砍掉成本培训试题（精选13篇）

砍掉成本培训试题 第1篇

鞍 山 新 兴 石 油 科 技 有 限 公 司

砍掉成本培训试题

答卷人分数

一、企业管理是数字管理：

收入—成本=； 收入—直接成本=； 毛利—费用=； 税前利润—所得税=。

二、企业的三大魔鬼：

直接成本：包括、业务提层、、、人员佣金；

间接费用：包括、、、工资、奖金、福利、补贴、；

缴纳税费：包括、。

三、企业家削减成本的12把财务砍刀：

⑴、砍价专家——部；⑵、砍；⑶、砍；⑷、砍；⑸、砍；⑹、砍；⑺、砍；⑻、砍；⑼、砍；⑽、砍；⑾、砍；⑿、砍。

四、砍机构：

机构臃肿来自三个方面：盲目、政策、没有； 改进方法：机构、一专多职、、，对每个岗位量化、量化，把每个部门变成利润中心。

五、砍固定资产：

固定资产等于，每笔固定资产都必须产生25%以上的；

谁购买谁负责，每笔固定资产都；

建立严格的和。

六、砍采购成本方法：借刀杀人；过关斩将；直捣黄龙；感恩图报；釜底抽薪。

七、砍预算的方法：

向要求砍掉20%；向所有的人要求消减20%；方法永远比问题多，只要有，任何方法都能找到，没有做不到的。

八、砍库存的方法：

库存是的最大杀手；先后产品；先后回 应；和管理者利益挂钩。

九、砍劣质客户：

砍客户；砍客户；砍客户；砍客户。

十、企业三大稀缺资源：、、。

大客户战略：聚集在最有上，聚集在最有上。必须让的资源创造最大的价值，最大的价值在身上。

十一、砍日常开支：

砍；砍；砍；砍；砍；每砍掉1分企业增加1分。

十二、应酬管理的方法：

对等、限定；借款服务、挂钩；建立、底线保证。

十三、砍会议的方法：

节约成本、节约成本、节约成本。

十四、砍面子的方法：

⑴、砍、砍、砍、砍； ⑵、没有就没有面子；

⑶、金杯银杯不如，金牌银牌不如。单枪匹马、独当一面、责任÷2=。

十五、封刀的方法：

每周只有1天付款买东西，天封刀；

每月只有4天，26天；

每年317天。

2011年11月19日

砍掉成本培训试题 第2篇

员工编号：

姓名：

卷面分值：

本次培训得分：×80%= 日期：2010-2-27 时间：14：00—17：00 培训地点：公司会议室 培训组织：行政人事部—李晓 培训方式：光碟播放

《砍掉成本》培训课程测试题目

 测试指导语

在这个测验中，要求你在20分钟内，尽可能快且准确地从下列题目中填写或者选择正确的答案；下面是关于这个测试的具体注意事项：

1、规定的时间限制是20分钟；

2、测试的时候请尽可能按照从前往后的顺序进行；

3、测试速度上尽可能地快；

4、如果发现自己在某个题目选择错误了，可以在这个答案上打上一个叉（请勿涂擦），然后再填写或选择你认为正确的答案；

5、如果你能提前完成本测试题，请第一时间举手示意，并根据监考官的读秒记录您所用的时间：；

6、本测试版权属于金泛斯（上海）标识有限公司，仅授权有条件的使用，如果需要复制，请务必征得相关审核和合法批准程序；

7、本测试题目满分100分，占本次培训权重的80%。

 如果对这个测试的规则已经明白，请您在开始测试信号出现时测试，在结束测试信号出现时停止测试；

1、《砍掉成本》课程的五方面内容是：（2×5）

A、B、C、D、E、2、《砍掉成本》课程中认为企业管理是（10×1）（）

A、语文管理B、数学管理C、化学管理D、物理管理

3、《砍掉成本》课程中认为企业家的4大的障碍是（2×4）

A、B、C、D、4、《砍掉成本》课程中认为企业家必须懂得看的三张财务报表（2×3）

A、B、C、5、《砍掉成本》课程中认为企业的三大魔鬼是什么？（2×3）

A、B、C、6、《砍掉成本》课程中认为直接成本包括：（2×5）

A、B、C、D、E、7、《砍掉成本》课程中认为12把砍刀是（1×12）

A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、8、《砍掉成本》课程中认为财务审计必须做到（5×1）（）

