跨国管理范文（精选12篇）
跨国管理 第1篇
一般而言, 这些所谓的“水土不服”, 大多由“追求利润”这个目标而衍生的。
与所有的跨国公司一样, 跨国教育集团遭遇的最大挑战是如何协调总部对分部的管控问题。管得太死, 分部无法及时适应本土竞争, 容易失去活力和竞争力;管控力度不够, 又会产生信息严重不对称, 导致内部控制薄弱, 容易滋生串通舞弊等一系列的问题。
跨国教育集团如何管理财务?
财务垂直管理作为国际上比较成熟的大型集团企业的运作经验, 被证明了是能较好解决这个矛盾的模式, 特别是对一些内部控制环境薄弱的分部, 行之有效。
一、财务垂直管理
所谓的财务垂直管理模式, 具体来说就是各分部财务人员直接对分部财务经理负责, 而财务经理直接对总部的财务总监负责;分部的财务人员, 其人事、业务、考核及薪酬关系隶属总部。
这种模式的特点是将分部的财权上收, 把分部的财务人事、财务业务的管理转变为总部的集权化管理。在下放分部除财务外的管理权的同时, 在财务管理上强调总部的控制, 可有效避免分部权力过大的局面, 很好地解决信息不对称、内部控制薄弱、易串通舞弊等问题, 从而有效地控制财务风险, 强化总部在各业务线的管理和控制, 也能很好地解决集权与分权之间平衡的问题。
跨国公司因为距离和文化差异, 总部通常对国外的分部没有足够的了解, 一般会采用这种强调总部控制的财务管理模式。而现代通讯技术的迅猛发展, 也给这种管控模式提供了可能性, 并大大降低了管理成本。
从另一层面来讲, 财务部门作为一个关键和核心的部门, 业务相对独立, 总部通过对财务进行直接控制, 还可以达到均衡分部的权力的同时对分部进行监控、又不过份干涉分部的内政、削弱分部的积极性和竞争力的目的。
具体到应对信息不对称方面, 教育行业的跨国公司, 一般业务不是很复杂, 很多时候常规性的程序和流程已经足够应付日常的管理, 而每个分部的负责人又都是直接对总部负责, 所以总部很容易犯对分部管控不够的错误, 通常表现在只关心分部提供的季度及年度的报表上反映的利润数据, 而没有花费足够精力去证实数据的真实性和利润的可延续性。财务垂直管理模式实行财务经理报告制度, 即财务经理必须直接向财务总监定期报告工作或进行不定期重大事项报告。通过这种模式, 总部可以做到对分部按周监控, 甚至可以对出现问题的分部按天监控。这样, 保证了财务信息的及时获取、真实可靠和透明度, 很好地解决了总部和分部信息不对称所带来的各种问题, 可以第一时间掌握各分部的财务状况。并且, 由于信息具有很强的延续性, 令分部信息造假变得非常困难。同时, 财务报告所反映的财务状况, 也正是分部经营状况和经营成果的最好反映, 是内部控制环境的晴雨表。
从应对财务舞弊方面来讲, 采用财务垂直管理模式, 将财务人员的人事关系及业务隶属总部、从财务部门着手加强管控, 是加强分部内部控制最直接和最有效的途径。
而从应对双重领导方面来讲, 在财务垂直管理模式中, 财务经理接受财务总监和分校校长的双重领导。凡属财务职能本身的工作, 财务部门不受分部的干涉, 直接向财务总监负责;但催收款等经营管理方面的业务, 直接向分校校长负责;分部预算, 也必须与分校校长共同完成。通过财务垂直管理, 实现了总部对分部的有效控制, 也可以通过分部制约财务经理, 使得彼此处在一个良性的互动之中。
财务垂直管理模式, 实际上就是上收分部的财权, 不需要分部管理财务部门, 总部直接下派财务经理到分部, 分校校长可以更加集中精力于分部运营管理和市场开拓, 总部也可以做到加强对分部的控制。这样, 资源利用率更高, 杜绝了利润的跑冒滴漏, 相当大程度降低了财务风险。
此外, 财务垂直管理模式的优点还有能有效控制成本、合理配置集团资产、发挥集团优势、简化程序、提高资本的运营效率等。另外, 财务垂直管理还能确保财务制度落到实处, 保障数据准确, 归避独权经营, 降低经营风险。
二、可能风险
值得关注的是, 在财务垂直管理模式中, 财务经理负责领导所派驻分部的财务工作, 具有授权范围内的审批权, 不再需要分部负责人签署同意意见, 有时财务经理只须知会分校校长。另外, 由于财务经理独立于分部直接对总部负责, 对分部的经营管理, 无形中也起到了监督的作用。并且, 财务经理不是仅对分部负责人负责, 会增加财务经理协调和工作的难度。而制度上规定了财务经理接受双重的领导, 当分部利益和集团利益有冲突时, 就显得较难把控。
另一方面, 财务人员的聘用、薪酬待遇, 全部由总部决定, 但其发生的成本却归责到分部, 这些成本算进分校校长的业绩考核中, 分部负责人对这部分不能由自己管控的成本的发生和计算, 容易产生分岐。财务经理如何与分部有效合作, 是一个比较有难度的磨合过程。如果本集团的财务垂直管理模式是要求财务经理轮换的, 则这种不断重复的磨合过程会耗费双方大量的精力。
财务垂直管理, 还弱化了属地管理的职能, 因为最高财务决策权在总部, 会降低分部紧急事务的工作效率, 增加了协调成本、报告成本、时间价值成本和管理成本, 容易延误时机。
还有, 财务人员的述职报告、业绩考核、工作调动及岗位轮换等都由总部负责, 但与财务经理一起工作的分部总经理对财务经理工作能力的评价又会影响总部对其的评价, 这可能会导致财务经理在日常工作中对分部总经理有所顾忌, 从而做出一些有可能违反财务制度的事情。
实际上, 财务垂直管理, 追求的是总部对分部的制衡。通过财务垂直管理, 一方面实现了总部对分部的有效控制;另一方面, 也可以通过分部制约财务经理, 使得彼此处在一个良性的互动之中。
跨国经营管理 第2篇
一、跨国经营管理思路的动态变化 跨国公司经营模式的困境与调整
“全球性联系过程”
实行全球战略的公司,将资源和管理能力分散到总部和子公司，依靠紧密联系共同管
理跨国经营活动。
“当地性杠杆过程”
实行当地化战略的跨国公司，在满足东道国需求的同时，满足世界范围内的市场。
经营管理模式的再创新
跨国公司经营管理过程的创新
二、跨国公司生产管理
市场
产品战略
生产战略
（一）国际产品战略
• 不断推出独特的、高技术的产品或吸引高收入消费群体。•
特 点
•（1）以产品本身为重点，成本是其次的；
•（2）新品市场销售难预测，产量的灵活性重要； •（3）尽可能是从供应商手中购买配件以降低风险。•
（通常不在海外设厂，而是产品出口）
• 适用范围：工程塑料制造商、生物制品以及计算机企业。
2、营销密集战略
• 重点在市场，产品是其次。
• 广告和营销宣传是关键，同其他企业有差别化。• 适用于：洗涤剂、食品、软饮料、药品等行业。
3、低成本战略
• 适用于成熟产品（规模经济、低劳动成本、其他低成本）
• 对于成熟产品，跨国公司要么撤资，要么降低成本。主要权衡以下3个因素：
（1）是否存在可供进一步挖掘的市场空间？（2）是否有进一步降低成本的可能性？
（3）企业是否有更有利的投资机会？
（二）国际采购体制
• 跨国公司生产体系的“整合度”。
• “生产整合度”又称“生产一体化程度”（Z），是指某种产品生产中本企业完成的活动（C）占整个产品全部生产活动（Q）的百分比，即“增加值”占“产值”的百分比。故生产整合度Z为： 当Z=1时，全部自制
当Z =0时，全部采购（组装企业）• 结论：国际采购决定着生产体系的整合度
成本比较
• 例：某零件采购为3元/件。若自制，则：
1）设备投资10万元，寿命期10年，年折旧费1万元 2）原材料、人工等变动成本2.8元
3）年产量达到5万件时，单价与采购相等。
5万件是最小生产规模。
进口管理
跨国公司进口决策主要考虑以下几点：（1）寻找可靠的供应商，首选关联企业（2）价格术语的选择（3）关税
（4）避免国内制造商以倾销为借口进行价格战（5）东道国政策变动
3、采购体制的选择
4、国际分包：跨国公司获得投入品的重要方式
• 国际分包分为：工业分包和商业分包。
• 工业分包：委托人将部件或部分工序转包给分承包人生产，一般是大型的制造公司采用；
• 商业分包：委托人将成品转包给分承包人生产，再由委托人用自己的商标组织成品销售，一般是大型商场或连锁店采用。
国际分包的优势
1、成本优势 •
2、分包的灵活性
3、获得政府优惠待遇：进入免税区。
4、减少风险：国际分包实际上是FDI的替代形式。
日美分包体制的比较
日美分包体制差异的原因 •（1）产业的区域分布差异 •（2）企业谈判地位的差异 •（3）企业发展能力的差异 •（4）企业间并购差异 •（5）工资体制差异
（三）国际生产体系的设计思路
1、国际生产体系（全球价值链）
跨国公司国际生产体系是指跨国公司控制下的国际价值增值活动的区位安排
价值链是一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终产品的各个阶段包括研究、开发、生产、销售、服务等诸多环节。
“生产”=价值增值过程=从研发到售后服务的全部过程
跨国公司全球价值链的形成 全球价值链形成的驱动机制 • 传统的二分法：
• 生产商驱动型全球价值链：由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工，如早期的计算机（软件）、汽车等行业。
• 采购商驱动型全球价值链：拥有强大品牌优势或销售渠道的经济体通过全球采购或贴牌生产（OEM）等生产方式组织起来的跨国流通网络。• 混合型驱动模式是全球价值链的发展趋势。
生产者、采购商与混合型驱动产业比较
全球采购商类型
• 采购商的差异主要体现在有无制造经验。
• 这种差异决定着全球采购商在全球价值链建构中的能力差异：技术能力主导还是市场开拓能力主导（这两种能力是全球价值链构建的主要能力）。
发展中国家企业参与全球价值链的路径
2、国际生产体系的基本矛盾
（1）标准化
标准化的优点 标准化的障碍
降低成本
（1）经济发展阶段及文化等差异 简化管理
（2）东道国政策（国产化率）批量生产
（3）生产成本（自动化程度高）后勤经济
（2）差别化=当地化
具体表现
•（1）设计和生产的当地化。同一品牌在不同国家设计制造有所不同。使用的机器设备也不同
•（2）技术的适用性。同一产品再不同国家使用不同技术。• 生产系统相对独立 • 容易导致机构重叠。
（3）标准化与差别化策略选择 •
• 美国学者Warren J.Keegan将产品设计与消费者信息沟通联系起来研究提出5种策略
三、跨国公司营销管理
市场营销的任务：
认识市场
开发市场
满足市场
• 跨国公司的市场是分散在世界各地的多国购买者的需求。
（一）市场细分与跨国公司营销战略
1、市场细分
即市场分割 •
（美国市场学家温德尔·史密斯1956年在《市场营销策略中的产品差异化与市场细分》中提出的概念）
市场细分的原则
• • • •
• • • 可衡量性 可进入性 规模适当 稳定性
2、跨国公司营销战略的焦点
一体化营销战略还是当地化营销战略
(1)跨国公司一体化营销战略
又称为“标准化营销”：将全球看成一个统一的大市场，在对目标市场开发上淡化国家和地区的界限，通过标准化的营销策略服务于全球目标顾客。该战略的假设是：
• 国际市场“同质化” • 各国消费者偏好趋同 • 标准化营销可降低成本
一体化营销战略内涵
A.追求全球性传播效果；
B.全球范围内配置资源：将价值链中采购、生产、研发等环节根据比较优势在全球范围内进行配置和整合； C.营销行为与程序的标准化； D.竞争行动的整合。
（2）跨国公司当地化营销战略
或称“适应性营销”，是指从各个国家和地区消费者的需求差异性出发，通过营销策略的差异化和当地化来满足目标消费者的多样化的需要。其理论假设是：
（1）全球市场是异质的；
（2）可以通过差别定价获得准垄断地位。
当地化营销战略内涵
细分市场和定位 产品的当地化 渠道的当地化 促销的当地化 品牌的当地化。
3、跨国公司国际营销系统
1、国内分销系统的四种基本结构
