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跨国并购战略范文

来源：文库

作者：开心麻花

2025-09-18

跨国并购战略范文（精选10篇）

跨国并购战略第1篇

一、创造性资产导向战略

整合的首要任务是创造性资产的识别。在核心能力的传递、扩散之前, 需要挖掘企业的创造进行挖掘, 这些创造性资产支撑了企业的竞争优势。其次进行创造性资产规整。将已识别出的创造性资产开展系统化、集成化的分类、编码和加工, 使其便于传递和共享。之后进行创造性资产传递, 确定并购双方企业待传递的目标创造性资产、创造性资产传递模式及创造性资产传递媒介。最后是创造性资产的应用。

二、渐进式战略整合

企业并购后整合过程不仅直接的成本大, 而且潜在利润的耗损也很严重。所以稳妥的渐进式战略整合路径应该是保留型—共生型-吸收型路线, 这应该是创造性资产寻求型跨国并购战略整合的路径。在保留型的整合战略中, 目标企业拥有较大的自治权, 并购企业应该通过有限而审慎的干预来培养目标企业的能力, 允许目标企业最大限度地发挥自己的能力, 此战略中, 只有一般的管理技能够被转移, 但不断展示和强化企业愿景与目标, 增强共识。在共生型整合战略中, 两个企业由开始时的共存, 逐渐演变成相互依赖的关系。这种整合战略需要两个企业保持各自的边界, 但各自的边界也要具有一定的可渗透性。最后吸收型的整合战略要求两个企业完全融合, 强调整合程度的意义, 集中使用创造性资产以避免浪费。整个过程应该尽可能地缩短, 以提高整合绩效。

三、保全-共同参与的渗透式组织整合战略

组织机制整合的重要目标在于促进制度、资源和能力等创造性资产在并购双方内部的快速转移与扩散, 从而构筑和强化并后企业的组织核心能力。保全-共同参与的渗透式组织整合战略比较适合创造性资产寻求型跨国并购。保全式, 即基本维持双方各自管理制度的独立性, 这种模式通常见于双方组织独立性需求程度高、战略依赖性需求程度低的保护式并购整合中。管理制度整合中, 要特别注意避免“体制强加”的问题。Jemison和Sitkin (1986) 的研究表明将体制强加给被并购方将导致功能紊乱, 影响并购后的效果。但必须在组织内部建立有效的交流机制。而双方共同参与式则是并购后整合小组在深入比较、分析双方管理制度的基础上, 取长补短, 形成一套全新的管理制度。这时应该逐步统一奖励与考核制度并明确公布执行。

四、人力资源缓冲战略

不确定性、心理落差、文化差异、交易过程、被并购企业业绩等是影响高层经理离开被并购企业的主要因素。所以, 为了发挥人才与技术协同效应, 第一, 重视合作与沟通。并购方对于被并购方的研发不可撒手不管, 并购方在所收购的企业以及下属各子公司中往往能够扮演协调核心技术开发和传播的角色, 保持与被并购方在研发过程中的密切合作。第二, 评判被收购方的关键技术人才是否有实质性的留下来的动机, 衡量公司的激励措施 (包括有形的和无行的) 是否足以使他们留下来。第三, 尽量保持被并购方关键技术部门的技术团队的完整性。保持原有技术部门的独立性, 或者将新员工集中在一个新成立的单独部门中, 并尽量把领导负责权利交给这个部门。并购方最佳的做法不是去挑选被并购方的技术人员并他们分散在新公司的不同的部门中, 如果这样做往往会使被并购方的核心技术能力大打折扣。第四, 建立有效的知识共享机制。企业并购之后双方共享目标、空间、标准、和服务, 能够促进并购双方员工之间的显性和隐性知识的交流, 从而使得技术资源和技术创新能力在并购双方能够快速共享、转移与扩散。

五、“分离—吸纳—融合—创新”动态文化整合战略

文化整合是企业运营整合的基础, 高效的文化整合能有力地促进能力和资源在并购双方之间的单向或双向转移。创造性资产寻求型跨国并购文化整合的最终目标就是创建基于核心能力的企业文化, 让企业文化向有利于企业经营增长的方向调整, 始终保持企业文化的较强的先进性和竞争力。

创造性资产寻求型跨国并购的企业文化整合战略应采用“分离—吸纳—融合—创新”的动态变化模式。分离是指限制双方的接触, 保留并购双方文化独立性, 保持被并购企业的组织和文化“边界”, 从而被并购方的原有文化基本无需改动, 被并购方保持了并购前的独立运行。吸纳学习是必须经过的过程。“蛇吞象”跨国并购中, 强势企业经过几十年甚至上百年的发展, 已形成了非常稳定和成熟的企业文化, 自然员工对企业自身的文化认同度高, 反而对并购企业的文化认同度低, 而并购企业处于弱势的地位, 有意愿吸纳学习强势企业文化的意愿, 吸收其精华, 然后在双方接受对方文化意愿程度加强后, 进行相互融合。融合式文化整合, 指的是将并购双方的企业文化有机融合贯通起来, 经过双向的渗透、妥协, 揉合了双方文化的优势长处, 形成囊括双方文化要素的混合文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的踪影, 但是这种新文化已经是不同于以往的任何一种文化了。最后, 在意愿程度加强到都很高的情况下, 进行企业文化的创新。

摘要：目前我国企业创造性资产寻求型跨国并购异军突起, 而并购整合关决定企业并购的成败, 本文将从多个角度提出针对创造性资产寻求型跨国并购的整合战略, 以期给我国企业跨国并购一些启示。

关键词：创造性资产,跨国并购,整合战略

参考文献

[1]Madhok A.Cost, value and foreign market entry mode:The transaction and the Firm[J].Strategic Management Journal.1997.

[2]Haspeslagh P., Jemison D.Managing acquisitions:Creating Value Through Corporate Renewal[M].New York:Free Press, 1991.

[3]张洁梅.企业并购整合研究现状综述[J].科协论坛.2009.

[4]邵新建, 巫和懋, 肖立晟, 杨骏, 薛熠.中国企业跨国并购的战略目标与经营绩效:基于A股市场的评价[J].世界经济.2012.

公司并购与发并购的战略第2篇

核心内容并购是企业的高级经济活动行为，反并购是并购的逆操作行为。本文旨在提出上市公司可操作的反并购方法及策略，并对反并购各阶段的信息披露事宜作了简要说明。

一、并购与反并购

并购即“兼并与收购”，是企业的高级经济活动行为，包含有主动的兼并收购其它企业的行为和被动的被其它企业兼并收购的行为。从理论上讲，并购一般可分为救援式并购、协作式并购、争夺式并购和袭击式并购四种型态。目标企业的反并购主要防御的是后两种类型的并购。

反并购是并购的逆操作行为，是指目标企业管理层为了防止公司控制权转移而采取的、旨在预防或挫败收购者收购本公司的行为。它基于并购行为而产生，与并购行为相容相存。反并购的核心在于防止公司控制权的转移，直接目的在于阻止恶意被动并购行为的发生和发展，保持企业现有状态不变。反并购的操作主体为企业现有的所有者及经营者，内容主要是针对并购行为制定实际的可操作方案，因此，对其实践操作方法进行探讨更具有实用性和现实意义。

二、反并购方法及策略

股权分置是制约我国上市公司并购的制度障碍。在股权分置改革全面完成后的股票全流通背景下，《公司法》、《证券法》及《上市公司收购管理办法》都鼓励上市公司通过并购做大做强。股权分置改革方案中，绝大部分公司均采用了送股的对价方式，这在一定程度上摊薄了上市公司控股股东的持股比例。

目前，我国沿用的上市公司反收购监管模式是仿效英国的“股东大会决定权模式”，《上市公司收购管理办法》中即体现了这一思想。善意并购不涉及反并购的问题，当恶意并购发生时，目标企业在现有市场和法律环境下可采取以下反收购策略：

（一）相互持股

国内目前的法律并未禁止上市公司间相互持股，因此上市公司可以通过与比较信任的公司达成协议，相互持有对方股份，并确保在出现敌意收购时不进行股权转让，以达到防御敌意收购的目的。

（二）员工持股

这是基于分散股权的考虑设计的，上市公司可以鼓励内部员工持有本企业的股票，同时成立相应的基金会进行控制和管理。在敌意并购发生时，如果员工持股比例相对较大，则可控制一部分企业股份，增强企业的决策控制权，提高敌意并购者的并购难度。

（三）分期分级董事会制度

此制度的目的在于维护公司董事会的稳定，从而起到抵御敌意收购的作用。《公司法》和《上市公司章程指引》中没有禁止分期分级董事会制度，而是把是否执行分期分级董事会制度的权利交给上市公司董事会和股东大会。在一定程度上，董事会的稳定有利于公司的长远发展。上市公司可以在公司章程中沿用《上市公司章程指引》96条的规定：“董事在任期届满前，股东大会不得无故解除其职务”，同时加入自制条款：“董事若发生违反法律、法规及其他规范性文件或公司章程规定的情形，股东大会在董事任期届满前解除其职务的，每年

不超过董事会成员的1/3”，这就意味着即使并购者拥有公司绝对多数的股权，也难以获得目标公司董事会的控制权，从而使并购者不可能马上改组目标公司。

（四）董事任职资格审查制度

这一制度是和前一制度紧密相联的。在前一制度保障董事会稳定的基础上通过授权董事会对董事任职资格进行审查，可以适当抵御恶意进入公司董事会的人选。公司同样可以在合法的前提下，在公司章程中规定法规强制规定外的公司自制的任职条件。

（五）超多数表决条款

《公司法》和《上市公司章程指引》并未对超多数条款进行限制。如《公司法》第104条规定：“股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。” 但在使用上要慎重,因为股东大会的超多数表决条款虽然有增加收购者接管、改组公司难度的反并购作用，但同时也限制了控股股东的控制力。由于收购方控股后可立刻修改公司章程，董事会的超级多数表决条款并不构成真正的反并购障碍。

