培训组织实施管理办法范文第1篇

中阳村考察新农村建设

近日，市委组织部基层党组织书记社会管理培训示范班180余名学员到省“新农村建设示范点”娄底经济开发区大埠桥办事处中阳村参观学习。学员们通过实地参观考察，对中阳村的新农村建设举措和经验给予高度评价。

培训组织实施管理办法范文第2篇

培训月活动方案

2012年是中卫烟草进位赶超、突破发展的关键一年,更是行业深入推进“管理创一流”，深入开展“转变作风、从我做起”大讨论活动的重要一年。为切实培养一支作风正派，具有较强市场意识、竞争意识和责任意识的中层干部队伍拟开展以“提素质、改短板、转作风、争一流”为主题的中层干部培训月活动，具体实施方案如下：

一、指导思想

全面贯彻党的十七届六中全会精神和全国、全区及全市烟草工作和纪检监察工作会议精神，坚持立足现状，找准管理“短板”，将构建学习型组织，推动干部队伍作风转变作为推进市局(公司)企业管理上水平的突破口和关键点。通过创新培训方法、丰富培训载体，努力培养一批能够担当重任、独挡一面的中层骨干力量，为中卫烟草实现又好又快发展提供人才保证。

二、培训内容及方式

(一)培训内容

中国人力资源开发研究会理事，北京大学、清华大学授课专家，容易老师所著的《做最好的中层》，具体内容包括：

(1)中层角色清晰定位;(2)中层价值体现;(3)中层的 1

业务能力;(4)中层的管理能力;(5)中层的培训能力;(6)中层的政治素质;(7)中层的思想素质;(8)中层的心理素质;(9)中层的专业素质;(10)中层的财务素质;(11)中层的身体素质;(12)中层的自我管理能力。

(二)培训方式

培训采用视听培训法，分时段组织中层管理人员观看《做最好的中层》培训光碟。

三、培训时间及地点

(一)培训时间

2012年3月7日2012年4月12日。

(二)培训地点

1.市局(公司)机关各科室、中心，基层物流配送中心、沙坡头区市场管理服务部在市局(公司)五楼多功能会议室。

2.中宁、海原县局(分公司)在本单位自主组织开展学习活动。

四、培训预期目标

通过本次培训活动，达到以下预期目标：

(一)中层干部队伍作风得到明显转变，切实增强使命感、责任感和紧迫感，提高工作积极性、主动性和创造性;

(二)使中层干部明确角色定位，与企业发展要求保持高度一致;

(三)使中层干部认识到必备的三大核心能力与六大必备素质;

(四)树立中层干部管理意识，提升领导力;

(五)帮助中层掌握自我修炼的方法;

(六)培养中层干部责任意识和忧患意识。

五、培训实施步骤及分工

(一)准备阶段(2012年3月2日～3月6日)

1.购置培训光碟并复制两份，策划培训方案报分管领导审核。

责任部门：人事政工(监察科)、督查考评中心(企管办)

时限要求：2012年3月5日

2.调试培训会场影音设备，做好培训设备使用保障工作。

责任部门：市局(公司)办公室

时限要求：2012年3月6日

3.中宁、海原县局(分公司)学习本方案，接收培训光盘并做好培训准备工作。

责任部门：中宁、海原县局(分公司)

时限要求：2012年3月6日

(二)实施阶段(2012年3月7日～4月9日)

1.根据《做最好的中层》12个培训内容安排顺序，每天完成一个课时内容学习，逐步统一市局(公司)中层干部思想，明确角色定位，进而对照现代企业管理要求来实现自我作风转变、自我提素质、自主改进短板的目的。

责任部门：督查考评中心(企管办)

时限要求：2012年4月4日

2.通过政务信息、内刊杂志向市局(公司)内外部相关方积极宣传本次主题活动。

责任部门：督查考评中心(企管办)

时限要求：2012年3月8日始

(三)总结交流阶段(2012年4月9日4月12日) 组织召开经验交流座谈会，全市中层管理人员围绕“转变作风”和“做最好的中层”两大主题交流学习心得，找准自身存在的短板和努力提升的方向。

责任部门：人事政工(监察科)、督查考评中心(企管办)

时限要求：2012年4月12日

六、活动相关要求

(一)本次活动是市局(公司)立足当前企业管理形势组织的一次专门针对中层干部的专题培训活动，全体中层干部要严肃认真对待，积极主动参与。

(二)参训干部须携带笔记本，认真听课并做好学习记录。

(三)督查考评中心(企管办)负责对培训过程进行督查、考核，对思想上不重视，态度上不认真，总结交流过程中不能直面差距，敷衍塞责者将依据相关规定追究经济责任。

(四)中宁、海原县局(分公司)要按照本方案要求，认真组织好、落实好本单位部门的学习活动。

培训组织实施管理办法范文第3篇

〖万达商管〗万达广场交通组织与管控设计

一.交通评估与规划

游戏---

世界上最大的植物迷宫创建于安德尔河畔的海纳安德尔，里面种的是向日葵，每年冬天，农夫们会重新设计并播种，到了春天就又长出一个全新的迷宫图案。1996年开园时，有85,000多人试图走出这片10英亩的迷宫.

