科室管理执行力流程再造研究（精选8篇）

科室管理执行力流程再造研究 第1篇

科室管理执行力流程再造研究

美国西点军校已有202年的历史，在这期间，该校共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余名副总裁，培养的工商界人士比哈佛还要多，为什么会出现这样的结果？海尔、联想、华为、万科、三九等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石、赵新先等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话？他们到底有什么绝招？近年来，管理界的智者通过深入的研究发现，这个谜底竟然就是执行力。我们必须认识到，执行力是决定医院成败的一个重要因素，是21世纪医院核心竞争力形成的关键。在激烈的医疗服务市场竞争中，一个医院的执行力如何，将决定医院的兴衰。美国西点军校的座右铭：“没有任何借口”。这一点对我们很有借鉴作用。

21世纪,随着医学模式从“生物医学”模式向“生物-心理-社会”医学模式的转变,以人的健康为研究对象与实践目标的健康医学,成为未来医学发展的方向[2]。同时随着国家医改的全面推进,我国医疗机构改革的核心是引入竞争机制,增加患者的选择权,这就必然促使医院之间在技术水平、服务态度、医疗质量、医药费用等方面竞争加剧。因此,医院如何满足及适应医学发展和面临的冲击和挑战,是摆在当前医院管理者面前的一个新课题[宋勇，开展医院科室团队建设的实践[J].医院管理篇，2010:5-7.]。

其中,科室又是医院管理中至关重要的一个执行层次和中间环节,是医院各项任务的集散地,科室的思想、水平、管理能力的高低,敬业精神、拼搏精神、团队精神如何,不仅关系到科室的兴衰,也关系到医院的建设和发展,同时激烈的竞争促使医院采用新的、有效的管理方式,医院具有团队“扁平化”的组织结构特征,医院的工作性质既适合也要求运用团队管理,因此,科室团队建设具有十分重要的地位和作用（孙英梅.加强医院人文建设确保医院永续发展[J].现代医院管理, 2006(4): 57-61.）。

1、流程再造定义

为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革[1]。

2、执行力的定义

执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法把决策转化为结果的能力。通俗地说，执行力就是一个组织或团队贯彻决策意图、完成既定目标的操作能力，它是医院竞争力的核心，是把医院发展战略、规划和目标转化为效益、成果的关键[2]。

3、国内外执行力与流程再造研究

3.1国内研究情况 3.1.1执行力研究

目前国内实际情况看，“执行力”的问题并没有得到很好的重视和解决，在一些单位表现为效率较低、反应较慢、氏患矛盾呈上升趋势，医院期望的目标与实际状况有较大的差距。医院的管理人员多数来自临床一线的优秀分子，他们习惯于研究医疗业务、科研等方面的工作，而静下心来思考医院管理、谋划医院发展就相对较少，抓管理工作不够得心应手[3]。

管理只注重决策与规划确立的初始阶段，却忽视了任务分解、过程控制和动态监控。多数管理者同于拟定方案和交待任务的工作模式，但是对如何实现计划目标、如何有效督导和如何发挥下属主观能动性缺乏研究，导致规范和制度较多地停留在档案中和墙壁上。医院文化土壤不够深厚，由于医疗业务繁忙，文化活动少，且流于形式。

制度缺乏执行力度，医疗机构虽然制定和完善了规模庞大的制度，但监督和落实这蝗制度却缺乏具体措施。第一有些制度不是根据医院自身特点与时俱进地建它和完善，而是照搬他人模式，结果导致执行不力．成为一纸宅文。第二部门管理依然存在人治化倾向，经验管理，随意性强。第三虽然有比较完善的管理制度，但下级组织缺乏合理具体的执行系统，医院院长面临着很多方面的挑战，无论在体制还是运行机制方面都存在着许多需要解决的问题，其中如何提升医院管理的执行力是医院院长不可回避的一个关键问题。

赢在管理，这已成为国内当代医院院长们的共识。管理出效益，关键在于执行力。当前我国医院管理中普遍实行院、科两级负责制和分层次管理的模式，在

这种管理模式下，科室主任既是医院管理的执行人，又是医院核心领导与全体员工之间信息沟通的桥梁，科主任对医院发展战略、决策、制度及工作任务的执行力直接影响着医院发展战略的实施，决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力，因此，科室主任在提升医院管理执行力中有着不可替代的地位和作用[4]。

3.1.2流程再造究竟

与企业相比，我国医院BPR较晚，力度也没有那么大，这是因为我国医院都为公立医院（96％）。大部分医院为局部再造、系统再造、部门再造或几个工作环节再造。但IT应用进展快，普及率高，几乎县级以上医院都用上了计算机收费，还有一些大医院投资近亿元在打造数字化医院。随着ISO国际认证的展开，开展了BPR的医院在不断增加，现在全国ISO国际质量认证的医院有数千家，ISO国际质量/环境认证的有数百家，ISO国际质量/环境，OHSAS国际职业健康安全三体系认证的百余家。应该说，凡是采用IT、电子医疗、远程医学的医院都进行了流程再造，因为只要用计算机就必须改进原有工作流程，这是肯定的。这样看来，接触到流程改进的医院（局部流程改进）进2万家，BPR流程化比较完善的近千家。结合数字化医院建设，我国不少医院对医院原有管理与业务流程进行了再造。比如，第三军医大学西南医院，温州医学院第二附属医院，山西长治医学院，南京军区总医院，第四军医大学口腔医院，广州市南方医院大学南方医院，中国医学科学院肿瘤医院，解放军261医院，南京市妇幼保健院，甘肃省嘉峪关市酒钢医院，福建省立医院等[5]。

3.2国外研究情况 3.2.1执行力研究

上世纪60年代，美国的医疗市场基本以公立医院为主。这种情况一直延续到上个世纪80年代中期，私立医院才开始进入市场。私有医院在医疗市场获得巩固地位之前，美国的公立医院并明显感觉到竞争的压力，因此其管理重点依然是内部管理，进入80年代，随着竞争的加剧，以及90年代医院兼并狂潮的出现，医院管理的重点不再局限于内部管理，医院营销和医院营运等日益受到管理者的重视，医院管理人员也不再是清一色的医疗专业或公共卫生专业，工商管理专业的职业经理人开始逐步进入医院管理层，原先在企业广泛采用的管理理念，管理措施，管理工具也开始在医院得到了应用，领导执行力和绩效的关系就是应用之一。

医疗领域关注领导的执行力研究是应用于商业领域取得显著成果之后，其中大部分的研究是关注领导力和医疗质量、患者安全等方面的关系，结果也是肯定的。国外关于医院领导执行力的大范围调查仅始于2005年，由美国Cejka对美国排名前100名的医院和中等医院进行的CEO调查，出具了2005美国医院CEO领导执行力调查报告，《中国医院院长》杂志进行过翻译报道。该报道指出，最佳医院的CEO将领导执行力发展列为继临床质量、增加收入、设备改进、技术投资、医护人员发展之后最重要的关注点，而中等医院的CEO更倾向于将日常商业技能作为比较重要的考虑，前100名医院的管理人员更倾向于将领导执行力发展作为提高组织绩效的重要手段，这从侧面说明领导对医院绩效的间接影响[6]。