A、自动自发

B、追根究底

C、不能迟到

D、坚守岗位

9、《砍掉成本》课程中设立砍价专家的步骤是：（2×2）

A、B、10、《砍掉成本》课程中砍人手的5项原则是（2×5）

A、B、C、D、E、11、《砍掉成本》课程中销售团队的奖励机制是（5×1）（A、收入×提成=佣金

B、毛利润×提成=佣金

12、《砍掉成本》课程中机构臃肿来自于三方面原因（2×3）

A、B、C、13、《砍掉成本》课程中砍掉采购成本的措施（2×5））

A、B、C、D、E、测试答案：

1、企业管理公式；当今企业家最大的障碍；企业家的12把财务砍刀；给企业家的四点忠告；养成富人的思维模式；

2、B3、不懂财务；不看账目；害怕数字；重视不够；

4、损益表；资产负债表；现金流量表；

5、直接成本；间接费用；缴纳税费

6、销售成本；业务提成；制造成本；人力资源成本；采购成本

7、设立砍价专家；砍人手；砍机构；砍固定资产；砍掉采购成本；砍预算；砍库存；砍劣质客户;砍日常开支；砍会议聚会；

8、B9、建立砍价制度和方法；总经理亲自管理

10、目标明确；数字量化；具有挑战；目标合理；目标有时间限制；

11、B12、盲目扩大；侏儒政策；没有绩效量化

如何聪明的砍掉成本 第3篇

我们需要战略成本管理吗?金融危机还在全球肆虐，淡季却已不请自来，又到了一年萧条时，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已经成了不少企业的终极武器之一。于是乎，从欧洲到美洲，从全球到国内，各个企业开始捂紧自己的钱袋，控制开支，裁员降薪……等等这些，无不涉及到降低成本这一话题。

在坊间曾流传着一句戏言，“让CFO做成本控制的企业早关门，由CEO控制成本的企业方有戏”，戏言归戏言，仔细推敲其中不无道理。很多企业的财务管理人员并不一定清楚其削减的某项开支对企业业务及核心竞争力的重要程度，经常是表面降低了成本，却引起乱象一片，对业务造成巨大的伤害。而企业的高层管理者如CEO对这个问题掌握要好得多，所以不会出现削了成本却同时损害了企业的状况。而淡季的成本削减愈显必要，那么，如何聪明的砍掉成本，同时企业稳定性不受影响呢?

其实，企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“不分青红皂白一刀切”。如果企业管理者把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能由此削弱企业的竞争力进而影响到业务，结果得不偿失。所以，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。于是乎，成本加战略，就引出了战略成本管理的话题。

那么，什么是战略成本管理?战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动规划和资源配置，是指导全局的计划和策略。所谓战略成本管理即从战略角度来研究成本形成与控制。在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。

战略成本管理的基本工具

战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们同时也是在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的三个基本分析工具。

(一)价值链分析法。

每一种最终产品从其最初的原材料投入直至到达最终消费者手中，中间要经过无数个相互联系的作业环节，这些作业环节既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成价值链(Value—chain)。价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过对行业价值链的分析，我们了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景；通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，我们可以在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链分析，则可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。

(二)战略定位分析法。

战略定位就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析；然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品；最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。举例来说明，比如成本领先战略，这是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。而差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。除了这些，其他常见的战略定位有目标集聚战略、生命周期战略和整合战略等等。

(三)成本动因分析法。

成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。开创了企业竞争战略理论的管理学家迈克尔·波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。有学者进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。结构性成本控制的案例如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，最终成本领先优势得以建立。

战略成本管理如何实施

当我们迈出了万里长征第一步，有了战略成本管理意识和需求后，具体的实施便成了重头戏。

战略成本管理的实施是一项长期的工作，我们推荐战略成本管理实施的四大步骤。

首先企业应进行成本诊断，找出实施重点；这里面包括广泛收集有关成本的事实数据，并以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。以及深入了解各个重点部分中的“成本驱动——价值创造”关系。通过这些工作了解是哪些因素在驱动成本变化，同时它们又创造了什么价值?

然后是进行深入分析，鉴别可以降低成本的机会；我们可以选取一些指标进行比较研究，进而找出成本差距和改进的机会。

再就是找出解决方案；此时我们已经发现了在许多环节上成本都可以削减。在这一阶段应开始考虑如何削减这些环节中的成本。对于每个可削减成本的环节，还应当明确如何进行削减。而且还需要具体说明如何在业务上进行改变，这样才能确保成本控制的过程不会损害客户和股东的利益。

最后是优选最佳方案。在最后一阶段中，应当将这些方案按重要性进行优选。可以对方案进行综合排序。某些方案收效显著而且见效很快，这类方案自然应该立即得到实施。这样能为其他方案提供动力和资金支持。通过这四个步骤的实施，战略成本管理的效果也随之显现，当然，战略成本管理是一项长期

工程而非阶段性工作，同时需要我们审慎操作，在成本得到削减的同时还不会妨害企业的核心竞争力。

战略成本管理离我们并不远

战略成本管理虽听起来似乎是一个很新鲜的名称，其实，在我们的身边，它早已无处不在。作为手机行业的世界翘楚，同样也是制造业的先进代表企业，Nokia最近几年在战略成本管理方面的成就，均是这方面的典型案例，下面略举一二。

案例一，价值链战略整合降低成本

Nokia在北京的生产基地星网工业园(诺基亚工业园区)有150万平方米，而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了诺基亚的上游供应商。

过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有及时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，导致成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。

通过上述Nokia产业链的战略调整，我们在本已压得很低的物流成本中重新发现了成本空间。战略与成本相互配合，也印证了未来的竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。

案例二、战略资源控制降低成本

手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者之一。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢?

