跨国公司对以往债务关系必须进行清洁，由此引起的损益的可能性。

换算风险：也称会计风险、翻译风险、汇集风险，是指以外币量度的国外子公司的资产负债表数字必须用跨国公司货币来重新表示，以便能使跨国公司账目统一起来，这种重新表示就是所谓的折算。

经济风险：是指预测或对付汇率变动对以母公司货币衡量的跨国公司现金流量的长期影响。税收风险：是指汇率波动对跨国公司所得税的影响，外币贬值时即减少税负，外币升值时则增加税负。

跨国文化管理： 全球中心政策：是指跨国公司只考虑任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍的政策。

工人管理：又称自我管理，是指在理论上工人的权力要高于管理人员的权力。绿地投资：又称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。

跨国公司的特征：1）统一的中央决策 2）对外直接投资是最主要的活动形式 3）灵活多样的经营策略 4）强大的技术创新能力 5）具有较大的经营风险 国际直接投资和间接投资的区别？

跨国公司的发展阶段？1）两次世界大战期间跨国公司发展的滞缓 2）第二次世界大战后跨国公司的迅速发展 3）战后跨国公司迅速发展的原因

垄断优势理论，如何评价？含义：由于现实的市场是不完全竞争的市场，面对同一市场的各国企业之间存在着竞争，若实行集中经营，则可使其他企业难以进入市场，从而形成一定的垄断，这样既可获得垄断利润，又可减少由于竞争而造成的损失。市场的不完全：产品和生产要素的不完全；规模经济导致的不完全；政府干预；关税及其他。垄断优势：技术优势；先进的管理经验；雄厚的资金；信息优势；国际声望；销售渠道优势；规模经济。理论贡献：不仅开创了国际直接投资理论研究的先河，而且许多内容具有科学性。①该理论首次提出了不完全竞争市场是导致国际直接投资的根本原因，并论述了市场不完全的类型；②提出了跨国公司拥有的垄断优势是其实现对外投资从而获得高额利润的条件，并分析了垄断优势的内容；③提出了知识的转移是跨国公司直接投资的关键；④提出了跨国公司的寡占反应行为是导致其对外直接投资的主要原因。局限：垄断优势理论的研究对象是美国少数技术经济实力雄厚、独具对外扩张能力的大型跨国公司，对于中小企业以及发展中国家的企业的对外直接投资没有进行分析。

国际生产折中理论？理论的贡献：① 注重综合分析、客观分析和动态分析，在理论形态上是完整和成熟。②综合地说明了三种优势和三种国际经营方式（出口、对外直接投资、许可证交易）局限性：①由于理论的“集大成”而影响了其逻辑性。②缺乏逻辑上的分析。③并不同时具备三种优势的发展中国家不仅发展了对外投资，而且还向发达国家进行了逆向投资。启示：（1）充分认识和利用企业已具备的所有权优势，将其作为今后对外直接投资的重点，国家研究并制订促进这些优势发展的鼓励政策，企业建立产品创新和更新管理的机制，不断形成新的所有权优势。（2）发挥我国企业内部化优势的潜力。我国部分企业在引进、生产产品并使之适应东道国市场方面具备了一定的技术优势，同时也具有使这类技术优势内部化的动机。企业通过申请专利保护、严格限制技术的使用范围、期限和条件来确保技术等无形资产的内部化，并利用跨国公司内部的母公司与各子公司之间的转移价格确保外部贸易内部化。（3）重视区位优势。不仅要重视风俗、消费习惯、市场距离等区位因素较优越的亚太地区，还要对发达国家的技术领域进行有选择的直接投资来获得高新技术以及大容量市场等。

产品生命周期论？含义：是指产品进入市场到退出市场有一个由弱到盛、再由盛到衰的过程，经历投入、成长、成熟和衰退的几个阶段。产品创新阶段：任何产品的初始创新方向都会受到市场消费需求的引导，而消费者的需求偏好和其对产品的选择则会由于收入的高低而产生不同的层次。产品成熟阶段：市场对该产品的需求急剧增加，产品技术已趋于完善，产品已经定型，消费者对不同品牌、型号的同类产品进行比较，因此对降低成本的要求十分迫切。产品标准化阶段：产品和技术已经完全标准化，公司的技术优势已经消失，随着竞争的加剧，成本和价格问题变的十分突出。理论贡献：①运用动态分析技术，对国际直接投资由发达国家投向不发达国家的经济现象解释的比较清楚；②回答了企业为什么要到国外投资、为什么能到国外直接投资以及到什么地方投资的问题；③它强调对外直接投资和出口是由同一企业进行的，并将对外直接投资和对外贸易同一起来进行分析。局限性：①这种“新横向”投资和“逆向”投资显然无法解释；②该理论对于那些以国外自然资源为目标的对外直接投资，以及目的不在于出口替代的对外直接投资而言，显然无法做出解释；③对于那些经济结构与美国不尽相同的国家的公司所作的对外直接投资也难以做出令人满意的解释。评述：产品生命周期理论动态解释了发达国家进行对外直接投资的动机、时机与区位选择之间的关系，一定程度上体现出世界经济的一体化进程,也从一个侧面阐述了企业国际化经营的动机，并且从内外因两个方面论证了企业进行对外直接投资的必要性。但该理论主要针对最终产品市场，而对于资源、技术开发型的对外投资现象解释乏力。并且，该理论难以解释非代替出口投资的增加以及跨国公司海外生产非标准化产品的现象。启示：（1）在进行对外直接投资决策之前，分析产品所处的生命周期阶段：首先，对产品的生产技术的性质、类型以及其扩散性和转移性进行分析；其次，对产品本身进行swot分析，确定产品的竞争优势、劣势、机会以及威胁；最后，对产品的国内销售、国外出口以及国内外市场情况进行分析。根据以上分析，最终确定产品所处的生命周期，以指导企业对外直接投资的市场进入决策。（2）将进入成熟期的产品的生产地点转移到生产要素价格低且靠近市场的地区。我国的家电、轻纺、机械、电子等行业由于生产能力过剩，产品严重供大于求，已进入产品的成熟期，再加上国际上反倾销、贸易保护主义的影响，我们只能改变以往单纯依靠出口的策略，而选择将这些产业的生产设备和能力向合适的地区转移出去，在国外进行生产制造。

什么是内部化理论，如何评价？内部化理论又称市场内部化理论，是西方跨国公司研究者为了建立跨国公司理论时提出和形成的理论观点，是当前解释对外直接投资的一种比较流行的理论。市场内部化的原因：产业特定因素；区域因素；国家因素；企业因素。理论贡献：①标志着西方对外直接投资研究的重要转折。②内部化理论从跨国公司所面临的内、外部市场的差异以及国际分工、国际生产组织的形式等来研究对外直接投资的行为和动机。③内部化理论既可以解释发达国家对外投资行为，又可以解释发展中国家的对外直接投资行为。④内部化理论较好地解释了跨国公司在对外直接投资、出口贸易和许可证交易这三种参与国际经济方式的选择依据。局限：内部化理论虽然具有综合性，但它解释的只是跨国公司行为的充分条件，即跨国公司通过本身的财务和组织管理以发挥企业内部效率的机能，没有对跨国公司行为的必要条件，即跨国公司通过其生产和销售活动以满足消费者需求的机能给予说明和解释，因而存在一定的片面性。启示：（1）从转移边际产业开始，逐步优化国内产业结构。将我国具有一定比较优势、生产能力过剩的轻纺、家电、电子等行业转移出去，在获得由于技术优势而产生的超额利润、保障国内经济发展的资源需求的同时，还能通过技术的传递和市场的拓展促进国内产业结构的调整和优化，并逐步实现产业递进，最终向高附加值产业延伸。（2）中小企业由于其小批量生产，经营灵活，适应性强等特点，更容易在海外市场找到立足点并迅速占领当地市场，所以我国应大力鼓励中小企业进行对外直接投资

3、在对外投资的区位选择上，选择在经济发展程度、技术发展水平上和中国差距较小的国家和地区，积极关注和投资开拓这些地区相对落后的产业，发挥我国的比较优势。

什么是区位优势？区位优势是指国内外生产区位的相对禀赋对企业海外直接投资的吸引和推动力量。主要取决于劳动力成本、市场购销因素、贸易壁垒、政府政策和心理距离等。内部化优势？是指企业为避免市场的不完全性而将企业所有权优势保持在企业内部所获得的优势。

简述新时期跨国经营环境的主要变化？1）、新科技革命的兴起与发展（20c40s中期至60s末以大型机为基础的数据处理时代，20c70s初至80s中期以小型机为基础的微处理器时代，20c80s中后期以来进入网络技术时代）2）、经济全球化发展的新阶段 3）、知识经济的兴起 简述新时期经营环境的变化对跨国公司的影响？1）、消费者需求的变化2）、企业竞争空前加剧

简述跨国公司组建跨国战略联盟的原因？1）技术互补是首要原因 2）争夺市场是外部原因 3）增强企业竞争力是又一个原因

全球战略的定义？跨国公司国际专业化生产战略，20世纪70年代采取的一种全新的经营策略。跨国公司从加强在世界市场的竞争力出发，在全球建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配，定向销售产品。特征：1）全球战略要求跨国公司经理层具有全球思维；2）全球战略具有更大的风险；3）全球战略要求跨国公司具有旺盛的创新力；4）要求全球生产经营的专业化和灵活性；5）要求跨国公司组织结构网络化和柔性化。、优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势：

1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。

2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。缺点：是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。

简述跨国公司经营战略的演变？1）市场战略：是以市场为导向的投资战略。是指跨国公司对外直接投资的直接动机是为了进入或占领东道国市场，实行当地生产当地销售。2）资源战略：是继市场战略之后被发达国家跨国公司所采用的战略。

股权经营有哪几种类型？1）独资经营方式 2）多数股经营方式 3）少数股经营方式 4）对等股经营方式

独资经营方式有哪些优点？1）跨国公司拥有海外子公司的全部股权，因而母公司可以对子公司实行高度的控制，能用自己的管理人员担任子公司的董事长和总经理，掌握子公司的经营决策权。2）便于保守专有技术和管理技能秘密。3）由母公司对海外子公司加以完全控制，可以减少母公司与子公司之间可能出现的矛盾和分歧，从而提高跨国公司的运行效率。合资经营方式有哪些优缺点？P61 跨国公司采用合资经营方式的优点：①比独资经营更容易进入东道国；②除享受对外资的某些优惠外还可以获得国民待遇；③取得企业生产经营所需的各种资源，顺利开展各种经济业务活动；④增加母国产品的出口；⑤具有稳定的销售市场，带来长期、稳定、丰厚的利润。2）东道国采用合资经营方式的优点：①弥补东道国资金的不足；②用厂房、现存设备、场地使用权、收入作为资本投入，减少资金和外汇的支出；③共同投资、共同经营、共担风险、共享盈亏；④引进先进技术；⑤学习现代化管理、技能和经验；⑥外国投资者比较关心产品的出口；⑦有利于扩大东道国的就业机会；⑧促进东道国经济发展。3）缺点：①与当地企业容易在经营目标、利益分配等方面产生分歧。②为了维护最初协议，可能导致其由于不再努力而失去当初拥有的某些优势。③专有信息泄露的风险也会降低通过合资经营获得的收益。④合资企业的控制问题。

非股权经营方式与股权经营方式相比：1）跨国公司以转让技术、提供服务、和合作生产获取利润2）对东道国来说，可以拥有更多企业的控制权并获得先进技术、管理经验和产品，而且又不必在境内建立常驻的外贸所有权实体 2）可为跨国公司今后的直接投资做准备4）跨国公司需要有技术、管理、生产上的优势和能力，并凭借它们加强对东道国企业的控制。非股权经营的方式：1）合作经营：有实体的合作经营；无实体的合作经营。2）技术授权 3）合同安排：制造合同；工程项目合同；交钥匙项目合同；管理合同；国际分包合同；劳务输出合同。4）技术咨询：政策咨询；工程咨询；方案探讨；人员培训；企业诊断；技术服务。比较对外直接投资企业两种建立方式的优缺点？P66

（一）并购东道国企业方式：优点：①可以利用目标企业的生产条件；②可以利用目标企业原有销售渠道；③促进产品多样化和生产规模的扩大；④减少市场上的竞争对手；⑤并购公司获得更大的利润。缺点：①并购目标企业的实际投资金额过高；②东道国反托拉斯的存在，以及对外来资本股权和被并购企业的限制；③当并购数量和金额较大时会受当地舆论的抵制；④被并购企业原有契约或传统关系的存在，会对其改造造成阻碍。

（二）在东道国创建新企业的方式：优点：①不易受到东道国法律和政策、舆论上的限制；②创建海外企业要比收购海外企业手续简单；③能享受到东道国的优惠政策；④对新创立海外企业所需资金能准确做出估价。缺点：①投产开业比较慢；②不利于迅速进入东道国及其他市场；③不利于迅速进行跨行业经营和迅速实现产品与服务的多样化。

跨国公司环境分析的主要方法：1）等级评分法：从东道国政府对外直接投资者限制和鼓励政策着手，提出了影响国际投资环境的八个关键因素，每个因素又进一步分成若干个不同等级或因子，并根据各因素及其不同等级或因子对投资环境的有利程度给予相应的评分，然后将各因素的等级得分相加，得出投资环境的总评分。总分越高，投资环境越好；反之，越差（资本抽回；外商股权；对外商的管制程度；货币稳定性；政治稳定性；给予关税保护的意愿；当地资金的可供程度；近5年通货膨胀率）2）冷热对比法：归纳出反映东道国投资环境优劣的七大因素，并根据这七大因素的“冷热”(即优劣)对投资环境的影响进行综合评价。