3.2.2流程再造研究

20世纪90年代，以流程为核心的BPR的管理思想开始大行其道。目前国外很多医院和卫生保健系统热衷于引入BPR思想，用以对其作业流程进行重组。瑞典的华中科技大学博士学位论文Stockholm医院是首先系统应用工业企业管理技术的医疗机构之一，在手术流程的重组方面取得了重大突破。美国俄勒冈州的St.ChareS医疗中心通过引入流程再造，使其医院管理部门的工作人员从54人减少到16人，且每年节省了大约110万美元。康涅狄格州的MiddeseX医院在应用了流程再造之后，削减了106名职工，且通过重新构建管理的定位系统，将该医院每年的赤字减少了600万美元，同时还将很多的单科专业融合在一起。同样，在宾夕法尼亚州的 BrynMawt康复医院，用流程再造的方法加强了病历管理，宾夕法尼亚州的Beaver医学中心，成功地在院外和医院管理领域应用流程再造，对住院患者实施以患者为中心的医疗护理模式。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程的重组中，通过改变血液检查位置缩短等待血液检查结果的时间。Elkhuizen对医院应用流程再造理论的应用进行了系统总结和回顾钓，并将其应用到减少医院患者候诊时间方面。另外，也有学者对将流程再造引入到医院流程管理中所遇到的阻碍进行了研究。Wa1Ston等从美国医院联合会(AmeriCanHospitalAssoeiation)获取了1996年以来有关医院结构和作业流程重组的资料，研究范围包括全美能够提供100张以上病床的医疗服务组织中的300k。研究结果表明，流程重组必须要将综合性服务和协调性服务考虑进来，否则会对流程重组的经济效益产生冲击[8]。

参考文献

[1]宋勇，开展医院科室团队建设的实践[J].医院管理篇，2010:5-7.[2] 孙英梅.加强医院人文建设确保医院永续发展[J].现代医院管理, 2006(4): 57-61.[3] 任真年，现代医院流程再造[J]，清华大学出版社，2009：21-26 [4] 秦有明，执行力是医院的核心竞争力[J].昆明医学杂志，2009（12）:4.[5] 邓代富，提高执行力"在医院管理中的作.中国医学创新，2010:7 [6] 杨达宽，及时调整科室主任提升医院管理执行力[J]，昆明医学杂志，2008,2-3.[7] 任真年.我院实行后勤社会化保障的实践与体会[J].实用医药杂志,2002,19(6):12.[8] 林海松，国内外医院领导执行力研究，[J].中国医院院长杂志，2006:12-14.[9] 葛红光，张承巨.业务流程再造理论研究[J].科技与管理，2000(2):70一72.[10] 卫刚,秦珊.浅谈医院管理执行力不足的原因和对策[J],中医药管理杂志,2009,17(6):497-498.[11] 张锡民，中层执行力训练，北京：北京大学出版社，2005 [12]林海松，国内外医院领导执行力研究，[J].中国医院院长杂志，2006:12-14.[13]林贵先，基层医院护理管理执行力差的原因及对策，[J].R197.3.[14]张斌渊,朱晓平.执行力不足的原因分析及对策[J].中国医院院长,2007(18):14.[15] 宋长广,张立明,孔令廷.医院管理重在提升执行力[J].中国医院,2006,10(12):65-66.

科室管理执行力流程再造研究 第2篇

廖文明 护理规章制度是全体护士的行动指南，是护士的工作依据，是医院护理工作有序开展的保证。制度的有效执行是确保医疗安全，减少医疗纠纷和医疗投诉的最佳措施。护理管理制度的内容有很多，现就将临床科室最常用、最基本、最重要的及医护关系比较密切的几项核心制度进行讨论。分级护理制度

目的： 理和基础护理。

1.1 特级护理

适用范围：脏器功能衰竭； 各种严重创伤、烧伤、多 脏器功能损伤。

护理要求：专人护理或转入ICU；根据病情监测生命体征、出入量；严密观察病情，随时记录病人的生理、心理反应；准确执行医嘱，及时完成治疗；做好基础护理和专科护理，防止护理并发症。

1.2 一级护理

适用范围：病情严重或病情不稳定者需严密监测和观察。

护理要求：严密观察病情变化，根据医嘱和病情监测记录生命体征、出入量；观察病人的生理、心理反应；了解心理需求，做好身心整体护理；准确执行医嘱，及时完成治疗；做好与疾病有关的专科护理，防止护理并发症；做好健康教育，协助或指导功能锻炼。

1.3 二级护理要求

适用范围：病情基本稳定者。

护理要求：观察病人的病情变化及生理、心理反应，做好身心护理；准确执行医嘱，及时完成治疗；做好健康教育，协助或指导功能锻炼，防止护理并发症。

1.4 三级护理

适用范围：病情稳定者。

护理要求：准确执行医嘱，及时完成治疗；了解病人病情，做好健康教育。

1.5 临床科室制度执行情况

1.5.1 不按病情开据级别护理：（1）千篇一律 ：某些病区几乎无级别护理，全病区40张

床位，统一都是一级护理。（2）一成不变：病人从入院到出院，手术前和手术后都没有改变级别护理。（3）随意下达：据观察下达级别护理，会因为医生的不同而不同，同一种疾病会因医生的习惯而出现不同的级别护理。

1.5.2 达不到护理要求 ：护士长对病区危重病人把握较差，不能全面了解病区病人动态；医护人员对病情不熟悉不了解；基础护理、专科护理不达标。交接班制度[1]

2.1 交接班的各个单元。

2.2 交班内容：（1数，重危病人、抢救病人、一级护理、大手术前后或者有特殊变化的病人及死亡等情况。（2）病人病情：包括病人的意识、生命体征、症状和体征、与疾病密切相关的检查结果，治疗、护理措施及效果；病人的心理变化，病人对疾病的态度，家庭、单位的态度和支持情况等。

（3）物品：包括常备毒、麻药品，抢救物品、器械、仪器等数量及完好状态。

2.3 交接班要求：交班者在交班前应完成本班的各项工作，按护理文书书写规范要求做好护理记录；交班者整理及补充常规使用的物品，为下一班做好必需用品的准备；交接班必须按时，接班者提前到科室，完成各种物品清点、交接并签名，阅读重点病人（如危重、手术、新病人）的病情记录；交接双方共同巡视病房，注意查看病人的病情是否与交班相符，重病人的基础护理、专科护理是否符合要求以及病室是否达到管理要求；对特殊情况者，如情绪、行为异常和未请假外出的病人，应及时与主管医生或值班医生联系，并采取相应的措施，必要时向院部汇报，除向接班医生口头交班外，还应做好记录；交接班必须做到：书面写清，口头讲清，床前交清；接班者如发现病情、治疗、物品交待不清，应立即询问；接班时如发现问题应由交班者负责，接班后发生问题应由接班者负责。