起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。

巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的，标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。

案例三：标准化带来的低成本

诺基亚的任何一款手机的充电线头、耳机，插孔，电池，软件等全都是通用的，因为其通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。诺基亚的标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。

而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。

那么，Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢?诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10％。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。

“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。

战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本节省(cost reduction)，而战略成本管理重在成本避免(cost avoidance)，立足于预防。从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。

所以，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。

砍掉成本培训试题 第4篇

doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。李践《砍掉成本》，财务十二把砍刀培训感想 李践《砍掉成本》，财务十二把砍刀培训感想 》，一、企业管理公式。李践老师以一个数字化的公式“10-9=1”直观地揭示了“收 企业管理公式。企业管理公式 入、成本与利润”之间的关系，让我们更清楚地认识到要提高利润，就必须减少 成本与增加收入同等重要。

二、砍采购成本。以设立利润目标，提高成本管理意识，提高公司的利润。砍采购成本。“细 砍采购成本 节决定成败”加强过程控制；不断的了解各项成本增大的原因，可加强我们的工 作责任心，提高商品的质量意识和顾客服务水平。李践老师讲到作为企业决策和 管理层，首先要了解公司的财务情况，要做到手握财务三张表：利润表、资产负 债表、现金流量表。这三张表反映当月一个公司的收入、负责、利润，反映公司 里面有多少资产，在资产里面有多少固定资产，有多少流动资产。砍价格和砍费 用，是我们零售业的根本成本与最大开支，降低成本就会获得更大利。合理控制 费用，节约开支。砍掉一分钱，公司就会增加一分利。公司是以盈利为目的，费用是企业的魔鬼，我做为采购就要时刻想到为公司节约采购成本。⒈公司可制定，采购费用的范围，规范采购程序。规定公司在每月月初导购会 议后一部二部报送下月要采购的货品需求（如：特价货、外采货品），当然，一 些紧急要购的货品可经经理审查后先行采购。⒉采购部门的定位可提升，在问题上来看采购部的定位操作仅是在完成采购任 务，而非进行采购供应商管理，在供应商的管理情况下对供应商进行价格、工期、质量、工艺考核，淘汰不符合公司要求的供应商，但同时需要不断开发新的供应 商，做好储备以免有备无患。

三、砍日常开支。成本管理不仅仅是公司高层的事情，同样是每个员工应尽的责 砍日常开支。砍日常开支 任。在办公费用当中的浪费是很容易的，比如：半张纸可以写完的，就不要用一 张纸；打印文件要双面使用；要养成节约用水、用电的习惯（在），洗完手，及 时关上水龙头，下班要随手关上电源开关。等等这些小事情，无不体现着我们员 工的节约意识和对公司的责任感。为此，全体员工要来牢固树立成本意识，公司 要完善成本目标管理制度，加强监督和考核，建立奖惩机制，从节流降耗中提高 公司利润。

四、砍劣质客户。培养公司客户质量，向劣质客户说“不”。稳定的客户是应该 砍劣质客户。砍劣质客户 维持的，但并不是所有的客户都该当上帝般供着，凡事都应该以一分为二的态度 来对待。对客户群我们也应该加以分析，果断地砍掉劣质客户。选客户要慎重，要选运行质量高的。对于劣质客户，比如说欠款的客户、不诚信的客户，像这类 客户，是在浪费我们的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市场，要积极的寻找后 备客户，随时为更换客户而准备。使正在操作的客户产生危机感，做我们的产品 是给他挣钱的，他应该对我们的品牌感激，而不是让他感觉到他做我产品我拿到 业务费而对他感激。

砍掉成本培训试题 第5篇

看完《砍掉成本》后觉得它是很实在、很实用，很值得我们企业和企业员工去学习成本控制的理念并去做好它的课件。课件中的言语通俗易懂，其中有很多“经典”的理念比如：收入-成本=利润即是10-9=1，再努力砍成本10-8=2利润翻倍；又如要让每位员工都有强烈的成本意识以及砍各方面的成本等等。其中理念就是一切从砍掉成本的角度出发，如何有效的砍掉不必要的成本，对于一名现代企业员工来说，不但需要有丰富的工作实践经验，同时，掌握现代的、科学的理论，指导我们的实际工作也是非常重要的，通过学习我从以下几个方面谈谈我的一些感受和心得：