2、国际分销系统的基本结构(8种)
1、影响定价的因素
1、公司的经营目标
2、成本因素：可变成本或完全成本。• • • • • • • • • • • • •
• •
3、需求与竞争：高价与低价策略。•
4、税收与关税：影响最终消费价格。
5、通货膨胀与汇率变动：重置成本与额外成本。•
6、中间商与运输成本 • •
7、国家政策
3、定价体制 主要策略
1、推拉策略：推销是用直接销售手段；拉购是运用媒体宣传。•
2、广告。广告标准化节约成本、利于公司形象识别。•
3、国际公共关系与营业推广。•
4、竞争取胜的法则
5、蓝契斯特法则：跨国公司营销的武器
“蓝契斯特法则”（Lanchester„s Law）是从空战研究衍生的蓝式法则。其创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。
蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则再导出“弱者战略”（第一法则的应用）和“强者战略”（第二法则的应用）。
第一法则：单兵作战法则
• 单兵作战的特点是：初期的兵力数决定胜负，即初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。
• 例如：A军有30人，B军有20人，两军展开单兵型的战争时，A军死20人，剩下10人，但B军20人全死。兵力数多的一方，那些多的兵力可以剩余下来。
其公式为：m0-m=E(n0-n)
m0：我方初期兵力数
• n0：敌方初期兵力数
• m：我方剩余兵力
• n：敌方剩余兵力
• E：交换比率（Exchange Rate）
• 假定武器效率即交换比E等于1，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是：
m0-m=n0
亦即 m0-n0=m
第二法则：集中效果法则
第二法则适用于大区域的现代化武器的机率战。譬如：A军有3人，B军有2人，A、B两军发生战斗，若是第一法则的单兵战斗，B军2人全部阵亡。但是，若以机关枪之类的机率性能兵器作战，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中效果法则”。
下式是A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比： A ：B = [1/3×2 ：1/2×3] =[ 2/3 ：3/2]= 4 ：9
兵力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是3比2的话，则其战斗力的关系变成9比4。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来判定。此即第二法则，公式如下：
(m0)(n)]
若假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，则：
(m0)(n0)=(m)
蓝氏法则的主要结论
•（1）营销力量的基本分配关系
据研究，企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2：1。
营销战略力包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等；
营销战术力则是指销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等。
（2）占有率的目标管理
市场占有率的目标管理指标：
上限目标为73．88％（射程距离之外），构成市场独占条件。
下限目标为26.12％，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，是劣势的上限。
当市场占有率达到41．7％时，企业进入相对安全圈。
附录：案例分析：欧美四大粮商与中国的豆油价格
1、全世界农产品营销主要由四大粮商控制。• 四大粮商：ABCD • 第一家：ADM(Archre Daniels Midland)• 第二家：Bunge • 第三家：Cargill • 第四家：Louis Dreyfus
2、背景分析
•（1）中国拥有世界上野生大豆品种的90%以上，应是大豆品种的实际控制者。大豆曾是中国具有国际竞争力的农产品。1995年以前，中国一直是大豆的净出口国。•（2）美国种子公司：孟山都。
孟山都成立于1901年。以制造硫酸等化工产品起家。经过一个世纪的发展，转身成为国际农业垄断巨头。目前，孟山都既是全球最大的种子公司，也是全球最重要的转基因公司。该公司的目标是建成“世界三大产业”（农业、食品和健康）的“商业帝国”。
于2000年派人访问中国农科院生物技术研究所。这次访问，孟山都得到的“礼品”是中国大豆的种子。据世界绿色和平组织一份资料披露，孟山都从这颗大豆种子中找到了高产和抗病毒基因,并据此在包括中国在内的101个国家抢注了64项专利。
•（3）2003年，美国农业部宣布因气候原因，大豆将减产。大豆价格迅速上升，美国芝加哥期货交易所大豆交易价格竟创下30年来的新高。
•（4）国内压榨企业纷纷进口大豆。一个月后，美国金融炒家在期货市场狂抛大豆，大豆价格跌去50%（形成“2004年大豆危机”）。国内压榨企业纷纷倒闭。
3、四大粮商的作为
•（1）A：
在中国控股的加工和贸易企业多达38家。参股金龙鱼、鲁花等国内著名企业，成为在华最大的外资粮油加工企业。
竞争优势：物流（运输与仓储）、产品研发（生物燃料新能源：玉米生产乙烯、乙醇）。
•（2）B：2000年正式进入中国，是中国最重要的大豆和油籽供应商，在华设有多个粮油加工厂。
竞争优势：从农场到终端产品的产业链（南美收购农产品——深圳加工——全球营销）。
•（3）C：在华经营活动涉及饲料、蛋白、动植物油脂等，独资合资企业遍及20个省市。
竞争优势：物流（目前拥有400条平底运粮拖船和2000辆货柜车）。•（4）D：在华业务主要是从事玉米出口和棉花进口。
竞争优势：期货交易。
• 跨国公司营销战略的基础：产业链的整合与控制
(三)跨国公司营销体制的演变 ——全球市场视角的变化
1、跨国公司全球市场营销形态
2、全球网络化市场营销战略的特征
传统的全球营销战略重点是解决全球资源的集中和统一使用，强调标准化的策略和低成本优势； • 全球网络化营销双重功能：
一是通过互联网络把各个子公司的营销经验和技能转化为整个公司共享的资源；
美国跨国公司风险管理 第3篇
一、构筑以高科技产业为支柱的战略风险防范体系
美国跨国公司十分注重对高科技产业的培育，并投入巨额资金开发高新技术产品。同时，美国跨国公司为了实现对世界市场宏观风险的防范与控制，特别强调技术垄断，重视对知识产权的保护，对技术输出也十分慎重，一般倾向于向美国海外独资企业转让。新的风险防范战略强调从风险的消极防御向积极的风险防范转向，从地区性局部风险防范向全球性整体风险防范转化，从传统的低层次的风险防范，向以高科技为基础的战略风险防范体系转化。美国这一战略性的转变，经历了一个痛苦的、深刻的反思过程，７０年代以来，美国跨国公司在世界范围内受到日本的挑战。日本的挑战迫使美国跨国公司反思其传统的风险管理战略模式，并促使美国跨国公司的权威们认识到：必须从根本上转换跨国公司风险管理的战略和思路，必须加快构筑以国家创新体系为特征、以高科技产业为支柱的全球战略风险防范系统。美国跨国公司专家认为，把握未来世界技术发展的方向是从根本上决定其风险防范的实力。当代“划时代的技术”，如超大规模集成电路，特别是专用集成电路的设计和制造，程序自动化技术，人工智能技术，工业过程的控制与计算机辅助设计，机器人控制系统，新材料、能量变换、生物技术等，然而数字系统的运用是当代跨国公司面临的新技术革命的核心。为了加快实施新的全球性风险防范战略，美国政府的研究经费在研究方面，主要资助生物技术和新材料（如陶瓷、复合材料等）；在开发方面，主要资助空间探索和宇航飞行；对微电子技术发展的资助则大部分包括在许多国防项目的研究中，当然也包括一部分民用项目。美国企业界的科研经费主要包括在以下六个行业（占全部科研经费的８５％）：电机与电子，飞机与火箭、化学与医药、非电机械，汽车以及科学与专业仪器。
二、广泛运用多角化和渗透式风险防范战略
美国跨国公司为增强抗风险能力，往往采用纵向兼并和多角化经营的战略。以美国电话电报公司为例，自８０年代中后期以来，其经营领域除了电信主业外，还涉及金融、保险、旅游、商业、租赁、房地产、医疗、运输、出版、咨询等服务业，产值超过总产值的５０％。美国跨国公司认为，最大的风险莫过于丧失市场机会。从新的风险管理战略出发，美国跨国公司还广泛运用渗透型策略，占领世界市场。一方面，积极进行风险投资，以新产品开拓、占领新市场；另一方面，对国内已进入成熟期的产品，则有计划、有步骤地组织跨国生产和销售，将其推向国际市场，以延长其产品的生命周期。
三、政府为跨国公司提供各类风险规避保障
尤其是政治风险方面，在国际政治形势动荡地区，许多发展中国家如拉美地区一些国家在经济发展过程中，曾实行极端的国有化政策，强行赎买或征收国外公司的资产，仅美国在海外的子公司就有２９２家的资产被当地政府征收。１９６９年，美国政府专门成立海外私人投资公司，其主要业务是为美国在海外的子公司承保，用于资产被征收、国有化、货币不可对换、战争、革命或暴乱等特定政治风险，以及因当地货币兑换困难而影响资金周转、利润汇回等风险。在税收和信贷政策方面，美国税法规定，跨国公司的海外利润只有汇回国内后才课税，从而达到鼓励跨国公司将其所获利润在国外进行再投资。为了减少跨国公司税赋负担，美国政府还同许多国家签订了许多有关避免双重课税的规定；为了便于美国公司在国外取得发明专利，美国政府同许多国家签订了专利合作协议；为加大向跨国公司出口信贷的力度，根据美国进出口银行法案，将其贷款及资金额都增大了，除了以中长期信贷方式发放国外开发的项目贷款外，还管理美国公司需要的外币贷款，美国进出口银行的贷款发放政策也充分体现美国政府对其跨国公司利益的保障。此外，美国政府还利用包括外交手段在内的一切措施，为本国跨国公司服务。美国驻外国使、领馆有职责协助其跨国公司进入东道国，为其提供各种商业情报，利用外交手段保护跨国公司的利益等。１９８４年通过的利益法还规定，如美国认为外国政府的行动对美国公司有歧视性行为，则可采取相应的措施。自“冷战”结束以来，美国政府已将更大的注意力转向对跨国公司的支持，要求东道国取消或放宽对美投资的限制等。
四、采取一体化国际投资网络系统来分散风险
美国跨国公司现已形成庞大的、一体化的国际投资风险管理网络，其拥有的众多的子公司和相关公司服从于一体化的国际投资风险管理战略目标。在一体化国际投资网络系统内，重大的要素调配由总公司统一安排，以便从全球角度选择合适的生产技术、生产地点和销售区域，以便最大限度地分散风险，实现全球利益最大化的目标。美国跨国公司风险管理的最大特点，即不是孤立地考虑某一子公司所在国的市场、资源等风险因素，以及某一子公司一时的得失，而是在多国甚至全球范围内考虑这些因素，从而使风险最小，利润最大化。跨国公司的风险管理活动，也不是简单地对市场有利机会和不利条件的直接反映，而是从属于全球风险管理战略的有计划的行动。在实施一体化国际投资风险管理网络系统中，美国跨国银行发挥了重要的作用。现代美国大型跨国银行由于拥有多样化机构，不仅从事保险公司、商业银行、投资银行、金融公司、咨询公司的业务，而且开辟了国际信托、国际现金管理、国际租赁等全新业务，因而成为美国跨国公司风险防范的金融支持，现代美国大型跨国公司的资产额相当庞大，其海外资产、海外负债、海外利润都占其总资产、总债务、总利润的一半以上。美国大型跨国银行已离不开海外业务，而美国跨国公司的海外直接投资则更离不开大型跨国银行的支持，两者已成为一体化的国际风险管理网络系统的有机组成部分。