2.4 临床科室制度执行情况

2.4.1 交班不按时：晨间交班拖延时间，接班者迟到现象时有发生。

2.4.2 交班不规范：交班时医护人员站位不规范，不认真听取交班内容，窃窃私语，值班医生不作补充等。

2.4.3 交班内容不全面：只交病人情况，漏交病区物品；对危重病人没有进行床边交班等。3 抢救工作制度[1]

3.1 目的：及时、迅速、有效地抢救病人的生命，提高抢救成功率。适用范围：急、重危病人的抢救。

3.2 抢救工作制度要求：抢救工作在科主任、护士长领导下进行。护士长负责组织和指挥护理人员对重危病人进行抢救护理。参加人员必须全力以赴，明确分工，紧密配合，听从指

挥，坚守岗位。如遇重大抢救，护士长应及时向护理部、医务科汇报，并接受职能部门的组织、调配和指导；当抢救病人的医生尚未到达时，护理人员应立即监测生命体征，严密观察病情，积极抢救，根据病情及时给氧、吸痰、建立静脉通道，必要时立即进行心肺复苏、止血等，并为进一步抢救做准备；严格执行各项规章制度。对病情变化、抢救经过、用药等，要详细、及时记录和交班，口头医嘱执行时应加以复述；熟练掌握各种抢救仪器的性能及使用方法；抢救车管理规范，抢救物品做到“五定”：定点放置、定数量品种、定人保管、定期检查消毒；做好抢救登记及抢救后的处置工作。

3.3 临床科室制度执行情况

3.3.1 抢救不及时：按抢救铃后到位不迅速，或者到位后一看不是本科病人象征性的签到就走。

3.3.2 组织不合理：（1)顾此失彼，有些病区一有抢救病人全科人员一窝蜂全上，把抢救室围的水泄不通，同时忽略了其他病人的治疗、观察和各项操作。（2)力量不够，也有些病区只有床位医生、护士参加抢救，其他人员没有参与，影响了抢救效果。

3.3.3 应急能力缺乏：有些医生护士过于紧张，表情流露让家属不信任，意外情况处理不力。

3.3.4 缺乏保护意识 ：抢救中言语不当，没有及时记录抢救情况，医护不一致等。4 查对制度

4.1 目的：保证病人安全，防止事故发生。适用范围：处理医嘱，执行各项治疗、护理操作。

4.2 严格执行三查七对，备药前检查药品质量，备药后必须经第二人核对后方可执行，做好过敏试验。病人提出疑问，应及时查清，核对无误后执行。

4.3 临床科室制度执行情况

4.3.1 没有履行“三查七对”，过于自信，只相信自己的主观判断。

4.3.2 缺乏责任意识，不重视病人或家属意见，不进行再一次的检查核对，缺乏沟通技巧。5 讨论

5.1 级别护理的医嘱是由医生下达，护士按照医嘱去执行，而每个级别护理都有严格的护理要求，不严谨的下达级别护理会埋下许多隐患，在当前护理人员普遍缺乏的情况下，很难满足病人对护理的规范要求。因此，级别护理的下达应根据适用范围而科学开据，护理人员需按要求执行，形成良性循环。

5.2 交接班制度的执行是医疗特殊行业所必须的，交接班时间是环节质量管理的重点时间段，在临床工作中很多的投诉和纠纷发生在交接班时段。因此，临床人员必须重视、规范交接班制度。

5.3 抢救工作制度是一个比较敏感同时也是备受社会关注的制度，抢救成功率的高低直接影响医院的声誉，抢救操作的过程备受家属注目。因此，迅速、及时、有效的抢救显得异常重要，同时，要加强沟通，要有自我保护意识和法律意识，详细做好记录。

5.4 查对制度是临床护士一刻也不能少的制度，护士的差错一般都是出在查对不严上，因此，三查七对在病区的墙壁、治疗车上都随处可见，提醒护士时刻注意，加强查对，避免差错。

药疗的安全隐患与对策

1.药疗就是通过药物，包括西医和中医等治疗手法对人身各个机能出现的病变症状进行针对性的治疗，使之恢复正常运作。

2.药疗的方式有口服，肌注，静脉输注，静脉输液，皮下注射，皮内注射。

3.药物应用方面

(1)药物应用的及时性

(2)药物应用后的观察

(3)药物应用后的效果

4.药物应用的隐患

(1)给药不足。护士配药时粉剂溶解不全,抽药不彻底,造成瓶内剩余药液浪费。

(2)用药途径不对,漏给错给病人药物,药物配伍不当。护士在操作过程中,没有严格执行查对制度,未检查药物质量。

(3)未顾病人病情,擅自加快或放慢液体滴速;抗菌素未按医嘱准时给药,未认真落实现配现用。(4)漏服药物。没有严格执行药疗制度,发药时间随意性大。

(5)对新药的使用方法、不良反应、注意事项等不熟悉,不了解。

(6)对病情不了解

(7)药理知识缺乏

(8)注意力不集中

(9)药品随意放置

(10)太过于自信

5.错用药的案例

6.安全用药的对策

（1）注意药品配伍禁忌,输液速度

（2）随时观察药物效果及不良反应,（3）对节假日、霉雨季节,易出差错人,时间进行超前监控,超前教育,（4）统一规定药品、针剂、毒麻,限制药品保管要求。建立贵重药品登记本,毒麻药品上锁等,对质量差、失效药品不使用

（5）上班时注意力集中

（6）一定要严格执行三查八对

（7）科室制定好每周或随时核查药品

（8）基本了解药物性能

（9）掌握患者的病情动态

（10）单人单岗时要多查对

科室管理执行力流程再造研究 第3篇

赢在管理,这已成为当代医院院长们的共识。管理出效益,关键在于执行力。如果没有强有力的管理执行力,什么样的管理,也不会产生好的效益。作为院长在提升医院管理执行力方面首先要坚持以人为本的管理理念,加强对影响医院管理执行力方面存在问题的调查研究。找准主要矛盾和问题,立足实际,放眼未来,积极调整工作思路,及时解决管理执行力中存在的问题。这是一所医院顺利开展各项工作,保证医院工作目标的实现,促进医院持续发展的重要保障。

当前我国医院管理中普遍实行院、科两级负责制和分层次管理的模式,在这种管理模式下,科室主任既是医院管理的执行人,又是医院核心领导与全体员工之间信息沟通的桥梁,科主任对医院发展战略、决策、制度及工作任务的执行力直接影响着医院发展战略的实施,决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力,因此,科室主任在提升医院管理执行力中有着不可替代的地位和作用。

