经营管控范文（精选8篇）

经营管控 第1篇

一、经营托管煤矿的财务风险

托管经营是新时期条件下的一种新的兼并重组模式, 它是一种大型煤炭企业向重组对象输出技术、管理、设备等, 被收编对象向大型煤炭企业支付一定的管理费的整合手段。而经营托管煤矿的财务风险是企业重组过程中付出一定的代价, 使得企业的财务出现危机的可能性。当前, 经营托管煤矿的过程中, 由于托管煤矿的技术、设备等都需要进行升级, 使企业的财务出现风险, 不利于大型煤炭企业的发展。因此, 在经营托管煤矿时, 一定要对财务风险进行评估, 防范财务风险的发生, 以保证企业的发展。

1. 经营托管煤矿的定价风险。

托管经营实际上将企业的经营权委托给其他经营管理较强的企业, 而被托管企业的所有权不变。我国的大型煤炭企业在经营托管煤矿前, 必须认真地对被托管煤矿的经营生产进行详细的考察分析, 从而给出符合企业发展的定价 (被托管企业支付大型企业的管理费) 。如果一个企业由于过高地估计托管煤矿的经营能力和资产价值, 以致于向托管的煤矿收取的管理费用较低, 会使企业在以后的经营中承受巨大的财务压力, 严重的会造成企业的财务危机。通常情况下, 定价风险主要由两个方面引起:一方面是托管煤矿的财务报表风险, 企业在接受托管煤矿时所给出的定价就是依据托管煤矿的财务报表等信息, 但一些托管煤矿为追求利益的最大化, 故意隐瞒财务信息, 夸大企业的生产能力, 严重影响定价的合理性, 使经营托管煤矿的企业面临财务危险;另一方面是企业的评估手段带来的风险, 企业评估手段的正确与否, 也关系到企业对托管煤矿的评估, 一些企业往往会因评估手段的不科学, 造成评估结果的不准确, 不利于企业的发展。

2. 经营托管煤矿的投资风险。

企业经营托管煤矿就必须进行技术、设备、管理的改革, 以此来提高托管煤矿的生产能力与效率, 而这些都必须以巨额的资金投入作为保障, 使得企业的财务承受着巨大的压力。同时, 企业还必须考虑煤矿的运营成本、煤炭的销售量及其价格等因素, 如果企业在高成本下运行, 并且生产的煤炭销售不理想, 就势必会造成托管煤矿经营的亏损, 使得企业前期的投入无法收回, 从而给企业带来巨大财务风险, 严重制约了企业的生产与扩张, 不利于企业的快速发展。因此, 经营托管煤矿就必须充分了解当地煤炭行业的供需关系, 降低生产成本等, 以确保企业在巨大的资金投入后得到很好的收益。

二、经营托管煤矿财务风险的防范措施

1. 严格进行托管前的财务评估。

企业要想在经营托管煤矿中取得巨大的收益, 就必须进行严格、详细的财务审查和评估, 依据托管煤矿提供的财务报告准确地评估托管煤矿的资产、产量、负债等信息, 并对托管煤矿的市场价值与地位进行了解, 确保企业对托管煤矿定价的合理性, 避免企业蒙受损失。

(1) 对托管煤矿的盈利能力分析。托管煤矿的盈利能力是企业评估的一项重要内容。企业应当将托管煤矿的年收益扣除各种费用及所缴税金, 得到托管煤矿的年净利润。同时, 还要详细地了解托管煤矿的产品销售规模、产品在市场中的竞争力等, 以此来反映企业没有税务结构和资本结构的影响下的经营收益。现实情况中, 考虑到存在偿还贷款本金、流动资金变动、银行存款等方面的差别, 可以将托管煤矿的现金流动量作为考察煤矿实际情况的重要依据。

(2) 对托管煤矿的资本结构分析。在评估过程中, 托管煤矿的收益、短期债务及长期债务的比例情况可以很好地反映煤矿的生存和发展的能力, 判断出煤矿抗风险水平的高低。从另一个角度讲, 根据托管煤矿的资产流动性, 可以很好地了解到煤矿偿还短期债务的能力。总之, 托管煤矿的资本结构是判断煤矿发展好坏的重要依据, 企业只有对其进行详细的分析论证, 才能避免将来发生企业财务风险。