1、树立人人都有成本帐，人人都有利润观的思想。

任何企业都是由各个部门组成，都是众多员工组成的团队。我认为，在企业的生产和日常管理中，如何节约成本，提高利润，是我们每一位员工要放在心中，要时刻牢记的事情。诚然，我们现在很多的企业员工，谈到节约成本，创造利润，就认为是管理者，是领导的事情，与己无关，其实这是非常不对的。如果我们每个人心中都有本成本帐，在日常的工作中，就会以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好自己所做的每一项工作，做到精益求精，使自己成本做到最低，利润做到最大。如果人人都有了这样一个思想，就会积跬步而致千里，汇聚江流终成大海，使我们整个企业的成本达到最低，利润最大化。

2、建立科学的企业财务管理，做到严格执行企业制度

在课件中讲到，一个成功的企业必须要有一个完整、科学、专业的财务控制，必须做到专人做专事，这样企业的财务才能做到专

一、专注。还有，一个成功的企业同时要有一套完整的规章制度，并且严格的去执行，做到公平、公正的原则。

3、从自身实际工作出发，做好降低成本提高利润

在《砍掉成本》中，李践老师为我们提供了12种有效的控制成本的手段和方法，从我做为一个工程部的员工出发，我可以做到一下几点：（1）在工程施工中，做到认真细致，降低因失误造成的耗材成本的增加。

（2）利润是要求出来的，要坚定自己的目标，想出办法把事情做好，用优质的工作态度创造最高的利润。

观《砍掉成本》有感 第6篇

《砍掉成本》观后感

前几天，公司组织我们观看了李践博士的《砍掉成本》的管理课程。看后感触颇深，觉得李践博士不仅上课时说话铿锵有力，而且实践工作中也是雷厉风行，毫不拖泥带水。

回想上课内容，他说当今企业家最大的障碍是：

1 、不懂财务;

2 、不看帐目;

3 、盲目;

4 、控制成本方面重视度不够。

学习砍掉成本心得 第7篇

一、针对旭阳公司的的现状（新址搬迁，百业待兴），成本控制显得尤为重要，建议从以下2个方面节约成本：

① 尽量不买多余的固定资产，对于在生产中急需的设备物资，或短期就能收回

成本且高频率使用的设备物资，公司评估后应购进以投入生产。对于那些闲置的低频率使用的设备物资可以暂缓购买或者不买，如果生产中确实使用的到，可以委外加工满足成产的需要。

② 一个企业的实习雄厚与否，关键在于技术力量的强大，任何气派宏大的办公

楼，面积宽广的厂房假如没有技术力量做基石，就会被市场的竞争所淘汰。

二、作为旭阳公司的工艺人员，为企业创造最大的利润是自己的本质工作，企业的命运与自己的价值观息息相关。

①根据设计图纸及设计要求，不断优化工艺方案，编制准确的材料计划，实现理论意义上的“零库存”。

②利润是创造出来的，作为企业，在投产之前，完善健全的工艺文件及合理先进的工艺方案可以更准确的为成本控制提供预算。

③ 工艺贯穿于生产的准备，生产的进行，生产的结束。在生产中不断优化整改

工艺措施，以最小的成本收获最大的效益。生产结束后，认真总结，不断完善现有的生产工艺，逐渐形成自己特色的指导生产性文件。

④ 在满足图纸技术要求及产品性能的基础上，用低成本的材料代替高成本的材

料，在材料的选用上控制成本，创造利润。

综合管理部：方居祥

砍掉成本学习心得 第8篇

李践老师有句话说得好：一个企业家，如果从企业的角度说，他的最大的职责和目标就是让公司的利润最大化。现在国家鼓励节约型社会和节约型经济，因此企业的成本管理，对于整个节约型社会的建设来说也是一个贡献。

众所周知，开发一个新客户是维护一个老客户成本的5倍，所以维护好老客户的客户关系，对于维护公司的形象非常重要，同时又有利于形成客户的信任转嫁，给公司业务的拓展做好铺垫，不仅有效的开源，也实现了公司成本的节流！那么如何维护客户关系呢？在《砍掉成本》一书中，李践老师提到“砍劣质客户-见人下刀”这一观点，告诫企业要“见人下菜碟”，这就告诉我们不能无限制满足客户需求，要对客户进行分类，将客户分为大小客户，对客户要“势利”，大客户采取大客户策略，服务侧重点要有所变化，但是服务质量要平等，对所有客户要一视同仁，都要提供最优质的服务。结合我们公司自身的产品和特点，个人觉得客户关系方面应该分阶段性进行：（1）出生三天内：