（政治稳定性；市场机会；文化一元化；经济发展与成就；法令阻碍；实质阻碍；地理文化差异）。3）动态分析法：投资环境不仅因国别而异，也会随时期不同而发生变化。因此，有必要从动态(即发展变化)的角度，去考察和评价东道国的投资环境。（.企业业务条件； 引起变化的主要压力；有利因素和假设的汇总；预测方案。）

对外直接投资可行性研究可划分为哪几个阶段？1）投资机会研究 2）初步可行性研究 3）详细可行性研究 4）评价报告

可行性研究的基本内容有哪些？1）市场分析 2）生产技术条件分析 3）投资效益分析 4）总体配置能力分析

跨国公司技术转让有哪些特点？1）转让技术的先进程度与股权份额成正比，技术使用的限制性条款与股权份额成反比。2）采用特殊的技术战略，加强对内部技术转让的控制。3）受严格的条件控制，各种技术保护主义因素制约着技术转让。

简述跨国公司技术转让的主要方式？1）许可交易 2）特许专营 3）技术协助 4）交钥匙项目 5）合作研究与开发 6）对外直接投资 7）补偿贸易

简述跨国公司技术转让方式的策略选择？1）以技术投资和建立子公司为技术转让的优先方案 2）对不同的输入国实行不同的技术转让方式 3）在资本技术密集产业转让技术主要采取成套设备转让形式。

简述跨国公司组织结构的基本形式？1）出口部结构 2）母子公司结构 3）国际部结构 4）全球性结构

简述企业组织结构的基本形式及适用情况？1）基本的职能结构：适用于产品较少、地区或顾客类型较少的组织。2）基本的产品和地区结构

简述跨国公司组织结构选择的主要影响因素？1）跨国经营战略 2）跨国经营程度 3）国际市场与技术环境

跨国公司资金的来源主要有哪些？1）来自公司内部的资金：母公司想国外子公司提供贷款，目的在于减少纳税；母公司大量投资购买子公司的油价证劵，以保证对子公司的所有权和控制权 2）来自母国的资金：从母公司银行和金融机构获取贷款；在母国资本市场上发行债券；从母国有关政府机构或组织获取贸易信贷。3）来自东道国的资金：东道国银行和金融机构的贷款、子公司在东道国发行的股票和出售的债券等。4）来自国际社会的资金：向第三国银行借款或在第三国资本市场出售债券；向国际资本市场借款；从国际金融机构获取贷款； 跨国公司的融资方式主要有哪些？1）长期融资：发行股票；发行公司债券；长期借款 2）中期融资：中期借款；出口信贷；国际租赁 3）短期融资

跨国经营中的外汇风险主要有哪些类型？1）交易风险 2）换算风险 3）经济风险 4）税收风险 内容？

（一）调整生产经营战略

1、生产经营分散化

2、财务活动多样化

（二）加强外汇风险管理

1、长期资金风险管理

2、日常资金风险管理

跨国公司管理人员应具备的素质和能力有哪些？1）必要的跨国经营知识（语言知识和沟通技能，有关国际市场的知识，有关国际业务和国际惯例的知识 2）制定和实施跨国经营战略的能力 3）跨文化管理能力 4）组织结构设计与管理的能力 5）相互学习和转移知识的能力 6）与不同国家管理人员配合工作的能力

如何对驻外管理人员进行有针对性的培训？1）培训的主要目的 2）培训的过程（一般文化培训和地区性研究，特定文化和语言培训，导向培训和了解东道国的经营环境，海外监督和支援性服务）3）培训的主要内容（管理方面，会计和审计方面，财务方面，市场营销方面，投资方面，生活条件）4）培训方式（外部培训，内部培训）

简述全球性结构的主要内容以及优缺点？P119 1）全球性职能分部结构：优点：有利于增加全球范围内的竞争力；强调集中控制。缺点：不易于管理；在同一职能部门中，地区协作困难；各职能部门工作容易脱节，生产目标和销售目标会产生差异和矛盾。2）全球性地区分部结构：优点：减少公司总部的协调和管理工作；充分利用当地的资源，发挥自己的优势。缺点：难以协调多种产品的生产经营活动；造成人员的不必要浪费；容易滋生地区本位主义。3）全球性产品分部结构：优点：企业内部化程度加深；有利于同类产品的标准化生产；有利于产品的全球销售，提高竞争优势。4）矩阵结构：优点：具有较高的效率和灵活性；不同专职部门可以根据业务开展的需要派出合适的人员；战略事业单位可适时适地的组成或撤销。缺点：结构比较复杂，双重领导；相互的责任与任务难以分清与落实，妨碍整体决策。5）全球性混合结构：优点：可以根据企业的特殊需求。灵活的调整组织结构，弥补单一结构在经营管理上的不足。缺点：组织结构不规范，容易产生双重管辖的矛盾，部门之间差异过大，难以协调与管理，增加了企业总部协调的复杂性。

小规模技术理论;美国哈佛大学研究跨国公司的著名教授刘易斯•威尔斯在1977年发表的“发展中国家企业的国际化”一文中提出小规模技术理论，并在1983年出版的《第三世纪跨国公司》专著中对该理论作了较系统的阐述。主要观点：（1）发展中国家跨国公司的竞争优势主要表现在三个方面：①发展中国家的小规模生产制造技术正好为低收入国家的小市场需要服务；②发展中国家在服务于海外同一种族产品需要而建立的海外生产中颇具优势；③发展中国家跨国公司具有大型跨国公司所无法比拟的低价产品营销优势。（2）发展中国家跨国公司走出国门的动因主要有：保护出口市场；突破配额限制；寻求低成本；种族纽带；分散资产；本国、东道国政府或国际机构的倡议和帮助；企业主为亲朋好友寻找职业，以及在海外培训人才等。评述：小规模技术理论把发展中国家跨国公司竞争优势的产生与这些国家自身的市场特征结合起来，被学术界认为是研究发展中国家跨国公司的开创性成果，对发展中国家企业的对外直接投资具有十分积极的指导意义。但是，威尔斯将发展中国家跨国公司的竞争优势仅仅局限于小规模生产技术的继承和使用上，可能会导致这些国家在国际生产体系中的位置永远处于边缘地带和产品生命周期的末端，也很难解释一些发展中国家的高新技术企业的对外直接投资生产具有较高技术含量和竞争力产品的行为。启示：鼓励中小企业对外直接投资。虽然我国的中小企业技术不够先进、经营范围和生产规模不够庞大，实力相对较弱，但是中小企业可以利用低成本、适当规模和适应技术优势开展对外直接投资。技术地方化理论：英国学者拉奥在1983年出版了《新跨国公司：第三世界企业的发展》一书，对印度跨国公司的竞争优势和投资动机进行了深入研究后，提出了“技术地方化理论”。主要观点：（1）强调发展中国家对发达国家的技术引进不是被动的模仿和复制，而是对引进的技术加以消化、改进和创新的再生过程。（2）发展中国家形成自己的独特优势主要有四个因素：①发展中国家技术知识的当地化往往与一国的要素价格及其质量相联系；②发展中国家通过对进口的技术和产品进行某些改造，使其生产和产品与当地的供需紧密结合；③创新活动中所产生的技术在小规模生产条件下具有更高的经济效益；④发展中国家企业生产的产品能够适应相同收入水平国家的消费需求。启示：（1）积极引进和吸收发达国家的先进技术，同时加强这些技术在国内的再生过程和自身技术的改造和创新能力，努力形成自己的差异优势；（2）对投资国市场进行深入的研究，了解当地的生产供需状况、市场特征和企业条件，开发不同的产品，培育我国企业持续的竞争优势。（3）以民族文化为纽带，加强民族产品的优势。加强我国部分产品（如中药、丝绸）的民族特色和不可模仿、不可替代性，以民族文化为纽带，拓展生存空间。

技术创新产业升级理论：坎特威尔和托兰提诺针对20世纪80年代中期以后新兴工业国家和地区对发达国家的对外直接投资活动，提出了“技术创新产业升级理论”。主要观点：（1）发展中国家企业技术能力的提高是一个不断积累的结果，并最终导致发展中国家产业结构的升级。（2）发展中国家现有的技术能力水平是对外直接投资活动的决定因素，影响着发展中国家跨国公司的对外直接投资的形式和增长速度。（3）发展中国家对外直接投资的产业分布和地理分布会随着时间的推移逐渐变化：在产业分布上，从以自然资源开发为主的纵向一体化生产活动向以进口替代和出口导向为主的横向一体化生产活动转化；在地理分布上，遵循“周边国家－发展中国家－发达国家”的渐进发展轨迹。评述：该理论为发展中国家对外直接投资的区位选择提供了思路，并且为不具备绝对优势的发展中国家企业参与国际竞争提供了技术积累的路径。但该理论认为，发达国家企业的技术创新表现在大量的研发投入上，而发展中国家企业的技术创新则没有很强的研发能力，其主要是利用特有的“学习经验”与组织能力来掌握与开发现有的生产技术。启示：（1）在区位选择上，遵循渐进发展轨迹，首先利用种族联系在周边国家进行直接投资，随着经验的积累再逐步向其它发展中国家扩展，最后，为获得更为先进、高级的技术开始向发达国家投资。（2）以技术积累为内在动力，以投资区位拓展为基础，不断推动对外投资的发展和本国产业的调整和升级。

投资发展周期理论：邓宁于20世纪80年代初，在国际生产折衷理论的基础上，采取实证分析的方法，将67个国家1967-1978年间的对外直接投资流量与经济发展的阶段联系起来进行考察，提出了投资发展周期论，从动态角度描述了各国的经济发展水平与对外直接投资地位的辩证关系。主要观点：邓宁用人均GNP代表一个国家经济发展水平，用一国的对外直接投资流量与外国对本国的直接投资流量的差额代表该国的净对外直接投资，区分了对外直接投资的四个经济发展阶段：（见表2）第一阶段（400美元以下）、第二阶段（400-2500美元）、第三阶段（2500-4000美元）、第四阶段（4000美元以上）。评述：投资发展周期理论是国际生产折衷理论的发展和完善，为发展中国家投资地位的变迁描述了一个大概轮廓。但该理论只强调了事物发展的普遍性而忽略了特殊性，没有认识到大多数国家的经济结构迥然不同，而且经济结构也存在不平衡性，仅用人均GNP单一指标来划分经济发展阶段和对外直接投资水平，难免带有片面性和局限性。启示：（1）根据投资发展周期理论，我国基本处于第二阶段，对外直接投资的所有权、内部化以及区位优势仍较微弱，所以，应以我国的具体国情和企业的自身实力为基础，谨慎决策，而不应盲目的追风，一味进行对外直接投资。（2）由于我国经济发展结构的不平衡性，我国个别发展程度较高的产业和企业可以将对外直接投资作为其发展壮大的一种方式，并在此过程中不断提升自己的竞争力。（3）企业可以通过对国外技术和经验的消化、吸收和改造，增强自身的实力，培养自身的竞争优势，为大规模进行对外直接投资，早日进入投资发展周期的第三阶段打下基础。

绿地投资 作用：创建投资会直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。绿地投资作为国际直接投资中获得实物资产的重要方式是源远流长的。早期跨国公司的海外拓展业务基本上都是采用这种方式。绿地投资有两种形式：一是建立国际独资企业，其形式有国外分公司，国外子公司和国外避税地公司；二是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合资企业。条件(1)拥有最先进技术和其他垄断性资源。采取绿地投资策略可以使跨国公司最大限度地保持垄断优势，(2)东道国经济欠发达，工业化程度较低。创建新企业意味着生产力的增加和就业人员的增多，而且能为东道国带来先进的技术和管理，并为经济发展带来新的增长点；而并购东道国现有企业只是实现资产产权的转移，并不增加东道国的资产总量。因而，发展中国家一般都会采取各种有利的政策措施，吸引跨国公司在本国创建新企业，这些有利的政策有助于跨国公司降低成本，提高盈利水平。优点：

一、有利于选择符合跨国公司全球战略目标的生产规模和投资区位。海尔集团选择在美国的南卡罗来纳州的汉姆顿建立生产基地是因为其众多的地理位置优势。汉姆顿生产基地是海尔独资企业，电冰箱厂设计能力为年产20万台，以后逐渐扩大到年产40万至50万台。

二、投资者在较大程度上把握风险。掌握项目策划各个方面的主动性例如在利润分配上，营销策略上，母公司可以根据自己的需要进行内部调整，这些都使新建企业在很大程度上掌握着主动权。

三、创建新的企业不易受东道国法律和政策上的限制因为新建企业可以为当地带来很多就业机会，并且增加税收。海尔在南卡罗莱纳州的总投资额达到1.26亿美元，创建了1250个工作岗位。缺点：

一、绿地投资方式需要大量的筹建工作，因而建设周期长，速度慢 缺乏灵活性，对跨国公司的资金实力、经营经验等有较高要求，不利于跨国企业的快速发展。

二、创建企业过程当中，跨国企业完全承担其风险，不确定性较大。

三、新企业创建后，跨国公司需要在东道国自己开拓目标市场，且常常面临管理方式与东道国惯例不相适应，管理人员和技术人员匮乏等问题。

跨国公司的基本组织结构

U型结构：主要特点是等级的集中控制，权力集中于企业的最高层，企业内部按职能划分为若干独立性较小的部门

H型结构：即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。

M型结构：与U型结构的中央集权形式不同，M型结构则是一种分权式的组织结构。M型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合、更强调整体效应的大型公司结构。其事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。