跨国企业外部管理环境初探 第4篇
关键词：跨国企业,管理环境,全球化
全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域, 为了实现长期成长企业不得不在更大的舞台世界市场竞争。与此同时, 经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场, 而是更接近多个分离的、松散联系的地区性市场组合, 企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标, 跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标, 也要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化, 这些要素决定了企业国际化经营的成败。
一、政治法律环境
政治环境包括一个国家的政治制度, 社会制度, 执政党的性质, 政府的方针、政策、法规法令等。不同的国家和地区不仅在政治制度、政治体制方面有很大差异, 其政治法律的稳定性也有很大不同。比如美国的管理者习惯于稳定的法律和政治体系, 在这一体系中, 变化是缓慢的, 法律和政治程序是完善的, 选举是定期举行的, 即便总统更迭, 国家的政策也不会发生快速的、根本的改变。由于支配个人和机构行为的法律是稳定的, 企业就可以进行较为准确的市场预期, 制定长期战略。
与之相反, 一些国家的政府在相当长的时间内都是不稳定的, 如非洲及南美洲一些国家在6年内更换了6个不同的政府, 而这些政府还都各有自己的新规则:有的崇尚自由经济, 有的强调关键工业国有化和政府干预, 许多大型的跨国企业不得不推延在这些国家开展业务的时间。当然, 政治法律环境并非只有不稳定和革命性才会引起管理者的注意, 事实上, 认识到这种差异和变化的存在才是关键所在, 管理者需要明了他们经营中的约束和存在机会。
二、经济环境
所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策, 是影响消费者购买能力和支出模式的因素, 它包括收入的变化, 消费者支出模式的变化等。跨国企业管理者关注的一些经济因素是仅在一国内经营的管理者所不用担心的, 在经济环境方面, 最显著的三个焦点就是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。
随着我国汇改的推进, 汇率波动越来越大, 对于我国这些多年来并无需管理汇率风险的跨国企业来说, 绝对算得上是一个挑战。汇率波动率会增大企业获利的可能性, 使得出口期权价值变大。但对于跨国企业, 多变的汇率也暗含着更大的汇率风险, 包括交易风险, 会计风险和经济风险。这些风险因素就是反向作用于企业的出口愿望, 从而降低其出口量。汇率波动率在两种方向上影响相对的大小决定了企业最后决策。因此, 汇率波动不仅带来风险, 也能给企业带来机遇。
从宏观经济的角度看, 适度的通货膨胀是经济发展不可或缺的润滑剂, 其好处在于有利于扩大再生产、提高就业率、通过供需平衡的调节合理配置社会资源、缓解人民币升值压力等等;当然失控的甚至恶性的通货膨胀会带来灾难性的影响, 世界各国历史上都不乏这样的例子。通货膨胀会为企业创造一些投机的机会, 某些企业抓住这些机会可能会改变企业在竞争中的地位:第一, 通胀使企业的收入增长。第二, 通胀是企业的实物资产价值增加而负债相对贬值。第三, 在通货膨胀的情况下, 一些资金实力较差的企业将会面临倒闭的危险, 这为资金实力雄厚的企业提供了收购的有利时机。
最后, 不同的税收政策也是跨国企业管理者的一个主要担忧。由于各国经济发展水平、经济资源优势和经济国际化程度不同, 各国都制定符合各自经济政策目标的国际投资税收政策, 采取的税收优惠政策的侧重点也各不相同。一些东道国比该组织母国的约束更多, 而有的则相对更宽松一些。仅有一点可以肯定的是, 跨国企业在计划投资时应注重分析各国引导投资的侧重点并充分加以利用。在投资战略选择中, 必须慎重确定投资所在国的重点优惠项目或重点优惠地区, 全面考虑国与国之间的税收规则和税收协调性, 正确认识资本投入量同税收负担与其他环境要素之间的关系。从而, 将企业的全部税收义务减至最少, 以谋求企业整体税收负担的最小化和整体经营收益的最大化。
三、文化环境
文化的概念历来众说纷纭, 爱迪格谢恩将其定义为:群
体在适应外界和统一内部成员的过程中逐渐形成的, 不为成员察觉的隐含性假设。群体本身不能自发感受到自身的文化, 需要比较才可以显示出各自的文化特色。随着组织行为学的发展人们逐渐将民族文化 (NationalCulture) , 或地域文化 (RegionalCulture) 与组织文化 (OrganizationalCulture) 或内部文化 (InternalCulture) 区分开来, 本文所涉及的文化差异主要是民族文化及地域文化间的差异。
以往的研究对于文化差异的考察与跨文化管理问题主要有两种:一种是具体分析某一民族文化的基本假设表现出来的价值观念、信仰、态度、行为准则、时间与空间以及表象一层的穿着打扮、饮食习俗等。另一种则是试图将各种民族文化进行归纳分类以便进行更为抽象的比较研究。个人主义集体主义论 (Individualism-Collectivism) 便是其中非常有影响的一种, 这种思想认为集体主义主导型的文化, 如中国文化、日本文化, 崇尚和睦、妥协、避免冲突, 而个人主义主导型的文化, 如美国文化, 偏爱竞争、果断与个人成就。跨国公司往往需要克服不少困难才能取得对外投资的成功, 文化差异便是其中最常见也最持久的一种。然而文化差异并没有受到足够的重视。
国外管理学家的研究表明大约有35%～45%的跨国公司是以失败而告终的, 其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的, 有70%是由于文化差异引发的。据统计, 中国在境外有投资企业6200家, 投资达74亿美元, 遍布全球160多个国家和地区, 已经成为发展中国家中最大的对外投资国。但是, 中国67%的境外企业投资不赚钱。正如曼姆在分析北京吉普的案例时指出的:中美双方发现的文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。而戴维利克斯也认为:凡是跨国公司大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。
参考文献
[1]马春光.国际企业跨文化管理[M].对外经济贸易大学出版社, 2004.
[2]吴蕾.跨国经营面临的挑战:文化差异与跨文化管理[J].经济论坛, 2006, (2) .
[3]王晓辉, 尹洪根.中法合资企业的跨文化冲突与管理[J].对外经济贸易大学学报, 2003.
跨国公司文化管理分析 第5篇
何军
西安石油大学国贸0301班 学号：20030902011
5摘要：本文是研究跨国公司中的企业文化管理。首先本文介绍了企业文化自跨国公司管理的作用。然后又着重介绍了差异文化对跨国公司的影响。文化差异是许多跨国公司在海外投资失败的主要作用，因此强调了跨国公司中企业文化管理的重要性。在介绍了在我国一些跨国公司的本土化经营战略。跨国公司文化管理是至关重要的，只有正确地文化管理跨国公司企业才能在海外投资走向成功。
关键词：文化、企业文化、文化差异、经营本土化
文化是一种相当宽泛的概念，“从广义上讲，是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上讲，是指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构”（据辞海解释）。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。
跨国公司企业文化的定义，著名学者施沃茨和戴维斯认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式，而“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。企业文化 在西方称为“公司文化”，在我国也称之为企业精神。它是企业管理者所倡导并全力推行，同时被全体职工认可的价值观念和行为准则。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值 观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之 不竭的精神源泉。西方的企业管理从经验管理、制度管理逐步向文 化管理转变，企业管理的发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的光辉的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越 了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理，从而，企业的制度管理开始转向一个新的阶段，即文化管理的阶段。
一、企业文化对于跨国公司管理的作用。
因此跨国公司的经营管理人员具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的认识和了解。而具体到人力资源管理上，则是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、行为方式和思考方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上的博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异，从而造成一种文化碰撞，而这种文化上的不协调，致使劳动关系的和谐度的侵害面更加广泛，因为对一种文化的忽视和不理解，就是对一个群体的忽视和不理解，而这会公司带来巨大的损失。这一点在跨国公
司中表现的尤其明显。以广州标致公司为例，其在中国的“短命”便是因为公司的管理方未能很好地解决跨文化管理的问题。举其中的一个对复印机管理的小例
子，便能“管中窥豹”。法方的管理人员的习惯是，随到随用，无需专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外
普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结
果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大
量浪费，最后不得不改用专人看管。由此可见，文化意识的缺乏导致管理上的举步维艰，俯视皆是。
企业文化强调价值观和核心思想，能够统一员工的思想，具有强大的凝聚功
能和激励效果。优秀的企业文化，赋予企业的独具特色的经营思想、经营作风、组织结构与决策方式，成为凝聚企业内部各种力量的“粘合剂”，为企业的生存、竞争和发展，带来勃勃生机与活力。企业的凝聚力，是由两个基本点相互联系与
相互依存的方面决定的。其一是企业对其内部成员的吸引力；其二是企业内部成员之间的人际吸引力。美国管理学家西蒙和马奇认为，个人对企业目标的认同程
度，是影响企业凝聚力的关键因素。而一种强势的企业文化则可以强化个人对企
业目标的认同度，从而，具有凝聚功能。
企业文化能够对员工形成一种激励，这种激励是基于组织与员工之间的相互
信任和理解。劳动关系主体双方以诚相待，开诚布公，就能够最大限度减少误会的发生，统一全体员工努力的方向。
二、不同文化的差异对人力资源管理的影响。