赠送一份博雅贺卡和宝宝浴袍

（2）宝宝百天

与儿童摄影合作，赠送一份宝宝百日照套系

（3）宝宝周岁

赠送公司的贺卡

与育儿杂志或者宝宝学习光盘（如巧虎、海绵宝宝等）合作，宝宝周岁时向客户赠送带有我司信息的杂志和光盘；

（4）每周短信关怀，包括生日祝福、育儿信息等

（5）每月

积极地将各种有利的情报提供给客户，包括最新的行业动态和政府信息

等制作成简报提供给客户（电子邮件、QQ）；

将公司每次的干细胞知识讲解制作成视频，发送给会员客户（通过电子

邮件、QQ发送，也可以将视频放置在网上进行宣传推广，同时可以

将育儿护理体验课程制作视频发送给孕期的客户）；

（6）每季度

与当地早教机构进行合作，每季度举办一次宝宝亲子活动

（7）每

 举行公司周年庆活动，周年庆时可以对我们的老客户举办一个联谊会，以感恩回馈为主题，讲解干细胞的最新动态，还可以带领老客户去参

观宝宝的“脐带血和脐带干细胞”；

 针对会员客户进行宝宝笑脸墙照片征集活动

 邀请客户关系较好的客户参加公司年会（可由客户代表提名）；

（8）国家法定假日

端午、中秋、春节比较传统的节日向客户表达节日的祝福并赠送带有公司特点的小礼品；

对于“老带新”的客户，公司应给予老客户一定的礼品以表谢意；

（1）可与摄影店合作，赠送老客户一个产品的套系

（2）利用自身资源，老客户可免费参加公司的产后形体恢复瑜伽课程；

砍掉成本提纲 第9篇

《砍掉成本》课程大纲

第一集内容提要

企业的管理公式

企业家每天必须聚焦的数字就是：

10﹣9＝1。如何增加10,如何降低9。

当今企业家最大的障碍

1、不懂财务：很多企业家认为财务是很简单的事情，有收入自然就有财务。

2、不看帐目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。死前没有财务管理，死了再翻帐。

3、害怕数字：专业术语听不懂、财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态当中。

4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。（三大魔鬼：直接成本、费用、税费）

企业家的第1把财务砍刀——砍价专家

1、设立专人专岗，专业审核每一分钱，把每一份成本当成魔鬼杀死。

2、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。

3、总经理要亲自管理。

企业家的第2把财务砍刀——砍人手

1、千斤重担人人挑，人人头上有指标。

2、用利润导向，让数字说话，结果导向。

3、学会使用时间圆饼图

4、目标分解，任务到人，通过绩效评估找到差距，奖惩分明。

5、设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。

第二集内容提要

企业家的第3把财务砍刀——砍机构

1、机构扁平化，1专多职，不设副职。

2、部门数字化，以利润为导向，以成本控制为基础。

3、建立严格的流程和审核标准。

企业家的第4把财务砍刀——砍固定资产

1、固定资产等于负债，每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报。

2、谁购买谁负债，每笔固定资产都责任到人。

3、建立严格的流程和审核标准。

企业家的第5把财务砍刀——砍采购成本

1、竞标砍价——借刀杀人

2、过关斩将——高层出马

3、直捣黄龙——源头购买

4、动之以情——感恩图报

5、釜底抽薪——原始单据

第三集内容提要

企业家的第6把财务砍刀——砍预算

1、向供商要求砍掉20%

2、向所有花钱的人要求消减20%

企业家的第7把财务砍刀——砍库存/ 2

收入—成本＝利润2010-4-16上海

1、库存是利润的杀手。

2、先客户，后产品。

3、先感应，后回应。

4、库存率与奖金挂勾。

企业家的第8把财务砍刀——砍劣质客户

1、砍亏损客户，不是所有的客户都带来利润。

2、砍欠款客户，建立一整套应收款管理办法。

3、砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理

4、砍小客户，企业只为一部分客户服务，无限的满足所有客户就会破产。

企业家的第9把财务砍刀——砍日常开支

1、砍电话的实用方法。

2、砍汽车的几个绝招。

3、砍应酬的关键点。

4、砍办公设备，用成本列支。

5、砍差旅以结果导向。

6、每砍掉1分成本企业增加1分利润。