（六）发行限制表决权股票

发行限制表决权股票是一种有效的反并购对策。公司发行股票，原股东所持股份比例就会下降，股权就会被稀释。当公司受到并购威胁时，原股东对公司的控制力就会削弱。而当上市公司发行限制表决权股票时，由于目标公司集中了投票权，就可以阻止敌意并购者通过收购发行在外的股票而控制公司，既能筹集到必要的资金，又能达到防范被其他公司收购的目的。

（七）降落伞计划

降落伞计划是通过提高企业员工的更换费用实现的。由于目标企业被并购后，随之而来的经常是管理层更换和公司裁员。针对员工对此问题的担忧，人们设计了降落伞反并购计划。由公司董事及高层管理者与目标公司签订合同规定：当目标公司被并购接管、其董事及高层管理者被解职的时候，可一次性领到巨额的退休金、股票选择权收入或额外津贴，以增加并购成本。我国对并购后的目标公司人事安排和待遇无明文规定，引入降落伞计划，有可能导致变相瓜分公司资产或国资，应该从社会保险的角度解决目标公司管理层及职工的生活保障问题。

（八）职工董事制度

《公司法》109条规定：上市公司可设立职工董事，职工董事由职工代表大会选举产生。也就是说，职工董事作为董事会的成员，不由股权比例大小决定，这就保证了原有控股方可通过设置职工董事增加在董事会中的话语权。

（九）资产收购和剥离

通过收购不好的资产或将优质资产出售来对收购者进行反击是国外反收购战常用的方法。《上市公司收购管理办法》没有完全禁止这一反收购策略，但是只将其限制于经营困难的公司，而经营困难的公司往往无能力使用这一策略。

（十）邀请“白衣骑士”

如果对敌意收购者不满意，上市公司可以向满意的合作方（白衣骑士）发出邀请，以更

高的价格参与收购，来对付敌意并购，造成第三方与敌意并购者竞价并购目标企业的局面。从目前的法规看，中国证券市场管理者还是比较倾向于这种反收购策略的，因为这将带来收购竞争，有利于保护全体股东的利益。

（十一）帕克曼防御

公司在遭到收购袭击的时候，不是被动地防守，而是反过来或者对收购者提出还盘而收购收购方公司，或者以出让本公司的部分利益，包括出让部分股权为条件，策动与公司关系密切的友邦公司出面收购收购方股份，以达围魏救赵的效果。帕克曼防卫的特点是以攻为守，使攻守双方角色颠倒，致对方于被动局面。从反收购效果来看，帕克曼防卫能使反收购方进退自如，可攻可守。进可收购袭击者；守可使袭击者迫于自卫放弃原先的袭击企图；退可因本公司拥有收购方的股权，即便收购袭击成功同样也能分享收购成功所带来的好处。

（十二）法律诉讼

通过发现收购方在收购过程中存在的法律缺陷提出司法诉讼，是反收购战的常用方式。这种诉诸法律的反收购措施其实在中国证券市场上并不鲜见，方正科技的前身延中实业于1994年就曾采用过类似策略。虽然延中的反收购策略最终没有成功，但其做法无疑是正确的，只是由于当时的政策环境尚不成熟而未能取得应有的效果。现在，随着相关法律法规的出台，违法收购将会得到有效制止，合法的反收购行动将会得到保护。

（十三）财务内容改变

其主要作用是达到反并购方法中的“毒丸术”和“焦土术”的使用目的。即通过恶化或预留财务指标中的“漏洞”以使目标企业的资产、财务质量下降，使并购方考虑到并购后可能产生的“财务陷阱”而产生畏惧心理，推迟并购时间或放弃并购行为。可采用的财务恶化方法有：虚增资产、增加负债、降低股东权益价值、调减公司本年赢利水平等。

（十四）“鲨鱼观察者”+股份回购

制定基于反并购目的的二级市场实时监控计划，责成专人或委托专业机构进行日常监控。这一方式须经公司董事会授权实施，但在计划实施前和实施过程中要严格保密，并直接由公司核心决策层指挥。

中国企业跨国并购的战略选择第3篇

跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称, 是指一国企业 (又称并购企业) 为了达到某种目标, 通过一定的渠道和支付手段, 将另一国企业 (又称被并购企业) 的所有资产或足以行使运营活动的股份买下来, 从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。并购所用的支付手段, 包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等方式。从本质上说, 跨国并购是公司产权的交易行为, 并非是一种简单的买卖关系, 是一种国际范围内的直接投资。

跨国并购是当代企业国际扩展的重要形式, 也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。中国企业的跨国并购业目前已形成一定的规模。中国持续的经济增长为企业进行大规模并购活动提供了较为充裕的资金。许多中国的大公司通过发行股票和自身产生的现金流积累了大量现金储备, 他们急于为这些资金找到出路, 另有一些中国企业需要通过投资获得海外的原材料。 (3) 从我国已经进行的企业跨国并购来看成效是十分明显的。从经济技术上讲, 利用被并购企业的先进技术和设备, 可以为我国的整机装配生产出所需要的零部件从而减轻进出口零部件的经济负担;通过我国工程技术人员的努力, 可以把外国的先进生产工艺和生产方法直接移植到我国企业;从扩大外国市场来讲, 通过利用被并购企业的品牌和销售网络, 可以直接进入国外市场, 并为进一步扩大市场份额打下基础。 (4) 从管理技术与方法上讲, 我国企业在完成跨国并购之后, 一般都争取留用原来的管理人员和技术人员, 同时又派遣一定数量的我国技术专家和管理专家主持或参与企业管理。通过双方的合作, 我国专家学到了在国内难以学到的管理方法, 为今后我国企业在国外市场上的生存和发展, 积累了极其有益的经验。 (5)

一、中资企业跨国并购发展趋势

美欧债务危机为中资企业“走出去”提供新的机遇, 新形势下我国企业跨国并购呈现以下发展趋势:

1. 民营企业逐渐参与跨国并购。

大型国企实力雄厚, 资本金充足, 它们仍旧会成为中国企业海外并购的主力军。但由于国企真正的内在驱动力相对来说是被动的, 与其相比, 中国的民营企业逐渐发展壮大, 而民营企业业主更具有企业家精神, 会完全采取主动收购的方式。2007年5月24日, 河南驻马店人庞玉良花10亿人民币买下德国帕希姆国际机场, 该机场面积是郑州新郑国际机场的2倍大。他创立的林德集团是世界知名的第四方物流服务供应商, 涵盖物流、供应链管理、保税经济合作区运营等诸多领域服务网络覆盖80多个国家和地区的500多个城市。中国人收购国外机场永久经营权, 这在中国航空史上尚属首次。这也标志着中国民营企业的跨国并购迈出了坚实的一步。在经历一定的成长期后中国民企已逐渐成为跨国并购的重要力量。民营企业在跨国并购中异军突起, 首先要归于我国民营企业整体实力的不断提升, 其次是同国有企业相比, 民营企业海外并购所涉及的经济政策和法律制度更为灵活, 有助于民营企业国际化战略的发展。同时, 在很多国家看来, 国有企业的并购活动是一种有政治目的的商业活动, 在未来的日子里, 民营企业的国际化阻力将小于国有企业, 从而成为跨国并购的生力军。 (6)

2. 石油、天然气、采矿、化工仍是中国企业跨国并购的主题海外并购的行业将越来越广, 在第三产业覆盖面将扩大。

由于中国经济飞速发展, 工业化的进程加快, 所需的石油、天然气、矿石化工原料数量越来越大。据预测:未来20年内, 中国石油对外依存度将扩大。虽然近期在河北南堡、四川、新疆等地不断发现大的油田和油气田, 也只能解决一时的燃眉之急。到2020年, 中国发展必需的45种大宗矿产资源, 将只有6种能够自给自足, 全国现有的铜矿储量则仅够使用10年。中国企业如果仅仅在国内进行竞争, 将难以获得足够的资源支撑, 更何况外国企业还要冲进来因此, 对资源的渴求驱动着中国企业在全球范围内参与并购。

从过去30年的海外并购活动来看, 目标企业的行业领域越来越广。在20世纪, 我国的跨国并购主要是能源矿产业, 到了2世纪初, 跨国并购已经发展到金融、IT等第三产业。例如2004年中国联想并购美国IBM的部分业务, 联想获得IBM的PC业务成为全球第三大PC供应商。2006年中国建设银行收购了美国银行在香港的全资子公司美国银行 (亚洲) 股份有限公司 (简称美亚银行) 100%的股权。2007年民生银行收购美国联合银行9.9%股权, 并计划未来进一步增持至20%股权。同年, 中国国家电网收购菲律宾的菲律宾电网, 获得菲律宾电网未来25年的经营权, 成为菲律宾历史上最大的私有化交易, 也是中国国家电网最大的一笔海外交易。由此可见, 中国企业的跨国并购活动在日后的发展中将更多涉及到第三产业。 (7)

3. 中国企业跨国并购将遍布全球。

虽然近来更多的是中国公司并购欧美老牌企业的案例, 但就并购目的地而言, 包括欧洲南美洲、北美洲、东南亚、非洲, 以及东欧、独联体等地区都是中国企业海外并购的目的地。其中资源开发型投资主要集中在拉美、非洲、澳大利亚等资源丰富的地区和国家, 加工制造业中的对外直接投资大部分是在发展中国家, 而高新技术产业主要投资于发达国家与新兴工业化国家, 几乎所有大型家电企业都在美国或日本建有研发基地, 信息产业的代表性企业如联想、四通亦在美国、中国香港设有带研发特征的机构。 (8)

4. 国外中介机构将发挥重要作用。

由于中国律师在跨国并购的复杂业务中专业经验不足及语言能力较弱, 所以外国律师实际上提供了中国跨国并购法律服务的80%以上的业务。在全球第五次并购浪潮中, 中介机构尤其是投资银行的专业顾问起了重要的支持和推动作用。高盛、摩根士丹利和美林等投资银行已经敏锐地捕捉到中国企业跨国并购的潜能, 而且他们从自身发展的角度出发, 将不遗余力地积极参与跨国并购。同时, 中国企业从一些早期的跨国并购失败案例的教训中也意识到跨国并购的复杂性和高风险性, 而规避这些风险的有效手段就是借助全球知名的专业中介机构提供整个并购过程的咨询服务。