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最有名的传统树篱迷宫

阿什科姆迷宫是澳大利亚最古老和最有名的传统树篱迷宫，位于肖雷汉姆东面的莫宁顿半岛。树篱迷宫里种植了1000多棵柏树，有数千平方米的道路。用了217个品种的蔷薇与1200个以上的灌木丛，形成了3米高2米宽的墙。现在，每年剪辑3次树篱，保持曲线优美，将喜悦和激励傳達出來

意大利皮萨尔别墅花园迷宫创建于18世纪初，被誉为是一个最复杂的迷宫世界。它座落在威尼斯郊外的皮萨尔别墅，据传说，1807年拿破仑一世曾经迷失迷失在這裡.

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1、交通规划关注要点---与外界的连通

①区域交通状况分析、评估; ②周边市政交通规划(3~5年); ③交通流量分析与预测; ④交通动线规划; ⑤停车场货运路线; ⑥停车位配建数量;

⑦出入口数量、位置、宽度。

2、交通规划管控要点

① 扩初设计阶段完成交通评价报告;

交评单位资质为交通规划甲级资质;

交评报告委托政府部门进行审核

② 施工图完成后，立即委托专业交通设计单位(交 通规划设计进行交通设计(交通规划甲级资质)

二、交通动线设计与管控

1、交通动线设计关注要点---内部循环：

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① 本项目停车场出入口数量、流向、宽度

② 货运通道、垃圾运输通道---货运平台、货运电梯、垃圾房位置 ③ 交通主动线是否流畅

④ 司机平均泊车时间(入口至寻找到空位时间) ⑤ 司机平均寻车时间(电梯口至上车时间) ⑥ 不同时段车辆进、出流量(峰、平、谷) ⑦ 车辆平均滞留时间

⑧停车管理系统关键参数--放行速度

2、交通动线设计管控要点

流程：项目公司委托专业公司动线设计---商管总部确认---规划院

三、交通导视设计与管控 顾客需求：

交通规则---入场、行驶、出场 空间定位---建立相对坐标体系 目标指引---进场目标、离场寻车

导视设计：

颜色分区---约200-250位/区 空中吊牌---交通规则 墙面信息---相对坐标点

培训组织实施管理办法范文第4篇

组织变革的含义

组织变革是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。

组织变革的基本特征

一是组织变革是有意识的变革;二是组织变革是一个持续循环与发展的过程;三是组织变革是一个有计划的变革过程;四是组织变革是一个克服阻力的过程，必然要除旧布新。 组织变革的原因

外部原因：社会经济环境的变化;科学技术的发展;管理理论与实践的发展

内部原因：组织目标的选择与修正;组织结构与职能的调整和改变;组织员工的变化 组织变革的征兆

1经营业绩下降;2生产经营缺乏创新;3组织结构本身病症的显露;4职工士气低落，不满情绪增加

组织变革的类型 按变革的程度与速度分为：渐进式变革和激进式变革 按工作对象分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 按组织所处的经营环境状况分为：主动性变革和被动型变革

激进式变革

应注意问题：1组织决策者必须有魄力、有充分的信心和决心;2要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施;3必须要有充足的资源支持;4加大培训的力度 渐进式变革

应注意问题：1要把握持续改进的原则，2要有一个长期有效的变革管理机制

激进式变革和渐进式变革的区别

组织变革的过程 库尔特勒温提出一个包含解冻、变革、再冻结三个有机联系的变革过程，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程

解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，灌输给他们一些新观念。解冻作为实施变革的前奏

变革就是行为转换阶段，在这一阶段需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度

再冻结：利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态 组织变革的目标

(1)使组织更具环境适应性;(2)使管理者更具环境适应性;(3)使员工更具环境适应性。 组织变革的内容

(1)对人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。

(2)对结构的变革。权利关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

(3)对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

组织变革的程序

(1)通过组织诊断，发现变革征兆;(2)分析变革因素，制定改革方案;(3)选择正确方案，实施变革计划;(4)评价变革效果，及时进行反馈。

组织变革的阻力

个人阻力：(1);利益上的影响;(2)心理上的影响。

团体阻力：(1)组织结构变动的影响;(2)人际关系调整的影响。

组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：(1)客观分析变革的推动力和阻力的强弱;(2)创新组织文化;(3)创新策略方法和手段。

组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：(1)组织因素;(2)个人因素。

压力的特征：(1)生理上的反应;(2)心理上的反应;(3)行为上的反应。

协调组织冲突的对策

(1)回避。这是解决冲突的最简单的一种方法。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。

(2)强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的方法，在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。

(3)妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决，当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。

(4)树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。

(5)合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来看是最好的选择。

组织冲突的类型及避免冲突

类型(1)正式组织与非正式组织之间的冲突(2)直线与参谋之间的冲突

(3)委员会内部之间的冲突

避免冲突方法：需要强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的发馈

组织文化

组织文化的概念

组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的结构

物质层。是组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识

制度层。是组织文化的中间层(里层)，主要指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的那部分文化，集中体现在组织中各种行动准则或规章制度