在本案例中,管理专家和院长都认识到:江华大学附属医院现在面临困难的主要根源是因为医院大部分科室主任的执行力出了问题。既然问题已经找准,就应该采取果断措施及时调整和充实医院科室主任,保证医院管理执行力的畅通。由于受计划经济和医院行政化弊端的影响,导致医院优秀的技术人才和管理人才匮乏,尤其缺少具有较好医疗技术水平,又有一定临床工作经验及相关管理知识的医院科室主任。在这种背景下医院首先要确立发展远景,建立良好的医院文化来吸引人才。更为重要的是医院领导要转变工作作风,坚持推行院务公开,增强透明度,让员工享有充分的知情权、参与权、选择权和监督权,从思想意识上理解医院管理改革,从行动上支持院领导的决策。要引入竞争机制,增强科室主任的危机意识,建立和完善选拔机制,绩效评价制度,在此基础上根据科室不同情况,分清缓急,理顺关系,采取逐渐调整、稳步推进的方式。开展业务医院科室主任的调整工作。同时要充分体现责、权、利相结合的原则,完善管理机制,建立一套手段先进、运转有效,注重结果和效率、科学有序的管理与考核程序,形成有章可循、责任到人的评价和奖惩工作规范。

医院科室档案管理创新研究 第4篇

关键字：医院；科室档案；管理；

中图分类号：G27 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

医院科室档案管理主要是将医院的一些具有价值的研究、文字、图像、音像进行记录和保存，方便医院未来的研究和调查。加强医院科室档案管理的创新，对于医院更好的研究和调查有积极的推动作用。

一、档案管理工作创新的好处

（一）提高医院管理者决策力。加强医院科室档案管理制度创新及完善，能够有效的完善医院科室信息、保障医院科室信息的正确和真实，提升档案归档速度以及档案质量，医院信息的完善，能够让管理者在进行医院科室的决策做出正确的判断，也保证了医院的可持续性、健康的发展。

（二）整合共享医院科室信息。进行医院科室信息的整理，在信息化高速发展的今天，变得更加有重要。传统的管理档案的方法已无法适应当前的发展形势，对医院科室档案管理进行创新，将信息技术手段运用到医院科室的档案管理中让档案的收集、整理、使用过程成为一个自动化体系，实现信息资源通过高度整合共享，为医院进行医疗和科研提供信息服务。

（三）促进医院的节能增效。随着信息技术在医院中的广发应用，医院信息体系、办公自动化、影像归档、通信系统、电子病历等方面已逐渐迈向电子管理，这种无纸化的管理模式能够促进医院科室档案的管理的便利、快速，这也在很大程度上节省了医院的人力和物力。

（四）加快了医院文化建设。医院科室档案管理中记录的都是医院发展过程中的历史，为医院更好的发展提供借鉴。医院科室档案管理中断融汇各种资源，在医院档案中能够提炼出医院独有的文化内涵，对医院的文化建设更加有利。

二、医院科室档案管理创新的必要性

（一）档案管理的发展规律要求医院科室档案管理进行创新。随着形势的发展和档案管理的发展规律，加强医院科室档案管理的创新，变得势在必行。目前医院档案管理正朝着科学化、规范化、 标准化的方向發展，进行医院科室档案管理的创新能够促进医院医疗服务水平和学术研究的发展和提升，同时能够更好的为医院的决策发展提供理论参考。医院只有顺应档案管理的发展需要，及时的对医院科室档案管理采取创新举措，能够更好的促进医院管理工作的开展。

（二）创新医院科室档案管理顺应时代需要。随着科学技术在各个领域的广泛应用，科学成果向生产力转化的进程不断加快，医院科室档案管理更是应该顺应时代发展的需要，将科学技术融入到医院科室的档案管理中去，这样能够提高医院的管理水平，满足医院的多样化需求。 改变医院档案管理如若止步不前的现状，促进医院发展。

（三）档案管理人员素质提升加快了医院档案管理的创新。随着我国人均受教育水平的不断提高，从业人员的素质也在不断提升，对于医院科室的档案管理来说，管理人员的素质变得更加重要，甚至影响到档案管理各个环节的工作成效。

想要提升档案管理人员的素质，就需要增强档案管理人员的创新能力，这样才能保证档案管理的有效性。使得医院科室档案管理更加专业化，也激发档案工作人员的主动性和积极性，促进医院管理水平的提升。

三、加强医院科室档案管理的创新

（一）创新医院科室档案管理方法。医院科室管理的基础就是加强医院科室档案的管理，传统的医院科室管理主要是负责科室活动决策和规划，而每一个科研成果来讲，也都是通过科室档案表现出来的。为了保障医院科室档案管理的有效，对于档案能够进行正确的判断，就需要档案管理人员能够做好科研文件的积累、整理以及归档的工作，对医院科室档案管理能够进行及时的创新。将科研档案管理归入到科室管理制度当中，保障科研工作、归档工作能够共同进行。

（二）加强医院科室档案的体制创新。体制是管理的灵魂所在，医院档案管理工作的创新需以档案管理体制的创新为基础开展。保障医院科室档案工作更加具有活力，并且能够不断完善和丰富科室档案的信息资源，就需要加强医院科室档案的体制创新。创新医院科室档案的体制，提升医院科室档案工作的持续创新能力。首先医院要能够重视档案管理对于医院发展的重要性，并且能够结合档案管理工作的实际情况构建档案管理体制，将管理职责明确到个人。其次就是要加强档案管理人员的业务培训，保证医院科室档案管理工作的顺利进行。最后，就是要建立员工考核和培训的机制，这样能够有效的提高医院科室档案管理工作的质量、 激发员工工作的积极性。

（三）推进医院档案管理信息化建设。进行医院科室档案管理的建设，将信息技术引入到档案管理中势在必行，信息技术的引入，能够提升档案管理工作的质量和效率，实现档案资源的共享。医院能够利用信息技术手段进行医院档案的录入、更新和维护，实现医院科室档案各个环节的电子化操作，并且能够有效建立档案数据库，提高档案的查阅的效率。这样一来，医院能够将档案中的数据都录入医院管理系统中，这样便完全实现了医院内部的信息资源共享。

（四）提高档案管理人员的素质。医院科室档案管理想要进行有效的创新，这与档案管理人员的素质有着直接的关系。创新医院科室档案的管理，就需要提高档案管理人员的技能和素质。

提高员工综合素质。医院科室要定期开展岗位技术的培训，拓展员工的知识面和视野，能够让员工更好的了解医院科室档案管理方面的内容。同时还要培养员工认真的工作态度，让医院档案管理能够严谨工作和热爱岗位。

在医院档案管理人员的专业技能培训上，要培养档案工作人员对于计算机、网络相关的技术熟练程度，这样才能保障档案信息录入计算机的准确性。另外，为了保证员工能够尽快独立完成工作内容，进入工作状态，因为 文秘专业的人员对档案管理的内容、流程最为了解，在进行人员的选择上，尽量选择文秘专业的人员。