5. 跨国并购的规模会越来越大。

中国经济实力正在逐渐增强, 而且将更加强大, 这足以支持更大规模的跨国并购, 进入2世纪以来, 巨额外资的持续流入, 使得我国外汇储蓄激增。与此同时, 我国企业储蓄、居民储蓄不断攀升, 强大的资金储备为我国企业实施“走出去”战略、参与跨国并购提供了有力的资金保障。

6. 跨国并购将以技术导向为主。

我国有大量适用的成熟技术, 非常适合那些市场容量较小、转让成本较低、技术要求层次低、就业压力较大的发展中国家和地区。而这些发展中国家和地区, 由于自身经济发展水平以及接受技术的能力有限, 我国的成熟、适用技术对他们很有吸引力。因此, 通过跨国并购, 将我国的成熟技术转到国外, 不仅在国外获得了更好的发展, 也为加快我国产业结构调整步伐提供了契机。 (9)

我国企业在技术水平上与发达国家的跨国公司存在较大差距, 而跨国并购国外企业, 特别是并购发达国家的拥有先进技术的企业, 不失为获取核心技术的一条捷径;待对方经营不善或发生债务危机时乘机将其并购, 快速掌握核心技术, 这是许多国外企业惯用的手法, 也是我国企业跨国并购的未来趋向之一。201年10月美国A123公司向美国破产法院提交了破产申请, 201年12月8日, 中国万象集团在A123公司破产拍卖中以2.56亿美元价格击败美国江森自控和日本NEC的联合竞标, 成功拍下该公司除政府及军工业务外的所有资产。中国万象集团结合A123公司的团队和技术优势, 促进了动力电池产品性能和技术的大幅提升, 扩大了市场占有率。 (10)

7. 跨国并购将更多地依托资本市场来运行。

近年来, 中国企业在跨国并购过程中已逐渐将国际化战略与资本运营战略结合起来。通过在国外资本市场收购上市公司的方式进行融资, 这样可以充分利用当地的资金, 降低并购成本, 为企业的扩张奠定基础。例如, 联想收购IBM个人电脑业务有6亿美元是以股份的形式支付的, 即交易完成后IBM拥有联想18.9%股权。随着中国企业海外并购经验的增加, 资产入股、股票互换等更多的金融安排将越来越多地出现在中国企业的海外并购中。

二、中国企业跨国并购的战略选择

1. 注意当地的产业政策, 了解当地的法律法规。

收购国外企业, 往往要遵循当地的法律, 需要非常好的当地律师帮助把握收购法规和收购细节, 对财务、法律和业务各个环节的调查要非常充分。这一点, 在企业跨国并购中非常重要;比如, 中国企业有“呆账”等财务漏洞问题, 境外企业也有他们的财务问题, 所以要对当地企业可能出现的财务问题有很好的把握。

2. 充分利用海外资本市场。

首先, 可以使企业直接通过吸纳投资或者通过合资方式在目前容量大、成本低的国际证券市场融资, 解决跨国并购资本的来源问题。其次, 资本国际化是品牌国际化的一种形式, 它不仅能为企业的国际化提供资金, 更重要的是, 它为品牌国际化提供了一种资金运作机制保障以及由股东背景构成的全球化资源和视野。比如, 万向集团的资本国际化程度较高, 目前, 万向美国公司当地融资的比例已是总部投入的两倍, 并与花旗、美林等著名金融机构建立了长期合作关系, 融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。

3. 提高跨国并购整合能力。

将产业结构、管理水平、资产状况企业文化完全不同的两个企业融合在一起, 并不是一件容易的事并购中更大的风险在于交易完成之后的整合问题。经营管理和研发队伍的培养, 不是在短期内可以解决的问题, 在变幻的市场环境中, 企业必须考虑到输出管理队伍以及各个运作环节与现有业务如何配合, 使被收购企业有足够的业务拓展能力。并购过程中需要考虑能否通过并购来改善被并购的公司, 以增加股东价值。

成功的并购包括三个重要的因素:人的因素、战略以及财务上的合理性, 更重要的是如何整合被并购的企业。并购后的一个重要问题是文化整合, 文化是企业控制权的根本标志。两个企业通过文化整合, 形成共同的规则, 如做事的指导原则等。因为并购后的企业很可能面临人员离职的问题, 人才流失将给企业带来不可忽视的影响。并购完成后要把一个异地文化的实体有机地纳入自己的文化体系中, 是件非常重要、复杂的事。在众多并购中, 交易成功了而整合失败因而导致并购失败的例子很多。因此, 并购之后必须踏踏实实地进行整合, 使并购对象对企业的价值最大限度地发挥出来。

摘要：文章论述了中国企业跨国并购的国内外经济背景, 分析了中资企业跨国并购发展趋势, 提出了中国企业跨国并购的战略选择。

关键词：中国企业,跨国并购,背景,发展趋势,战略选择

参考文献

[1] .李月平著.企业并购分析.北京:经济科学出版社, 2002.2

[2] .[英]胡德等著, 叶刚等译.跨国企业经济学.北京:经济科学出版社, 1994.3

[3] .叶卫平著.东北亚经济圈与中国企业.北京:中国经济出版社, 1996.3

[4] .叶卫平, 陈劲著.欧盟经济圈与中国企业.北京:中国经济出版社, 1996.3

[5] .梅平.邹明榕主编.中国—东盟自贸区建设—产业补偿与中小企业合作.北京:世界知识出版社, 2007.8

跨国公司战略选择第4篇

A:全球战略—IBM TCL 全球化战略又称全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。

全球战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。而不是孤立地考虑一个国家的市场和资源。全球战略要求在多国基础上取得最大经济收益，而不是斤斤计较于国际业务活动中一时一地的损失。从历史角度看，全球战略是跨国公司大发展阶段的产物。

全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势：

1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。

2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。全球战略的缺点：

是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。

IBM，TCL不会因为改变产品供应和营销策略，在全球范围内销售标准化产品，且适宜于成本压力强烈而本土化压力较小。B国际战略--麦当劳微软海尔

企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。

企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。

海外投资工厂—海尔模式(生产本地化)海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。自主知识产权的自有品牌出口—微软模式

海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。

麦当劳总部保持对营销产品和战略的严密控制，产品的地方化有限。

C 跨国战略--宝钢

跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。

跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场条件的需求进行调整变化。

跨国战略不是侧重于某一单一方面，而是集中利用每一个目标与方法组合，来同时提高效率、灵活性和学习能力。因此，它不同于传统多国公司、国际公司、全球公司的结构，注重资产、资源和能力的复杂组合。实施跨国战略的公司必须创造一个更为精致而多样化的资产和能力的组合，它首先要决定，哪些重要的资源和能力最好被集中在母国运营，不仅实现规模经济，还要保护特定的核心竞争能力和提供对全体管理人员的必要监督。同时也把一些其他资源集中于母国以外的地方，使其带来规模经济收益的同时，较低投入成本，建立竞争优势。

宝钢强调合理配置资源及生产，管理能力，注重在适应能力，全球经营效率的竞争优势。

D多国战略--可口可乐丰田汽车

多国本土化战略又称多国战略，是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。实施多国本土化战略的公司首先在其自己的国内市场开发产品，然后把产品提供给国外的子公司进行销售或改造。

为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际化战略的不同之处在于，要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。

但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本比较高，在成本压力大的行业中不太适用。同时，实行多国本土化，会使得在每一个东道国的子公司过于独立，企业最终有可能会失去对于公司的控制。

跨国并购战略第5篇

作为新兴经济体国家, 中国经济的快速稳定发展引起了国际学术界的广泛关注。在过去的30年间, 中国GDP的平均增速近10%。当前中国与世界主要发达国家巨额的贸易顺差导致中国与各国贸易摩擦加剧, 出口增长陷入瓶颈, 跃居世界第一的外汇储备给人民币升值造成巨大压力。与此同时, 外向型的加工制造业发展使能源供应短缺, 并造成日益严重的环境污染问题。中国政府出于减轻人民币升值压力、能源安全和产业升级的考虑, 开始鼓励有条件的企业走出国门, 开展跨国并购。跨国并购是国内企业走向国际, 进而成为全球化企业的必由之路, 也是经济全球化对国内企业提出的客观要求, 成为企业做大做强的一条捷径。2006年至今, 中国并购市场出境并购交易量逐年上升, 2012年我国企业共实施海外并购项目457个。但跨国并购由于其投资环境的高度复杂性, 致使并购结果具有很强的不确定性, 这种不确定性往往给跨国公司带来极大的风险, 国内的跨国并购失败率高达70%, 几乎成为风险最高的海外投资活动。2011年12月中央经济工作会议明确指出:“扩大境外投资合作, 积极防范境外投资风险。”因此, 中国企业跨国并购的风险控制与战略选择, 已成为我国亟须解决的理论和现实问题。

为了研究我国上市公司在跨国并购过程中是否实现了绩效提升, 本文选取20022008年间我国成功进行跨国并购的上市公司为样本, 考察连续四年的公司绩效, 使研究结论具有一般意义。

二、文献综述

国内外对于并购绩效的研究历史已久, 一些研究表明跨国并购创造了财富效应, 但是这与国别因素、行业因素和企业微观因素紧密相连。同时, 大多数研究认为跨国并购主要是为目标企业创造了财富效应。

较多国外研究认为并购与公司绩效正相关。Harris和Rravenscraft (1991) 研究了19701987年间1273个美国企业并购的案例, 发现跨国并购的目标企业比国内并购的目标企业能获得更大的财富效应。Kang (1993) 考察了19751988年间119家并购美国企业的日本企业, 发现日本对美国企业的收购不仅为收购方也为目标企业的股东创造了财富。Zhang (1995) 对19801990年间的107个样本进行了检验, 发现了显著的财富创造效应, 虽然大多数的财富增值流向被并购企业, 但是并购企业同样也获得了正的财富效应。Lensink和Maslennikova (2008) 研究了欧洲19个国家在19962004年间银行业75起并购案例, 得出跨国并购的确创造了股东财富, 但是跨国并购带来的多样化经营效果不理想。