第四集内容提要

企业家的第10把财务砍刀——砍会议

1、节约时间成本，会议要短，限时发言。

2、节约精力成本，会议要达成决定，不是商议讨论。

3、节约机会成本，解决问题，落实结果。

企业家的第11把财务砍刀——砍面子

1、砍排场、砍虚荣、砍办公面积，砍豪华。

2、没有票子就没面子。

3、金杯银杯不如口碑，金牌银牌不如品牌。

企业家的第12把财务砍刀——砍刀入鞘

1、每周只有1天付款买东西，6天封刀。

2、每月只有4天付款，26天封刀。每年317天封刀。

对企业家的四点忠告

1、企业家要懂财务。

2、每天紧盯3个数字。

3、财务先行。

4、奖励高手。

养成富人的思维模式

1、结果导向，逆向思维。

2、花钱时问自己4个结果。

（1）花一分钱，我得到什么结果？

（2）不要这个结果，会造成什么损失？

（3）能不花或少花钱得到这个结果吗？

读《砍掉成本》有感 第10篇

——读《砍掉成本》有感

通过阅读《砍掉成本》一书，学习了李践老师关于削减成本的十二式刀法，本人觉得它是一本很实在,很实用,很值得我们企业和企业员工去学习成本控制的工具书。但是否一定要使出书上所述的刀法才能降低成本、提高利润，本人现结合工作情况和个人理解谈谈我的一些不成熟的看法。

一、关于人——企业绝对不能“养闲人”

企业发展最关键的因素之一是如何合理地配置人力资源，通过不断调动员工的工作积极性、创造性，发挥团队合作精神，形成合力共同完成各项工作目标。目前，人工成本在港口企业总成本中占比例相当大，人工成本的合理控制可以说对一个企业经营效果影响是非常大的。然而一直以来，国营企业的人力资源管理受制历史和现实种种原因（人员包袱、员工素质、社会责任、管理不到位等），使到大部分职工始终存在国有企业等同于“铁饭碗”的观念，部分员工工作没有压力，工作自由散漫；企业则是只要员工没有出大差错，企业经营未到困难重重时，也少有大幅裁员、砍人手的做法，所以就常常出现一种国有企业独有的“养闲人”现象。这对企业的生产经营、长远发展是非常不利的。

公司近几年通过机构改革调整，理顺现场生产操作及职能部门的职责分工，部门间的扯皮、内耗现象大为减少，对提高公司整体效率及部门积极性的效果非常明显。但在人力资源的考量上，各部门“本位”思想还是比较突出，强调本部门工作的重要性，各岗位的独立性的原因较多，要求增加人员的要求多，主动提出减少人手的情况少。我们可以看到，有的部门个别岗位存在三个人干两个人、甚至一个人工作的现象，由于工作量不饱和，工作过于清闲，“早茶会”、“午茶会”、“读报会”，迟到、早退、串岗、脱岗等现象就大行其道、屡禁不止。还有一种情况是，有的部门领导不信任下级的能力（或下级人员素质本来就不能胜任），当下级说不会、不懂的时候就一味迁就，不给员工布置“能所能及或略有挑战性的任务”，反而直接代替其工作，又或将工作任务布置给部门其他能力强的员工去完成，这样就使得部分员工工-1-

作量满负荷，个别“闲人”却有的是上网、聊天、读报的空闲，这样的工作方式既让“闲人”得逞，又让辛勤工作，“想干事、会干事”的员工感到“很受伤”。要减少和消除这些不良现象，建议公司必须定期对各部门的人力资源现状进行分析，根据实际情况、及时对人力资源进行优化调整，发现问题及时处理。各职能部门及基层部门的行政综合管理人员的配备必须坚持“从严从紧、能上能下”的原则，一到两个人就可以胜任、兼任的岗位，没有必要配备更多的人，促使员工加强学习、熟练掌握多项业务技能，最大限度地发挥潜能。对那些能力不足或岗位与能力匹配度不高的“富余人员”可以补充到现场一线岗位，也有利于缓解现场一线的人手不足状况，均衡劳动力和工作量，达到“人尽其才，量才而用”的目的。

二、关于纪律——有制度不落实形同虚设

劳动纪律是维护正常的生产经营秩序和工作秩序的重要保证，是加强科学管理，提高劳动生产率的重要手段。企业劳动纪律的执行情况，可以直接反映员工的工作作风、工作态度，关系到企业的整体形象。出现“早茶会”、“午茶会”、“读报会”，迟到、早退、串岗、脱岗等现象，原因之一是员工纪律性不强，另一更重要的原因是制度执行不到位、形同虚设。其实，公司的管理制度是很健全的，考勤制度、员工奖惩条款也很清晰，问题在于执行上。解决这种情况，首先，各级领导要以身作则，做好带头示范，凡要求员工做到的，领导要做得更好。对员工出现违反劳动纪律的情况要严肃对待和教育，不能做“老好人”。同时，建议公司采取定期或不定期的检查，对于违反劳动纪律的，将按照相关规定对个人进行严肃处理，对部门主管领导一并追究领导责任。相信，严明劳动纪律，将有利于进一步加强公司内部管理，规范工作秩序，增强工作的责任感和提高工作效率。