任何一个民族传统文化形成是一个长期的过程，它是民族发展的历史沉淀，是民族的固有文化，不会轻易的改变。然而，现代化的大生产催生了全球合作，在市场的要求下，跨国公司必须通过对外投资来进行资源整合。这样就使得了不
同文化之间的产生了交流、形成了冲突。企业文化是企业核心价值观的总和，它
代表着企业领导层人格和价值选择，所以说跨国公司的企业文化是要打上母公司
文化烙印。但企业文化是公司所有员工共同遵守的行为准则，必须要得到所在国
员工的认可与接受。如果不能很好进行本地化的处理，将会制约着企业的发展。
具体来说，在有文化差异的跨国公司内部，如果本地化程度较高，就能够充
分尊重本地员工的意见，遇到工作中的难题，就可以通过有效的沟通来共同寻找
解决问题的办法，在各方的全力协作之下，使问题得到圆满的解决。通过这种方
式，本地员工的工作能力就能够得到发挥，工作成果就能够得到认可，尊重和自
我实现的需求就能够得到满足，在这样的工作环境下，工作将会成为一种享受。
如果本地化程度很低，遇到问题，总是由外方领导直接指挥，本地员工只能是简
单的服从命令。这样虽然可以不要承担更多的责任，但这样将没有了个性化的发
挥，没有了主观能动性，也就没有了工作成就感，尊重和自我实现的需求将无法
得到满足。这时即使有很高的工资也不一定能够留住人才的心。
面对着企业内部存在的文化差异，HR没有必要也不可能去刻意消除，通过有效的管理方法，是能够将这种差异带来的影响将到最低：1.明确企业存在的核心目的。2.完善企业的管理制度。企业文化管理是企业管理的最高境界。企业文化包
括表层的行为文化、浅层的制度文化和深层的精神文化，建设完整的企业文化就
必须涵盖所有层面。3.保持企业中的三种平衡：a.企业对员工的要求与对员工
承诺的平衡.b.员工对公司的付出与得到回报的平衡。c.员工的工作能力与对公
司期望的平衡。
文化差异是许多跨国公司进入他国后失败的主要原因之一。美国作者芬伦斯
•米勒曾强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞
争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”，还说：“凡
能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才
能在竞争中取胜。”以广州标致为例，合资双方由于后期在汽车的造型设计方面
存在着很大的差异，目标不一，未能达到国家规定的年产15万辆的标准，最终
解体。如果双方对彼此的文化不够了解，合作后期就会产生越来越多的冲突和矛
盾，以致没有办法协调而导致合作失败，这样的教训是惨痛的。
三、跨国公司在我国经营本土化与企业文化的关系
〈一〉跨国公司本土化运用必要性
在全球经济疲软的今天，中国经济一枝独秀，被许多跨国公司视为最后一根
救命稻草。不幸的是，这个 “淘金场”已经变成世界上竞争最激烈的竞技场，而且还在进一步加剧。因此获得竞争优势是当前跨国公司在中国的最重要的任
务，而实施本土化经营战略无疑是最直接最有效的选择了。当然并不是每个跨国
公司都能很好的实施本土化经营策略，原因多种多样，有外部的，也有内部的。
引外资的争夺战中，跨国公司一度是中国政府的宠儿，享受着超国民待遇。如今，在IT和通讯领域，中国政府加大了对本土企业的扶持力度，从发放CDMA手机
牌照，到微软屡次在政府办公软件采购中遇挫，跨国公司没有占到更多的便宜。
曾有文章说，微软在中国市场80% 的收入来自打击盗版而不是正常销售渠道。
“这是一个很好的转变，中国政府的态度已经由八、九十年代拿市场换技术转变
为将跨国公司视为市场的有机的竞争组成部分。”科尔尼公司总裁孟凡辰对《今
日东方》说。战略咨询公司BCG针对16家在华年销售额和出口额都在10亿美
金的跨国公司的调研指出，这些公司所面临的重要挑战和忧虑中，排在前两位的是：发展本地的人才和本地管理团队；把中国的运营整合到全球运营体系中。“失
败的跨国公司无非两种类型。一种是拒绝本土化。另一种是过度本土化，而这个
趋势更值得注意”。当跨国公司本土化到所有模式和做法和中国公司一模一样，实际上就丧失了跨国公司的竞争优势，和品牌形象。伊莱克斯的一些做法，甚至
是本土的公司都很难做到。过分本土化使跨国公司的整个管理优势、品牌优势、业务模式的优势，都体现不出来，它的国际资源优势也就丧失了。〈二〉跨国公司本土化对企业文化的影响
作为一家跨国公司，其员工不分国别、民族、性别、宗教信仰 „„，在价
值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，当然是最理想的了。但问题在于众多本土化了的外资公司，并未全盘接受总部的企业文化，而形
成了一个独特的企业文化。由于外资企业的管理模式是与其本土公司的企业文化
相一致的，是与其本土公司的企业文化磨合了很多年才磨合出来的，最终形成了
一种成本最小化的管理模式。在中国大多数外企里，经过几年的磨合，企业文化
与管理模式可以搭配运转，却不是最经济的。
四、跨国公司企业文化的新特征和发展趋势。
贾春峰教授认为，新时代企业文化都有在很大程度上不同于工业经济中传统
企业文化的模式。其基本特征表现为： 〈 1 〉 速度文化。美国思科系统公司
信奉的企业信条是：“未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 〈 2 〉创
新文化。欧洲最大的电气公司德国西门子公司的准则是“我们以创新塑造未来”。
有关研究资料表明，成功的世界级领先企业，“更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出的创造性来维系的，很少是由共同的文化或制度的承袭而维
系成一体的”。〈 3 〉虚拟文化。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。康柏、耐克、可口可乐等美国公司就是虚拟经营的典范。〈 4 〉学习文化。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，现代企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。“ 比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。〈 5 〉更加注重结盟取胜，实现双赢。据不完全统计，近几年世界上已有 3 ． 2 万家公司进行联盟。其中有 3/4 是跨国联盟。特别引人注目的是美国在线与时代华纳、伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟。在中国“东方通信”与诺基亚以优势资源进行协作，“科龙”与“小天鹅”在电子商务方面达成合作协议，等等！〈 6 〉生态文化。21 世纪，生态环境保护的利益要大于经济增长的利益。企业生态文化使企业自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，同时积极支持全社会保护生态环境的活动。〈 7 〉“人企合一”。美国《财富》杂志指出，企业家要打赢 21 世纪的第一战役，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。〈 8 〉个性特色。日本的丰田汽车公司，其成功的重要原因就是，经营哲学和经营方式都体现出典型的日本企业文化特征，它体现的是一种集体主义，而不是欧美企业的个人主义。〈 9 〉企业形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。
优秀的企业文化要达到“三然”境界：本然、自然和超然。本然，就是顺乎人的本性；自然，就是顺乎环境的规律，包括历史、社会的发展规律，管理的规律等；超然，就是顺乎人的精神和心灵的追求，即超脱物质和情感追求上的追求。在企业文化建设方面，我国已有一批成功运作的企业，如海尔、联想、华为、TCL等，他们也在世界市场上取得了不俗的成绩。但企业文化管理作为当前国际企业管理的最佳方法，绝不是一朝一夕就可以掌握的，企业只有在认真学习先进的管理思想，弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势的基础上，才能在变革和建设企业文化工作中做到游刃有余，保证企业健康发展，繁荣昌盛。
参考文献：
1、《MBA-跨国经营与跨国公司》 作者:杨德新 出版社:中国统计出版社
2、《跨国公司》 作者：肖云上 出版社：商务印书馆
3、《企业文化》 作者：朱光 等 出版社：中国对外经济贸易大学出版社
4、《本土化经营:美国高科技企业的中国市场策略》 湖北大学商学院 杨礼茂 来自：知新资讯网
5、《中国企业与跨国公司》胡建华《国际经济合作》第1期
6、《优秀的企业文化打造世界顶尖企业》 金思宇 来自：世界企业文化网
跨国公司风险管理组织模式分析 第6篇
其一，国际风险业务部组织形式。该部在总部领导下，总管国外子公司的风险管理的具体业务，如负责海外投资、商品销售以及技术转让等全部国外风险管理，并监督国外子公司在筹建和经营中的风险管理活动。
其二，全球风险职能分部组织形式。该模式即在总部领导下，按职能设立风险分部，由各副总经理直接控制国内外各职能部门的风险活动。一般分设生产、销售、财务、开发和研究等风险部门。例如，生产副总经理直接控制国内外子公司的生产及其风险业务，销售副总经理负责整个公司的全球销售风险业务等。其三，全球地区风险分部组织形式。踞国公司风险管理按地区设立风险分部。公司总部进行全球风险经营性决策。地区副总经理负责该地区的经营风险管理、控制和有关业务活动。其四，全球混合分部组织形式。跨国公司按职能、地区、生产线或产品品类结合起来设立风险管理分部。该模式根据实际需要和具体情况设置，灵活性较大。
在以上各类风险管理组织机构模式中，一般还包括一个独立的综合信息情报中心，对来自全球各地区、各职能部门以及各类产品的风险因素进行加工、处理和及时反馈。跨国公司的风险管理体制按其风险管理集权与分权的程度来区分，大致可分为以下三种形式：其一，以母公司为中心的风险管理体制。这是一种高度集权的管理体制。整个公司的经营活动及其风险管理由母公司集中决策，统一布署。母公司既是风险的决策层，又是风险的承担者。子公司仅作为母公司成本中心，其任务是减少风险，降低成本。
其二，多元化中心的风险管理体制。在这种体制下，母公司对子公司很少控制，子公司基本上完全自主，重大风险问题自行决策，母公司不加干涉。子公司本身既是利润中心，又是风险的直接承担者。
其三，全球中心的风险管理体制。该体制在风险管理的集权和分权的程度上介于上述二者之间，即公司的重大风险决策和关键性的经营活动高度集中，如公司的风险战略目标、市场的进入与退出、投资目标国的选择、投资项目风险与决策以及人才安排等高度集中；而一些非关键性的风险管理业务活动则不集中，如限额以下的投资、一般性的风险管理工作等，以充分发挥子公司的主动性。
论跨国公司财务管理 第7篇
所谓跨国公司, 就是在两个或多个国家拥有资产并从事生产、销售等经营活动的国际性企业。
跨国公司财务管理就是以跨国公司为主体对其资金的筹集、运用、收入分配和资本运营活动所进行的预测、决策、计划、反映、控制、分析和考核等一系列组织和管理工作的总称。
二、跨国公司财务管理的特点
在财务领域, 跨国公司财务管理与一般公司财务管理有些共同之处, 但此外也有自己的一些特点。
1、跨国公司管理环境的复杂性。
跨国公司的经营范畴是全球性的, 其经营环境既包括了母公司所在的国家, 也包括了各个分支机构所在的国家和地区。这里的经营环境是指影响公司生存和发展的各种因素之和, 包括经济环境、金融环境、政治环境、法律环境以及自然环境等等。