由于我国企业在近十年才开始涉足跨国并购, 因此有关跨国并购的财富效应和经营绩效研究成果也主要集中在近些年。李善民等 (2003) 采用事件研究法和会计研究法, 就外资格林柯尔控股收购科龙电器的短期效应和长期效应进行了研究, 发现外资股东控股的科龙电器在公告日前后20天的累积超额收益为3.01%, 同时外资股东的进入有利于改善公司的盈利能力和成本控制能力, 实现了外资收购的初衷。程慧芳、张孔宇 (2006) 对20002004年中国发生跨国并购的非资源型上市公司的财富效应进行了实证分析, 结果显示股东财富呈现出明显的增长趋势。魏小仑 (2010) 通过建立跨国并购经营绩效综合评价体系, 对样本公司的跨国并购绩效进行了评价, 结果表明, 跨国并购并没有改善我国上市公司的经营绩效, 超过一半的企业并购后出现经营业绩下滑。总体来看, 我国对跨国并购财富效应的研究不够充分, 尚未达成一致性的结论。

三、实证研究

(一) 样本选取及数据来源

本文的样本来自于沪深两市20022008年间进行跨国并购的上市公司, 样本的具体数据来自国泰安CS-MAR数据研究服务中心和锐思财务指标数据库, 本文所有数据处理均通过spss19.0完成。本文对选取的样本按照以下标准进行剔除:1.只选择20022008年沪深两市的A股;2.剔除公司财务数据披露不完善的样本公司;3.剔除ST类公司, 避免其异常的财务状况影响结论;4.剔除并购后未成为控股公司的样本公司;5.为了研究行业差异影响, 剔除行业为综合类的样本公司;6.若同一公司在同一年间发生多起跨国并购, 选取其中交易额较大的那次;经过筛选, 最后得到的样本共有39个。

(二) 财务指标的选取

为了衡量并购绩效, 本文在参考《企业绩效评价操作细则》的基础上选取了13个财务指标构建了综合评价体系, 如表1所示:

(三) 研究假设与模型构建

1. 研究假设

(1) 支付方式

信号传递理论认为, 在资本市场信息不对称的情况下, 公司特别的行动会传递出不同的市场信息。当采用现金支付时, 市场就会接收到这个公司现金流充裕的信息, 增强投资者信心, 对公司未来经营的预期也较为乐观, 这有助于并购绩效的提高。因此, 提出假设H1:现金支付与并购绩效正相关。

(2) 文化差异

在跨国并购的过程中, 文化差异会加大跨国并购企业人员安置难度, 很难在组织结构框架以及管理上达成共识, 而且文化差异对跨国并购企业人员培训提出挑战, 更为重要的是文化差异可能会导致并购企业人员绩效考核发生转变, 可能会增加员工的厌恶情绪, 达不到最优的协同效应。因此, 提出假设H2:文化差异与并购绩效正相关, 即差异越小并购绩效越好。

(3) 国有股比例

近年来我国的国有控股上市公司由于内部人控制以及政府监管机制不完善使得公司治理失衡, 可能对并购绩效产生负面影响。但另一方面国有控股公司推动的跨国并购很多是基于国家战略层面考虑, 容易获得国家支持, 但这也会影响收购公司的并购绩效。因此, 提出假设H3:国有股比例短期内与跨国并购绩效正相关, 长期负相关。

(4) 并购规模

近年来我国跨国并购的交易额越来越高, 频频出现“蛇吞象”的现象。根据Roll的自大假说, 这可能是由于经理人对并购前景过于乐观, 导致对目标公司过度支付, 从而使并购后的绩效较差。因此, 提出假设H4:并购规模与跨国并购绩效负相关。

(5) 行业差异

国内研究对于多元化是否会优化企业资源配置, 提高公司绩效并没有得到一致结论。本文认为企业进行跨国并购而导致多元化可能是在信息不对称条件下追求利益, 进而会损害并购绩效。因此, 提出假设H5:行业差异与并购绩效正相关, 即行业相关性越高则绩效越好。

2. 并购绩效综合得分计算

使用spss19.0的主成分分析法, 对39家样本公司并购前一年 (t-1年) 、并购当年 (t年) 、并购后第一年 (t+1年) 、并购后第二年 (t+2年) 的财务数据进行因子分析。因子分析前首先将原始数据进行标准化处理。下面以t年为例进行分析。

经巴特利球体检验后发现, KMO为0.654, 大于0.5, 而且伴随概率为0.000, 说明样本是适合做因子分析的。另外, 其它几年的KMO值分别为0.544、0.537、0.528。可以得到各公共因子的特征值、公共因子对全部变量的方差贡献率以及累积贡献率, 并购当年因子的累积贡献率为75.593%。再通过对因子载荷矩阵进行方差极大化旋转, 得到旋转成分矩阵, 如表2:

注:提取方法:主成份。旋转法:具有Kaiser标准化的正交旋转法。a.旋转在5次迭代后收敛

从旋转后的因子载荷矩阵中可以看出, 原始变量一般在两个公共因子上有较大载荷, 在因子1上有较大载荷的原始变量为净资产收益率和投入资本回报率, 它们主要衡量的是公司的盈利能力, 因此将因子1解释为“盈利能力因子”;在因子2上面有较大载荷的原始变量为营业收入增长率和总资产增长率, 它们主要衡量的是公司的发展能力, 因此将因子2解释为“发展能力因子”;在因子3上面有较大载荷的原始变量为流动比率, 它主要衡量的是公司的偿债能力, 因此将因子3解释为“偿债能力因子”;在因子4上面有较大载荷的原始变量为应收账款周转率、总资产周转率, 它们衡量的是公司的营运能力, 因此将因子4解释为“营运能力因子”。

根据因子得分系数矩阵, 可以得出样本公司财务绩效的得分模型:

同理得出其它各年的综合得分函数如下:

(三) 多元线性回归模型的构建

为了检验影响因素与跨国并购绩效之间的关系, 本文采用多元线性回归模型进行分析, 变量定义如表3。

研究模型为:

其中, i分别取F0、F1、F2、F01、F11、F21。

(四) 实证结果分析

1. 总体样本的比较分析

通过四年的综合得分函数可以计算出各个样本的得分, 在此基础上, 首先对得分F差值的均值和正值比率进行统计, 如表4:

注:F差均值是综合得分差值的算术平均, 均值的符号反映绩效变动的趋势 (上升或下降) , 均值的大小反映绩效变动的程度。正值比反映综合得分差值为正的样本公司数目在总体样本公司中的比例

通过对表4中的数据进行分析, 可以得到如下结论:

我国上市公司在进行跨国并购后, 并购当年的绩效有所下降, 但幅度不大。通过正值比可发现, 超过50%的公司当年绩效不及并购前一年绩效。这可能是由于我国企业在进行跨国并购时做的准备不够充分, 且大多采用现金支付, 造成并购当年资金链紧张, 导致绩效不理想。这种情况在并购后一年有所改善, 随着整合期各项要素的重组, 在生产规模扩大的基础上, 公司业绩呈现上升态势, 超过50%的样本公司并购后一年的绩效相对于并购前一年与并购当年都有明显提升, 说明经历了并购当年的调整后并购的正效应开始发挥作用。不过这种正效应并没有在并购后第二年持续, 并购后第二年样本公司的绩效相对于并购前一年、并购当年以及并购后一年均发生下降, 且通过正值比可以得到超过60%的公司在并购后第二年的绩效相对于并购后一年发生下降。

以上实证分析说明跨国并购绩效经历了一个起伏发展阶段, 有短期的正效应, 可是这种正效应并不具有持续性, 具体原因值得进一步探讨。但这仅是短期观测结果, 随着跨国并购的持续发展, 希望能在更长的期限里作进一步实证检验。

2. 多元线性回归结果分析

回归结果如表5:

注:*表示在10%的水平显著;**表示在5%的水平显著;***表示在1%的水平显著

每一个回归模型都已进行过多重共线性分析, 结果的VIF值均小于5, 因此认为不存在多重共线性问题。

支付方式 (Payment) 的回归结果显示其与绩效的正相关性较为显著, 正的符号表明在跨国并购中采用现金支付方式有助于并购绩效的提高。原因可能是我国上市公司在跨国并购时采用现金支付能够在一定程度表明公司现金流足够充裕, 这给投资者带来信心, 交易也更易实现。此结果验证了假设H1。

文化差异 (Cul) 与并购绩效显著正相关, 在并购后第一年与并购前一年的绩效差值以及并购后第二年与并购前一年的绩效差值表现更明显。这说明相似的文化背景有利于跨国并购的进行, 验证了假设H2。

国有股比例 (Gov) 与并购绩效的关系非常显著, 在并购前一年与并购当年呈显著正相关, 这说明国有股比例高的公司进行跨国并购更容易, 并能得到较好的结果。而从并购后第二年的绩效以及并购后各年与并购前一年的绩效差值来看, 负相关关系则非常显著, 这说明从长期来看, 国有股比例对并购绩效产生负面的影响, 验证了假设H3。

并购规模 (Scal) 从短期来看对并购绩效有较好的一面, 但作用程度较小。而从长期来看, 即并购后各年与并购前一年的绩效差值来看, 呈现显著的负相关关系。这可能是由于并购规模越大, 并购后由于需要对新公司进行整合而投入了更大的资金、人力、技术成本, 使得公司的绩效值变差, 验证了假设H4。

行业差异 (Indus) 与并购绩效的关系不显著, 而且时正时负的符号不能表明多元化是否损伤了公司绩效, 假设H5没有得到验证。究其原因, 行业差异与并购绩效正相关时, 可能是由于相关行业的并购可以使得主并公司迅速扩大生产经营规模, 实现规模经济, 在竞争中处于优势地位。而当行业差异与并购绩效负相关时, 可能是由于多元化的并购分散了行业风险, 现金流的充分利用给企业带来新的利润增长点, 人才与管理方式互补, 市场影响力扩大, 有利于并购绩效的提高。