参考文献：

[1]李晶茹.浅谈医院科室档案管理创新[J]. 管理观察，2013，31：166-167

[2]练丽珠.新形势下医院档案管理的创新探讨[J]. 行政事业资产与财务，2014，12：158

科室管理执行力流程再造研究 第5篇

一、科主任主持，按《术前病例讨论制度》要求，组织全科进行术前讨论（特殊情况下可请院内外专家会诊）。由手术者按《医患沟通制度》、《患者知情同意和医师履行告知义务制度》的要求，严格履行告知义务，认真与患方沟通，取得患方的充分理解和同意后，及时完善各项知情同意书的填写和签字工作。主管医师负责填写《重大及新开展手术审批报告单》，患方签署意见，科主任审核签字，在手术前三天上报医务处。

二、医务处审批同意后报分院院长审批。

三、分管院长审批同意后，医务处备案并方可实施。审批单必须填写齐全，字迹清楚，手续完备，审批单中严禁涂改、擦拭，否则一律不予审批；

四、对重大涉及生命安全和社会环境的项目还需按规定上报国家有关部门批复。

五、术中发现患者病情与术前评估不一致或出现意外情况时，除及时请会诊外，应及时向患者的亲属说明并签署知情同意书，应立即报告科主任，组织相关人员或科室台上紧急会诊，确定新的手术方案后，及时与患者家属沟通并签署相关知情同意书，必要时上报医务处或分管院长；

六、在无资质情况下，严禁开展任何形式的人体器官移植手术及法律规定以外的人体器官捐献手术；

执行力和业务流程管理 第6篇

当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题，其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能令坐在董事会里的企业家们满意的。况且，按拉里・博西迪和拉姆・查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。

对于奋战在商场第一线的CEO们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所做出的对策。战略大师波特也只能给出一个框架和一些思路，战略制定全凭CEO们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略绝对属于“艺术”的范畴。

“执行”的性质则全然不同。“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。

从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。

目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现绩效的实际值偏离计划值时，无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，束手无策。

此外，即使一个企业的增值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部沟通战略、流程和绩效的语言统一问题。

我们将在这一所谓的“战略落地”过程中发生的这两类现象，称之为战略落地过程中的价值失真和信息失真。因此，要提高企业的执行力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。解决前述问题的办法就是提高企业的业务流程管理水平。拉姆・查兰在《执行》一书中提出了人员流程、战略流程和运营流程三位一体的观点，

我认为，他这儿的运营流程就是我们今天讨论的业务流程。

企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。我们可以初略地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。我们今天讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。

业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有能自觉地起到业务流程管理应起的作用。

国外的先进企业目前纷纷在推进全面的业务流程管理，以此提高企业在市场上的竞争力。通常的步骤是推行业务流程的标准化和规范化以避免因为流程的复杂化而引起的操作失误，推行企业内部的最佳实践以优化流程从而提高企业的效益，加强企业的 IT系统建设以提高企业的效率，调整组织架构以适应业务流程的端到端的协同，重构绩效考核指标保证企业流程、组织和战略的目标一致。在企业中的增值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程的运作架构的。所以，保证了企业的业务流程畅通就是避免了战略落地过程中的价值失真，从而增强了企业的执行力。

提高企业业务流程管理水平的另一个重要任务是在企业内部明确描述业务流程的规范和语言，从而避免战略落地过程中的信息失真。讨论一下当今企业和乐团的异同对我们加深理解这一点很有帮助。

我们知道，乐团一场演出的基调是由为该场演出的曲目谱曲的作曲家奠定的。从这一意义上来说，该作曲家制定了该场演出的“战略”。乐团由各个声部组成，好比一个企业中的各个部门。乐手有各种乐器，好比企业中的技术装备。乐队指挥的任务就是保证作曲家的“艺术”能通过乐团全体演员的“有序”演奏传达给观众，感染观众。可以说，乐队指挥就是乐团的CEO。乐队的一场成功演出就是一次“业务流程” 的成功运作，就是一次乐团执行力的成功体现，而成功的关键一点就是指挥和乐手之间的交流。作曲家、指挥和乐手之间的沟通是建立在作曲家的曲谱，即“乐团的业务流程”之上的。而这曲谱在全世界统一用五线谱记录，所以，不管乐手来自何方，说何种语言，都不会产生交流上的困难。这就是一个乐团的指挥比一个企业的 CEO幸运的地方!

我们企业的业务流程目前还是主要用日常语言来描述记录的。日常语言的二义性造成了我们在沟通上的困难，导致了企业执行力的下降。因此，国际上业务流程管理方面的专家普遍同意要用一种专业语言来描述企业的业务流程。这种语言主要由标准图视符号加上规范的描述指标组成。虽然国际上还没有规定统一的行业标准，但是，IDS Scheer 公司的ARIS已基本上成为准标准，因为目前世界上的主要ERP厂商均采用了这一语言。

科室管理执行力流程再造研究 第7篇

——浅谈房地产企业如何提升执行力

惠普之道与万科的执行

“惠普之道”作为支撑惠普发展的一个核心理念引起很多企业的关注，但现任惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁符标榜是这样评价它的：我最怕的是员工只记得这句话，不记得“惠普之道”的精神是什么。“惠普之道”是一个基本理念，如果仅仅知道理念却不做事情，那就不是“惠普之道”。

符标榜第一次与员工见面时，有员工问他是如何理解“惠普之道”的，他回答：让我告诉你什么不是“惠普之道”，拖沓推诿、逃避责任、忽视客户，甚至不做事情，这些都不是“惠普之道”。

工作中，他要求员工演讲的PPT不要超过3张，PPT中不要有无意义的装饰；他控制每一段会议时间，保证会议有效又不拖拉；他听员工的汇报，只听数据，不听解释。

在他看来，结果最重要，执行最重要，仅有理念的惠普不能获得成功。

万科将惠普作为自己的标杆，学习他们的一些管理方法。曾经遇到惠普的一名前高管，他说，很敬佩万科的执行力，万科不仅学习了惠普的很多方法，而且坚持执行了，从之前的万科周刊到人力资源管理的方法，如TPP/MPP（潜力人员提升计划/管理人员提升计划），一直坚持到现在持续执行。他感慨，有些连惠普都没有坚持做好的地方，万科却在持续坚持。

万科在向不同的标杆学习时都能够获得成长的最重要的一条原因就是持续执行。帕尔特（Pulte）的客户细分、城市地图以及客户服务7步法已经转换为万科的语言，并且已经广泛地应用到房地产开发的相关环节，为万科的持续快速发展起到非常重要的作用。

很多公司都在学习标杆的经

验，但大多数只是了解到标杆的做

法，并没有真正去应用。经常听到

这样的说法：我们有自己的特点，我们的基础不同，我们的模式不

同，我们的员工能力不同„„这些

听上去很有道理的说法，最后变成了不执行的最好借口。诚然，公司

之间一定存在差异，但管理的方法

和思想是可以借鉴的，万科做地产

业，而惠普是制造业，为什么万科

就能学惠普？

Pulte是美国最大的房地产公司，产品和开发模式与万

科同样有差异，万科为何能学它并

成功地应用和执行？

当然，学习并不代表照抄，一

定要结合自身地情况，否则也会影

响实际执行，这就是为什么

Pulte客户细分为 11类，万科将客户细分为5类，Pulte客户服务7步法，而万科客户服务

6+2步法与7步法内容并不完全相同。

很多公司在考核时总会有这样的情况发生：客户服务部说工程

部没有及时完工导致延误交付，工

程部说采购部没有及时提供材料，采购部说设计部没有及时出图纸是做了没有？第二个层面是做到定样板，设计说营销没有及时提供位没有？第三个层面是做好了没产品建议书而无法按时设计，营销有？