三、关于节约——必须从身边的小事做起

很多员工谈到节约成本，创造利润就认为是管理者、是领导的事情，又或者认为是其他部门的事，与已无关，其实这是非常不对的。近年来，公司大力开展“增收节支、降本增效”工作，并已取得一定成效。为了加强成本控制，降低成本，提高经济效益，建议在公司更为广泛地营造勤俭节约办企业的良好氛围，使节约成为每个员工的自觉行为。如作为机关后勤部门，在日常办公过程中，也应积极开展降低成本、节约费用工作，并从自己身边这些小事情做起。如在使用电脑时，知道有事外出30分钟内不回，要主动关闭电脑。在照明、用水的使用上，办公室尽量采用自然光，不开或少开照明灯；午休及下班后要关闭所有电源，杜绝长明灯现象，做到人走灯灭。在打印、复印、传真、电话设备的使用上，要根据不同需要，所有文件尽可能使用小号字体、双面打印，做到省纸省电；提倡无纸化办公，节约办公用纸，尽量采取电子文档传阅和网络传输方式，减少打印纸的使用，减少打印机油墨的消耗，节省支出；打印前必须认真校对文稿，减少印错、印坏、甚至印多的文件的浪费现象的出现；草稿或参阅文件应尽量在已用纸张的空白面印制，减少浪费。实行纸张回收计划，将报纸和其他办公室废纸分类处理，方便回收。把可以再利用的纸张按大小不同分类放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。要节约压缩电话费用，减少不必要电话，尽可能使用内线电话，打电话时尽可能长话短说，禁止办公室内煲电话粥，等等。当我们每一名员工都有种意识，就反映了我们员工的节约意识和对公司的责任感的大幅提高。与时同时，建议公司要不断完善成本目标任务的考核管理制度，要求每一个部门制定成本节约的措施，加强监督和考核，建立奖惩机制，使员工牢固树立成本意识。

读后感：《砍掉成本》 第11篇

读后感：《砍掉成本》

一个很现实的问题，所有的企业需要的人才，要么能够赚钱，要么能够省钱，这两方面都不行，还要你干啥!所以关于成本控制的书是很有必要去多读多研究多运用的。 “企业不是赢利就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪。”收入-成本=利润，简单的说也就10-9=1，再努力就会变成10-8=2，即利润会成倍增大。10就是开源，如何做市场营销，如何创造客户价值，如何做品牌服务，如何建立团队，如何打造自己的竞争力，如何建立核心竞争趋势。平常是用语文式管理，他所采用数字化管理，也让人好理解并容易让人接受。大家知道，作为企业追求是利润，追求完美，如何管理，如何操作，哪里是切入口，针对是哪一部分。平时一串串的数字看到头晕眼花，看到人心烦甚至厌倦。看了这有所深会，管理一词不单嘴巴说还得实践操作。收入，成本，利润这几个字眼直接穿入内心沉思，账目明细，利润多少，控制成本。成本如何控制，这是财务物控的`学问与管理。 在保证品质的情况下，如何货比货，价压价。用最低的成本购买高品质的产品，这些掌握在谁的手上，把责任交给谁，给谁去负责，帮公司省钱的空间有多大，将如何实施?有谁来决定。怎样想尽一切办法削减成本，利润翻出一倍。如何开源节流，如何减少开支，增加流动资金，如何增加升值。解决企业最实用，最务实，最高效的问题。 数字化管理，时间观念管理，有规律性，条理性，时间成本，时间就是金钱，金钱来自成本。

《砍掉成本》学习体会 第12篇

经过两个下午对《砍掉成本》的统一学习，感觉讲的确实很有道理，尤其让我深有同感的有一下几点：

一、效率。企业召开会议是很正常的事情，但每开一个会议能够达到的什么效果却很少有调查过，如果没有效果那就是浪费时间，钱没了可以再赚，但如果时间浪费了永远了找不回来。主讲老师讲的很好，开会时要先问问自己开这个会是干什么的，解决什么问题，开完会要得到一个什么结果，如果搞清这些问题那这个会就是成功的二、务实。主讲老师说任何事情要以实效为原则，不要打肿脸充胖子，就像是开着奔驰去借钱，这不是有面子而是丢掉了面子，所以要砍掉面子，去除奢华、增大开支、没有实用的东西。现在这个浮躁的社会也的确如此，“务实”不但在工作中要坚持尤其在生活中也不可缺少。