四、结论与建议

(一) 结论

1.在并购绩效方面, 实证研究结果表明, 我国上市公司在进行跨国并购后, 并购当年的绩效有小幅度下降, 超过50%的公司当年绩效不及并购前一年绩效水平。而在并购后一年, 并购企业或得益于技术升级和市场规模扩大, 或得益于跨国并购的广告效应, 绩效水平均有所改善, 超过50%的样本公司并购后一年的绩效相对于并购前一年与并购当年都有显著提高。然而这种正效应并没有在并购后第二年持续, 并购后第二年样本公司的绩效相对于并购前一年、并购当年以及并购后一年均发生下降, 即说明跨国并购给企业绩效带来短期的正效应, 然而这种正效应并没有持续性。

2.在并购绩效的影响因素方面, 实证研究结果显示, 现金支付方式、较小的文化差异均对企业并购绩效有显著正效应, 而并购规模的扩大将给企业绩效的提升带来更大的难度。而国有股比例对于并购绩效的影响则需要分两个方面来看:一方面, 高国有股比例的公司因能够获得更多来源于政府的资金与政策支持, 往往能够更为顺利地实现跨国并购;另一方面, 由于许多大型国有企业在治理机制及观念上仍存在官僚守旧的缺陷, 使得并购后的财富效应难以得到发挥。

(二) 建议

1.尽管实证研究表明现金支付方式对于企业的绩效有显著正效应, 然而现金支付必然导致企业面临长期的现金流转压力, 对外部环境的应变能力和协调能力降低, 经营风险和财务风险增加。企业在选择支付方式时, 仍需要结合自身的流动性资源、举债和偿债能力、股权状况和目标企业的税收筹措情况, 对组合支付方式进行结构设计。

2.文化差异是企业进行跨国并购所必须面对的重大问题, 其中人力资源的整合是解决文化差异的关键。企业可以通过拓展并购双方员工的全球化思维, 在保持双方多元性的同时提高兼容性, 尽可能将文化差异带来的冲突转化为多文化价值。

3.虽然并购史上不乏“蛇吞象”的成功案例, 然而正如实证研究所示, 企业并购规模的扩大必将增大企业并购的风险和经营压力, 也会影响投资者对于企业并购绩效的信心, 因此企业需要慎重选择目标企业, 控制并购规模扩大带来的风险。

4.在政府资金与政策的支持下, 大型国有企业将有更多的机会走出国门, 实现跨国并购, 然而大型国企自身存在的诸如管理观念陈旧、缺乏监管、代理费用过高、滋生腐败等一系列问题, 以及目标公司管理层对于我国国有企业的偏见和误解, 均有可能成为企业整合失败、企业并购绩效不佳的导火索。因此, 大型国有企业在并购过程中尤其需要学习跨国并购的相关经验, 提高管理水平, 在真正国际化的现代企业体制下推进跨国并购。

参考文献

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[3]李善民, 朱滔.多元化并购能给股东创造价值吗?——兼论影响多元化并购长期绩效的因素[J].管理世界, 2006 (3) .

[4]冯根福, 吴林江.我国上市公司并购绩效的实证研究[J].经济研究, 2001 (1) .

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[6]张新.并购重组是否创造价值?——中国证券市场的理论与实证研究[J].经济研究, 2003 (6) .

跨国并购与中国企业国际化战略第6篇

1 跨国并购定义及分类

1.1 跨国并购的定义

并购最初是发生在国内企业之间,随着世界经济的发展和融合,国内并购发展到一定程度,超出国家的界限,跨国并购便应运而生。跨国并购是指一国的企业为了达到某种特定目标,通过一定的渠道和支付手段,购买另一国的某个企业的股权或资本,对另一个国的某个企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。

1.2 跨国并购的分类

本文主要从并购后相关法律地位的存续和并购产业之间的关系,对跨国并购进行分类。

(1)按照并购后相关主体的法律地位分类。一般可以将跨国并购分为跨国兼并和跨国收购两大类。其中,通关跨国兼并实现的并购,转移了公司的所有权,被并购公司的法律实体地位不复存在;而跨国收购则不改变法人的法律地位,是资本所有权和经营权有偿转移,仅通过收购获得具有控制权的份额。

(2)按其相关主题产业之间的关系分类。一般可以将跨国并购分为横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购三种。

横向跨国并购主要是指两个或者两个以上国家生产销售相似产品的企业以市场占有为动机而进行的跨国并购。横向跨国并购可以降低竞争成本,扩大市场占有份额,获得规模收益。因横向跨国并购较容易实现,是并购交易中经常采取的形式,所占比例在50%以上。这也反映了跨国公司组要集中在其优势领域。但是这种并购方式也容易导致垄断,限制市场自由竞争。纵向跨国并购主要是指处于不同生产阶段的且生产同一或相似产品的企业之间实行的并购。这种并购中的主体互为购买者和销售者的关系,即生产上处于上下游的关系。纵向跨国并购在降低竞争成本的同时还可以形成协同效益,但是这种并购方式并不是并购交易中常用的方式。混合跨国并购是指为多元化经营和实现全球化战略,处于不同行业的两个企业之间的并购。在跨国并购因其自身的特点,是并购交易中较为常用方式,仅次于横向跨国并购。混合跨国并购方式可以有效降低企业进入一个领域的障碍,使其快速获得竞争优势。

2 跨国并购的动因

跨国并购是企业进行资本输出,快速进入他国市场并获得竞争优势的主要途径,是企业获得有形和无形战略性资产最方便快捷的途径,增强自身优势。通过跨国并购可在以短时间内获得核心技术、管理经验、资本等生产要素,有利于形成规模经济、降低交易费用以及寻求那些加值被低估的品牌公司,企业自我发展所需的投资常常高于并购,这些都是促使企业进行跨国并购的主要动机,也是企业增强自身竞争力的方法。例如联想收购IBM,正式为了追求资本最大化和减少竞争压力。除此之外,企业通过跨国并购还可以实现资源在全球范围内的有效配置,优化其结构,保持其在国际上的竞争地位。

中国企业不断发展壮大,在国际舞台上的地位越来越重要,跨国并购也迅猛发展,从中国企业跨国并购的实践来看,中国企业实行跨国并购的动因主要有三种,分别是资源寻求型、核心技术寻求型、海外市场寻求型。其中,中海油收购尤尼科是典型的资源寻求型并购。因为我国油气资源并不丰富,为了在国际上寻求油气资源,中海油竞购尤尼科;联想收购IBM的PC产业是为了获得IBM的核心技术,弥补自己在技术的劣势,而联想自己发展这些技术所付出的成本远远高于收购成本,跨国并购使其实现资本收益最大化;海尔竞购美泰,则属于海外市场寻求型,海尔收购美泰主要是为了拓展产品的销售市场,抢占海外市场。

3 中国企业国际化途径

现代经济学的研究成果认为,当存在不完全的市场时,跨国公司是进行国际生产的最有效的方式。随着经济全球化的发展和中国企业国际影响力的增强,越来越多中国企业为开拓国际市场、增强自身竞争力纷纷实行国际化战略。中国企业主要通过三个途径实现国际化。

3.1 通过直接投资实现国际化

国际直接投资,通过取得对东道国企业的经营控制权,可以扩大中国企业在国际市场上的份额,可以更好的利用国际市场实现资源的优化配置,拓展产品销售市场。此外,通过获得对东道国相关企业的经营控制权,中国企业可以输出本企业的经营理念和决策机制,有利于实现利益的最大化。

3.2 通关跨国并购实现国际化

跨国并购是中国企业快速获得有形和无形战略资产的有效途径,并且能迅速扩大中国企业的规模。跨国并购通常可以通过建立股权关系或者通过控制经营权的方式,在短时间内低成本获得核心技术、经营管理经验和高端人才等对方优势资源,并形成规模经济、降低交易成本。这样的企业并购是企业战略和长期目标的投资行为,是中国企业适应经济全球化,保持和提升自身国际竞争力的有效途径。

3.3 通过与外国企业、跨国公司的合作

这种国际化途径可以使企业获得规模经济,并且可以大幅度地提高企业的竞争力。而合作的方式可以是重组、参股、合资,也可以是双方就某些方面达成合作。在直接投资和跨国并购受到限制时,通过积极主动地与外国公司、跨国公司的合作就显得尤为重要,这时候企业间的合作就成为了必然选择。对于企业采取哪种方式合作,则应该从企业的实际情况出发,并考虑企业总体的国际化战略需要。

4 中国企业跨国并购中存在的问题

目前,中国企业积极“走出去”,在国际市场上不断发展壮大,中国企业的国际竞争力不断增强。越来越多的中国企业通过跨国并购实现国际化,通过跨国并购快速进入一个国家新的市场,可以高效的获得外部资源。但是为我们也必须看到,中国企业的跨国并购在快速发展的同时也存在一些阻碍因素。本文主要从中国企业自身不足和政府管理体制不健全两方面来分析阻碍中国企业跨国并购的因素。

4.1 企业自身的不足

4.1.1 对跨国并购认识不足

目前,我国很多企业并没有清楚的认识跨国并购,它们忽视了跨国并购是国际化经营的发展内生选择,企业国际化是保持和增强企业国际竞争力的手段并非目的,不能盲目的追随海外并购潮流。中国很多企业舍本逐末,没将主要的经营战略放在提升自身实力,导致基本功的欠缺,甚至把国际化作为转移内部矛盾的手段。在实际并购中也是过度关注资本市场和媒体反应,导致跨国并购缺乏战略规划,前景并不乐观。

4.1.2 经济差距

中国企业的规模、经济实力、国际经营经验与世界跨国公司都相差甚远。中国企业无法成为跨国并购的主体,主要是中国企业与大型跨国公司之间的经济差距导致的。目前,第三产业是国际并购的主体产业,中国企业参与跨国并购,难以加入国际并购主流产业。