中国企业对外投资的发展

一、企业由内向外发展是历史发展的必然趋势

（一）企业演变发展的规律

（二）中国企业的国际化经营

二、中国企业发展国外投资的必要性与有利条件

（一）国外直接投资的必要性

1、对外直接投资劳动商品出口

2、对外投资与国内利用外资相结合形成双向循环体制

3、开展国外投资取得短缺资源

4、获得先进的科技知识和现代管理经验

5、开辟国外投资市场，增加外汇收入

（二）中国企业开展国外投资、拓展跨国经营的有利条件和作用

1、有利条件

2、作用

（三）中国企业开展跨国经营的不利因素

三、企业国外投资与跨国经营可能遇到的风险

（一）跨国化经营是一个逐步演进的过程

（二）跨国化经营中的风险

1、来自竞争对手的风险

2、管理上的风险

3、经济上的风险、4、政治上和政权上的风险

我国民营企业跨国经营战略研究 第3篇

(一) 民营企业产权管理模式的模糊

我国民营企业的发展大多是家族式管理, 靠一个人或者几个人合伙开创, 企业的老板既是总经理又是董事长, 决策是一个人或者几个人说了算, 落后的管理模式严重限制了企业跨国战略经营。跨国战略经营最适合那些产权清晰, 现代企业制度完善的企业。而我国的民营企业采用落后的家族管理模式, 导致内部界限比较模糊, 财务账目不清晰, 双重或多重标准, 企业制度混乱, 严重制约和影响国际化战略实施, 很难为实施跨国战略打下良好的基础。

(二) 行业自律能力低, 恶性竞争屡见不鲜

我国民营企业普遍缺乏行业自律规范。不仅产品技术含量低, 而且成本偏低, 在国际市场上往往以价格取胜。由于缺乏行业规范, 民企相互之间的竞争经常是以价格取胜, 国外客户经常利用这一点竞相压价。这往往导致两个结果, 一是企业的利润逐年下滑, 企业开拓市场难度加大。二是给我国企业的国际形象造成不好影响, 中国产品成为低价格的象征。跨国经营往往需要有很强的企业自律性, 统一的营销策略和管理模式以及严格的管理规章制度, 这样才能在行业中树立标杆。

(三) 缺乏专业的国际化管理人才

跨国经营需要专业的国际化市场以及管理人才, 而我国民营企业普遍缺乏这类人才。许多从事国际贸易以及国际渠道管理的人员大多是内部培养或是从别的岗位上提拔, 很少直接从国际上招募人才, 这就使得我国民营企业在管理上和文化上在落后于国外跨国企业, 企业往往要经过多年摸索付出很多代价后才能与国际接轨, 国际化管理理念与国外跨国企业有很大差距。

(四) 缺乏国际化的市场服务意识

跨国经营需要有很强的国际化服务理念, 要能够在国与国之间建立起很强的跨国服务意识, 而目前我国大部分民营企业还不具备这样的意识也不具备这样的实力, 国际化服务的水准也不高, 往往按照国内的理念去做, 导致服务跟不上国际业务的发展, 跨国经营会有一些难度。

(五) 技术水平落后, 研发水平低

跨国经营特别是实体经营需要强大有力的研发力量做后盾, 这样才能保证产品在世界范围内应用的稳定性。而我国大部分民营企业对科研的投资程度不高, 其研发费用不到产品销售收入的2%, 而全球500强企业的研发费用占到了其产品销售收入的5-20%, 技术落后, 研发水平低导致民营企业产品技术含量极低, 这样的技术力量和产品在变化多端竞争激烈的国际市场上很难有竞争力。

二、跨国战略经营的意义

著名经济学家李琼在其论著《当代国际垄断巨型跨国公司综论》中指出:

“对一个国家来说, 巨型跨国公司是国民经济的支柱, 是经济结构调整和升级的推进器, 是科技创新和生产率提高的领头羊, 是国际经济竞技场上的国家队’, 是国家综合国力的重要标志之一。因此, 任何国家如要在当代世界经济中占据一定的地位, 发挥相当的作用, 必须拥有自己的大跨国公司。”

(一) 开辟国际市场, 寻求更大市场空间

国内市场竞争日益激烈, 市场空间变得越来越狭小。在此情况下, 积极开拓国外市场, 寻求更大的利润空间已成为众多民营企业关注的焦点。我国已经涌现出一批优秀的民营企业诸如华为, TCL, 海尔, 三一重工等, 他们经过长时间的海外市场探索和开发, 已经具备相当的跨国经营规模, 不但获得了更广阔的海外市场, 也获得了可观的利润。在开拓国际市场的过程中, 企业同时也得到了长足的发展, 获取宝贵的跨国管理经验, 也为其他民营企业跨国经营提供了宝贵的借鉴。

(二) 有利于合理配置资源

随着经济全球化的深入发展, 企业的竞争变成全球范围的竞争并且日益激烈。民营企业跨国经营为了适应全球市场的复杂性, 成本和风险, 必须在全球范围寻找资源并合理配置资源。而企业资源是有限的, 需要在全球范围合理地分配资源, 做到全球范围内资源的最大合理配置, 实现内外资源的优势互补。而通过跨国经营模式可以将内外资源进行优势互补, 合理配置资源。同时, 也可以使公司的技术和人力资源等能得到充分的利用。

(三) 有利于企业学习国外先进管理经验

“走出去”战略开阔了企业的眼界, 使企业能够有机会了解国际市场, 学习先进的管理理念。跨国经营的实施为国内民营企业学习国外先进管理知识, 改善管理水平提供了很好的平台。我国有一批优秀的民营企业比如华为, 海尔等, 在实施跨国经营的过程中, 通过兼并和独资等跨国经营战略获得良好的效果, 在欧洲、美洲等国家设立了子公司以及合资工厂, 不但借鉴和学习国外先进的管理经验, 而且有效地提高自身的管理水平, 使得自身能够变为真正的国际化公司, 拥有国际化的生产标准和管理水平, 极大提高了企业自身的竞争实力。

(四) 适应于企业内部的改革创新的需要

企业兼并或者建立战略联盟是跨国经营的两种主要模式。这必然给企业的管理模式带来变革。以前适用于国内企业的管理模式将发生巨大转变, 由原来垂直式管理变为横向水平式管理, 同时要兼顾各地区各国家子公司之间的有效协调。这是一个庞大而系统的工程, 如果不对原有管理体制进行变革将无法完成这样有效的管理。跨国战略经营适用于这样的管理模式, 也同时促进企业提高了效率, 减少了官僚化和低效率, 使企业管理的灵活性和高效性有了提升。

三、我国民营企业跨国经营战略的实施方法

(一) 选择安全的海外市场是跨国经营战略首先要考虑的问题

跨国经营会涉及到不同国家的不同文化背景, 同时也要考虑到政治和经济上的投资风险。企业应当根据自身情况以及对国外市场的判断分析, 选择最适合自己的地区, 同时也要能够规避当地政治经济上的风险。跨国经营应选择那些政治、经济发展较为稳定, 与中国联系紧密的地区, 目前东南亚是最为适宜我国企业投资合作的地区。东南亚地区经济发展依然迅猛, 这一地区正成为全球最瞩目的经济增长点。特别是中国, 泰国, 印尼, 马来西亚等国。以2009年为例, 全球金融危机时, 东南亚地区也深受影响, 但2010年特别是中国和东南亚加入中国东南亚自由贸易联盟后, 东南亚经济迅猛发展, 新加坡经济更是有创记录的14%的发展。东南亚国家从中国的经济发展中分享到了利益, 同时中国与该地区国家政治上保持平稳的合作, 保证了经济的可持续性发展。

(二) 选择合理跨国经营模式

跨国经营战略总体上分为两大类, 一直接海外投资, 二跨国联盟合作。民营企业实施跨国战略经营实施方法可根据不同企业的情况具体实施, 一个企业可能会适用于不只一种方法, 同样, 一种方法不可能适用于所有企业。当企业发展到不同的阶段, 也会使用不同的方法。例如华为科技公司, 在公司开发国际市场开始阶段, 积极寻找国外代理商和分销商, 当企业发展到相当规模后, 采取直接设立海外分公司, 直接在国外设立独资公司, 深度开发国外市场。联想集团则通过海外兼并和战略联盟并举的方式大力开发国外市场。联想集团兼并世界最大笔记本电脑商IBM, 成功扩大海外市场份额, 通过与IBM的合作学习了IBM先进的管理理念, 大大提高了企业的竞争实力。

(三) 跨国经营选择适合的产品和服务

跨国经营将涉及到不同国情, 不同文化, 不同宗教的市场。这些市场不同于我国市场, 每个国家的国情也不尽相同, 这就要求企业能够根据不同国家选择不同产品和服务, 任何企业不可能生产一种适合于所有国家的产品。对于我国民营企业来说, 要认真分析研究目标国家的国情、文化、产品标准以及市场需求。比如对于欧洲和北美市场, 一般要求进入该地区的产品必须要有符合该地区标准的认证, 且认证都比较严格, 而这些地区产品利润较高, 所有企业要在当地经营企业必须要对标准加以研究, 并取得符合标准的认证。而南亚东南亚地区一般并没有较高的标准, 也没有认证, 市场发展相对落后, 产品价格较低利润较薄, 有些国家受宗教影响较深, 企业可根据各国的实际情况制定不同产品和价格, 以满足当地市场的需求。

(四) 选择最可靠的合作伙伴

跨国经营与国内经营有很大的不同, 需要跨地域以及跨时间的沟通与合作, 因此, 选择最可靠的合作伙伴至关重要。对于合营合作的企业来说, 可靠的合作伙伴和战略联盟是跨国经营的重要基础。比如国外跨国公司在我国一般倾向于与我国国有企业或者国有控股企业进行战略合作, 原因之一就是这些企业相对稳定, 可以避免很多风险。国外环境比国内更加复杂多变, 如果没有可靠的合作伙伴将会导致更多风险, 因此民营企业应尽可能与当地信誉和资金状况良好的公司进行合作。例如2012年一季度三一重工斥资3.24亿欧元联合中信基金收购德国工程机械巨头普茨迈斯特100%股权, 实现重大跨国经营策略。普茨迈斯特是德国乃至世界机械工程巨头, 有着雄厚的实力, 在业界有良好的信誉, 有广泛的客户基础与口碑, 与普茨迈斯特的合作可以使三一分散跨国经营的风险。

中国企业跨国经营的战略选择. 第4篇

摘 要：经济全球化是一个不以人的意志为转移的客观规律，是一个经济发展的客观事实。随着中国加入WTO，中国经济将不可避免地融入这一洪流。企业国际化是世界经济一体化的必然结果，也是中国经济和企业争取更大发展的必由之路。本文在对中国企业实施“走出去”战略现状进行深入分析的基础上，从政府和企业两方面提出了一些促进我国企业海外经营发展的对策与措施。

关键词：经济全球化；中国企业；跨国经营战略

一、经济全球化与中国加入WTO

经济全球化是指世界各国经济无一例外的参与国际分工和国际交换。其核心是无歧视的公平的自由竞争，是物流、资金流、技术流和信息流的加速运动，实现资源在世界范围内的优化配置；是社会化大生产冲破国界的限制，实现资本全球化和生产全球化；是多边经济贸易规则和惯例的不断发展和健全。经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。

经济全球化要求各国实行开放经济政策。只有这样，才能使世界各国和地区的经济真正连接成一个统一的整体。各国只有参与经济全球化的活动，根据自己面对的客观环境和具体条件，积极采取适当的对策和步骤，逐步开放国内市场，同时，主动打入国际市场，才能在世界经济加速发展和激烈竞争的形式下争取有利的地位。因此，经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的特殊要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。

随着中国加入WTO和对外开放步伐的进一步加快，贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更容易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。因此，国内市场生存空间的挤压是企业走出去的内在需求。中国加入WTO后企业的跨国经营成为发展的必然。

二、我国发展战略重点的转变，从“引进来”到“走出去”

从改革开放至今，可将中国外向型经济的发展历程分为两个阶段。

1、从改革开放初期到上个世纪末，为中国“引进来”的战略发展时期。这一时期，中国重点引进国外的资本与技术，对经济中的短缺性给予弥补，促进企业在技术和生产能力上更新换代，为经济起飞做好准备。改革开放初期，中国的对外贸易处于出口产品单