三、责任。责任÷2=0,在分配工作的时候，能让一个人做的就尽量让一个人做，工作如果多人做那么就会出现推诿扯皮，一个人做工作反而会提高积极性、提高责任心。

砍掉成本读后感 第13篇

以下是我学习本书印象最为深刻的几点：

第一、砍库存。库存管理是零售业最基本的基础管理，但一定要注意控制不良库存。做到勤进勤出，不能因为市场决策原因而造成积压，浪费公司资源。这一点，一定要从自身做起，时刻注意。

第二、砍价格。商品进价是我们零售业的根本成本，降低成本就会获得更大利。

第三、砍费用。经营开支是我们经营过程中的最大开支，合理控制费用，节约开支。砍掉一分钱，企业就会增加一分利。费用是企业的魔鬼。

中国的企业文化是人制+法制，企业发展之路要想长青，我认为首先增加企业的执行力。我个人最欣赏的三句话与大家共勉“一切以结果为导向，细节决定成败，执行第一，完美第二”

一、设立利润目标，提高成本管理意识，树立以人为本的管理理念;用责任成本激励我们来降低经营成本，提高企业的利润。

二、“细节决定成败”，加强过程控制;不断的了解各项成本增大的原因，加强员工的工作责任心，提高商品的质量意识和顾客服务水平。

三、“执行第一，完美第二”，马上行动，迅速反应，不管是制度也好，计划也好，必须先执行起来，然后在逐步完善。我们不要在讨论上浪费更多的时间。

管理学大师彼特·杜拉克说过，企业经营者只需要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。然而追求利润的方法有两种：一种是增加收入，另一种是降低成本。这么看来做为一名财务人员，要做好控制成本，就能间接的给企业带来盈利。

也许在这个微利经营的时代，拼的就是节俭!

存货是一个企业隐形成本，企业老板往往陷入这样的困惑：财务年度核算是企业是盈利的，但现金流量表显示企业的现金流减少了，老板不知道赚的钱到哪儿去，读后感《砍掉成本读后感》。其实赚的钱大部份都压在存货上了，而且存货管理不好就会形成呆滞，成为企业的隐形成本，加得企业的负担。因此我们需要转变传统的生产观念，实现准时采购，优化库存管理，最大化实现库存零库存、质量零缺陷。

砍价格也就就是要砍掉采购成本。砍掉采购成本可以通过三种途径来实现：

1、减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件或同一种原材料采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价，企业的收益是以供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变，企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。

2、召开年度采购招标大会。每年底根据原材料供需行情，分析预测，由采购部门配合财务部门做出下年度各项原材料采购预算，对主要等发布公开招标信息。通过招标竞价，一方面可以对部份不适应企业发展的供应商进行淘汰，另一方面可以开发出新的供应商，同时通过竞标获取最低价格或者说达到原材料最优的性价比。

3、组织供应商参与公司新产品的研制和开发。在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。通过供应商的积极参与，可以加强与供应商之间的横向协作，增加供应商供应原料成本的透明度，从而一方面保证新产品原材料的质量，提高新产品上市的成功率，同时也可以最大限度降低新产品原料采购成本。

最后我们还要学会砍掉管理成本。以下几点可以帮助我们有效的控制管理成本：

1、对企业组织结构重新整合，对各岗位进行职位分析，实行定岗定编定责，严格控制人力成本。

一个成功的团队一定是一专多能的，很多的企业当它做到一定规模以后出现了较多的官僚机构，层次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越复杂。中小方便面企业在快速发展的过程中难免需要拉大组织架构，完善部门功能，但同时也要基于企业发展战略的要求精减机构，尽量做到组织扁平化，加强各岗位的一职多专功能。在每个工作岗位上首先要保证这个岗位有明确的职责。其次是量化指标，如果某个工作岗位指标不能量化出来，那就不要招聘，删掉这个工作岗位。再次按绩效考核，全员绩效考核，多劳多得。建立起低工资、高绩效的薪酬体系。所谓的低工资就是工资只占总收入的50%，另外的50%是靠绩效奖励，多劳的人多得，少劳的人少得，建立一个比较公平的绩效考核制度。

2、对各项管理费用如办公费、电话费、水电费、招待费按部门划分实行定额管理，按月考核。

各项管理开支可以参照往年费用实际支出核定出一个定额标准，分配到各部门，部门再全部包干到个人。指标超额了自己承担，节约归公司。这样可以把管理成本核算到每个人身上，树立全员节约意识。如公司业务招待费就可以建立相关各项严格的控制制度。比如说什么样级别的客户由公司什么样的领导人出面招待，这样可以约束员工不会大手大脚、学会节约，把费用控制在公司允许范围。同时像办公设备和办公用品，可以把笔、墨、纸等全部按照一定的比例包干到部门，超出标准由部门负责人承担费用。差旅费也可以按照不同级别确定不同标准进行界定，确定不同级别人员出差的食补和住宿补贴标准，在定额标准范围内可以据实报销，超支自负。