4.1.3 经验不足

西方发达国家经历国内并购浪潮,积累了相对丰富的经验才涉足国际并购,而中国未出现大规模的国内并购浪潮,因此大规模的成功的跨国并购还凤毛麟角。这也导致中国企业普遍缺乏整合并购企业的经验。

4.2 政府管理体制障碍

4.2.1 政策不完善

虽然中国政府支持中国企业“走出去”,但是在政策支持方向显得滞后,关于跨国并购的政策和法律制度还很不完善。“逐级审批,限额管理”规定,使中国企业措施并购的良机,监管体系的健全导致跨国并购后的监管不力,都限制了中国企业的跨国并购。

4.2.2 金融支持不足

跨国并购涉及巨大的并购金额,动辄就是几千万甚至上亿美元的投入,企业很难靠自身资金实现跨国并购。中国企业在国际上进行跨国并购就迫切需要政府的金融支持。但是目前中国企业面临贷款额度和特定外汇额度的限制,在境外融资方面还受到额度与审批限制,严重阻碍了中国企业的跨国并购。

5 中国企业应对对策

近年来,中国企业的跨国并购风起云涌,以更加积极的姿态实施“走出去”战略,有利于较快的获得海外资源,对中国实现跨越式发展起到促进作用。如何能使中国企业在跨国并购的路上走得更好更远,也是一个值得思考的问题,针对中国企业在跨国并购中存在的问题,本文提出以下对策建议。

5.1 发展壮大中国企业

目前,中国企业跨国并购的主体以国有企业为主,特别是大型垄断企业,民营企业有所增加,但是占比仍然较少。中国企业特别是民营企业要注重产品质量的提高,打造自身品牌,苦练基本功,增强自身实力,然后积极投身国际市场,参与国际竞争,在竞争中不断增强自身实力,力争成为国际竞争力强的大企业。

5.2 注重专业人才的培养

目前,中国对跨国并购的专业人需求较大,应该加强对专业人才的培养。可以通过与高效合作,鼓励专家学者对跨国并购的研究,帮助企业解决跨国并购中遇到的问题;将人才派出国外培训,创造机会让中国人才更好的学习吸收国外健全的法律与管理等,培养复合型人才;除此之外,还可以大量引进国外高素质人才。

5.3 简化审批程序,提供金融支持

国际市场瞬息万变,机会转瞬即逝。中国繁琐的审批程序容易让中国企业错失良机。中国应该简化审批程序,采取特事特办地方法,提高审批效率。除此之外,中国要提升本国投资银行的实力,加快其国际化。鼓励国内投资银行为中国企业的跨国并购提供融资支持和管理咨询服务。

摘要：主要介绍了跨国并购的含义和分类,分析了跨国并购的动因。重点研究了中国企业国际化的途径,最后从企业自身和政府两个方面分析了中国企业跨国并购的障碍。

关键词：跨国并购,中国企业,国际化

参考文献

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[9]马燕.我国企业跨国并购中的制度策略[J].消费导刊,2009,(01):111.

跨国并购战略第7篇

关键词：跨国并购,中资银行,海外扩张

在金融全球化迅猛发展的背景下, 实现银行国际化是中资银行的重要战略目标。银行跨国经营主要有两种途径新建投资和跨国并购。新建投资就是通过在投资国开设代表处、分行或者申请设立在当地享有独立法人资格的子银行从事跨国业务;并购则是以现金、股权或现金加股权的形式购入目标银行的股份实现参股或控股, 从而将业务延伸到海外。

虽然近年来中资银行的跨国经营取得了一定的发展, 但与国际领先的跨国银行相比, 中资银行海外业务的发展存在很大的局限性, 在国际市场上基本处于边缘银行的地位。

一、中资银行海外业务发展现状

(一) 经营规模较小

目前中资银行海外机构数量不多、业务单一。在很大程度上, 我国银行海外机构的业务只是与境内总行及国内分行的简单联动, 其相当比例的业务仅仅是国内机构的服务延伸和简单代理;海外业务对整个银行集团盈利的贡献度不大。除中国银行海外资产及利润相对较高外, 其余银行的海外经营规模、利润都偏小 (见表1) 。

注:根据各银行2007年年报整理;农行利润数据为税后净利润, 其余为税前利润;农行海外资产和利润原始数据单位为美元, 本表按1美元=7.3人民币估算。

(二) 香港是中资银行海外扩张的首选区域

由于语言、文化、区位以及金融中心的优势, 香港一直是中资银行海外扩张的首选区域。无论从资产数量还是利润贡献看, 港澳地区在中资银行的国际化发展过程中都占据了最重要的地位。如海外经营规模最大的中国银行, 2007年其港澳地区资产占集团海外资产的83.03%, 对海外净利润的贡献更是高达93.89%。2对于中资银行, 香港拥有成熟的银行市场, 拥有语言文化相同的优势, 也是最可能实现控股性收购的地区, 作为连接中国和全球资本市场的渠道, 香港为中资银行提供了国际拓展的试验田。

(三) 海外分支机构实力较弱

除港澳地区外, 中资银行海外分支机构主要从事批发性公司业务, 很少涉及当地零售业务;其主要优势局限于与国内的联系, 以及在海外市场的华裔客户;在无形资产方面的优势很少;实力上往往不如东道国银行, 效率和盈利性通常也低于东道国银行。

二、中资银行的跨国并购实践

国际银行业的发展经验表明, 跨国并购是拓展海外业务的重要途径。从2004年7月英国《银行家》杂志对世界1000家大银行的排名来看, 排名前10的银行中就有5家是自1995年以来通过跨国并购实现规模扩张的3。在这样的背景下, 以往更多采用海外新建形式从事跨国经营的中资银行, 开始开展并购业务, 以拓展国际市场、延伸发展空间。

(一) 中资银行跨国并购的两个阶段

中资银行第一波跨国并购浪潮发生在1993年至2005年间。此间中资银行平均每年进行一笔跨国并购交易, 但是所有交易都在大中华区范围之内 (主要在香港) 进行;并且大部分交易价值都在2000万美元以下, 仅有两笔交易超过了1亿美元。第二波浪潮从2006开始, 至今仍在进行中。其中有6笔交易发生在大中华区以外, 有4笔交易超过了10亿美元4。

(二) 中资银行跨国并购交易趋于频繁、范围更广且规模更大

表2以并购交易价值为序列出了近年来我国银行业跨国并购的主要案例, 可以看出, 06年以来的并购交易变得更加频繁、范围更广且规模更大。同时也可以看出, 中资银行跨国并购活动的增加是一种趋势, 而非个案。2008年6月, 在对香港永隆银行的竞购中, 招商银行胜出澳新银行, 被英国《经济学家》杂志评论为“这反映了新的金融啄食顺序:中国赢 (Theresultreflect-e d the ne w financial pe cking orde r:China w on.) ”5

资料来源:根据BCG研究报告及相关资料整理

(三) 各中资银行拥有不同的海外扩张战略

新建投资和跨国并购这两种海外扩张方式各有优劣, 中资银行在跨国经营时往往根据自身条件和外部环境有所侧重:中国工商银行将主动的国际并购战略作为海外扩张方案, 目前并购交易已占该银行海外资产的71%及其海外利润的87%。其它中资银行则将海外并购视为有机增长战略的一种补充, 它们按照具体情况处理并购机会, 而非将其作为扩张战略的核心。6

(四) 少数股权并购占比上升

2006年以前, 大多数中资银行都是进行控股性并购, 2006年以后则多为少数股权并购。一方面, 这是由于近年来很多中资银行都是首次试水海外, 它们更愿意持有少数股权, 这既能成为一笔财务投资, 也能在该银行对海外运作更适应的时候, 成为未来的收购平台;另一方面, 2006年以来一些实力较强的中资银行开始尝试并购国际性大银行, 这使得数十亿美金的并购也只能占到被并购方的少数股权。

三、中资银行跨国并购存在的问题及启示

以2007年市值计, 全球前30家大银行中国就占了5家, 仅次于美国的7家。而中资银行目前仅拥有价值2730亿美元的海外资产, 要达到发达市场银行所持有的海外资产比例, 中资银行的海外资产还需要增长2倍, 达到8820亿美元左右。7这是否意味着中资银行应加快跨国并购以实现增长?现阶段, 正值华尔街危难时期, 中资银行能否利用西方银行近期市值下降的历史性机遇, 在价格和持股比例上获得最优条件, 成功抄底?

(一) 中资银行的并购实践并不都是成功的案例

前面提到, 今年6月在对香港永隆银行的竞购中, 招商银行胜出澳新银行, 这虽然在一定程度上反映了我国银行业实力的增强, 但我们应该清醒地意识到, 中资银行与发达国家银行相比还处在弱势群体阶段。以招行为例, 招商银行的市值2007年曾超过加拿大皇家银行和德意志银行, 但其2006年净利润仅相当于德意志银行净利润的12%、加拿大皇家银行净利润的22%, 其2007年中期总资产还不到德意志银行2006年底总资产的1/10, 加拿大皇家银行2006年底总资产的1/3。8事实上, 由于监管和内部管理难度较大, 银行跨国并购真正成功的只占少数。美国银行业的并购实践表明:在过去几年内, 通过并购寻求增长的全部银行中, 只有不到一半的股东收益高于市场平均数, 其余的则无法使股东满意, 甚至亏损。同时, 最近10多年各方面对外国银行在美国从事并购经历的大量研究也发现:平均看, 外资拥有的美国银行 (主要通过并购建立) 的盈利性和成本效益均低于当地银行。92007年中资银行一连串备受瞩目的海外并购目前多项都陷入严重亏损, 这一事实也提醒我们, 试图利用西方银行近期市值下降机遇抄底的机会主义策略, 并不一定妥当。