一、出口市场单

一、出口收入来源单一的脆弱的发展水平。中国产品出口的创汇能力极为有限，靠当时以农产品、初级出口所赚取的外汇远远不能满足中国经济快速发展的需要。面对出口产品结构的不合理，工业制造品的落后，外汇收入低下，国内企业供给不足等困难，政府依据国民经济的状况，实施“引进来”的经济发展战略，将有限的外汇收入集中用于适宜国内发展生产的企业引进适宜的国外先进生产技术和成套设备，提高企业的技术改造水平和生产能力及其生产效益，促进改善国内的整体投资环境。通过一系列措施使中国企业大量地吸收了国外的资金，先进技术和设备，以及先进的经营管理经验和人才，“引进来”发展战略实施的二十年，我国经济建设取得了很大成就，2003年我国吸收外资规模已达到535亿美元的水平，居世界第二位，美国第一（UNCTAD，2003）。同年年底中国贸易进出口总额达8500亿美元。对外贸易的快速发展及其对国民经济各部门发展的带动，使中国的对外创汇能力大大提高。彻底改变了改革开放前国内长期供给不足的短缺经济状态，极大地提高了人民的物质文化生活水平。同时，为中国企业提高附加值的生产和服务创造了条件，带动了国民经济的快速良性循环和国民财富的增加，为中国经济改革开放的深入发展奠定了良好的基础。2、1998年以后中国政府提出并实施“走出去”的对外经济发展战略。1998 年中央提出“要抓紧研究和实施‘走出去’的开放战略，积极开拓国际市场和利用国外资源，以利增加我国经济发展动力和后劲”。“走出去”战略的思路开始形成；2000年中国政府明确提出要将对外经济发展战略从“引进来”为主，调整到“引进来”和“走出去”相结合的战略上来，“鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资，扩大国际经济技术合作的领域、途径和方式”，“走出去”战略正式形成；2002年党的十六大报告明确指出：实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动产品和服务出口，形成一批有实力的跨国企业和知名品牌，积极参与区域经济交流与合作；2003年中共十六届三中全会又明确提出促进中国跨国公司发展的重要措施，并积极提高中国企业的国际化水平，“走出去”战略进一步深化。“走出去”战略的形成和发展，对中国适应经济全球化和加入WTO的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作与竞争，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，以开放促改革促发展，进而在21世纪头20年实现全面建立小康社会的宏伟目标，具有重要的现实意义。

三、国际化的发展道路是中国企业的必由之路

中国企业国际化的进程是伴随着改革开放而逐步展开的，中国企业跨国经营具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征：

1、中国企业的对外投资以合资企业为主，海外经营集中在贸易领域。中国企业在海外的投资多数采用了与当地公司或集团合资的方式，独资公司并不多见。这有几个原因，首先，与当地企业合作有利于利用当地企业原有的市场资源和对当地市场的了解，减少进入新市场的风险。其次，可以弥补中方的资金不足。此外，中国企业跨国经营的业务以贸易为主。目前中国贸易型境外企业比重较大，占我国对外投资总额的60%以上，而生产型境外企业、资源开发型境外企业加起来也仅占对外投资总额的30%多。

2、海外投资的范围较广，但以资源开发为主，技术水平有待进一步提高。我国海外企业涉及的部门和领域较广，有林业、渔业、石化、冶金、轻工、电子、机电、房地产、交通运输、建筑工程、金融保险、医药卫生、旅游服务、工艺美术、技术服务等，其中以资源开发为主，技术水平较低。在1990－2000中国30家最大的跨国经营企业中，有23家属于资源开发型企业。2004年对外投资方面，从行业分布看，主要流向采矿业，投资额为9．94亿美元，占55．12%；商务服务业3．48亿美元，占19．32%；制造业2．7亿美元，占14．92%；批发和零售业0．9亿美元，占5．01%。这说明中国产业的跨国经营以获取东道国当地独有的自然资源为主，属于资源开发利用性的跨国经营；也说明了中国跨国经营的技术含量不高。

3、中国各企业的跨国经营的区域相对集中。在跨国经营的初期，中国企业的投资主要集中在港澳地区。其原因有二：一是地理位置的相临和人文的相近，可以减少文化差异大带来的成本；二是中国企业的跨国经营尚处于不够成熟的低级阶段，比较优势尚不突出，投资于邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。近年来，中国企业的跨国经营区域分布已扩大到五大洲。但从总体上来看，投资的区域仍旧相对集中。

4、宏观管理薄弱，企业管理以行政干预为主。我国目前尚没有海外投资企业的高层次的管理机构，宏观管理薄弱。在管理方法上以行政干预为主，主要依据是1985年公布的《关于在国外开设非贸易性合资经营企业的审批程序和管理办法》及后来陆续公布的一些补充规定。经济杠杆调节作用甚微，还没有形成一套鼓励开展海外企业的政策措施。与国际跨国公司相比，中国的大企业无论在管理、营销、技术开发、产品创新方面都不在一个档次上，竞争力的差距十分明显。世界500强大多数都是私营企业、或是家族企业，而中国的大企业绝大部分是国有、甚至是国有独资企业，公司治理结构不完善、内部机制转换不到位仍是尚未解决的问题。

四、促进中国企业跨国经营的几点建议

1、加强政府对跨国企业的宏观管理职能。从宏观管理的角度来看，政府有关部门应站在战略高度，进一步提高对发展我国跨国公司重要意义的认识，将吸引外资和对外投资结合起来统筹考虑，根据我国国民经济发展的实际状况和要求，制定我国对外投资和跨国经营的总体战略规划，制定和完善对外投资方面的宏观产业政策、金融政策和财政政策。对外投资的流向、结构要与国内产业调整、结构优化的过程结合起来，通过关税、外汇、贷款诸种经济手段引导优先、重点发展的海外投资项目。国家金融机构可有选择地对海外企业创业初期的固定资本投入和营运资金给予一定的支持，根据投资规模、类型、风险性情况提供适当的长期信贷或担保。同时，对投资的后期监管应予加强，主要是建立防止国有资产流失和对外投资企业逃税的机制，要完善对外投资统计制度和海外企业信息披露制度，要求海外企业必须向政府部门公开和披露法定信息，便于政府对对外投资宏观情况进行监管，这也是完善对外投资统计制度，真实反映对外投资状况的基础工作。

2、加强政府在咨询、立法、外交等方面的服务功能。我国跨国经营尚处在初始阶段，不仅需要国家的指导，更需要国家提供各种服务。目前企业最需要的是提供跨国经营信息咨询服务和培养高素质的国际经营管理人才。建议政府组建几家全国性和地方性有权威的海外投资咨询服务公司，以帮助企业对海外投资项目进行评估、可行性研究等。同时应建立全球信息资料中心，与国际信息库、著名咨询机构建立广泛联系和正常业务关系，系统收集国际市场行情和世界各地的投资环境信息，为企业海外投资提供及时、准确、全面的资料。良好的信息咨询服务将有助于减少企业对外投资的盲目性、促进海外投资决策的科学化、规范化。强化法律和制度保障。新的投资方式和跨国经营模式，必须有一定的法律监管和法律保障。因此应建立和完善我国海外投资的法律体系，尽快改变我国企业从事国际化经营无法可依的局面，制定我国《海外投资法》。海外投资法规和政策透明度的提高，将有效鼓励我国企业的海外投资和其它跨国经营活动，保障他们的权益。外交也要为实施“走出去”战略服务。国际政治和经济利益是难以严格区分开来的，以经促政，以政促经，外交为经济战略服务，经济战略的有效实施反过来为外交创造新的条件，二者相辅相成，才是当今国际关系的真谛。所以在国际政治中要善于打经济牌，这是发达国家的普遍做法，值得我国借鉴。在处理双边和多边关系时，不仅要在原则上维护国家利益，而且要在具体事务上、尤其是重大项目的市场开拓上，对企业的跨国经营活动予以促进和支持。

3、企业应努力培养自己的竞争优势，加快企业管理与国际接轨的步伐。根据邓宁提出的“三优势模式”（OIL Paradigm），无论是属于哪种类型的跨国公司，要进行跨国经营首先要找出企业自身竞争优势所在。具体地说： 一是所有权优势，主要体现在企业的技术与管理优势、规模经济优势等。企业只需具备这一优势就可进行国际技术转让。二是内部化优势，由于市场的不完全性，企业所拥有的各种优势在外部市场运用会受到削弱甚至丧失，因此对外投资企业具有强烈的内部化倾向，建立内部市场以取代外部市场。企业在拥有所有权优势的基础上，再具备内部化优势就可进行出口贸易。三是区位优势，指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如优良的地理位置、丰富的自然资源、潜在的市场容量等。企业如果同时具备以上三种优势就可进行对外直接投资。总之，跨国经营是企业发展的必然，企业要有意识培养这些优势，提高自己的核心竞争力，制定符合自己发展需要的国际经营方案，包括对投资模式、投资区位、投资行业等方面的战略选择，从而进入良性循环的发展之路。

成功的企业都对企业的管理水平、经营素质极为看重，因为有良好的企业管理才能够保证资金得到最恰当的运用，才能把产品和技术的优势最大限度的发挥出来。加快建立现代企业制度的步伐，在国有大中型企业中实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。现代企业的根本特征是所有权和经营权分离，建立现代企业制度的核心是在所有者和经营者之间建立必要的约束机制和鼓励机制，以保证企业所有者和利害相关者的根本利益，使企业沿着健康的方向发展。目前，我国境外企业内部管理混乱，甚至出现内部人失控的现象，根本原因在于缺乏相应的约束机制和激励机制。只有建立健全现代企业制度，明晰产权关系，真正建立起自我约束、自我发展的管理机制，企业才有生命力和竞争力。

4、借鉴发达国家跨国公司的成功经验，有计划地扩大资产经营。所谓资产经营，是指通过运作资产实现其保值增值并创造效益的过程。资产经营是当代市场经济的产物，它是生产经营更为高级的经营方式，已成为企业经营成功的重要方面。资产经营实质上是将产业资本与金融资本融合起来，通过兼并、购买、控股、参股等方式吸纳外部资产，迅速形成新的生产力，以有限的资产调动各类社会资源，扩大资产的辐射范围，促使企业资产成本以几何级数增长。

海尔和格兰仕跨国经营战略的启示 第5篇

跨国经营之前做好充分的准备工作

仔细研究海尔和格兰仕的发展历程可以发现，它们跨国经营都是一个循序渐进的过程，这告诉我们国际化经营并不是企业发展的一条捷径，不可能抱着急功近利的思想一蹴而就。

海尔在开始国际化时，已是一个成熟的企业。1984年海尔创业刚起步时，发现了市场上没有一个“名牌”冰箱的重要问题，于是海尔开始建立全面质量管理体系，提高质量，提升企业的核心竞争能力，使产品驱动向品牌驱动转变，对品牌进行长期投资，积累品牌资产，提升品牌价值。在名牌战略成功的基础上，海尔进行了新的战略创新和转移，通过企业文化的延伸成功实施了多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。海尔是在名牌战略、多元化战略的基础上发展起来的，没有名牌战略阶段的艰苦创业，没有多元化发展阶段的固本强基，就不可能有实施国际化战略的品牌、规模、技术和管理基础。

再来看看格兰仕。在创业之初，格兰仕也非常注重产品的质量。不仅如此，还充分利用国内丰富而廉价的劳动力资源，凭借总成本领先的比较优势，以价格战作为主要竞争手段，迅速扩大市场份额，领先一步登上更大规模的台阶。规模每上一个台阶，价格就大幅下调，其目的就是消灭散兵游勇，构筑行业壁垒，确保自己在市场上70％以上的占有率。没有强大的规模制造能力与出色的成本控制，格兰仕在国际竞争中就不具有优势。而格兰仕之所以敢于采取贴牌战略的另一个重要原因就是在广阔的国内市场中占有绝对的份额，可以吸纳利用受让生产线生产出来的多余产品。

可见，任何企业在参与国际竞争之前，都必须掌握自己的“看家本领”，如果没有过硬的防身术，在国际市场上恐怕难以找到立足之地。

结合内外部环境条件

选择适当的跨国战略

与国内经营环境相比，国际经营环境更加复杂。对国际经营环境的分析和评估是企业制订国际化经营战略的基础。企业的一切经营活动都受环境因素的制约，国际经营环境的变化随时会给企业带来新的机会和产生新的威胁。在国际化经营战略上，为什么不是海尔选择贴牌生产的低成本战略、格兰仕选择创品牌的差异化战略呢?