2、财务管理的全球性。
由于跨国公司的经营范围遍布全球, 因此其财务管理在战略目标方面考虑的是全局利益。公司为最大限度地取得经济利益, 合理配置各个国家之间的资源, 力求做到成本结构最优。
3、财务管理风险的多样性。
与普通企业财务管理相比, 跨国公司财务管理所面临的风险多样且重要。主要分经营风险和政治风险两类:经营风险主要有汇率和利率变动风险、通货膨胀风险、国家经济政策变化风险等;政治风险则主要包括政府风险、战争风险等。
4、公司筹资手段的多样性。
由于公司的经营环境涉及多个国家和地区, 因此和普通公司相比, 跨国公司的筹资渠道就显得广泛了许多。公司可以在母公司所在国筹资, 也可以在分支机构所在国筹资。
三、跨国公司财务管理的基本内容
1、筹资管理。筹资管理都是财务
管理的一个重要方面。公司从各个渠道筹集资金之后就必须面临资金管理的问题。跨国公司既然有着筹资方式多样化的特点, 筹资管理也就随之面临着不小的挑战。公司的财务管理部门需要考虑如何从不同的方式筹得资金, 然后如何将这些资金合理分配到各个分支机构去, 使之得到合理的利用, 以最低的成本使子公司能够得到充足的资金供应。
2、投资管理。
筹集到资金后, 不仅用于生产经营活动, 而且要投资到其他经济实体。在对海外公司进行投资之前需要对投资环境作一全面的了解, 以将投资风险降到最低。
3、风险管理。
风险是每个公司在经营过程中必定面对的问题, 跨国公司尤为突出。管理者需要分析风险的成因, 采取各种应对措施, 力求将风险有可能造成的潜在损失降到最低。
4、税务管理。
各国的税务制度是不尽相同的, 公司需要分析各国的税收政策, 将税负最小化, 以追求利润的最大化。
四、跨国公司财务管理面临的主要问题
1、理财环境问题。
在经济全球一体化的大环境下, 跨国公司财务管理的理财环境更加趋向复杂化, 理财活动受到更多因素的影响, 而这些因素又具有不确定性, 使得公司在管理过程中面临更多的问题与风险。在进行跨国经营财务管理时, 国际形势风云变幻, 各国政治形势、经济政策以及文化发展随时都有新的变化, 这些差异使得公司在制定各个分公司的战略目标、处理高层与普通员工之间的关系等方面面临着挑战, 必须适时调整具体政策在各个分公司的实施, 达到效用最大化。
2、管理风险问题。
跨国公司面临的风险主要是经营风险和政治风险。其中政治风险是固有的、客观的, 其对公司最大的影响体现在资产安全上。资产的安全需要一个稳定的环境来保证, 这在一个局势动荡不安的国家或地区是难以保证的。经营风险主要是汇率风险等等。汇率风险是指企业资产由于外汇波动而引起的外币资产变化的风险, 这一方面体现在资产交易上, 另一方面体现在产品价格上。汇率的波动会引起资产交易金额的变动和价格的波动, 从而引起公司资产负债表和财务现金流量表的变化。
3、内部审计问题。
跨国公司一般会在财务内部单独设立内部审计部门, 主要负责对集团内部各单位是否有效执行母公司政策以及各子公司的财务进行审计, 并提出相应改进建议。
针对以上几个问题, 跨国公司在顺应全球一体化趋势的同时, 结合自身经营的实际情况, 采取有效地应变措施, 才能保证跨国公司财务管理的顺利进行, 最大程度的实现公司的利益。
总结以上各点, 跨国公司财务管理是直接关系公司生存和发展的重要问题, 其独具的管理特点以及复杂的管理环境等因素决定了跨国公司财务管理具有不同于其他普通公司的特殊性。由于经济全球化为市场竞争提供了有利的环境, 跨国公司也从中受益匪浅。公司要围绕着资金来源和财务环境变量, 针对汇率风险、政治风险等不可避免的风险, 做好财务规划和管理, 这样才能保证资金的顺利周转和财务效益的增加, 使公司实现资产利润最大化的经营目标。
摘要：跨国公司在全球经济的发展中起到不可忽视的推动作用。由于跨国公司自身特点以及经营环境的特殊性, 跨国公司财务管理也与普通公司有所不同。而这些财务管理的特殊性也为跨国公司的发展起到推动抑或阻碍的作用。
关键词：跨国公司,财务管理
参考文献
[1]郭复初:《财务管理》.首都经济贸易大学出版社出版社.2003[1]郭复初:《财务管理》.首都经济贸易大学出版社出版社.2003
[2]王允平、陈燕:《跨国公司财务管理》.首都经济贸易大学出版社.2007[2]王允平、陈燕:《跨国公司财务管理》.首都经济贸易大学出版社.2007
跨国公司预算管理体系设计 第8篇
一、采用分散型预算管理模式
由于企业的性质、类型、规模、管理水平和管理体制不同，因此，跨国公司需要根据自身的特点，同时考虑不同时期内外部环境变化，选择适宜的预算管理模式，使预算符合不同时期公司的实际需要，突出战略目标。预算管理模式受企业的组织结构、财务会计体制、管理文化、产品生命周期、行业及业务特点影响和制约。
跨国公司的子公司或分部设置在不同的国家，由于所在国的政治、经济、法律、文化等方面所具有的特殊性，需要对不同地区的子公司实行分权管理。分权管理模式可以使下属单位根据各所在国或地区产品市场的经营环境、资本市场供求等发生的变化，及时调整财务战略，抓住机遇、避免风险，提高跨国公司整体应变能力和总体利益。
分权型管理体制对应的预算管理模式为分散型预算管理模式。这种模式的特点是：母公司预算管理的主要任务是确定预算目标;子公司采取自下而上的方式编制预算，最后由母公司审批下达;母公司负责对子公司的预算考核和经营业绩评价;母公司负责资本竞价管理，审定资本预算并分配资本。因此，跨国公司宜采用分散型预算管理模式。
二、根据所处的发展阶段选择不同的预算编制流程
跨国公司在不同的生命周期阶段，管理的重点不同，因此，预算的编制流程不同。
跨国公司的初创期和转型期应采用以资本预算为起点的编制流程。跨国公司的初创期和转型期需要大量的资本支出和现金流出，现金流入少，现金流量为负数。新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。这时，预算应以资本预算为重点。
成长期的跨国公司管理的重点是营销，企业需要扩大产品的市场占有率，预算编制应以市场为依托，以销定产，采用以销售为起点的预算编制流程。
成熟期的跨国公司通常具有较高、较稳定的市场份额，大量的销售和较低的资本支出使企业具有稳定的现金流入。既定价格下，跨国公司的收益能力取决于成本，成本控制成为管理的核心，因此，此阶段，跨国公司应采用以成本控制为起点的预算编制流程。
在衰退期，跨国公司的销售出现负增长，大量应收账款收回。监控现金有效收回并保证其有效地利用是跨国公司管理的重点，因此，预算应采用以现金流量为起点的编制流程。另外，以现金流量为起点的编制流程也可以用于跨国公司日常财务管理，控制现金流入和流出。
三、根据公司的具体情况采用恰当的预算编制方法
跨国公司应重点考虑经营环境、经营特点、成本结构和预算编制水平，并结合各种编制方法的优缺点和适用对象，选择恰当的预算编制方法。
（一）采用滚动预算法。
滚动预算是一种不管时间如何推移，始终都使预算期保持在12个月时间跨度的动态预算法。滚动预算有助于保持预算的连续性，预算期连续不断，不会造成人为间断，使预算管理模式由静态管理转变为动态管理，能够适应跨国公司复杂多变的外部环境;同时有助于管理者把握企业未来，把企业的近期发展目标和长期发展战略有机结合，更好地发挥预算管理的作用。另外，滚动预算能够不断地将实际执行情况和预算指标进行对比分析，找出实际和预算的偏差及原因，结合发生的新情况及时调整修订，使预算更加符合实际。由于滚动预算工作量大，企业可通过完善预算编制的组织体系，建立科学先进的信息处理系统，运用现代信息处理技术和手段，减少手工操作量。
（二）编制弹性预算。
弹性预算按照预算期可预见的各种业务水平，编制出能够适应不同业务量水平的预算。弹性预算能随业务量水平的变化机动调整。弹性预算与固定预算相比，不仅扩大了预算的使用范围，便于预算指标的调整，而且按不同成本性态分类列示，实际指标与预算指标进行比较，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上。
（三）定基预算与零基预算结合使用。
定基预算不需要在预算内容上做较大改进，只对需要增减的费用项目在内容和金额上进行调整，因此，只适用于业务量基本不发生波动或波动程度很小的项目以及不太重要的项目。零基预算对所有预算收支均以“零”为基底，不考虑以往情况和现存的费用开支水平，从实际出发，从根本上研究每项费用开支的必要性及合理性，符合实际情况，一般适用于不经常发生或预算编制基础变化较大的项目以及间接费用。跨国公司平时可采用定基预算，隔若干年编制一次零基预算，以后几年略做适当调整，既简化预算工作量，又有效地节约费用开支。
四、建立有效的预算监控模式
预算监控是对预算管理的各个环节、各项内容实施事前、事中和事后全过程的监控。
（一）松控制和紧控制。
从财务预算监控力度来看有松控制和紧控制两种。紧控制是比较传统的预算控制模式，监测实际产出与事先确定的预算目标之间的差异，以消除或尽量减少偏差，各级管理者的业绩主要是根据在预算期内达到预算目标的能力来评判。紧控制能防止管理人员的浪费和低效，促使管理者寻找新方法改善现有经营。松控制源于人本主义管理思想。其评价标准灵活，将责任和权利适当下放，给下级人员足够的权力空间。松控制模式下，预算主要用作联络和计划工具，预算不被看作是对预算执行者的约束和评价标准。与紧控制以是否达到预算目标作为考核业绩的标准不同，松控制模式下，即使预计目标未达到也不一定说明经营业绩不佳。跨国公司应根据组织结构、管理体制、人员素质选择适宜的监控方式。
（二）跨国公司预算应以内部监控为主，以外部监控为辅。
外部监控是预算执行过程中上级对下级的监控，为每个预算系统制定相应的书面规章和制度，同时，通过监控收入取得和成本发生来保证最终的财务成果。内部监控是每一个责任单位对自身预算执行过程的监控，预算目标分解到各个责任单位，赋予其相应权力，配以适当激励制度，将权、责、利三者结合，更有利于责任单位对不利偏差进行自我纠正。跨国公司总部同各子公司空间距离较远，外部监控不能有效实施，因此，跨国公司预算监控应以内部监控为主，辅以适当的外部监控。
五、预算考评和奖惩应到位
（一）对责任中心、经理人员和员工分别考评和奖惩。
责任中心的业绩不仅仅由管理者的行为决定。许多不可控事件对子公司业绩与管理者业绩造成影响，不能让子公司管理者对其不可控因素所造成的影响承担责任，这样才能恰当地评价和激励管理者的行为。另外，考评和激励时应当正确区分个人绩效与集体绩效。对经理和员工考评时，不管所在部门或基层单位的业绩如何，个人出色地完成了自己的工作就应当予以奖励。
（二）财务指标与非财务指标融合。
财务指标忽视未来的发展能力和企业市场竞争地位，易导致长短期利益的失衡。非财务指标具有过程适时跟踪评价、便于预测未来现金流量、易于分清责任、与企业发展战略密切相关等优点。财务预算考评时，必须将财务指标与非财务指标结合，形成包含企业各个部门、包含整个生产经营流程的综合考评体系。
（三）通货膨胀、外币折算与转移价格是跨国预算考评中面临的特殊问题。
跨国公司的能力转移管理研究 第9篇
近年来, 对企业竞争优势的论述主要集中于能力和知识的作用方面。为了创造和维持竞争优势, 企业需要保持和增强自身学习和吸收外部知识的能力。因此, 对跨国企业的研究集中在不同区域的分支机构的能力建设, 以及跨国企业内部能力转移等方面。
能力的建立主要取决于公司对知识的吸收能力, 即“认识到具有价值的外部知识, 将其吸收并应用于商业目的。”为了识别和吸收知识, 子公司必须在它的公司网络内交流资源和知识[1～2]。自主性是保证持续的知识创造和吸收能力的前提, 一体化是确保跨国公司内各单位之间的能力转移[3]。
通过对42个子公司及其总公司管理人员的标准化访谈, 收集了这一模型的数据, 并利用LISREL统计方法中的结构关系分析, 对假设进行了检验。