(二) 香港中小银行不应成为中资银行不计成本追逐的目标

虽然香港为中资银行提供了国际扩张的试验田, 但相对其资产质量, 香港中小银行目前过高的估值让并购很难为股东创造价值。以永隆为例, 虽然多数人相信招行并购永隆成功的可能性较大:随着香港和大陆经济联系日益紧密, 招行跟随客户展开两地业务的需求也随之增加, 永隆正好提供了招行欠缺的网络和打通香港和珠三角的机会。但是, 近年来香港银行业平均并购价格为1.8倍市净率, 招行收购价却达到了2.91倍市净率 (多家机构研究报告都认为此次收购价格略高) , 而永隆今年第一季度报亏8250万港元。与招行同时竞购永隆的还有澳新银行, 其分析师TomQuarmby表示, 澳新完全可以出比招行更高的价钱, 但这不符合股东利益。当然, 招商银行收购永隆银行作为一种战略安排, 不会因短期价格的波动影响战略考虑, 但对大多数商业化程度远低于招行的中资银行而言, 这个案例并不具备可复制性。10

(三) 通过并购获得技术优势和管理优势更为重要

目前中国各银行产品同质性很高, 竞争格外激烈, 通过海外并购, 可以学习发达银行在风险管理和业务创新方面的经验, 提高国内业务的管理水平。这已经体现在某些中资银行的并购战略中, 它们十分注重被并购银行的技术资本和管理经验。例如, 今年9月, 中国银行宣布将出资2.363亿欧元 (合3.41亿美元) 购入法国爱德蒙得洛希尔银行20%股权11。洛希尔银行主要从事资产管理及私人银行业务, 此次与洛希尔银行携手, 中国银行志在发展为迅速壮大的中国富人阶层服务的私人银行业务。虽然中行是国内第一家开展该业务的中资银行, 但其私人银行业务也只能算刚刚起步, 与国际一流水平还有很大差距。中行主管国际金融的副行长朱民就表示:此笔交易的重点是为中国客户服务。12

(四) 充分利用跨国并购, 积累混业经营经验

目前我国实行分业经营、分业监管的金融管理体制 (而主要国际金融机构都实行综合化经营) , 中资银行缺乏综合经营的经验和能力, 因此跨国并购, 特别是并购银行控股集团、非银行机构可以弥补这一不足。近年来中资银行在香港市场进行了几次较大的并购活动, 其战略出发点不仅在于被并购方直接拥有的营业网点和当地运作经验, 更在于对方证券、保险、银行的“混业牌照”。2006年12月, 通过并购新加坡飞机租赁有限责任公司100%股权 (随后新加坡飞机租赁公司更名为“中银航空租赁私人有限公司”) , 中行成为中国首家进入全球性飞机租赁业务的银行, 13这也反映了中资银行通过海外并购开展综合经营的新动向。

(五) 目前不宜以并购作为海外拓展的主策略

中资银行驾驭国际经营的能力还需要积累, 在海外拓展方面, 银行应先学会走路再学跑步。“每个中国人都承认, 对于中国企业来说, 无论它来自哪个行业, 将业务拓展到全球平台上都是长久之计, ”汇丰银行 (HSBC) 首席中国经济学家屈宏斌表示:“但是回顾一下, 中国金融业并非所有的离岸交易都是十分明智的, 这就是为什么我们看到, 监管层在采取更为谨慎的做法。”14虽然最近受次贷危机引发的市场动荡可以被视为投资机会, 但仅仅基于银行拥有过剩的资金或西方银行的贬值而进行的并购, 无疑将承担太多的投机成本。

参考文献

[1]梁国权米嘉邓俊豪《中资银行的跨国并购之忧》中国企业家18/2008

[2]陆晓明《银行业跨国合资扩张的分析———和对中国银行业的思考》金融研究与咨询2006.10

[3]陆晓明《银行海外扩张决策因素和战略模式的发展》纽约金融2006.04.26

[4]王果《我国银行业海外发展的模式及选择》国际经济合作2007.7

[5]朱海莎《跨国并购与我国商业银行海外业务的发展》金融论坛2005.12

跨国物流企业的中国战略第8篇

1978年12月, 中国吹响了改革开放号角, 30多年来每一家来华的外资企业都以各自不同的方式对中国的经济改革作出了贡献, 在加速中国工业化进程中发挥了重要作用。

本期“特别策划”栏目所报道的在华跨国物流企业, 对中国现代物流业的建设起到了巨大推动作用。通过记者采写的一组文章, 我们可以看到, 很多跨国物流企业不仅仅是凭借其先进的生产技术、科学的管理方式和雄厚的资金基础, 在很大程度上还依赖于它们所采取的务实而又灵活的经营战略, 从而走上良性发展的快车道。这些跨国物流企业背后都有一些非常精彩的故事这也正是本刊“特别策划”栏目所要讲述的:跨国物流企业的中国战略。

海外媒体并购的战略研究第9篇

笔者重点对“中国温州商人叶茂西并购英国普罗派乐卫视”这个案例进行分析，同时引用国外成功媒体“今日俄罗斯”电视台的案例进行横向对比借鉴，通过海外媒体并购的战略研究，总结目前中国的对外传播状况，并对传播规律进行深入浅出的分析与论证。以此为广大担起文化“走出去”重任的企业单位提供参考，为中国新闻出版广电事业走向国际的发展助力。

中国新闻媒体对外传播的现状

提升文化软实力对一个国家具有举足轻重的意义。相比硬实力，软实力更容易赢得其他国家“在观念上的尊重、情感上的亲近、行动上的支持”。在以信息全球化、高度开放性为主要特征的当代世界，软实力的提升离不开新闻媒体。新闻媒体因其所具有的信息传播和舆论引导功能，使它成为体现国家软实力、担当软实力传播任务的重要工具。而具有世界影响力的新闻电视频道自然是国际信息传播和舆论引导的重要平台。目前全球大约有24家颇具影响力的24小时新闻电视频道，它们不管是面向本土播出还是跨国播出，都在竭力应对全球化的媒体竞争，力求以最快的速度向观众提供第一手的国内国际新闻资讯，发出自己独特的声音，影响世界舆论。

目前，中国新闻媒体在对外传播领域已经取得了较好的成绩：第一，2010年1月1日，中国新华新闻电视网正式上星，向亚太地区和欧洲部分地区播出；第二，凤凰卫视在华语电视新闻报道中的影响力日渐壮大，在其“誓做全球华人的CNN”宣言引起业内外人士关注的同时，也凭借自身高品质的节目和明星主持人获得了观众的喜爱；第三，中央CCTV-News、CCTV-4、CCTV-9通过长城平台以及海外的其他落地渠道实现了海外落地；第四，民营资本进军海外传媒业界，如俏佳人、蓝海电视台、英国普罗派乐卫视等。以下将重点以英国普罗派乐卫视为例进行海外并购媒体的战略研究。

2009年5月，西京集团成功收购了英国普罗派乐电视台，拥有100%股权、经营权、管理权，迄今为止，是中国人拥有的唯一一家进入欧美主流播出体系的海外本土电视台。普罗派乐卫视可以输送三个频道，第一频道为娱乐综合频道，第二频道为经济商务频道，第三频道尚未使用。

英国普罗派乐卫视以“把世界连在一起”为宗旨，在注重传播中国文化的同时，加强与欧美国家的电视台合作，通过融合各种文化，集多样化、丰富性为一体，提高收视率，增强传播效果。目前，电视台全天用英文播出17.5小时，以欧洲本土观众为主要受众，节目策划、运营、编排、拍摄制作、播出推广由中英员工共同实施。电视台已完成卫星、网络和手机电视三网合一、多媒体平台的搭建工作，在欧洲9个国家通过有线电视实现有效落地，用户达到2300万。其长远目标是成为国际性的综合电视平台。节目制作以英国本土受众的视角为主导，用西方人的观点制作中国节目，目前正在制作的节目有《中国茶》《养生》等节目，完全采用欧美国家的主创人员，通过他们的视角制作中国文化节目，用外国人能读懂的语言讲述中国的历史文化故事，更贴近受众，运用现有平台真正达到传播中国文化的作用。

“走出去”战略背景下的竞合格局

中国未来如何在国际上获得更强大的发言权？从近年开始，中国企业一口气在欧美等地收购了多家外国电视台，如今这些电视台开始获得中国创投的资金挹注，并和官方媒体联手在海外举办大型活动，在让中国文化“走出去”的同时，也让官方看到了另一种海外发声渠道。

这些电视台，除近年造成话题的“蓝海电视”，还包括2009年年初，温州商人出身的中国西京集团董事长叶茂西在访问英国期间，偶然遇到因全球金融危机而濒临绝境的普罗派乐电视台，叶茂西随即以相对较低的价格成为这家欧洲电视台的新主人。中国企业最早收购外国电视台的案例，则是2005年，在迪拜从事贸易工作的温州商人王伟胜从阿联酋国家电视台手中全资收购阿拉迪尔卫视，并正式更名为“AAB亚洲商务卫视”。加上2009年9月获准在纽约落地经营的“蓝海电视”，中国目前在海外至少拥有5个电视台。

尽管这些电视台大都打着民营旗帜，但随着官方资源的挹注，这些电视台无形中也肩负了让中国在海外发声的任务。目前在海外并购、收购的电视台在原有基础上，采取了融资、并购等不同的运营战略，为提升海外话语权进行了积极而有意义的探索。ICN和蓝海电视台的CEO都有过媒体工作和管理经验，但是在运营上由于水土不服、文化背景的差异，还是遇到了各种各样的风险与困难。同样对于英国普罗派乐卫视的董事长来讲，这更是一次前所未有的挑战，没有任何传媒背景的温州商人叶茂西只是凭借自己在商业方面的灵敏嗅觉果断收购了欧洲主流媒体，其胆识与魄力不言自明。几家海外电视台的运营策略应该说是竞合关系，这种竞合态势为中国文化的软实力建设进行了积极而有意义的尝试与探索。

他山之石，可以攻玉

近年来，在国际化的传媒竞争格局中，“今日俄罗斯”（Russia Today）吸引了业内人士的关注，其发展之迅速、影响面之广，不能不说是近年来媒体发展中的佼佼者。“今日俄罗斯”是俄罗斯首家以英语为主的国际新闻电视台，自2005年12月10日开播以来，一直以“体现俄罗斯对世界的看法，反映俄罗斯的观点”为工作理念，力求向世界展现一个真正的俄罗斯，被众多媒体称为“俄罗斯版CNN”。以下将以“今日俄罗斯”电视台的成功之道，为英国普罗派乐卫视的国际战略发展提供借鉴。