海尔之所以要出海，其目的是要通过开辟“第二战场”，迅速提高企业的竞争实力。海尔从1985年张瑞敏砸冰箱起就确立了品牌战略，它不可能以牺牲品牌换取生产能力的扩张。而且海尔要实行低成本的战略就必须节约各个环节的成本，这无疑会影响其品牌形象的推广。因此在国际化道路上，海尔依然沿袭差异化战略，通过直接在国外建厂，树立海尔本土化的国际品牌形象。

而面对国外实力强大的竞争对手，格兰仕要采取品牌战略，既需要巨额的广告投入，又要斥巨资建立销售网络，这就与格兰仕的低成本战略背道而驰。目前，发达国家制造成本不断提高，制造中心不断外移，格兰仕敏锐地抓住了这个机遇，结合自己在劳动力上的比较优势以及自身的资源现状，选择了贴牌生产。虽然为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子，但格兰仕可以占有绝对领先的全球市场份额，从而提高利润总额。

因此，企业在进行战略选择时，必须考虑自身生产力发展水平及资源状况。海尔和格兰仕选择两种不同的模式，就是基于其内外环境和条件的制约。

行之有效的经营策略

确保成功的战略实施

成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。因为战略制定主要是一种思维过程，而战略实施主要是一种行动过程。不过，海尔和格兰仕不仅制定了适合自身特点的跨国经营战略，也恰当地运用了一系列经营策略来实施其战略。

海尔实施差异化战略，在国际市场选择上采取先难后易的策略，坚持打海尔品牌出口，使产品先进入发达国家市场，取得成功后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。在产品路线上海尔又采取先易后难的策略。具体做法上，海尔依靠“一路纵队而不是一路横队”进行市场开拓。在进入一个市场的时候，看哪种产品竞争力最强，先用它当尖兵进入市场。打开市场大门之后，其它产品再跟进，这不仅有助于自身品牌形象的树立，而且可以减少总的交易成本，降低进入风险。

我们再来看看格兰仕。格兰仕采取的是总成本领先战略，在跨国经营模式上表现为贴牌战略。但格兰仕的贴牌不是盲目地为别人打工，它成功的关键因素就在于它对OEM方式的创新。格兰仕创造的OEM，不仅采用OEM购买方的品牌、原料，连生产设备也由购买方提供，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。这种海外扩张方式，又将格兰仕的低成本战略推向极致。另外，格兰仕并没有单纯寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新产品，以刺激市场需要，使其成本领先优势有坚实的基础。

由此可知，无论是海尔还是格兰仕，战略实施都是围绕着先前制定的战略开展的。如果脱离了原来的战略，不仅战略目标达不到，还可能会陷入一个危险的境地。而成功实施战略需要企业根据战略目标制定行之有效的策略，这些策略应该是比较具体的，可以衡量的，且对实现战略目标能起关键作用。

综—卜所述，中国企业在跨国经营中，究竟选择创牌还是贴牌战略，应根据企业自身特点、所处行业以及竞争对手等方面的因素，做出不同的战略选择。据麦肯锡公司研究调查的结果，中国企业国际化路径大体可分为四种：低成本扩张、收购与兼并、自创品牌自建渠道以及OEM。海尔和格兰仕分别属于后两种，而前两种模式的典型案例就是中集集团和TCL。中集集团通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。TCL在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次通过收购兼并当地品牌积极开展多品牌市场战略。由此可见，我国企业要成功走出国门的路径很多，关键就在于如何选择一条最适合自己的道路。

跨国经营战略 第6篇

创新是一个不断演变的概念。1912年, 经济学家约瑟夫熊彼特在《经济发展理论》将创新作为一个经济学范畴定义为企业家对生产要素的组合, 明确地将它和科学技术上的发明创造区别开来, 在经营实务中的创新确切的是指将科学发明的成果技术引入企业之中, 形成新的生产能力。从《经济发展理论》一书中可以看出技术创新能力是一个企业生产能力强弱的表现。众所周知, 科学技术是第一生产力, 企业想要在国际市场立足, 技术竞争是关键环节。对于中国制造业企业来说要提高其在全球价值链中的地位, 需要通过创新战略的实践来实现。由于中国制造业企业技术水平低, 企业必须进行技术创新, 这也是实施跨国经营战略的必备条件以及克服自身产业劣势的根本途径。如何加强技术创新, 对中国制造业企业而言一方面需要选择好正确的科技发展道路, 另一方面又应加强对知识产权的保护。

(一) 自主创新战略

自主创新, 是指与能够主导完成新技术 (包括新工艺、新产品) 的研究开发、生产和商品化相关的技术经济活动。自主创新的核心就是要掌握技术发展方向和研究开发主导权, 掌握创新活动的经济成果, 切实提高中国制造业企业的国际竞争力, 在跨国经营中获取最大经济利益。

中国制造业企业实施自主创新战略应该从以下三方面来进行。一方面是发现存在的潜在市场机会。我们可以依据中国制造业企业本身的技术条件与资源现况, 来确定中国制造业企业技术自主创新的方向, 采取切实可行的技术创新方案, 通过开发领先于国外对手的新产品来投放全球市场;另一方面是在新产品投放市场后, 中国制造业企业通过较强的市场开拓能力, 来使新产品在全球市场得到认可, 以此将技术优势转换为市场优势。将新开发的产品投放全球市场后, 中国制造业企业必须采取有效的技术保护措施, 比如需要建立健全有效的技术保护手段, 申报技术专利或是采取法律手段, 以此来避免外部竞争对手通过利用不正当手段对开发的自主创新技术进行模仿, 要求分享市场和利润。这样做的目的是为了保证采用自主创新战略的中国制造业企业可以在一段时期内保持技术领先优势, 从而获取超额利润。最后是借鉴发达国家的经验, 提高科技投入, 将企业销售收入的3%-5%用于研究和开发, 其根本目的是提高中国制造业企业跨国经营的能力。

以联想集团、中兴通信为代表的中国高新技术企业能在国际市场上站有一席之地, 最主要的原因还是这些企业拥有具有自主知识产权的新技术、新产品。以中兴通信为例, 中兴通信实施的自主创新战略使中兴通信成为技术领先型企业, 具备很强的技术供给能力, 其在该领域处于国际领先技术水平, 中兴研制出了好几种通信专用芯片, 在国外市场竞争中取得越来越多的主动权。而且中兴通信不仅拥有国家级技术中心、企业博士后流动站, 而且在国外设立了13个研发机构, 申请专利达1100余项, 其中以高技术发明专利为主, 占80%以上, 具有了国际话语权, 其跨国经营的成功是有目共睹的。

(二) 模仿创新战略

模仿创新是指企业通过模仿而进行的创新活动。模仿创新优势一方面可以节约大量研发及市场培育方面的费用, 另一方面可以降低投资风险, 回避市场成长初期的不稳定性。企业实施模仿创新, 可以使它迅速缩短与发达国家的技术差距。相对中国制造业企业来说, 模仿创新战略的实践可以尽快掌握国外先进技术与管理技术, 实现企业技术水平的跨越式发展, 是提高中国制造业企业技术水平的最小成本的战略。

中国制造业企业实施模仿创新主要基于以下事实:首先是投资少。模仿创新可以将主要的资源用于创新链的中游环节, 这样可以缓解企业资金短缺。其次是风险小。可以在最大程度上吸收与继承率先创新者的成果, 因此能有效地降低技术的不确定性。最后是起点高。凡是在市场受欢迎的创新型产品, 其都具备一定的技术水平。中国制造业企业想要对创新型产品进行模仿, 需要具备较高的技术起点。这样使部分模仿者在模仿中技术水平不断提高, 企业的技术创新能力加强, 反过来可以占领国际市场, 推出起点更高的产品。

对于中国制造业企业实施模仿创新而言, 需要注意几点原则:一是要加强技术上的积累, 加大对人才和创新能力的培养。企业要在模仿中有所创新, 而且在模仿创新中加强企业自主创新的比重, 逐步建立自主研发机构, 培养具备创新能力的人才, 最终把握创新活动的主导权。二是要把握住模仿创新战略实施的最佳时机, 企业应当保持对业界创新活动的灵敏嗅觉, 企业要尽可能地在刚刚开发的新产品成长阶段启动模仿创新战略。通过在新产品成长期来实时模仿创新, 能获取更大的技术改进与创新空间, 大大地降低了技术创新的风险同时可以保有创新活动的主导权。实行模仿创新的企业要积极通过分析创新先行者的产品市场的反馈情况, 一边进行模仿另一边进行技术的改进, 才能形成企业自己的特色产品。

总而言之, 中国制造业企业只有提升跨国经营的能力, 模仿创新才是有效的途径。企业通过主创新, 形成具有自主知识产权的新技术、新产品, 才能提高其国际竞争力, 才能推进中国制造业企业跨国经营水平。

(三) 合作创新战略

合作创新是指企业通过与高校、科研机构建立技术合作关系, 在一段时间内开展技术或产品的研究开发, 最终实现各自目标的技术创新活动。合作创新集中在新兴技术和高技术领域, 通过合作进行研究开发。企业通过利用外部力量和创新资源, 来实现企业之间优势互补、成果共享, 成为整合技术进行创新的重要趋势。

对于中国制造业企业而言实施合作创新战略, 最关键的环节是在选择创新资源上最能体现互补性的合作者, 最终才能实现资源配置最大化。企业通过合作创新, 要尽可能的充分利用合作者的资源, 来实现优势互补, 缩短研发周期, 用低成本和高效率来适应全球市场的竞争。企业实施战略合作创新时, 必须做好风险评估工作, 通过合作协议的法律形式明确各方的权利义务, 通过建立监督和保障机制, 来确保企业合作目标的实现。

二、海尔的技术创新战略

海尔的技术创新战略完全体现了从模仿创新到自主创新到合作创新的全过程。第一步, 海尔引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术, 以简单模仿国外生产品和工艺为主, 进行模仿创新, 推出亚洲第一台四星级电冰箱, 从而开始开拓国内国际市场。第二步, 海尔针对中国市场的特点, 进行国产化, 开发出适合国情的产品, 并使企业的产品和工艺的设计能力以及质量水平有了较大的提高, 在此阶段, 海尔已经开始注重使质量标准向国外靠拢, 如1992年4月, 海尔获得ISO9001质量体系认证, 成为中国家电行业第一个通过此认证的企业;第三步, 海尔根据已有的技术积累, 逐步形成自我的R&D能力, 在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大力冷冻三合一的难题, 不但摆脱了最初完全依靠技术引进的局面, 还走上了自主创新之路, 使其产品远销世界各大洲的多个国家;第四步, 海尔更加注重运用全球科技资源, 形成了技术创新体系中的外部体系, 即战略联盟工作系统、海外工作子系统、“研-学-产”工作系统、博士课题工作系统, 包括在国际范围内建立信息中心和技术分中心。海尔通过在发达国家和地区建立的信息分中心和设计网络构成的全球信息网络, 动态及时地获取了国际最新的科技信息和市场信息, 还解决了抗菌技术难题。

海尔已经初步实现了技术创新的全球化。海尔出口美国的冰箱都是由设在洛杉矶的设计分部开发研制的;海尔由海外设计公司设计的产品在国内市场也深受欢迎, 如海尔无霜保湿、智能保鲜的“无霜金王子”系列冰箱就是由海尔法国设计分部设计的, 在国内市场形成了脱销的局面;海尔与日本GK设计机构合资, 成立的海尔设计制造有限公司开发出间接冷冻冷藏冰箱等新产品, 外观设计美观, 深受消费者青睐;海尔双门嵌入式冰箱HRF-215/B、HRF-285F/B就是由欧洲客户提出的要求, 在研发过程中, 海外人员与客户的参与, 不仅使产品设计更贴近市场需求, 而且将海尔现有资源和客户需求做到了最优化的整合。从客户提出开发要求到成功开发出工艺样机仅用了一个月时间。如今处于后自主创新阶段的海尔已经在国际上具有了较强的竞争力。在2002年Euro Monitor发布的全球白色家电的产品品牌占有率排序中, 海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首, 成为全球冰箱第一品牌。

摘要：中国制造业企业的跨国经营是一项系统工程, 中国企业想要发展成为国际企业需要经历漫长的过程。从微观层面来看, 中国制造业企业必须改变先天的缺陷, 一方面需要加强企业内部能力的改造, 另一方面又需要培养国际竞争力, 最终促进跨国经营的开展。因此, 本文从技术战略来阐述中国制造业企业跨国经营的战略。

关键词：技术创新,战略,跨国经营技术创新

参考文献

[1]郭克莎.走向世界的中国制造业[M].经济管理出版社, 2007.

[2]尤宏兵.中国民营企业国际化经营研究与实证分析[D].南京理工大学, 2004.

跨国经营战略 第7篇

在成熟市场的经济实体中,企业文化构建是提升企业市场竞争力的重要手段之一。从产生直接的经济利益看,企业文化并无用处,然而,企业的可持续发展远远比短期的经济利益更加重要。作为企业管理体系中的隐形因素,企业文化是在企业多年的生产经营活动中建立起来的,被企业所有人员广泛认同并共同遵守的价值观念和行为规范的总称。

我们所熟知的跨国企业的概念为企业的生产经营设施或者场地位于两个以上(至少两个)国家,生产要素和产品的跨国流动是其本质特征。其中,母公司所在国家的决策占据完全支配地位。这就会涉及到多个国家不同价值观念的碰撞、交流乃至融合。从企业管理角度来看,不同国家尤其是地理位置较远,人种、 民族、种族不同的各国员工都在母公司的统一领导下从事着关联的生产、经营、管理和市场活动。大家彼此的价值观存在差异, 从而产生不同的需求,由此体现出来的满足个人需求的外在行为也会有很大的差异。与本地企业的管理相比较,跨国公司的企业制度规章势必要复杂得多,也对管理提出了更高的要求。合适的令人印象深刻的企业文化可以改变不同国籍的员工之间的部分差异,因此,在跨国公司管理中,企业文化构建十分必要。

跨国公司本土化经营策略里面企业文化构建是必不可少的,合适的企业文化对于本土化经营可以起到积极促进作用。

二、跨国公司本土化经营的必要性

根据跨国公司理论,本土化经营战略可以细分为六部分。这六个部分都会影响到跨国公司的经营效果。第一,员工的本土化,人力资源管理是企业管理的基础内容,这是本土化经营的根本点。第二,生产的本土化,主要指当地生产场地或者生产线的建造。第三,品牌的本土化,必须拥有企业自有的目的国的品牌经营融合方式,这是快速融入当地市场的最直接办法。第四,营销的本土化,这是从产品销售渠道的角度考虑,也是跨国公司可以成功的最重要因素,同时是最容易被忽略的;第五,研发的本土化,这是发展到成熟阶段后的企业战略选择之一。第六,资本的本土化,不仅可以解决经营活动最重要的资金问题,也是实现全方面跨国经营的长远计划。我们可以从以下四个方面理解跨国企业为什么必须实施本土化经营。