一、子公司的商业环境及能力开发
整合各子公司的开发能力是跨国公司的一项重要任务。实现这一目标的方法很多, 例如, 通过跨文化团队、ERP系统、各子公司人员组成的工作组、研讨会和项目小组等等。
跨国公司内部子公司的独特能力在建立战略地位方面的具有非常重要的作用。子公司的商业环境主要指同当地企业的直接业务关系。这些关系代表不同的学习和发展的可能性, 而这些可能性取决于这些业务关系是否具有学习的特性。那些不具有学习特性的关系成为浅层关系, 具有学习特性的关系则称为深层关系[4]。
子公司通过开发外部关系而提高各种能力, 必然会得到总公司的认同, 这种认同意味着总公司会赋予该子公司更多的责任[5]。在此基础上, 本文作出以下假设:
假设1 (H1) :子公司的外部关系的深度与其被赋予特定职责之间存在正相关关系
假设2 (H2) :子公司被赋予特定职责的程度与其对跨国公司能力开发的重要性存在正相关关系
假设3 (H3) :子公司的外部关系的深度与其对跨国公司能力开发的重要性存在正相关关系
组织内知识和能力的转移并不简单。例如, 特殊的、抽象的或未整理的知识从一个部门转移到另一个部门的过程并不容易, 因为这类知识很难从其载体中分开, 并被添加到其他部门的知识基础中。实际上, 能力和知识是具有“黏性”的, 不能轻易地从一个子公司转移到另一个子公司。
在跨国企业的商业环境下, 知识转移障碍存在两个重要的问题:
第一个问题是环境的特异性。子公司在与其合作者的相互作用过程中, 形成了复杂的、特殊的能力, 这些能力是不能轻易地移植到其他企业的商业环境中。这种特殊性与创造新知识的能力呈正相关关系。例如, 与特定客户或供应商之间的广泛和长期的合作将提高的一个子公司解决问题和开发新知识的能力。但解决方案涉及的因素越多, 越难以将这些知识应用于另一企业的商业环境中。
第二个问题是成本权衡。子公司在与商业环境中其他主体相互影响的过程中建立、发展了它的能力, 而这一过程要求子公司投入昂贵甚至是独特的资源。同时, 子公司向其他部门的能力转移过程常常需要有同样的资源来支持。因此, 对于子公司, 同时参与能力建立与能力扩散的做法的投入极高, 也就意味着子公司会在将资源用于能力的开发还是能力的转移的选择上进行权衡。
可以说以上两个问题都是子公司在外部关系网络中的参与程度的体现。子公司在其商业环境中参与程度越高, 其所形成的关系的特异性程度也就越高, 同时投入到这种与特异性关系相关的活动的资源也越多。而这种权衡问题正是子公司发展需要面对的, 例如, 在产品开发过程中子公司与具体的外部客户或者供应商的合作程度越高也就是开发活动的环境特异性程度越高, 那么其对企业其他单位的发展活动的贡献意愿就越低。如上所述, 正式赋予子公司责任可以实现子公司建立的能力在整个企业内的运用。
我们可以把以上三个假设用图1表示:
二、实证研究
1. 样本数据的收集
本文的实证数据来自于42个隶属于13个跨国公司的子公司。子公司所在的行业有天然气、材料、设备制造、石化、电力、造纸、软件和电信设备。25%的子公司的业务占总业务的80%以上, 其余75%的子公司分别占10%～60%之间。子公司的雇员人数50名～5 000名。
为了提高子公司与他们的客户及供应商之间关系评估的有效性和可靠性, 在每一个子公司采访了三个管理人员。利用标准化的调查问卷, 要求销售经理和负责采购的经理就三个最重要的客户及供应商的关系进行特点描述与评估。关于子公司所承担的责任, 或是在跨国公司内被赋予的角色, 则由高层管理人员以访谈的方式获得。个人访谈涉及子公司及总部的147名主要管理人员。每个访谈持续约一个半小时, 在此期间, 对任何有关问卷调查中的概念及不清楚的问题都进行了解释。
2. 模型的建构
我们用LISREL分析工具对假设的模型 (图1) 进行实证研究。LISREL分析的效度通过整体效度来估计。在用具体的因果关系估计模型之前, 重要的工作是判断包括建构的聚合效度和区别效度。在下表中, 聚合效度由测量线性关系强度的R2值衡量, t值提供了模型中单个关系的显著性检验和每个指标的因子载荷。
为了有效度量子公司对能力开发的作用, 本文采用产品开发和工业开发两个方面的评价来反映子公司对其他部门能力开发的重要性。该指标值是管理者对重要程度的打分, 5分代表重要程度非常高, 1分代表重要程度非常低。经过数据整理, t值超过6.13, R2的值超过0.59和因子负荷超过0.73。统计结果显示, 各项指标满足能力开发模型建构的要求 (见下表) 。
在调查中, 我们要求被访的子公司销售经理对客户关系与技术开发适应程度作出评估。与之类似, 要求销售经理对特定客户对公司技术开发的重要性作出评估。
嵌入的两个指标和技术开发的两个指标结合起来, 形成了反映子公司技术嵌入的四项指标, 即: (1) 外部公司对子公司产品开发的重要性; (2) 外部公司对子公司工艺开发的重要性; (3) 外部公司对子公司产品开发的适应性; (4) 外部公司对子公司工艺开发的适应性 (见上表) 。也采用9级评分, 即1分代表不重要或不适应, 5分代表非常重要或非常适应。以上四个指标的统计检验结果都是显著的。t值超过7.88, 因子负荷超过0.73, R2值超过0.59, 这些都反映出建构模型的良好的聚合效度。
在我们的调查中, 我们要求每个子公司的总经理对该公司对跨国公司内部其他机构的研发和采购活动的影响程度。同样也采用9级评分, 即1分代表不重要或不适应, 5分代表非常重要。调查结果显示了统计检验结果的显著性。t值超过6.38, 因子负荷超过0.68, R2的值超过0.53。t值和R2值表明了良好的聚合效度 (见上表) 。
LISREL分析中的统计检验都具有良好的收敛效度, 从而验证了模型中变量之间的同质特性。
为了评估区别效度, 本文构建了一个测度模型, 用来检验每一个结构中仅仅包含一个单一的指标。因为关键的统计检验显示了非线性特性, 所以这个模型的结构具有较高的区别效度。这样我们就能够以H1、H2和H3这三个假设为基础, 通过指定具体的因果关系来建立结构模型。然后, 用t值和因子负荷对模型内不同结构间的独立因果关系进行检验。并用X2值、自由度以及概率估计 (p值) 对整个模型进行评估。这些都是对调查数据与模型间距进行的非显著性检验, 即法则有效性检验。
3. 实证结果
LISREL分析能够建立一个包含特定因果关系的模型。如果一个特定的因果关系无法得到验证, 就可以从模型中去出。这样就能够保证我们建立的结构模型中全部包含了符合以上三个假设的重要关系。图2显示了LISREL分析的结果。图中的数字是因子负荷, 括号中数字为t值。
结果显示, 子公司外部技术嵌入与其被赋予特定职责之间的因子载荷为0.63, t值为4.12, 这说明两者之间存在一个显著的正相关关系, 假设H1成立。对于被赋予特定职责和促进跨国企业内部能力开发方面, 由于因子载荷是0.53, t值为2.49, 说明两者之间的正相关关系明显, 假设H2成立。以上两个假设的成立说明, 子公司同外部商业环境中的各种要素建立良好关系, 能够获得总公司的信任, 进而被总公司赋予特定的职责, 进而促进了跨国公司的内部能力的开发。
实证研究的结果还显示, 子公司外部技术嵌入与其对跨国企业内部能力开发的重要性之间的t值为0.75, 这说明两者之间不存在显著的正相关关系, 假设H3部成立。这意味着没有总公司管理活动的影响, 能力转移是不太可能发生的。
三、结论
通过以上研究, 本文得到以下结论:
(1) 由于子公司的资源、历史和商业环境方面存在的差异, 跨国公司本身是一个独特的网络组织。因此, 跨国公司总部的一个具体任务就是通过集成不同子公司发展的能力, 并将其推广到其他部门的方式来利用资源结构多样性的好处。
(2) 外部网络应该被纳入到关于跨国公司的能力开发和整合的研究中。因为, 子公司的外部参与程度与其被赋予特定职责之间存在正向的作用关系。而且, 子公司的外部参与程度通过其被赋予的职责, 间接地影响了跨国公司整体的能力开发。
(3) 子公司之间并不存在能力转移的主动意愿。原因在于环境的特异性和成本权衡。例如, 当子公司承担起为全体部门开发产品的时候, 它会尽量保证开发的结果在其他环境中的通用性, 这会在一定程度上降低转移的难度;由于成本的存在, 子公司的能力转移应该得到一定形式的激励。否则, 子公司将会更加关注于自身的能力开发, 而不会倾向于如何与其他部门共享。
(4) 跨国企业管理的一项重要任务是把不同子公司建立的能力转移到其他部门, 并形成整体的开发能力。要实现这一目标, 很重要的一点是赋予子公司以一定的职责。为了选择可以承担这些职责的子公司, 总部应该关注那些与其商业伙伴之间拥有深层次的、紧密联系的子公司, 因为这是对于子公司能力发展起重要作用的因素。
参考文献
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[4]Anne-Wil Harzing.Niels Noorderhaven, Knowledge flows in MNCs:An empirical test and extension of Gupta and Govindarajan’s typology of subsidiary roles[J].International Business Review, 15 (2006) :195-214
跨国公司财务管理问题研究 第10篇
(一) 跨国公司财务管理具有复杂性
之所以成为跨国公司就是因为它存在于两个或两个以上的国家, 而不同国家有其不同的企业生存环境, 所处环境的复杂性决定了其自身财务管理也带有一定的复杂性。跨国公司要想在一个国家里更好的生存、发展, 在考虑自身发展条件的基础上还要考虑国际形势和其公司所在国家具体形势, 这包括一个国家的政治、经济、文化环境, 以及包含在这里面的具体的一个国家的政治稳定性、国际汇率变化、通货膨胀、外资吸引政策、税收政策等。这些因素都直接或间接的影响着一个跨国企业的财务管理政策的制定与实施, 因此跨国公司所处环境的复杂性就决定了其自身财务管理的复杂性, 财务管理人员必须要对各种因素进行细致的调查、分析、比较, 在此基础上制定出比较适合自身全球企业发展的财务管理措施, 以实现财务管理的优化进行。
(二) 财务管理目标带有全球战略性
一个企业存在的目的是使企业利润最大化, 而跨国公司之所以选择到其他国家进行设厂投资, 目的也是为了自身利润。因此, 跨国公司的财务管理不会只局限于一个国家或一个地区, 他会从公司整体的利益考虑, 制定出带有整体性和全局性的财务管理计划, 必要时为了实现公司整体利润的最大化也会牺牲一些国家或地区中的子公司或者分公司的个体利益, 因此跨国公司的财务管理目标带有全球战略性, 它必须涵盖所有国家中的子公司。
二、跨国公司财务管理所面临的问题
(一) 所处国家的政治风险
风险与收益是考量任何一项财务决策的主要线索之一, 跨国公司与其他国内公司不同的是, 它在进行财务决策的时候必须要考量一个国家的政治风险, 所谓的政治风险不仅包括一个国家的政治稳定行, 如国家是否战乱, 主权、领土是否完整等。还包括一个国家的政治、经济制度, 如国家体制、经济体制、对外开放程度、对外来投资者的态度、民族自尊的维护、民族企业的特殊照顾、政治信仰、民族信仰等, 这类政治风险是跨国公司在一个地区存在与发展时所不可逃避的因素, 虽然跨国公司的目的是发展经济、取得利润, 但经济的发展也必须生存在政治环境之下, 因此充分了解好一个国家与政治相关的各项政策、各种法律法规是一个公司存在于一个陌生地区的先决条件。
(二) 外汇风险