第一，“今日俄罗斯”电视台的成立背景。该电视台是俄罗斯特殊时期的产物，2000年普京任总统后，决心建设具有俄罗斯特色的民主政治。他相继推出了一系列重大举措，使国内局势日趋稳定，经济快速增长。而对于美国强加的“美式民主”，俄罗斯虽然多次回击，但未能压制住来自美国等西方国家的批评宣传。在这种强大的“民主”攻势下，西方社会对俄罗斯民主产生了极大的误解，通过有效的渠道对自己进行正面展示迫在眉睫，“今日俄罗斯”电视台就是在这种情况下应运而生。

第二，“今日俄罗斯”电视台现状。目前“今日俄罗斯”电视台通过3颗卫星向欧洲、亚洲、非洲、北美地区，以及澳大利亚和新西兰传送新闻。世界上100多个国家均可收看到这个电视台的节目。“今日俄罗斯”电视台已经在布鲁塞尔、华盛顿、伦敦和耶路撒冷开设了记者站。电视频道的核心团队由来自俄罗斯国家电视台和国家新闻社的大约200名记者组成，可谓精英团队。同时“今日俄罗斯”使用俄罗斯国家新闻社的一个演播楼制作和发布新闻。最初该电视台只有一个英语频道，现又增加阿拉伯语频道和西班牙语频道。此外，该电视台还拥有独立的官方网站。

第三，知名度和美誉度。“今日俄罗斯”电视台在俄罗斯传媒界开创了几个“第一”。它是俄罗斯第一个跨越大洲播放新闻并亮相路透社的新闻频道；它充分利用互联网，成为俄罗斯首家与视频网站YouTube合作播放节目的国家媒体机构用户，与视频网站的合作有效提高了“今日俄罗斯”电视台的知名度；它是2008年8月南奥塞梯冲突后世界上第一个在茨欣瓦利设立办事处的电视台。由于其卓有成效的工作，“今日俄罗斯”电视台在众多国内以及国际媒体电视节中获奖。

第四，节目内容构架和特色。“今日俄罗斯”电视台英语、阿拉伯语以及西班牙语频道均为全天24小时播出，节目内容涉及政治、经济、体育、文化等各个领域。“今日俄罗斯”电视台自开播以来，一直力求向世界展示一个真正的俄罗斯，一些介绍俄罗斯风土人情的节目很好地体现了这一宗旨。如：《俄罗斯特写》（Russia Close-up）展现俄罗斯人民的性格特征；《北方威尼斯》（Venice of the North）则是一档历史节目，带领观众探求曾经的俄罗斯首都圣彼得堡；《额外报道》（XL Reports）这一节目触探俄罗斯生活的方方面面，文化传统和神话传说交相辉映……这些节目都真实地反映了俄罗斯现状。站在俄罗斯的立场上，对各类话题进行客观公正的阐释和评价，是该电视台新闻工作者们追求的目标。“今日俄罗斯”电视台成立的目的之一是为提升俄罗斯的国家形象，让世界认识一个真正的俄罗斯。作为对外宣传自己的喉舌电视台，自然要利用这个平台大声勇敢地发出自己的声音，表达俄罗斯在世界主要政治事务中的立场。

“今日俄罗斯”电视台作为俄罗斯的新生电视台，机遇与挑战并存。一方面，作为俄罗斯特殊政治时期的产物，该电视台极有可能沦为政治工具，成为克里姆林宫的宣传平台，节目反映的俄罗斯是否完全真实，成为一个值得关注的问题。另一方面，该电视台取得了一定的预期成果，其良好的收视率说明世界上越来越多的人在了解和关注俄罗斯。“今日俄罗斯”电视台的发展模式可以给我们海外并购媒体很多启示。以节目为支点，撬动整个传媒神经，用客观的视点，解读世界的变化，再加上与YouTube视频网站的合作更是为其发展打开了一扇通往世界的大门。

“走出去”战略背景下普罗派乐卫视的生存之道

在全媒体时代背景下，如何运用传统媒体传播中国文化，使海外受众接受中国文化，并达到传播效果，在经历了策划、研究之后，英国普罗派乐卫视把目标定位在中国饮食、中国茶叶、中国中医药养生上，以文化软实力宣传作为中国文化的突破口，用中国茶道、中国饮食文化吸引外国受众，提高收视率。在《中国茶》节目的制作过程中，为迎合外国人对中国文化的了解热情，经过前期的市场调研，精心策划，普罗派乐卫视制作了系列节目《中国茶》。在制作此系列节目中遇到的问题应该是前所未有的。

第一，沟通的障碍。普罗派乐卫视的收视群体是英国本土的受众，为更好地提升收视率，在前期的策划中就采用了英国本土的传媒人士进行策划、包装、制作，在与外国人交流的过程中出现很多始料不及的问题。如：外国人对作息时间有着非常严格的要求，他们不会因为工作而占用私人时间，即便是工作还没有做完，也要休息，这就影响了节目完成的进度。为了按时、保质地完成工作任务，制作人就要不断地与外方工作人员进行沟通和交流，经过不断的磨合，双方相互妥协并达成一致，才使得节目圆满完成并顺利播出。

第二，文化背景的差异。因文化背景的差异，导致思维方式的差异，为尊重西方人的收视习惯，制作人竭尽全力去调整工作节奏、工作作风、工作习惯。在与外方合作上，外方工作人员认为中国做的节目呆板，他们很不理解为什么要那样字正腔圆，一点不诙谐，他们认为新闻要有主持人的观点，而不是简单的播报，新闻可以解读，而不仅仅是读新闻。这种文化差异性就导致双方在合作时要更多沟通、更多协调，这样才能达成共识把节目录制成功。此外，按计划定好时间要在某天进行节目录制，但直到最后开始录制，外方人员还不能及时出现，原因有合作的嘉宾因某种工作原因不能出席，或是外方人员身体不舒服不来了……可是所有工作人员已经全部就位，要怎么处理？这是双方在合作中遇到的一些小问题，但它直接影响了整体的工作效率。所以，学习他们的文化，学习他们的语言至关重要。鉴于此，双方要不断地沟通与交流。这在英国普罗派乐卫视收购前是不曾想到的困难，当然困难也不仅限于此。

海外舆论称，温州商人叶茂西的举动显示出中国资本出击海外话语权的野心。而笔者了解到的真实情况并没有那么耸人听闻，这更大程度上是一桩在商言商的普通收购案。叶茂西日前在《浙江日报》上发表了一篇署名文章，谈及这次收购，他说当时有很多朋友力劝他不要收购，因为电视行业投入太大、培育太久、收益太慢、风险不可控，不可能办好，但他还是坚决地完成这项收购。“传媒影响世界”，叶茂西在这篇短文里写道，“我希望自己能抓住这个稍纵即逝的机会，变不可能为可能，让世界更多地听到我们的声音、听到中国的声音”。实际上，叶茂西也并非第一个投资海外卫星电视台的中国民间商人。早在2005年，温州商人王伟胜就买下阿联酋一家国有卫星电视台，将其改名为“亚洲商务卫视”，通过尼罗河卫星向中东、北非和南欧地区播出。但是，真正成功的案例还是很少，我们也希望这一次收购英国普罗派乐卫视是实现中国文化“走出去”的重大突破。

怎么样把世界连在一起？英国普罗派乐卫视的设想是注重倚仗文化软实力，在扩大和加强中国文化内容播出的同时，与加勒比、印度、非洲等发展中国家和地区的电视台合作，融合各种文化，关注强势媒体忽略的领域，为欧洲各国包括华人华侨在内的各种族受众服务。普罗派乐卫视跟加勒比地区的特立尼达和多巴哥电视台合作，每天播出6小时加勒比娱乐、音乐、文化、旅游和食品等节目，吸引了在英国颇为庞大的加勒比社区观众。宝马、英航等大公司的广告随之而来，普罗派乐卫视也被指定为伦敦诺丁山嘉年华加勒比文化节的主播电视台。与此同时，普罗派乐卫视也与中央电视台海外中心和中国教育电视台等达成战略合作关系，大量有代表性的中国节目内容将通过普罗派乐卫视的平台播出。在保留原有栏目特色的基础上，普罗派乐卫视植入更多中国元素，特别是有关中国文化、旅游、美食、中医养生保健、功夫等节目内容，并注重国际化、娱乐化，以吸引更多受众。现今，普罗派乐电视台已基本完成卫星电视、网络电视和手机电视三网合一的多媒体平台搭建工作，正在投资建设B2B网络电视平台、手机电视平台以及B2C网络电视高清平台，计划在欧美地区正式开播“普罗派乐”和“普罗派乐·中国”两条网络电视频道，并通过移动手机电视打造提供汉语内容的国际综合电视平台。

一个国家在打造自身国际媒体形象的时候，民间的力量不可小觑。我们要以多渠道、多元化的方式在国际社会中真实、客观地发出自己的声音，展现出完整的国家形象。英国普罗派乐卫视只是沧海中的一叶小舟，它用自己的行动践行着中国人的品格与气魄，它前行的每一步，既是紧跟全媒体步伐，丰富健全自身业务形态的重要举措，也是随着中国自身实力的增强，着力提高国际传播力，建设国家软实力的迫切要求。英国普罗派乐卫视揭开了中国民间国际传播的崭新一页，也是增强发展中国家传播力量、改善国际传播秩序不平衡的重要力量。英国普罗派乐卫视刚刚起步，国家政策的支持和民营资本的灵活运作是它的优势，它致力于建设“参与世界电视媒体竞争的中国特色的娱乐频道”，要在国内外电视媒体的竞争和挑战中寻求发展，必须借鉴国外成功电视频道的经验，结合自身实际和中国国情，逐步成熟和完善。