1.市场需求原因。为满足不同消费群体的诉求,提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找新兴市场,出于高效率的要求和经营利益驱动,多数企业的受众群体有着独特需求,必须有本土化改造。

2.成本因素。寻求成本最小化,降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时,最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代,成本最低化并不是牺牲质量的代名词,一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。

3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利,取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献,这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。

4.更好的融入目的国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显,但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。

三、跨国公司企业文化构建原则及途径分析

堪称企业灵魂的企业文化,对员工的影响深刻而潜移默化。 一旦形成,员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。 即使因为各种原因离开了原来的企业,原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作,最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者, 员工的价值观,职业生涯规划,个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。

综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景,以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的,我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。

1.达到企业员工文化的融合,即企业浅层文化。为了企业的发展,营造健康积极向上的工作和生活环境,首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异,加强彼此之间的了解,学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。

2. 重点是企业管理体系方面的本土化融合,即企业中层文化,这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全, 规章合理,方法科学,注重方法的创新性,充分利用各种现代科学技术,尤其互联网技术。

3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合,即企业深层文化,这是最终的目的。

4. 形成全新的本土企业文化。图1是企业文化的整体结构图解,我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别,一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制,实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说,建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。

(1)直接沟通,善于沟通,可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同,跨国公司没有严格的内部等级制度,而是以经理总负责,团队协同合作为主,彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。

跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中,从专业角度出发,结合每个部门和岗位的特点,选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题,确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。

(2)营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重,并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化,良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感, 提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化, 工作目标的一致,价值观的和谐,是企业进步的有利基础。

(3)鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮,而是通过营造舒适的工作环境,用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。

(4)完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里, 员工的培训机会是多样化的,不仅体现在次数多,更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能,有针对性地开展各种培训学习。

(5)团队精神。协同奋战,强调个性,重视彼此之间的互补, 已达到整体的最大化机能发挥,这是最有效的企业工作方式。

四、结论和建议

通过以上分析,本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中,必须注意以下几点。

1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学,符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位,管理体制,员工观念,与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面,横向沟通和纵向信息传递相结合,面临经营问题和其他社会事件时,跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达,例如,路演,内部论坛,企业内刊等,建立起上下统一,横向协调的企业内部沟通机制。

2.全面实施创新战略。企业创新涵盖了企业的方方面面, 主要包括技术创新,管理创新和观念创新。企业文化的构建和完善不仅体现在管理制度的创新,更重要的是要全面发动企业各个部门的参与。一方面是管理人员要有体制创新,另外一方面,提高员工工作中创新的积极性。一个良好的企业文化里,全体员工会乐观积极对待工作,由此又会提升企业文化层次。

跨国经营战略 第8篇

关键词：跨国公司,本土化,海外经营

跨国公司作为经济全球化的主要载体和承担者, 在全球战略的指导下, 为实现利益最大化的目标, 其经营活动延伸到了世界各国。改革开放以来, 跨国公司已大规模进入中国。面对与其母国不同的政治制度、经济制度和文化习俗, 跨国公司不得不努力与中国政治、经济和文化习俗融合, 从中国实际情况出发进行企业制度创新, 使之适应中国市场的需要。越来越多的跨国公司认识到本土化是解决这一矛盾的最佳方式, 在“思考全球化, 行动本土化”思想的指导下, 制定了一系列战略措施, 并且取得了卓越的成效。同时, 这些战略措施对我国本土的起步较晚、不够成熟的跨国公司走出国门到境外进行投资、经营, 也具有重要的借鉴与启示意义。

一、跨国公司在华本土化经营主要策略

(一) 生产制造本土化

跨国公司在华的生产本土化, 历史相对较长。早在20世纪80年代初, 中国刚开始改革开放, 三资企业涉足生产领域, 实际就已经开始生产本土化进程。近年来, 跨国公司为加快产业转移, 在华建立生产制造中心的速度明显加快。不少大型跨国公司在中国已投资建立十几家甚至几十家制造企业。我国是全球最大的手机销售市场, 目前, 各大手机生产商纷纷大举进入中国, 摩托罗拉、诺基亚、三星、菲利浦、西门子等行业巨头均将自己的手机生产线进行迁徙。又如医药行业, 全球最大的25家医药生产企业已经有20家在中国设立独资或合资企业。德国化工巨头巴斯夫是全球最大的化工品生产商, 在2001年初, 巴斯夫与东北制药集团签订了维生素C合资协议, 建立年产5. 2万吨的生产基地, 从而相继关闭其在日本、美国和丹麦的维C生产基地。中国入世以后, 更多的全球制药巨头, 如葛兰素史克、罗氏、默克等已经不再把中国仅仅当作销售市场, 他们每年投入巨资在中国市场进行临床研究并不断将生产基地移至中国。

(二) 人才本土化

许多跨国公司认为, 本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求, 更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验植根于中国文化, 为其在中国的发展奠定基础。跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则, 重视利用本土人力资源, 重用华人精英, 让华人专业经理人掌控中国市场, 使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。人力资源本土化的开发利用, 极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系, 为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。跨国公司登陆中国后, 大都培训、使用中国本地人才。松下公司将近千名在中国招收的员工送往日本培训, 西门子公司不仅安排中国员工出国培训, 而且专门投资500万美元在北京建立培训中心。特别是2004年以来跨国公司在中国实行了高层本土化, 摩托罗拉和诺基亚的中国总部都换了中国本土的人员。

(三) 研究开发本土化

截止到2006年10月, 外商在华设立研发中心的数量达到创纪录的980家。与之相比, 5年前跨国公司在我国设立的独立和非独立研发机构总共也不超过200家。这表明跨国公司在我国投资的重点, 将逐渐由传统的制造业, 向研发等上游行业延伸。跨国公司在中国设立研发中心, 实行研究开发本地化, 可以开发适应中国市场特点的产品, 有利于其产品贴近中国市场;其产品开发既能满足科学家的创新性兴趣, 同时又能满足公司的商业利益, 这种科研管理方式, 对于中国原来科技体制下的研发机构有一种很强的示范作用。

(四) 分销渠道的本土化

“得渠道者得天下”在营销界已成为共识, 跨国公司进入中国后, 并不都是急着建立自己的渠道, 而是首先在典型的地区或城市设立探路性质的办事处, 为最终进入做一些前期准备工作。决定进入时, 产品的销售尽可能地寻求当地渠道代理, 以减少公关成本、协调成本, 规避贸然投资失败的风险。随着对中国市场情况的日益熟悉, 跨国公司逐渐加大前向一体化的力度, 或收购, 或新建, 逐步构筑自己的营销渠道, 并结合通行的营销理论和技能与中国当地的生意规则, 促使自己的营销渠道通畅运作。另外, 通过投资、战略合作等方式, 借重中国企业中渠道建设良好者现有的营销网络, 依然是跨国公司的重要选择。

例如惠普公司在中国建立了由二级代理和二级经销商组成的二级分销渠道, 将渠道控制在两层以便在价格、进货等方面进行管理, 避免恶性竞争。柯达中国公司的渠道建设, 包括重组代理、加强与经销商的沟通、继续开拓在线渠道、与众多电子商务网站进行合作, 使消费者在任何地方都可以方便、快捷地买到柯达的产品。百事可乐成立了规模庞大的批发协助员队伍和直销员队伍, 对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉OK厅甚至机关、学校、部队、医院等单位进行全方位抢占, 对零售终端进行多层次渗透。

(五) 采购、生产本土化最大可能地降低产品生产成本

以前跨国公司投资企业在设备采用和原材料使用方面, 以进口为主, 在国内采购的比例只有30%左右。其原因主要是外商认为国内产品不符合其采购要求, 如质量不高且不够稳定、价格较高、交货不及时等。现在, 这一情况有了很大改变。各大跨国公司纷纷加大在我国国内的采购力度, 在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心, 就地采购原材料, 就地生产, 就地销售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司, 雀巢为了占据中国市场, 实现在中国卖牛奶和咖啡, 他们深入农户, 从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆等原料的生产开始, 进行本土化运作。公司1979年4月初次派人到中国寻求合作。1982年正式谈判与中国的第一个合作项目:合资建立黑龙江双城牛奶制品厂, 1990年双城厂开工后, 奶源立即成了突出问题, 奶产量低, 质量不高。为了解决奶源问题, 公司派来一支专家队伍, 不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度, 而且教会农户饲养奶牛的科学方法和采奶技术, 大大提高了奶农的积极性和技术水平, 使原料基地的牛奶产量和质量都有了很大提高。同样, 咖啡的原料供应也采用本土化方法供给。经过努力, 雀巢公司终于在培育市场的同时, 也确立了自己在中国市场的地位。

(六) 品牌与营销本土化

品牌是一个企业的重要标识, 在市场营销中占有重要地位。品牌是跨国公司占领中国市场的第一大法宝, 如欧洲两家电梯跨国公司把自己的电梯品牌定为“迅达” (迅速到达) 、“通力” (通力合作) , 日本三菱电梯公司和日立电梯公司, 在其品牌宣传上还加上了他们所在城市的名称, 如“上海三菱”、“广州日立”等, 从而增加了品牌的亲和力和用户的认同感。广告宣传本土化重在塑造企业和产品的形象, 是营销的重要手段, 进入中国的电梯跨国公司, 根据各自的特点, 选择了符合中国实际的不同广告用语, 如上海三菱电梯“上上下下的享受”, 广州日立“天天向上的追求”, 通力电梯“带您进入可持续发展的环境”等, 都取得了非常好的效果。营销本土化更多地体现在细节, 体现在日常的营销活动中, 而不是喊几句口号就“中国”了。正如可口可乐的“阿福拜年”广告, 在看似不经意间流露出经典, 如果不渗透中国的风俗文化, 没有长久的中国的战略作指导是做不出来的。

(七) 企业文化本土化

近年来, 纵观世界500强跨国公司在中国的本土化企业文化战略, 我们不难发现很多跨国公司在寻找企业文化与中国文化的契合点上可谓煞费苦心、精彩纷呈。这其中有品牌理念上的中西合璧, 有客户服务意识上的亲情路线, 还有用人制度上的人本管理等, 将中国传统文化中的重情重义、诚信守节、亲情观念、天人合一等理念与现代管理理念结合, 为跨国公司在中国的发展提供了良好的文化背景。

在企业文化入乡随俗方面, 松下作为一家知名的日本公司, 淋漓尽致地发挥了与中国一衣带水的地缘经济优势。松下公司在中国市场的企业文化与其在世界其他国家海外公司的都不尽相同。首先, 秉承了创业者松下幸之助提出的“松下之魂”, 即贯彻产业人应尽之责, 力图社会生活之改善和提高, 为世界文化之发展做出贡献。对于崇尚道义精神, 讲究“穷则独善其身, 达则兼济天下”的中国人来说, 这无疑为本来平庸的商业经营增添了极具精神力量的一笔, 也为松下在中国的发展提供了一个长远的指导思想和发展方向。其次, 松下提出了“七精神”:产业报国精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、改革发展精神和服务奉献精神。这7种精神融合了中国传统儒家精神的精髓, 对于企业员工来说十分容易接受。回顾松下公司企业文化本土化的过程, 我们不难发现他们的企业文化中处处体现着刚柔并济、宽严互补的精神价值观。这也成为松下公司屹立中国市场25年不败的法宝。

二、我国企业“走出去”实施本土化战略之建议

在已经充分培养和发展国内市场的基础上, 有实力的本土企业可以实施“走出去”策略, 参与到别国甚至是市场经济相对成熟的发达国家的竞争中去。本土化战略是企业走出去必须面对的课题, 企业到底实施多大程度的本土化, 或是说在哪些方面追求本土化受许多方面因素的影响。所在行业越是存在文化差异、收入与物质环境的不同, 越不存在共同的顾客需求, 企业就越要加大本土化的程度, 扩大本土化的范围。具体说来, 本土化策略应体现在以下几个方面。

(一) 用适用产品占领东道国目标市场, 进行产品本土化

世界各国风俗文化多样, 生活消费习惯各不相同, 只有投其所好, 生产出适用产品, 满足消费者的差异化需求, 才可能在东道国市场占据一席之地。如海尔在美国根据学生群体的需求特色, 设计出带折叠活动台面和带电脑桌的小冰箱;根据老年人的需要, 开发出一款不必探身取物的冷柜;根据单身贵族的需要, 推出一款全塑料迷你型洗碗机。产品本土化战略的成功实施使海尔产品和海尔公司在美国市场的知名度和美誉度快速提升。

(二) 与跨国公司合作, 搭建本土化销售渠道

销售渠道是产品从企业到消费者的通道, 只有拥有方便、快捷、高效的销售渠道才可能将产品及时送到消费者手中。在东道国寻求熟悉当地市场的销售代理, 或者与跨国公司合作, 利用它们已经成熟的营销网络, 对于我国资金少、规模小、缺乏跨国经营经验的中小企业而言, 不失为一条低成本、高效率的进军目标东道国的捷径。如2003年, 奥康与意大利制鞋巨头GEOX公司创造性地进行了“双向借道”尝试, 通过互相借用销售渠道, 奥康以非常低的成本一举签下了GEOX公司57个分布于全球19个国家的代理商, 极大地加速了公司的国际化进程, 扩展了国际市场发展空间。