外汇风险主要包括交易风险 (指外汇汇率波动时所引起的外币应收资产和应付债务价值变化的风险) 、财会风险 (指外国子公司的财务报表转换成符合跨国公司母公司的合并报表时, 由于汇率发生变化所引起的资产负债表中外汇项目金额变动所引起的风险) 、经济风险 (指在汇率变化下两国商品或者劳务的相对价格发生变化所引起的风险) 。跨国公司所面临的这些风险都会在一定程度上影响跨国公司的财务管理的顺利实现。
(三) 资金管理问题
资金管理和内部资金流量管理是跨国公司资金管理所涉及的两个主要领域。
1. 资金管理问题主要包括现金、应收账款以及存货三个方面。
由于跨国公司自身的特殊性, 跨国公司在正常生产过程中所需要的某些原材料以及销售时所需要的货物有可能会中断, 跨国公司在财务管理时如何实现存货数量的优化和节约存货占用资金而不使其影公司正常的生产销售活动就显得尤为重要并且存在一定的难度。
2. 内部资金流量问题主要包括资金
的转移, 对于投资的决策, 资金筹集和资本运转等方面。各国通货膨胀率以及各子公司之间产品、原材料、等来源的差异, 使得跨国公司很难制定出一套符合全部子公司运营的存货政策。国际分工和国际贸易也使得跨国公司的财务管理不仅要体现出单个项目力求利润最大化和成本最小化的目的还要考虑跨国公司在转移资金、降低外汇风险、降低税收等方面的要求。
(四) 税务政策不同
不同国家有不同的税收政策, 而这些政策又会因国家在不同时候的不同需要而做出变动。包括国家不同时期不同的税种、税率以及国家对于外来投资在税收方面的限制或优惠政策。因此跨国公司在不同国家的不同税务政策下的经营, 要根据公司所处地区的实际税收情况作出适合本地区的财务计划, 并且要尽可能的了解和掌握一个国家在税收方面的各项政策、法规, 以避免跨国公司因不熟悉一个地区的税务政策给公司带来不必要的损失。
(五) 跨国公司内部财务控制和评价
跨国公司是一个利益整体, 虽然处在各个国家的子公司在名义上是独立法人, 但其个体利益必须服从整体利益, 即在考虑各种风险的情况下必须实现整体利益的最大化。所以在一些必要的时候往往会牺牲子公司的利益来实现公司整体利益的最大化, 这就不可避免的会导致部分公司利润的不符实化, 在一定程度上就加重了财务管理在利润考核方面的复杂性, 给总公司进行内部财务控制和评价带来麻烦并且在一定程度上也会影响财务控制和评价整体的真实性。
三、跨国公司财务管理主要模式
(一) 总公司与子公司的分权模式
跨国公司集团总部只对公司总的发展战略和财务管理进行宏观调控, 将具体的财务管理计划的制定与实施的权力下放到子公司的管理层手中。这样不但加大了子公司在财务管理上的自主权, 促进其主观能动性的发挥, 也可以避免总公司因不了解子公司具体情况而制定不符合实际情况的计划而给公司带来损失情况的发生。
总公司将全力下放, 使子公司独立负责自己的财务管理的计划与实施, 总公司加强对财务管理最终结果的监督与考核, 使得子公司能够在发展的过程中因具体情况的变化及时的调整经营策略, 而且相对较独立的财务管理也可以加大对公司业绩考核的客观、公平性。
但是分权也有其不足之处, 各子公司手中握有的权利相对较大且比较独立, 就会导致子公司领导层的专横、独裁并且子公司独立自主权利的加大也会导致各子公司财务管理的各自为政, 对于整个公司而言缺少整体性, 全局性, 总公司相对子公司而言其对于子公司的信息获取相对较少, 而信息的不对称性以及公司部分领导缺乏大局观念, 各个子公司也许就会为了各自利益从而忽略了总公司整体的利益。
(二) 总公司与子公司的集权模式
集权模式是指总公司对于子公司的财务管理权力的全面掌控, 包括财务管理总的规划以及相关资金的筹集、资金的使用, 利润的分配等。各子公司只是按照总公司的各项计划方案进行实施, 会计体系为总公司统一规定, 对各个子公司的业绩进行考核时一律用其母国货币进行, 子公司并没有太大的财务管理自主权。在该种财务管理模式之下, 总公司可以全面掌控子公司的财务管理活动, 并对其进行全面、有效的监督, 确保总公司制定的各项财务管理措施能够更好的执行, 从而实现总公司的战略目标。
集权模式下的财务管理, 可以使总公司在全面掌握全球业务的情况下, 从整体的利益出发对各个子公司的财务管理规划进行统筹安排, 使得整个公司的资金运转能够在最小的成本损耗下实现利益的最大化, 充分利用公司优势资本, 优化资金使用效率。同时跨国公司可以利用其自身在信息收集和资本实力上的优势, 在全球范围内选择最优势市场进行筹资或投资, 尽可能降低自身的投资风险和投资成本。
科技的发展对跨国公司在集权模式下对全球子公司进行财务管理的实现起到了极大的促进作用, 实现了总公司对子公司信息收集的相对全面化, 相对减少了公司因信息的不对称性带来的损失, 同时也实现了总公司在财务管理上对全球各项资源、资金的统筹、优化配置与管理, 最大可能的实现了公司整体利益的最大化。
(三) 分权与集权综合式
该种综合的财务管理模式是分权模式和集权模式两者相结合的产物, 跨国公司集团总部在掌握整个集团总的财务管理权利的同时各个子公司享有公司部分财务管理权力, 主要体现在一些小的项目决策和子公司一些日常的财务管理。多数情况下总公司会派专门的财务管理人员为子公司提供相应的指导和服务。这种管理模式一定程度上融合了分权与集权模式的优点, 规避了单一模式下的一些相对比较明显的财务管理弊端。该种集权下的分权模式既保证了集团总部对各个子公司在财务管理上的监督与控制也相应的下放给子公司一定的财务管理权力, 促进了子公司主观能动性的发挥。该种模式在适度分权的基础上保证了总公司与其子公司的相对协调性, 是未来财务管理不断发展下不可忽视的主流方向。
该三种财务管理模式之间有着不可忽视的联系, 各自有着自己的优点、缺点。跨国公司要根据自己的实际发展需要选用最适合自己的财务管理模式, 并且也要根据自己公司不同发展阶段进行必要的调整, 确保公司在最优的财务管理模式下实现最好的发展。
四、小结
随着经济全球化的进一步发展, 跨国企业越来越受到各国的青睐, 作为跨国公司核心之一的财务管理的重要性也日益凸显, 我们要不断吸取跨国公司中优秀的财务管理经验, 并且在对其财务管理的研究中认识到跨国公司所面临的各种风险, 在我们借鉴其优秀经验的同时为跨国公司在本国更好的发展创造条件。
摘要：跨国公司成为当今全球经济发展组成部分中不可或缺的一部分, 它为全球经济的发展带来生机, 注入了活力。在全球经济日趋一体化的今天, 研究跨国公司的财务管理也有着重要的意义, 它一方面能促进跨国公司自身更好的发展, 另一方面也能使我们学习跨国公司中优秀的财务管理理念, 使其与中国企业相结合, 促进本国企业更适应当今经济全球化发展的需要, 推动国内企业走出国门走向世界。
关键词：跨国公司,财务管理,特点,风险,模式
参考文献
[1].韩平.跨国公司财务管理研究[J].财务监督, 2010 (22) .
[2].钱哨.跨国公司财务管理若干问题研究[J].科技经济市场, 2006 (3) .
我国跨国公司外汇资金集中管理研究 第11篇
关键词 跨国公司 外汇资金集中管理 信息化建设
跨国公司日益成为经济全球化浪潮中至关重要的组成部分，而企业资金的管理是影响跨国公司进一步发展的重要因素。如何对企业资金进行合理规划，降低资金成本，提高资金使用效率，已被越来越多的跨国公司关注。2005年12月，通用电气（GE）与招商银行联合推出“外币现金池”方案，表明外汇资金集中管理逐渐成为外汇资金管理的新方向。
外汇资金集中管理是指跨国公司以银行为交易中介，调剂各分支机构之间的外汇资金余缺，集中内部外汇现金头寸管理，由投资中心集中管理某一范围内的所有投资活动的过程。这一模式可以克服内部资金分散运作的弊端，实现资金的优化配置，最大限度地降低资金成本。
一、跨国公司实行外汇资金集中管理的必要性
1.跨国公司外汇管理自身特点的要求
跨国公司外汇管理的特点较为突出。首先，跨国公司的外汇管理难度较大，因为跨国公司业务涉及不同的国家，其面临着环境的复杂性和矛盾的多样化，这就要求其既要有专业的管理人才适应不同的环境，又要有完善的管理系统来协调整个集团的外汇运作。其次，跨国公司外汇管理面临的风险较大，如外汇风险和政治风险。
实施外汇资金集中管理不仅可以使总公司明确子公司的资金动向，有效规避地域性带来的诸多不便，而且可以建立系统化的财务风险定量分析模型，在一定程度上规避外汇风险。
2.适应跨国公司发展模式的需要
外汇资金集中管理可以有效适应跨国公司这一相对特殊的经营模式。首先，采用外汇资金集中管理的方式，可以加强跨国公司总部对子公司的资金监控，加速集团货款回笼，统一总部和子公司之间的定价和支付模式，以达到降低整个企业成本的目的。其次，有利于促进跨国公司闲置资金的充分利用。在整个公司的发展过程中，难免会出现一些分公司由于发展迅速而存在暂时性资金短缺，而另一些分公司却有资金富余的情况。因此，实施外汇资金集中管理可以有效地平衡资金短缺与资金富裕的情况，促进公司的协调发展。最后，从跨国公司日益国际化的趋势来看，实施外汇资金集中管理将有助于提高跨国公司的外汇资金动态管理水平。
二、我国跨国公司进行外汇资金集中管理的可行性
我国长期以来实行外汇管理政策，对跨国公司进行外汇资金集中管理造成了一定限制，但是自2003年以来我国不断出台关于跨国公司的外汇管理政策调整通知，为跨国公司外汇资金集中管理提供了较好的外部环境。此外，跨国公司内部治理结构的变革，也为其实施外汇资金集中管理提供了内部环境。
2003年7月，国家外汇管理局发布《关于跨国公司非贸易售付汇管理的通知（试行）》，明确了跨国公司向境外支付由境外总公司或境外关联公司代垫的或本公司分摊的各类非贸易费用的管理。从而解决了跨国公司集团总部与关联公司之间在非贸易项下相互垫付资金和分摊费用与我国非贸易售付汇管理强调“真实性”审核原则相悖的问题。此举简化了跨国公司资金管理的运营手续，切实便利了跨国公司的经营。
2003年10月，国家外汇管理局发布《国家外汇管理局关于简化预付货款项下售付汇审核手续有关问题的通知》。该规定将企业需要出具预付货款保函的金额从3万美元提高至20万美元，并且取消境内中、外资企业向境外总公司或关联公司支付预付货款需要保函的规定。
2004年10月，国家外汇管理局出台《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》，规定：（1）允许符合条件的跨国公司境内成员公司之间，采取境内委托外汇放款方式，集合境内外汇资金，调剂境内外汇余缺；（2）允许符合条件的跨国公司境内成员公司向境外成员公司放款，集合或调剂区域、全球的外汇资金。
在此基础上，国家外汇管理局于2005 年 10 月颁布了《关于推动浦东新区跨国公司外汇管理改革试点有关问题的批复》，正式推出浦东新区跨国公司外汇资金管理方式改革试点的九条政策措施。该措施使外汇资金管理方式从监管单个企业向监管企业集团转变，从区域分散管理向统一市场管理转变，从审批管理向信用管理转变。
此外，在2006年9月，国家外汇管理局对天津滨海新区跨国公司外汇管理改革试点给出批复，七项具有开创性的外汇管理改革措施在天津滨海新区得到先行试点，包括：对天津滨海新区作为特殊经济区的外汇政策的整合；在该区实施意愿结售汇；在该区的跨国公司实行资金集中管理等。
三、我国跨国公司实施外汇资金集中管理的现状
1. 我国跨国公司外汇资金集中管理的主要模式
根据我国目前的经济环境和企业的具体发展情形，我国企业的外汇资金集中管理主要采取下列三种模式。
（1）财务结算中心模式
财务结算中心是隶属于财务部门的独立职能机构，主要功能是实现集团总部与分公司之间和各个分公司之间现金收付以及往来结算。通过资金统一筹措与划拨来监控各分公司资金收付，提高资金利用效率。
（2）财务公司模式
财务公司是经中国人民银行批准成立的能够经营部分银行业务的独立非银行金融机构。对内行使外汇资金集中管理职能，通过对企业集团的内部转账、结算加速资金周转；对外为企业集团的闲置资金寻找投资机会，并为集团成员公司提供咨询等金融服务。