说那是策划公司没有按时完成。最对应支持体系，第一个层面,后的结果是内部没有责任,是外部需要解决人的意识问题，第二个层的责任。

面, 需要解决流程的问题，第三个这样的事情在很多公司时有层面，需要解决绩效激励的问题。发生，造成的考核后果就是，总有好的执行需要良好的体系支持，关不断的借口，总是没有责任，最终键在于几个方面，可以从组织管理导致总有完不成的计划。的三个基本要素表达：

执行有三个层面，第一个层面

首先，需要培养员工的执行意识，从入职培训到绩效考核，公司要营造一个执行文化，让员

工以执行为荣。同时，需要管理层的身体力行，一个公司的执行

力首要体现在管理层的执行力，当管理层执行力差的时候就不能要求员工有更好的执行力。

在员工素质和学历普遍较高的公司，倡导执行力文化，具有

良好的基础，容易被员工接受并

得到认同。

曾经在一家公司做管理调

研，营销部门抱怨说：“我们辛苦做的产品定位分析报告（产品建议书）很少被设计部门采纳，而他们对市场和客户并不了解。”但设计部门则抱怨说，“营销部门输出的成果对设计并没有多大价值，他们对产品本身的把握和专业性不够，提出的建议也没有深度”。两个部门互不认同对方的工作，但从没有坐在一起进行过沟通。

相反，在一家标杆企业，我问到同样的问题，他们反馈说，“我们输出的成果都是一个团队做出来的，产品定位虽然是营销牵头，但设计有对应的人参与，是整个公

在这家标杆企业，公司倡导部门之间以打乒乓球的方式沟通协调，即不断“切磋”，而不是踢足球，互相“踢掉”责任，并通过内部的交流和沟通，最终达成共识。

公司都强调内部沟通，房地产行业尤其是需要沟通的行业，很多流程并行运作，需要各专业的协调和配合。同时，房地产行业是资源整合型行业，不仅需要内部的沟通，还需要外部的有效沟通协调，如设计公司、建设公司、监理公司等，良好的沟通是执行的基础。

执行者非常关注如何执行、依据。

执行什么，流程便是执行的依据，流程体系需要系统建立，并

对关键活动明确规定具体的方法通过培训确保员工了解具体的要 和步骤。经常有员工抱怨上级：求，流程是跨部门的，因此，需你没有明确我做事的方法，我只要明确流程的接口、流程执行的好按照自己的方式去做，如果出职责，以及关键流程活动执行的 现问题了你能埋怨我吗？事实输出成果标准，包括上面案例中上，执行不能等同于“盲干”，执提到的产品定位问题，如果明确

行的目的是什么？达成目标没了产品建议书中具体的内容及深 有？流程会提供一个判定评价的度要求，再通过内部的沟通达成标准，同时也是确保做好项目的共识，就可以减少相互的抱怨。

重庆的一家房地产公司，虽司现在已经成为进入重庆最成功然只有100多人，但执行力非常的外地公司之一。

强。他们在绩效考核时，不论什此外，绩效考核的内容中需

么原因，只要没有达成目标，考要对执行力进行评价，作为行为核结果一律被扣分。公司高层认能力指标的一项内容，并考虑房 为，既然确定了目标就要想尽一地产开发的特点，与项目绩效挂

切办法去完成。我问这家公司的钩，让每个员工关注项目，以项总经理，如果因为外部的因素如目为中心，配合项目的开发过程，天气或者政府原因而延误了工激励员工做好相应的工作。

期，内部自身无法掌控，我们还执行的效果如何，也需要通会这样考核吗？他给了我一个肯过绩效目标的达成来检验，通过 定的回答。我又问公司的员工，绩效目标衡量执行的有效性。

对这样的考核方法有无意见，他任何一个公司，需要的不是们说，公司既然是结果导向文化，简单的执行，而是有效的执行，他们就会按照这样的思路去做事只有有效的执行才能赢得市场，情，因为这是公司的目标，每个赢得客户，赢得未来。

科室管理执行力流程再造研究 第8篇

1994年以来, 党中央、中纪委多次全会明确提出:“凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额资金的使用, 都必须由领导班子经集体作出决定”。“三重一大”集体决策制度的提出是贯彻民主集中制的重要发展, 其确立的集体研究决策制度, 在体现一定范围充分民主的同时, 又有效避免了在重大问题上个人独断专行和以权谋私, 对提高领导决策水平和预防腐败必将产生极大的推动作用。因此, 建立和完善“三重一大”集体决策制度不仅是落实民主集中制, 实现民主决策、科学决策的重要途径和方式, 也是强化对权力运行监督, 防止滥用权力和以权谋私, 构建惩治和预防腐败体系的重要内容。“三重一大”集体决策机制已日益作为刚性要求, 成为各级领导在管理活动中必须遵守的行为规则。

但是一直以来, 在医院临床科室管理工作中, 由于制度缺失、思想认识缺陷、临床科室核心组不健全, 临床科室管理中常常以科主任个体决策为主。权力的过度集中, 一方面导致决策失误, 另一方面因“贿随权集”而导致腐败的滋生。目前, 随着医改的不断深化, 医院临床科室改革也逐渐深入, 面临着许多新情况、新课题、新问题, 科室领导干部, 尤其是科主任掌握着一些资源和权力, 例如临床科室大型设备和医疗耗材的采购、新技术及新药品的引进、员工奖金分配方案、科室人员聘用、毕业生分配、职称晋升等等。由此, 人财物的决策权使科室主任面临着思想道德、岗位职责、制度机制、外部环境等多类廉政风险, 不仅容易在思想和行为上出现一些偏差, 更是某些人腐蚀、拉拢的重点。如果仅靠领导干部的自我约束是远远不够的, 必须建立一套完善的监督制约机制作为保障。“三重一大”问题涉及的是最核心的权力, “三重一大”集体决策制度又是以加强对权力运行的制约和监督为主线, 充分体现了“注重治本、注重预防、注重制度建设”的思路。严格执行“三重一大”集体决策制度, 有利于形成一个有效监督、公开透明、科学有效的决策平台, 既保护临床科室利益不受损害, 也保护干部不出问题。因此, 如何将“三重一大”集体决策制度向基层临床科室延伸, 是医院纪检监察干部面临的重要课题。

自2008年开始, 由医院党委、纪委出台了《科室民主管理集体决策制度》, 要求各临床科室成立核心组。为深入动态了解临床科室在民主管理情况的现状, 推动“三重一大”集体决策制度向临床科室延伸的落实, 从2009年开始, 纪委连续4年 (2009年2012年) 对全院42个临床及医技临床科室进行了调研、评估和考核, 并根据制度执行中存在的问题, 采取了一系列的管理措施, 成效显著。