(三) 大胆聘用当地适用人才, 实施人才本土化

与企业自派人员相比, 东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略, 大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才, 一方面能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范, 更快地拓展东道国目标市场, 另一方面也能减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪, 极大地增强当地消费者对企业的认同度。如飞跃集团分布在世界17个国家的18家分公司, 除了总部派遣的一两个中国人以外, 其余全部聘用当地人才, 服务于集团总部和海外公司的外籍员工达300多人, 这些本土化人才为飞跃集团国际化战略的顺利推进立下了汗马功劳。

(四) 积极与东道国社会文化融合, 实现品牌与营销本土化

针对当地传统风俗习惯, 用符合东道国社会文化特性的方式介绍公司既有的品牌及产品, 或者设计推出新的适应性品牌, 可以增大消费者对公司品牌和产品的认同度, 从而为开拓东道国目标市场预先铺平道路。如在越南市场, 力帆聘请越南球星黎玄德做品牌代言人, 举行力帆摩托飞跃红河的活动, 极大地强化了公司品牌在越南市场的形象, 这样不仅顺利地打开了越南摩托车市场, 而且成功地实现了产品出口的多元化, 洗衣机、彩电、白酒等力帆系列品牌产品纷纷顺利进入越南市场。

(五) 落地生根, 实现生产本土化和原材料采购的本土化

在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心, 就地采购原材料, 就地生产, 就地销售, 一是能够大幅度降低运输、人力等生产经营成本;二是可以有效地避开东道国的关税和非关税壁垒:三是可以极大地减少国际市场波动的影响;四是可以充分利用东道国自然资源丰富或生产要素成本低等区位优势;五是可以获得东道国税收、融资、土地使用等相关优惠政策的支持。如宝钢集团与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行, 就又启动了在巴西合资建设一座大型钢厂的项目, 总投资将达80亿美元, 其短期目标是实现生产本土化和原材料采购本土化, 中长期目标则是为了开拓美洲广阔的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。

(六) 了解产业技术信息和消费动态, 实施研发本土化

研发本土化是产品本土化的有力保证, 只有立足东道国市场, 及时了解消费者的消费动态, 才能不断研发出新的适应性产品, 持续提升东道国消费者对公司及其品牌的忠诚度。对于总体科研水平落后、技术实力不强的中国企业而言, 通过在发达国家设立研发中心, 不仅可以提高产品研发的本土化程度, 而且还能及时了解最新的科研信息和技术发展动态, 大幅度地增强公司产品的技术含量。如华为在硅谷、斯德哥尔摩、莫斯科等地设立了6家海外研究所, 同摩托罗拉、英特尔、日电、微软等世界知名公司成立联合实验室, 专门开发针对东道国目标市场的产品。目前, 华为的产品已经进入德国、俄罗斯、新加坡等40多个国家和地区;与此同时, 通过海外研发, 华为还取得了具有国际先进水平的自主知识产权, 截至2004年底, 华为累计申请国内专利5 310件, 其中授权1 028件, 在欧美等发达国家累计申请专利400多件。

(七) 树立企业良好形象, 建设本土化公共关系

作为社会生产的基本单位, 企业的生产经营活动与东道国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关, 在当地树立良好的企业形象, 搭建本土化的公共关系, 对立足长远的企业而言不可或缺。如首钢在秘鲁投资的铁矿公司, 由于没有与当地民众和工会组织建立起良好的公共关系, 10年来遭遇了持续不断的抗议和罢工事件, 极大地干扰了企业正常的生产经营活动。因此, 中国企业跨国经营时, 一是要加强与东道国各级政府和工会等民间组织的对话和沟通, 或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持;二是要入乡随俗, 在遵守东道国法律法规的同时, 注意尊重当地关于营业时间、人员雇佣、薪酬福利的潜规则, 尽量使自己的生产经营活动符合当地的风俗习惯;三是要力所能及地参与东道国的公益事业, 努力争取东道国公众的好感和信任。

(八) 管理本土化

由于转轨经济的特殊性, 我国很多企业的产权并不清晰, 公司治理结构也很不规范, 不是按照计划经济模式中的官僚体系设置组织机构, 就是采用“血缘、亲缘、地缘”式管理模式, 跨国经营时, 也倾向于照搬母公司的管理机制。但随着企业海外业务的持续发展, 东道国市场地位的日益提升, 在东道国设立管理营运中心, 以全球市场为导向建立科学的公司法人治理结构, 积极实施管理本土化战略, 其重要性也与日俱增。

参考文献

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[4]乔生, 沈木珠.入世后跨国公司研发本土化思路与我国对策[J].国际贸易问题, 2003 (12) :16-17.

跨国经营战略 第9篇

近年来, 我国一直在大力发展人民币的国际化使用, 希望人民币能够成为国际通用货币。2015年, 国际货币基金组织在评估后认为, 人民币达到了“可自由使用 (”FU) 的标准, 建议加入SDR篮子。如果人民币加入了SDR, 就可以理解为国际货币基金组织认为人民币已经是可以自由使用的货币, 同时也代表着我国在国际金融平台中的地位越来越得到了国际的认同。

SDR的全称是Special Drawing Rights, 是特别提款权的英语简称, 也可以叫做“纸黄金”。拥有特别提款权, 在国际上出现收支逆差时, 可以给基金组织特定的其他成员国家换得外汇, 用来偿还支付国际收支逆差或者还款。它还能和黄金、自由兑换货币一样当成国际储备, 但是不可直接使用贸易或者非贸易的支付手段。

加入SDR对于人民币国际化有着非常大的影响。它很大程度上体现了IMF和官方组织的认可, 不光使我国在世界范围内的影响力日渐增大, 还能提高市场对人民币的信任。SDR货币往往被看作避险货币, 得到这个认可肯定会提升国际公共机构和私人机构对人民币的应用程度。

更主要的是, 中国政府想要给人民币加入SDR制造条件而推出的相关政策, 会促进我国金融市场的改革和开放, 进而对我国的经济造成深刻的影响。加入SDR的努力会变成不可变的金融自由化进程, 让中国金融行业因为有直接的竞争从而提高效率。如果操作顺利, 进入SDR对我国金融行业的促进作用可以和曾经加入WTO对市场经济、特别是出口贸易的推动作用相比, 所以说加入SDR是人民币国际化的重要里程碑。

2 人民币加入SDR对电商企业的影响

人民币如果加入SDR, 大量商品就能使用人民币计算价格, 汇率的风险降低。还能减少我国外汇储备的数量, 促进人民币资本市场、证券市场商品的国际进程, 完善中国金融市场氛围, 提升人民币在国际上的位置, 这些会推动跨国电商的继续发展。随着电商全球化战略的发展, 越来越多的海淘用户加入到全球购物的风潮当中, 在这种情况下, 人民币的自由流动就变得非常重要。人民币加入国际货币, 成为了在其他国家也可以自由流通的货币, 可以说是解决了商品买卖过程中的中介情况。如此, 人民币可以在国际上自由使用, 节省了兑换货币的环节, 直接使用人民币就能完成交易活动。这给人们节省了很多时间以及因为汇率改变而造成的财务上的损失。诸如此类, 人民币加入国际通用的货币的正面影响还有很多, 虽然目前很多企业可能还不能感受到它的方便, 但是经过一段时间的发展, 经过无数次的努力, 我国一直大力加入SDR, 就能看出它的重要作用。

3 电商企业的跨国经营战略选择

3.1 政府方面

跨国贸易, 看似只关乎个体从事这一行业的企业的存亡, 实则不然。对于跨国贸易行为, 实际上也可以理解为跨国交往在经济交流上的体现。因而, 这便极大地关系到了国家形象与国家利益。甚至对于较为大型的跨国电商企业品牌的贸易往来行为, 其内容更可能牵连到两个国家之间所要进行的贸易往来。所以, 政府的角色在跨国电商企业品牌建设中是必不可缺的。

随着跨国电子商务贸易在我国的持续升温发展, 可以预见, 在不远的将来, 我国将成为跨国境电子商务贸易的最大市场之一。虽然广阔的市场意味着广阔的机遇, 但是, 根据现实状况来看, 我国的市场管理经营相比成熟的发达资本主义国家还存在着不小的差距。并且, 由于市场固有的弊端及经济发展的多样性, 不可预见的风险与危机也有很多。同时, 我国关于跨国电子企业品牌营销管理的相关法律也十分不完备, 管理者的渎职是我国经济发展的一大隐患。因此, 站在政府角度, 当务之急是根据我国跨国电商企业的发展现状以及世界范围内发展趋势的研究, 制定出切合发展趋势、能够切实保障我国跨国电商企业发展利益的法律法规。为了我国跨国电商更健康的发展, 政府应当扶持和培育像支付宝、敦煌网等这种影响力较大、信誉较好的本国电商企业, 促使跨国支付领域百花齐放, 朝着理想的电商生态系统发展。

3.2 营销商方面

信誉是商家成败之本。尤其对于以网络为构架平台的跨国电子商务企业品牌的发展而言, 信誉可能需要多次的交易往来才能够构建, 却可能只因一笔订单的失误而毁于一旦。因此, 作为营销商, 跨国电商企业本身应当具有高度的诚信意识。跨国电商企业就具备了实体商务所不可比拟的优势, 并且在成本上可控性、伸缩性较强。因此, 营销者应当充分利用自身所具备的优势, 打好诚信信誉品牌。拥有作为中国品牌的自觉性与社会责任感, 在发展做大个体商业贸易的同时, 也为国家利益和国家形象做出自己应担当的、积极正面的影响与服务。

3.3 物流方面

物流质量的高低对跨国电商企业品牌的造就有很大的影响。作为跨国企业, 地理因素的跨度是其自身发展的一个重要因素。因而, 唯有不断提高物流服务的质量, 保护好产品在运输过程中的完整性与完好无缺, 方能得到买家对于该产品期望中的评价。因而, 提高物流运输质量必不可缺。同时, 物流速度也是非常重要的一点。在现有网络营销中, 消费者对于跨国电商营销企业品牌的信心, 应当说有很大一部分的程度上来自于对于物流速度的评价。时间就是金钱, 尤其对于有时间限定的货物, 跨国电商企业应竭力保证其按期按时交货, 这也是对品牌的信誉的极为重要的保障。

4 具体对策措施

4.1 建立健全商家的诚信监督体制

建立健全商家的诚信监督体制主要从以下几个方面着手:首先, 通过行业内部的力量, 清扫出缺乏诚信的商家, 净化整个商家队伍。其次, 政府可以通过行政立法的手段来监督商家的诚信行为, 对不诚信的商家作出处罚, 对于诚信的商家可以通过减税等优惠政策予以刺激奖励。这样的做法一方面能够促进电商企业的发展, 另一方面也尽到了政府监督的职责。最后, 作为消费者, 本身就对商家具有监督的义务, 因此, 从消费者的角度来说, 在消费的同时也应该对商家的行为进行监督管理, 在电子商务平台的反馈中写入自己对商家行为的监督感受。多管齐下, 从政府、行业以及消费者三方面进行监督体制的建立健全, 最大程度地减少由于诚信缺失而引发的消费纠纷, 最大程度保障我国电商企业在国际上的发展。

4.2 积极鼓励开拓创新

美国著名学者托马斯曾经对于创新有一句这样的评价:距离已经消失, 要么创新, 要么死亡。这句话放在这里真是太贴切不过了。创新对于现代企业来说的重要性是不言而喻的, 越来越多的企业重视员工的创新以及销售方法的创新。墨守成规, 始终离不开传统的禁锢, 等待他的只有慢慢地消亡。因此, 对于电子商务企业来说, 创新可以从如下几方面着手:首先, 从销售的对象来说, 可以作进一步扩大。从学生群体慢慢延伸到上班族以及一些自由职业者, 通过群体之间的连贯性以及共性等特征作为拓展销售群体的依据。其次, 从服务方式的角度来说, 可以积极开创新型的服务方式, 将现有的服务方式做一个仔细的推敲, 通过集思广益的方法来对现有的服务方式进行改革, 服务方式能够迎合消费者的“口味”, 在这一方面走在同行的前列, 以此赢得发展的契机。

4.3 政府提供积极的政策支持和引导

在前文分析到, 政府的支持对于行业的发展, 特别是电子商务行业的发展是至关重要的。因此, 对于政府来说, 要积极提供政策支持以及相应的引导。具体来说, 一方面尽快根据国家的实际情况以及地区之间的差异性制定相关的政策以及法律法规, 将电子商务模式引进正轨;另一方面, 从支持的角度来说, 以政府牵头进行多地、多企业合作以及减免税务等方式来积极引导电子商务企业的发展, 无疑能够使得电子商务企业获得新的发展力量。

4.4 注重企业文化与制度的拟合与影响

企业文化对于企业的影响是至关重要的, 其能够影响员工的工作态度与效率。因此, 从这一角度来说, 在企业文化与制度相结合的过程中, 一方面要充分发挥企业文化对于员工的积极作用, 也要坚持制度, 以制度来管理员工, 以文化来激励员工, 相互发展, 能够在动态之间取得最大的平衡, 充分激发员工的工作热情;另一方面, 在管理的过程中也要坚持以人为本的原则, 将人性化这一根本原则贯穿企业文化与制度的结合产物中, 使得员工对企业有一种认同与归属感, 最大程度上支持企业的发展。