（3）内部银行模式
内部银行是相对更为完善和常见的管理模式，其主要特征在于通过对集团内部各公司的银企关系的模拟，形成一种借贷关系，并行使银行的结算中心、融资平台、资金监管等功能。
2.我国代表性企业的外汇资金集中管理情况
从2004年10月开始，辽宁省鞍山钢铁集团开始实施外汇资金集中管理，打造外汇“资金池”，在节约企业成本和规避汇率风险方面均取得了显著成效。在采取外汇资金集中管理的第一年，鞍钢集团减少结售汇汇兑成本约70万元。2005年，在欧元、日元汇率波动较大的形势下，鞍钢集团通过对资金的统一调配，对2004年0.85亿欧元和9.8亿日元外汇收入保留现汇，用于未来对外付款，成功规避了欧元、日元升值的5200万元的汇率风险。
2004年，海尔集团成为国家外汇管理局批准实行外汇资金集中管理试点。海尔集团的外汇资金集中管理被外界成为“海尔模式”，即“全球外汇资金集中管理+境外放款”模式。通过该模式的应用，海尔集团控制了财务成本，提高了整体收益以及对风险控制的水平，有效规避了汇率风险。在项目实施五年内累计实现各项收益1.3亿余元，实现内部对冲交易20余亿美元，节约汇兑成本逾5000万元，累计为集团外币资产规避汇率损失达数亿元。
四、我国跨国公司实施外汇资金集中管理存在的主要问题
跨国公司实行外汇资金集中管理将会为企业带来诸多好处，但在实际实施过程中仍存在一些问题，主要包括以下两个方面。
1.企业自身方面
目前，部分跨国公司在财务结构和管理权限方面存在诸多问题。首先，财务结构松散，总公司对子公司的资金缺乏监控。公司的财务预算流于形式，预算指标不切实际，不能真正发挥对公司生产经营活动的导向作用。其次，总公司与子公司之间权限模糊，责任不明确。即总公司的权利收放不科学，如赋予子公司的权利多小或过大。最后，成熟的信息化管理系统的缺乏，造成了信息不对称、不透明，导致子公司出于各自的利益的考虑，不愿及时提供相关信息，甚至人为截留信息或提供虚假信息，这将对企业的长远发展造成严重的不良影响。
2.外部政策方面
跨国公司追求利润最大化的动机，使其企业内部运作模式不可避免的与现行的外汇管理政策存在一定冲突。例如，在产品销售方面，大部分子公司将产品均销售给总公司或关联公司，总公司可利用内部价格转移来调节境内子公司的利润，从而实现转移外汇和避税的目的。这种运作模式与我国维持国际收支平衡、防止外汇资金转移、增强金融经济安全的外汇管理目标相冲突。
五、完善我国跨国公司外汇资金集中管理的有效途径
1.企业方面
（1）建立完善的资金管理制度及外汇资金预算制度
企业的外汇资金预算目标不仅要兼顾企业经营者和职工的经济利益，还要兼顾企业的长远发展战略，争取做到企业各期预算衔接有序。同时，为使集团总公司与分公司都能清楚预算管理的各个环节，跨国公司应当逐步完善预算管理，督促财务管理人员学习和运用财务预算管理工具。
（2）根据企业特点选择合适的外汇资金集中管理模式
鉴于国内外经济环境和企业组织模式存在较大差异，企业应该充分分析我国有关企业资金管理方面的政策，基于企业的资金管理现状和未来发展目标，有选择地借鉴国外跨国公司的资金集中管理模式，加强账户管理和现金池的运用，提升境内外资金的集中管理程度。
2.政策方面
国家应出台外汇资金集中管理的实施细则，对我国企业外汇资金集中管理的收付情况、账户设置、资金划拨模式等进行明确界定并放宽管理，鼓励企业积极稳妥地实施外汇资金集中管理。同时，可以扩大我国大型跨国公司集团外汇资金集中管理的试点范围及权限，为其营造更好的外汇资金管理环境。此外，可以推进汇率形成机制改革，便于跨国公司规避汇率风险。
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跨国建筑企业财务风险管理探究 第12篇
关键词：建筑企业,财务风险,财务风险管理
1 引言
改革开放的35年里, 为了适应经济建设目标, 无论是企业数量还是企业规模, 我国建筑业都保持了一个持续的迅速的发展状态。然而, 我国跨国建筑企业迅猛发展的同时, 普遍面临着较高的财务风险。现下, 我国绝大多数跨国建筑企业并不存在财务风险管理体系, 而且企业财务管理体制不科学, 管理者数量和素质缺乏, 这都将会阻碍我国跨国建筑企业的长期持续发展。
所谓风险管理是指企业在实现经营目标的过程中, 试图将各类不确定因素造成的结果控制在可接受范围内的方法和过程。而财务风险管理是指经营主体对其理财过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析, 以经济合理可行的方法进行处理, 以保障理财活动安全正常开展, 保证其经济利益免受损失的管理过程。降低财务风险, 减少损失是财务风险管理的主要目标。由于企业周围环节的不确定因素在不断变化, 因此, 在实施财务风险管理的过程中, 应该根据具体风险现状与变化, 及时调整财务风险管理措施, 对偏离财务风险管理目标的行为进行修正。
2 跨国建筑企业财务风险现状分析
跨国建筑企业具有投资规模大、生产流动性强、生产周期长等行业特点, 项目施工各个阶段过程都可能存在财务风险, 例如建筑前期的筹措资金、工程造价, 施工中的材料购买, 以及后期的结算、考核等。跨国建筑企业的以上特性决定了其具有较高的财务风险, 但是, 目前我国的跨国建筑企业对财务风险管理仍旧处于初级阶段, 缺乏科学、有效、系统的管理方法, 跨国建筑企业财务风险存在较大隐患。
2.1 缺乏专业的财务风险管理人才
大多数跨国建筑企业对财务风险管理意识比较浅薄, 没有充分认识到财务风险管理的重要性, 不注重财务风险专业人才的培养, 缺乏专业的财务风险管理人才。很多跨国建筑企业的管理者缺乏系统的财务风险管理能力, 虽然在施工过程中会设定一些工程质量、工程进度、施工安全等方面的保证措施, 但是施工过程中没有利用科学系统的风险管理手段将其落实, 期间工程各方面安排随意性较大、计划不明确, 这些都会增加跨国建筑企业的财务风险。
2.2 建筑企业各阶段财务风险分析
(1) 投标阶段财务风险。
投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实守信等原则。但是由于我国建筑市场日益激烈的竞争现状, 某些跨国建筑企业为了中标而压低报价, 最终以非常薄的利润、甚至低于成本价承包工程, 这样中标的项目工程只会拖累建筑企业, 不会为企业带来良好的效益。薄弱的盈利空间使跨国建筑企业面临亏损的财务风险。
(2) 施工阶段财务风险。
跨国建筑企业项目一般规模较大, 施工需要持续的大量资金, 只有充足的资金才能保障施工进度按计划完成。如果期间跨国建筑企业出现资金断裂或者资金短缺现象, 就会直接导致施工原材料、器械等物资供应停止, 工人工资无法支付, 进而影响施工进度, 情况严重的话, 可能直接导致合同无法完成, 这些都将给跨国建筑企业带来无法估量的损失。
我国的跨国建筑企业在筹资资金方面, 主要依靠银行信贷, 一般跨国建筑企业利用土地等不动产向银行抵押进行数额较大的贷款, 虽然银行贷款具有利率低、办理正规、利息抵税等优点, 但如果贷款过多, 跨国建筑企业需要承担的财务风险也相应增大。如果银行信贷利率提升, 跨国建筑企业原本面临的财务风险将会大大提高, 如果项目利润率小于银行贷款利率时, 同样会给跨国建筑企业带来亏损的财务风险。
建筑项目成本一般是由原材料成本、人工成本和间接费用等内容组成。项目的工程造价一般是按照投标时的各项内容成本制定的一份造价合同。跨国建筑企业在项目进行前要与项目施工合同的甲方签订合同, 如果是固定造价合同, 在后续持续的施工过程中, 受市场经济影响, 原材料、人工等内容的价格可能发生变化, 这些都会大大增加跨国建筑企业的施工成本, 造成企业财务风险。
(3) 结算阶段财务风险。
跨国建筑企业的坏账主要是项目施工合同的甲方, 没有严格按照合同内容履行付款, 大量拖欠工程账款造成。项目施工合同的甲方往往以自身投资没有得到收益为由拖欠账款, 此种现象的实质是项目施工合同的甲方将自身的投资风险转嫁给了建筑企业的市场行为。跨国建筑企业因此承受巨大的财务风险, 大量应收工程账款长期不能变现, 会导致建筑企业资金周转困难, 经营成本增加。同时, 坏账也是一笔巨额损失, 直接影响建筑企业的所有者权益, 大大增加建筑企业财务风险。
3 建筑企业财务风险管理措施
3.1 提高财务风险管理意识与管理者专业水平
跨国建筑企业的财务风险可以隐藏在建筑企业生产经营活动的各个阶段, 所以, 跨国建筑企业里所有管理者都要充分认识到财务风险管理的重要性, 提高财务风险管理意识, 加强财务风险管理专业能力。跨国建筑企业应设定专业财务风险管理部门和人员, 根据企业项目工程建立科学有效的财务风险管理体系, 及时识别和回避潜在的财务风险。
3.2 建筑企业各阶段财务风险管理措施
(1) 投标阶段财务风险管理措施。
跨国建筑企业应当建立财务风险评估机制, 在投标前深入研究、分析所得到的招标文件, 充分考虑风险成本, 仔细设计施工图纸, 核算施工工程量等内容, 结合跨国建筑企业本身实力, 最终选择是否投标以及投标价格。在投标过程中, 跨国建筑企业应该坚持以下两个原则。一, 如果项目施工甲方资金不到位或者有大量拖欠工程款记录时, 跨国建筑企业应坚决不承接;二, 预计利润薄弱或者亏损的项目坚决不承接。
(2) 项目施工阶段财务风险管理措施。
项目施工阶段最容易出问题的就是资金短缺问题, 为了防止资金短缺这一财务风险, 跨国建筑企业应该建立项目资金结算中心, 统一管理资金支出与结算, 以此提高资金周转率, 降低跨国建筑企业整体资本运作成本, 避免出现资金断裂等情况的发生, 降低财务风险。
跨国建筑企业在筹集资金方面的财务风险一般是由大量举债造成的, 因此跨国建筑企业在筹集资金时, 应坚持合理科学的稳健财务战略。例如, 要坚持项目工程利润率大于银行贷款利率, 才能保证如期归还银行贷款。
跨国建筑企业成本财务风险管理, 主要是加强预算控制, 在保证项目工期、质量的前提下, 尽可能节约成本。进行工程造价时, 跨国建筑企业应根据市场现有价格和今后价格走向趋势来科学制定施工预算。如果在施工过程中发生重大成本变化, 要与项目施工合同的甲方谈判、修改合同条款。
(3) 结算阶段财务风险管理措施。
跨国建筑企业的结算阶段财务风险管理, 主要是及时清理拖欠工程款。跨国建筑企业应该制定明确的清理拖欠工程款的处理制度和工作原则, 并且严格贯彻执行。应收账款的及时回收, 不仅仅能保证跨国建筑企业资金流的及时周转, 还是跨国建筑企业不断扩大经营规模、占领市场的先提条件。
跨国建筑企业应建立完善的处理拖欠工程款和坏账的管理制度, 例如, 在施工之前, 对项目施工合同的甲方的信誉度和偿还债务能力进行评估和审查, 在项目施工合同的甲方偿还能力范围内予以暂时拖欠。跨国建筑企业的财务部门应设立专人进行定期催债, 加强拖欠工程款的回收管理力度, 尽力减少坏账, 在必要时, 可以接受以物抵押等方法, 对于恶意拖欠工程款的企业, 要拿起法律武器, 通过法律手段来确保企业的所有者权益。
4 结论
跨国建筑企业项目投资大、周期长等特点, 使得跨国建筑企业财务风险比其他行业要高得多, 再加上在项目施工过程中不确定因素较多, 持续时间长, 使跨国建筑企业的财务风险管理更为复杂。本文从跨国建筑企业项目施工各个阶段分析各种财务风险形成原因, 并提出相应财务风险管理措施, 希望跨国建筑企业可以在此基础上建立完善的、系统的财务风险管理体系, 增加企业抗风险能力与竞争力, 为跨国建筑企业长期持续发展保驾护航。
参考文献
[1]杨雄胜.高级财务管理[M].沈阳:东北财经大学出版社, 2004.
[2]周慧玲编译.风险管理学[M].武汉:武汉测绘科技大学出版社, 1996.
[3]张莉主编.金融风险的防范与化解全书[M].北京:中国物价出版社, 1998.