1 调查方法与对象

本次系列研究采用问卷调查、网上民主测评、深度访谈等方法。

调查问卷采用自行编制的《临床科室核心组落实“三重一大”集体决策制度情况考核评估表》, 考核评估内容包括:临床科室“三重一大”集体决策制度的建立情况、临床科室重大决策执行情况、临床科室重要干部任免情况、临床科室重要项目安排情况、临床科室大额度资金的使用情况、临床科室“三重一大”事项决策前的调研论证情况、临床科室“三重一大”事项讨论时参会人数、临床科室“三重一大”事项决策时票决制的执行情况、临床科室“三重一大”事项决策情况的文字记录等问题。考核评估等级分为:优秀、良好、合格、不合格四个级别 (见表1) 。

本次问卷调查对象为北京大学第一医院临床、医技临床科室的核心组成员。从2009年开始, 每年向全院42个临床及医技临床科室核心组成员发放问卷或通过网上测评系统进行网上测评, 发放的问卷份数为当年全院临床医技科室核心组成员人数总和 (每个科室的核心组成员约为4-6人) , 问卷回收率及有效率均为100%, 采用百分率进行统计。

深度访谈采用自行编制的《临床科室核心组落实“三重一大”集体决策制度情况访谈提纲》, 内容包括:临床科室主要领导对“三重一大”集体决策制度的认识及重视程度、临床科室“三重一大”事项界定情况、临床科室“三重一大”集体决策制度的运行程序是否规范、临床科室“三重一大”集体决策制度决策执行情况、临床科室“三重一大”集体决策制度执行的监督考核情况等。每年11月, 利用临床科室民主生活会, 对临床科室核心组成员进行深度访谈。

2 调查结果

2.1 问卷/网上民主测评调查结果

本系列调查结果显示, 临床科室“三重一大”集体决策制度落实情况逐年提高, 合格率从2009年的69.88%, 提升到2012年的99.63%, 见表1。

2.2 深度访谈结果

虽然问卷调查结果显示2010年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为97.17%, 比2009年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平69.88%有了显著的进步, 但是, 通过深度访谈发现, 目前一些临床科室在执行“三重一大”集体决策制度中还存在不少问题, 归纳起来主要有以下几个方面:

2.2.1 主要临床科室领导思想认识不到位, “官本位”的思想根深蒂固。

主要表现在:有的临床科室领导认为凡事都要核心组集体开会决定, 影响工作进程;有的担心自己的意见会上通不过, 对执行制度或形式化或绕道走;有的虽然也上会讨论, 但听不进去不同意见, 搞“一言堂”, 一个人说了算。

2.2.2 临床科室“三重一大”事项界定不清。

有的临床科室还缺乏落实“三重一大”集体决策制度的实施细则, 对临床科室“三重一大”事项 (包括临床科室重大决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用等) 缺乏明确的界定, 使得临床科室重大事项集体决策落实不到位、不规范。

2.2.3 运行程序不规范。

表现为“三重一大”议题事先不告知, 或临时动议, 核心组成员只能即席发表看法, 仓促决策, 这样的过程无法充分发挥集体智慧, 使得决策缺乏科学性。

2.2.4 决策执行不力或决策执行情况缺少反馈。

“三重一大”事项集体决策后, 由于没有明确执行主体, 而且落实过程中缺乏反馈, 使得集体决策落实不到位, 或偏离集体决策方向。

2.2.5 缺少对“三重一大”集体决策制度执行情况的监督考核。

在强调临床科室完善“三重一大”集体决策制度的同时, 医院还须继续健全对临床科室“三重一大”集体决策制度执行情况监督考核, 健全监督考核制度, 形成监督的长效机制, 切实保证临床科室“三重一大”集体决策制度得到落实。

3 管理策略

从2009年至今, 党委、纪委采取边调研边改进的管理策略, 开展了一系列的管理活动, 推动了“三重一大”集体决策制度向基层临床科室的延伸, 取得了良好的效果, 具体做法如下:

3.1 建立并完善临床科室民主管理集体决策的组织体系临床科室核心组

2009年, 为了解临床科室民主管理工作的现状, 我院纪委对全院42个临床及医技临床科室进行了问卷调查, 结果显示“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为69.88%, 其中临床科室核心组不健全是阻碍“三重一大”集体决策制度落实的重要原因。

为健全临床科室民主管理集体决策的组织体系, 推动“三重一大”集体决策制度向临床科室的延伸, 党委、纪委制定并下发了《北京大学第一医院临床科室管理集体决策制度》, 发文要求临床科室必须成立以“临床科室主任、临床科室副主任、支部书记、科护士长、护士长、工会委员”为基本组成人员的临床科室核心组, 临床科室核心组会对临床科室工作具有最高决策权。此文的发布, 在一定程度上推动了临床科室重大事项由领导个体决策 (科主任个人决策) 向领导群体决策 (临床科室核心组集体决策) 的过渡。之后, 为进一步加强临床科室党政领导班子 (核心组) 自身建设, 促进临床科室科学民主管理工作的落实, 党委、纪委再次下发了《临床科室党政领导班子 (核心组) 民主生活会制度》, 强化了临床科室核心组在临床科室管理活动中的作用和地位。由此, 临床科室核心组的建立和有效工作为临床科室落实“三重一大”集体决策制度提供了组织体系的根本保障。

3.2 建立并完善临床科室民主管理集体决策的运行机制

2010年, 为了解临床科室在管理工作中贯彻集体决策制度的情况, 我院纪委对“三重一大”集体决策制度在临床科室管理中落实与执行情况进行了问卷调查及深度访谈。

本次问卷调查结果显示, 临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为97.17%, 比2009年临床科室“三重一大”制度落实的平均水平69.88%有了显著的进步。可以得出, 《北京大学第一医院临床科室管理集体决策制度》、《临床科室党政领导班子 (核心组) 民主生活会制度》的建立, 对加强临床科室民主集中制管理, 发挥领导班子 (核心组) 的集体功能、强化领导班子内部监督、减少重大事项决策风险起到了重要作用。

虽然问卷调查结果显示2010年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为97.17%, 比2009年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平69.88%有了显著的进步。但是, 通过深度访谈发现, 目前一些临床科室在执行“三重一大”集体决策制度中还存在不少问题, 主要表现在: (1) 主要临床科室领导思想认识不到位, “官本位”的思想根深蒂固; (2) 临床科室“三重一大”事项界定不清; (3) 运行程序不规范; (4) 决策执行不力或决策执行情况缺少反馈; (5) 缺少对“三重一大”集体决策制度执行情况的监督考核等。