4.5 加强与消费者的体验互动

电子商务模式说到底是强化了消费者与商家之间的互动。因此, 从发展的角度来讲, 要想使得电子商务模式有进一步的发展, 就必须加强与消费者之间的互动。具体来说, 商家应该进行一定程度的市场调研, 虚心接受消费者的建议, 在不断地改进之中使得自身的服务与互动贴近消费者的实际需求, 同时, 也应该根据实际情况来不断完善互动的理念, 加入更多的“玩乐”在其中, 使得消费者能够充分享受到乐趣。

5 结语

人民币加入SDR后, 降低了汇率的风险, 减少我国外汇储备的数量, 促进人民币资本市场、证券市场商品的国际进程, 完善中国金融市场氛围, 提升人民币在国际上的位置, 这些会推动跨国电商的继续发展。人民币加入国际货币, 成为在其他国家也可以自由流通的货币, 可以说是解决了商品买卖过程中的中介问题。如此, 人民币可以在国际上自由地使用, 节省了兑换货币的环节, 直接使用人民币就能完成交易活动。这给他们省去了很多时间以及因为汇率改变而造成的财务上的损失。电商企业在新的形势下, 要加快发展的步伐, 不断完善企业自身的经营战略, 才能更加稳健地发展。

摘要：由于全球信息产业的飞速发展, 计算机技术的不断进步使人们迈入了新的互联网时代, 人们利用互联网高效、便利、快捷等优点, 发明了高效率的跨国电子商务行业。跨国电子商务是指分属不同国家的交易主体, 通过电子商务平台达成交易、进行支付结算, 并通过跨境物流送达商品、完成交易的一种国际商业活动。在全球化的发展背景下, 我国电商企业的发展已经成为国家的支柱产业之一, 随着人民币国际化的速度加快, 对电商企业的跨国经营战略研究十分必要。本文以人民币加入SDR为例, 首先对人民币国际化情况进行分析, 然后对电商企业跨国经营战略进行研究, 希望给电商企业提供相应的依据。

关键词：人民币,国际化,电商企业,跨国经营

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跨国企业“中国战略”六问 第10篇

2004年，在中国工作了12年的沈达理(Shane Tediarati)出任霍尼韦尔(Honevwell)公司中国区总裁。当时，霍尼韦尔各类业务已在中国扩张，但收入增长寥寥。新官上任后，提升了中国在霍尼韦尔公司全球版图内的位置。以往运营以美国为中心，中国只是遥远的基地。沈达理则把中国视为全球运营中心——将四项战略业务的亚太区总部从新加坡移到了上海，在重庆设立了全球工程中心，中国员工人数增加了1倍，还在上海建立了新的研发中心。

许多公司的领导者都清楚，必须发展中国业务，但总认为时机未到——须等中国经济更发达一些，业务增长才会到来。沈达理带动霍尼韦尔开发更广泛的产品，尤其是在中国消费者众多的中低端市场——这常被西方企业忽略。得益于中国更低的开发和生产成本，以及更大的销售量，霍尼韦尔甚至获得了更高的利润率。3年内，中国区收入增长了3倍。

从霍尼韦尔学“中国战略”

许多跨国公司与霍尼韦尔过去的状况一样：在中国大量投资，但目标却很低——要么希望建立低成本的制造平台然后出口，要么希望建立销售和输送网络，将产品销往中国。这些目标可能看起来很美，但愿景却未免狭隘。

这些公司在中国的战略不理想，源于目标太过片面。以采购为中心的一些公司，在中国的销售往往很少或根本没有，甚至可能采取效率极低的模式——在中国采购组件，回本国完成组装，再出口至中国。此类公司包括一些欧美高端电子产品和移动设备制造商。

以销售为中心的一些公司虽然在中国市场收获了巨大的销售收入，但都基于本国的业务中心或中国的小型业务中心，在全球运营中并不包括对中国的出口，也并未思考如何利用在中国销售的成功影响全球采购和制造业务，一些欧洲著名汽车厂商即属此类。

与之相较，沈达理领导的霍尼韦尔公司成了全球整合者。它以全球视野运营，中国不是他们计划中唯一的国家，但已经成为最重要的基地——开发适用于所有国家的产品和服务，尤其是面向新兴国家成长起来的中产阶级。

像霍尼韦尔这样具有“中国战略”的公司不断增多。中国的商业环境比较复杂，很难运用单一策略来进入。下面六个问题，可以为跨国公司建立“中国战略”提供判断的视角。

你的行业在中国的自由度有多大?

中国政府在帮助企业取得成功的同时，也会保持对商业领域的控制，有两种形式：对公司所有权的限制，以及对产品和服务市场的限制。如图1所示：

消费品行业一直都在矩阵的右上方，意味着高度的所有权自由度和产品市场自由度。与之相对，电信行业处于矩阵左下角，这一行业至今还完全被国有企业控制，而且几乎肯定将延续下去。几乎所有的外国运营商都已撤出中国，只有很少几家通过帮助中国运营商建立网络、帮助设备制造商获取技术和专业知识，能在中国开展营利的业务。

在这两个极端之间，一些行业的所有权自由度相对较高，但对产品和服务的控制较为严格。比如自2006年末以来，外国机构可以持有任意一家中资银行最多达20％的股份，只要这家银行所有外资持股比例不超过25％，但信用卡只能由与中资银行组成的合资银行发放，新产品的审批过程也会拖上很久，外资银行引入创新投资工具的可能性要远远低于中国同行。

在其他领域，所有权控制较严，但产品自由度较高，例如汽车行业，中国汽车厂商外资持股比例不能超过50％，但对于其产品和销售方式的限制却很少。

具体到任何行业，实际情况都相当复杂，几乎没有一个行业对外资是完全无限制的。此外，产品自由度曲线也会迅速改变。例如可口可乐在2008年试图收购汇源果汁时便遭遇了失败。类似的。在全球金融危机过后，过去给予中国银行业的自由度似乎在经受重新审视。有些行业，比如航空和电信。将来或许会受到更严格的控制。

对于某些行业来说。这意味着必须与相关部委或政府机构保持沟通。此外，还必须深刻理解中国的战略规划，这代表着最有可能的信息来源和政府意见。

能将价值链的更多部分移至中国吗?

价值链转移是指将公司的供应、经销和价值创造活动在地理位置上进行转移。对于许多进入中国的跨国公司来说。这一过程经历了四个阶段：

第一阶段涉及简单制造，始于20世纪80年代后期。公司建立制造设施、生产或组装出口产品，检验中国内地市场。几乎所有日用电器公司都在中国沿海建立工厂，进行产品组装。

第二阶段始于20世纪90年代中后期，中国成为了主要采购地。一些公司开始整合在中国的生产设施，另一些公司建立自己的品牌、开设本地销售与经销网络。过去使用进口元件进行组装的电器厂商越来越多地使用本地生产的元件。

第三阶段自21世纪初至今，许多公司开始将中国整合进入其全球采购和制造网络，并将全球最佳实践引入中国。比如，宝马和梅赛德斯一奔驰在中国建立了综合制造中心，为世界其他地方的工厂供应产品，尽管仍受到经销限制，越来越多的公司已在一线城市建立了网络，开始计划进入新兴城市。

最后一个阶段，标志着中国成为了全球供应链不可或缺的一部分。一些公司已经进入这一阶段，包括将其原先在本国的核心业务迁至中国。这同样意味着通过建立创新中心，或与中国企业和研究所建立合作关系，利用中国的研发技术。IBM的信息技术公司就是先行者。其他汽车、化工、材料、交通等行业的公司也在跟进。

许多新的研发中心都不进行真正的研究，重点是产品本地化和测试，但它们会帮助公司获得中国最新的研发成果，尤其是政府优先发展的行业，比如航天业和通讯业。又如，诺基亚已将中国当做领先的生产中心、主要的手机市场及新型手机研发的主要地点；三星于2009年在中国投资了10亿美元，开发更多的中低端产品，提高市场占有率；耐克在江苏省建立了亚洲最大的物流中心，等等。

中国业务与全球战略结合良好吗?

一家进入中国的公司，如果拥有恰当的市场类別或消费群体(比如一种面向刚刚进入城市、节俭却又有需求的外来务工者的产品)，可能会发现成干上万的潜在消费者。换句话说，现在的中国可能拥有着世界商业史上最多的“细分机会”。

但只有将中国业务放在全球大环境里，将其视为“能力网”的一部分，包括制造、市场、销售、创新、新业务模式孵化以及人才培养，你才能利用这些机会。

到目前为止，跨国制造企业倾向于建立劳动力便宜而丰富、技术水平不高的出口导向型企业。但由于劳动力和原材料成本上升以及人民币对美元的升值，许多公司在中国的采购和销售模式都承受着压力。这要求跨国公司必须将中国业务与全球业务整合，并决定在中国生产的、面向中国消费者的产品能否在其他国家销售。

在许多国家，跨国公司总部和中国业务部门会频繁讨论这个话题。然而，总部高层可能难以了解中国发展的潜在因素，在机会出现时无法快速反应。

有的公司擅长将中国业务部门转化为全球价值链枢纽，利用在中国的扩张，增加全球业务规模及采购能力。发展中国出口业务时，通过将其他市场的高级产品设计和标准引入中国而获得竞争优势，典型的像可口可乐和宝洁，正在合并大部分的上游业务，如研发和产品设计。许多本地产品都将本地消费者的意见、全球品牌及平台很好地结合了起来。

如何获取本地知识?

目前很多跨国公司在中国的业务集中于相对较小的区域，只面对一部分潜在消费者，所以一些人误认为在中国做生意很容易。这就好比一家公司声称自己“理解”美国，而仅仅在纽约、华盛顿、芝加哥有业务一样。今后，希望占领整个中国市场的公司需要进行扩张，大量积累本地经验。

绝大部分跨国公司的业务都集中在长三角地区、京津地区、珠三角地区，但中国其他地区的市场前景更加诱人。获取本地知识有多种途径，但最有用的知识还是来自实践。宝洁公司在这方面做得很好，将其日用产品推向了整个中国；家乐福对每家店面都因地制宜，允许本地经理在一定范围内自行采购，保持与经理们交流的顺畅，有时公司会遇到诸如腐败、假冒伪劣产品、健康与质量标准等问题，但由于经验丰富，就能从容面对。许多在中国取得成功的跨国公司，都寻找在中国工作多年、既会中文又有国际化视野的人才。

尽管关系不像改革开放初期那么重要，但与当地政府和业务伙伴建立互利的关系还是很要紧的。但要注意，这些关系也可能破裂，一项中央政策或当地政府的行为都可能突然破坏很多年的关系。建立关系的一种方式就是与政府合作，帮助其提高效率。例如，知名国际会计师事务所向中国政府提出税收制度的建议，投资银行与证券交易所合作，使后者采纳了许多国外同行的标准，等等。

能承担不确定性吗?

要想在决策前获得全部所需信息几乎不可能，延误过久可能贻误时机，但草率行事可能带来投资浪费。许多跨国公司在中国失败的原因都是不能见机行事。

发达市场的企业高层在中国会遇到难题——在本国经历了数年的平稳收入或一位数的增长率后，习惯了线性递增改变。但在中国则需要快速适应非线性改变，需要敢于大胆行动的领袖。对于更多跨国公司来说，最好的方法就是平衡机会与经验，尤其是在早期投资中国的时候。以丰田为例，很长一段时期里。大家都认为丰田发展缓慢，因为大众和通用汽车早与上汽和一汽成立了合资企业。但丰田后来与广汽建立了合资企业。广汽位于港口地区，可以通过海路将汽车运至中国其他地区，这让丰田后来居上。对其发展方向的控制远远超过了竞争对手。

许多公司都要提供一些专业技术知识，作为进入中国市场的交换条件。20世纪八、九十年代，西门子和阿尔卡特就是通过这种方式在电信设备领域立足。跨国公司同样需要注意其知识产权的安全，向中国出口产品或技术可能会引来仿制品。因此，一旦占据了一定市场地位，可以思考如何根据中国市场的需求进行生产，利用中国的低成本使其产品更具竞争力。

5年前，面对中国的未知性，延迟投资可能是明智之举；而今，尽管依然存在很多挑战，但踯躅不前的公司将会失去掘金机会。

是否已经拥有“同一个世界”战略?

已经在中国进行采购或制造的公司，首要目标应是通过中国市场的销售机会获取额外规模效益，将本地知识与已经建立的本地供应商关系结合，发展物流和经销技巧以服务于全国各地区。

销量很大，但在中国产能有限的公司，主要目标应是利用中国的低成本，满足其全球输送网络，扩张价值链中的制造部分是关键成功因素。这包括提高产能、生产适应中国市场的产品、确保选址正确、进入已有的或新兴的供应网。

在中国既没有主要采购基地也没有销售中心的公司，其优势在于可以重新建立整合的运营部门，劣势是缺乏经验，但不能自甘人后。

跨国物流企业的中国战略 第11篇

1978年12月, 中国吹响了改革开放号角, 30多年来每一家来华的外资企业都以各自不同的方式对中国的经济改革作出了贡献, 在加速中国工业化进程中发挥了重要作用。

本期“特别策划”栏目所报道的在华跨国物流企业, 对中国现代物流业的建设起到了巨大推动作用。通过记者采写的一组文章, 我们可以看到, 很多跨国物流企业不仅仅是凭借其先进的生产技术、科学的管理方式和雄厚的资金基础, 在很大程度上还依赖于它们所采取的务实而又灵活的经营战略, 从而走上良性发展的快车道。这些跨国物流企业背后都有一些非常精彩的故事这也正是本刊“特别策划”栏目所要讲述的:跨国物流企业的中国战略。