精神层。是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂

组织文化的基本特征

组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。

(1)核心是组织价值观;(2)中心是以人为主体的人本文化;(3)管理方式是以柔性管理为主;(4)重要任务是增强群体凝聚力。

组织文化的功能

组织文化的正功能：(1)导向功能;(2)约束功能;(3)凝聚功能;(4)激励功能;(5)辐射功能;(6)持续功能。

组织文化的负功能：(1)变革的障碍;(2)多样化的障碍;(3)兼并和收购的障碍 组织文化的创建

(1)优化企业环境组织文化的外壳

企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施

(2)提高企业产品品位组织文化的载体

实质层(产品的实际构成)、形式层(产品的外观)、扩展层(产品的售前、售中、售后服务)

(3)企业家的培养组织文化的源头

(4)重塑企业形象组织文化的展现

企业形象包括有形形象和无形形象

(5)培育企业精神组织文化的灵魂

(6)企业价值观的形成组织文化的内核

(7)完善企业制度组织文化的支架

企业制度建设包括领导体制、组织结构和管理制度

(8)员工的选拔与同化组织文化的维系

组织文化的形成(预社会化)

企业文化首先是在企业中的主要管理者(或称企业家)的倡导下形成的。同时，只有当

企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

(1)管理者的倡导

倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

(2)组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念;

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

组织文化的塑造途径

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：(1)选择合适的组织价值观标准;(2)强化员工的认同感;(3)提炼定格(4)巩固落实;(5)在发展中不断丰富和完善。 如何提炼定格

(1)精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

(2)全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。

培训组织实施管理办法范文第5篇

一、督查时间

10月21日--10月24日

二、人员组成

分两个督察组，每组3人，由县级领导带队，成员由市委组织部和市民政局人员组成。

三、督查内容

(一)各县(市)区换届选举进展情况;

(二)村级组织经济责任审计工作情况。

四、督查方式

采取听汇报、实地查看等方式进行。 一听：听取村级组织换届工作情况汇报;

二看：实地查看审计报告、审计公示、工作台账和相关资料等。每个县(市、区)抽查1-2个乡镇(街道)

五、工作要求

(一)加强领导，搞好协调。要充分认识换届选举工作的重要性、紧迫性，高度重视，切实加强组织领导。

(二)发现问题，解决问题。对督查发现的问题，要及时指出，并提出明确的指导意见和工作建议及工作要求。

(三)深入一线，认真督查。督查组要深入一线，真正

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培训组织实施管理办法范文第6篇

一、指导思想

通过全面推行教师竞争上岗和聘任制，深化学校人事制度改革，优化教师队伍，落实科学发展观，调动教师工作积极性和创造性，形成充满活力的竞争激励机制，为发展优质教育打下坚实基础。

二、组织领导

学校专门成立学校教师竞聘工作领导小组及工作小组。组长： xx，成员：xx。领导小组负责制定方案、组织实施、过程监督、结果审定、选拔教师代表参与工作小组的工作。

三、竞聘对象

学校全体教职工(每位教职工可选以上其中三个岗位报名应聘(分第一岗位要求、第二岗位要求、第三岗位要求)。

五、竞聘顺序：

第一轮后勤人员竟聘 第一轮校班主任竟聘 教师竟聘 第二轮后勤人员竟聘第二轮校班主任竟聘

竞聘程序

(一) 召开全体教师大会，进行竞聘工作总动员，组织学习《红古乡红古第二小学教师竞聘上岗方案》、《红古第二小学班主任竞聘上岗办法》;选拔教师代表参与教师竞聘工作。

(二)竞聘上岗领导小组公示固定岗位和竟聘岗位。固定岗位是由教育局任命或报教育局备案有职务人员的岗位，不在竟聘范围之内。竟聘岗位是本次全体教职工竟聘的岗位：

1、固定岗位如下：

竟聘岗位如下

(三) 教职工根据自己的情况向学校递交岗位竟聘申请表;

(四)竞聘上岗领导小组根据老师的岗位竟聘申请表，审查参加竞聘的教师的资格，确定候选人。

(五)全体教职工和学校行政领导依次(按岗位设置顺序)对每个岗位竞聘人员进行民主测评。

(六)竞聘上岗领导小组根据《竞争上岗量化打分细则》给竟聘的老师打分。

(七)竞聘上岗领导小组依据<<竞争班主任量化细则>>打的分和学校的实际需要来综合考虑，依次确定六到一年级的班主任。

(八) 如有班主任岗位没有聘满，则由竟聘上岗领导小组决定是否在落聘人员中进行第二轮竟聘。

(九)学校在初步确定了班主任人选后，即开展学科教师与班主任双向选择竞聘上岗工作。学科教师竞聘时应明确表明愿意和哪个班主任合作，班主任参与测评、自主组阁，对竞聘上岗过程出现的问题，由竞聘工作领导小组及有关人员进行磋商，作出微调。