针对调查中存在的问题, 为进一步完善临床科室民主管理集体决策的运行机制, 2011年, 党委、纪委特制定了《临床科室核心组落实“三重一大”制度实施细则》, 该细则明确了临床科室“三重一大”事项的主要内容 (包括临床科室发展战略、大型设备及医用耗材采购、新技术及新药申请、人员梯队建设及人才引进、临床科室人员奖金分配等等) 、集体决策的机制和程序、集体决策机构议事规则、“三重一大”事项决策的实施, 以及责任追究等细则, 同时配套编制了《北京大学第一医院临床科室“三重一大”事项记录本》。此套文件的发布, 从根本上完善了临床科室民主管理集体决策的运行机制。

3.3 强化宣传教育, 增强临床科室“三重一大”制度的执行意识

为提高临床科室领导对执行“三重一大”集体决策制度重要性及必要性的认识, 从思想上确立制度的权威, 提高制度的执行意识, 2011年7月纪委以“加强党风廉政建设, 促进临床科室民主管理”为主题, 召开了临床科室落实“三重一大”集体决策制度经验交流会。会议上, 来自不同临床科室的3位主任从不同角度交流了发挥临床科室核心组作用、落实“三重一大”集体决策制度在临床科室发展中所发挥的重要作用。在临床科室管理活动中, 他们共同深刻体会到“民主管理、集体决策”不仅是群体智慧的最充分体现, 也是最大发挥正性能量、最大消减负性力量的策略, 同时也是交流、理解、团结、信任的基础, 是临床科室持续发展的源动力。通过交流, “集体决策, 避免个人独断;民主管理, 保障科学决策”。在科主任思想中达成共识, “三重一大”集体决策制度必将成为临床科室规范化管理的重要组成部分。

4 加大对临床科室“三重一大”集体决策制度执行情况的督查力度

加强监督是确保“三重一大”集体决策制度落实执行的重要保证。2011年12月, 纪委将《临床科室核心组落实”三重一大”集体决策制度情况考核评估表》纳入临床科室民主测评系统, 对临床科室党政领导班子 (核心组) 进行民主测评, 同时, “三重一大”集体决策制度执行情况已经列为我院临床科室领导干部述职述廉的重要内容、民主生活会的必讲内容、以及干部民主测评的必要指标。每年年底, 由党委统一部署, 院长、书记亲自率领党委委员、纪委委员以及相关职能处室处长, 参加各临床科室核心组的民主生活会, 会上核心组成员须针对本人德、能、勤、绩、廉5个方面进行自我剖析, 同时对临床科室核心组执行“三重一大”集体决策制度情况进行总结。此外, 院领导还将反馈医院对临床科室核心组及临床科室领导干部民主测评的结果。近年来, 临床科室核心组民主生活会越来越成为对临床科室管理工作进行民主监督的平台。

此外, 为保证临床科室对“三重一大”集体决策制度落实效果, 2012年纪委组织医院纪委委员对全院各临床医技临床科室《“三重一大”事项记录本》进行了督查, 针对存在问题提出了书面整改意见。2013年1月, 总结检查结果, 纪委制定并下发了《临床科室“三重一大”事项记录本书写规范》, 并逐一粘贴在《临床科室“三重一大”事项记录本》上, 进一步促进了临床科室“三重一大”集体决策制度的规范化管理。

5 持续促进临床科室“三重一大”集体决策制度的规范化管理, “一岗双责”责任到人

纪委从2009年到2012年4年的管理工作取得成效, 临床科室“三重一大”集体决策制度落实质量逐年提高, 合格率从2009年的69.88%, 提升到2012年的99.63%。

但是, 对2012年临床科室“三重一大”集体决策制度调查评估进行深入逐项的分析, 我们发现, 临床科室在人员聘用选择、国内外重要合作交流事项、临床科室后备干部推荐选拔、以及房屋修缮及大宗物资或设备采购等方面的决策上还存在一定的问题。

针对存在问题, 为更加持续有效地推动临床科室“三重一大”集体决策制度的落实与完善, 2013年纪委提出了将“党风廉政建设”纳入临床医技临床科室综合目标管理中, 要求各临床科室完成并落实本临床科室的党风廉政建设责任制, 分工明确, 职责清晰, 形成有效的廉政建设的责任制工作机制, 并按照“一岗双责”的要求, 在本临床科室内部建立“一岗双责”责任体系。为此, 2013年3月, 党委、纪委制定并下发了《临床科室领导班子及核心组“一岗双责”工作责任制分工实施办法》。同时, 下发了配套的考核程序和办法, 细化检查考核指标体系。将考核结果纳入科主任年终考核、业绩评定、奖励评优、作为选拔任用的重要依据。

通过几年的管理实践, 北大医院临床科室“三重一大”集体决策制度的执行力有了明显的提高, 民主管理、集体决策越来越成为临床科室管理的一种常态, 日益在促进临床科室和谐发展中发挥重要作用。我院党委、纪委在推动临床科室“三重一大”集体决策制度落实方面的工作成绩得到了北京大学纪委、医学部纪委的高度评价。

6 结论

建立和完善“三重一大”集体决策制度是从源头上治理腐败最有效的途径, 也是构建惩治和预防腐败体系的重要内容。临床科室严格执行“三重一大”集体决策制度, 是推进临床科室民主管理、科学决策的需要;是促进临床科室持续有效发展的需要;更是促进临床科室领导干部廉洁从政的需要。

我院党委、纪委在推动医院基层临床科室“三重一大”集体决策制度落实的工作中体会到, “三重一大”集体决策制度是医院临床科室和谐发展的重要保证。“三重一大”事项是临床科室发展的“根”, 根深才能枝繁叶茂。重大决策, 决定的是临床科室发展的方向和战略;重要干部任免, 决定的是临床科室决策的执行能力;重大项目安排, 决定的是临床科室长远发展的基础;大额资金使用, 决定的是临床科室整个经营活动运行的命脉。“三重一大”问题解决好了, 临床科室发展就有了“续航”的能力。因此, 继续坚定不移地推动基层临床科室落实“三重一大”集体决策制度仍然是我们今后工作的重点。

摘要：“三重一大”集体决策制度是我党贯彻落实科学发展观在制度建设方面推出的一项重要举措。自2008年以来, 我院将“三重一大”集体决策制度延伸至临床科室, 通过不断完善制度建设、加大执行情况的监督, 不仅提高了临床科室决策的民主化科学化水平、推进临床科室持续有效发展, 还增强了临床科室领导干部廉洁从政的自觉性, 对加强党风廉政建设和反腐败工作具有重要的意义。本文通过对“三重一大”集体决策制度在临床科室管理中落实及执行情况的调查分析指出, 建立临床科室民主管理集体决策的组织体系、完善临床科室民主管理集体决策的运行机制、通过宣传教育增强临床科室“三重一大”集体决策制度的执行意识、加大对临床科室“三重一大”集体决策制度执行情况的督查力度、持续促进临床科室“三重一大”集体决策制度的规范化管理, “一岗双责”责任到人, 是提高临床科室“三重一大”集体决策制度执行力的重要方法。

关键词：“三重一大”集体决策制度,临床科室,民主管理,督查

参考文献

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