2. 加大投入, 建立健全煤矿管理经营体制。

当企业正式对煤矿进行托管经营, 先进的技术、设备及管理理念成为托管煤矿取得快速发展的重要保障。企业必须从以下三个方面入手:首先, 企业应当将其所拥有的先进的生产技术应用到煤矿的建设当中, 降低企业的生产损耗, 从根本上节约生产成本, 促进企业的良好发展;其次, 加大资金投入, 引进先进的资金、设备来投入正常的生产当中, 使企业的生产效率得到提高;最后, 建立健全煤矿的管理体制, 完善的管理体制是煤矿发展的根本所在, 企业必须将先进的管理思想运用到现实的管理中, 完善煤矿的各项管理机制, 确保煤矿的快速、有序发展, 如建立奖罚机制, 对生产中认真负责的工作人员进行奖励, 以此来提高员工的工作积极性, 促使员工以饱满的热情投入到生产中, 从而提高煤矿的生产效率, 为企业在经营托管煤矿的过程中创造更多的财富收益。总之, 企业只有努力地改善生产环境, 完善管理机制, 才能取得收益, 进而防范企业财务风险, 实现财务风险管控。

三、结束语

综上所述, 大型的煤炭企业在经营托管煤矿时, 必须对其进行详细的盈利能力和资本结构的分析论证, 判断煤矿的抗风险能力。在经营过程中, 加大资金投入, 完善煤矿的管理机制, 以先进的技术和设备提高生产效率, 帮助煤矿走上一条低能耗、高效率的发展道路, 使企业更好地实现对煤矿财务风险的管控, 最终在经营托管煤矿过程中获得良好的收益。

参考文献

[1]尹士谦.浅谈导入内部控制的煤矿财务管理[J].中国煤炭, 2012, (7)

[2]张彦超.煤矿企业财务管理存在的问题与解决对策[J].财经界, 2012, (10)

加强营销体系建设提高经营管控能力 第2篇

--XX供电公司全面开展营销质效管理工作

十二五”期间，国家电网公司提出建成“大营销”体系，实现“组织构架偏平化、管理方式专业化、技术手段智能化、客户服务互动化、员工队伍职业化”，达到电量自动采集、电费预付结算、业务在线监控、服务实时响应。全面建设用电信息采集系统，建成智能充换电服务网络，初步形成国家电网节能服务品牌，实现节能服务体系高效运转的电力营销发展规划。

在新的形势下，供电企业如何通过强化营销体系建设，提升营销业务管控能力和营销工作执行力，提高供电服务和监督能力已是势在必行。为顺应新形势要求，更好的服务社会经济发展，按照国网公司总体部署，全面贯彻落实省、州公司工作会议精神，XX供电公司提出“1234”营销工作方针，是县级供电企业在不断探索和提高营销质效管理新思路和新方法上作出的有益尝试。

一、管理目标体现质量效益提高

质量和效益是企业发展的两大主题。XX供电公司提出以市场为导向，以质量为核心，以服务为宗旨，以营销信息化建设为依托，完善一个体系（营销质量控制体系），推进两个建设（营销标准化、专业化建设），加强三项管理（目标管理、基础管理、过程管理），提升四个能力（盈利能力、服务能力、科技应用能力、风险防控能力），努力使公司营销管理水平、效益水平、服务水平再上新台阶的营销工作方针，就是围绕提高质量和效益为中心来做文章，为企业持续发展奠定基础。

二、管理措施突出管控体现建设

（一）建设营销质量控制体系

1、进一步规范营销作业组织机构，健全营销质量管理组织体系,进一步明确各营销单位、岗位和各级人员的职责权限。

2、围绕企业标准化建设工作，健全“五统一”的营销工作质量评价体系。即管理程序统一、业务流程统一、工作标准统一、服务规范统一、考核标准统一。

3、引进和建立与SG186系统相配套的营销工作质量管理系统，出台《XX供电公司营销工作质量评价考核办法》等一系列管理规定，加强营销工作质量的日常监管。

4、加大纪检监察和营业事故差错的查处力度。形成营销质量管理的常态化、长效性管理机制。

（二）加强营销专业化、标准化建设

1、以电能计量、客户服务、用电稽查检查为切入点，推进营销专业化管理工作。

一是建立公司智能表库和供电所分级表库，推行计量设备资产专业化管理模式。在屯堡、七里坪等供电所集镇和城区新建小区推广应用智能电表。

二是拓展95598客户服务系统覆盖范围，建设和完善全公司营业厅现场视屏监控系统，规范供电服务行为。三是按照湖北省电力公司标准稽查检查中心建设指导意见，健全用电稽查检查分级管理机制，落实各级管理责任，开展用电检查、稽查专业工作。

四是开展台区精细化管理。按照管理要求，拟定实施方案和工作措施，细化设备管理和技术、经济指标，严格基础资料的同步更新，强化高损台区整治，加大台区整改力度和动态考核，跟踪管理效果，逐步实施推广。

五是继续加大低压配网治理力度，改善低电压及配网安全隐患。在乡镇高山站所，大力推广低压防雷等技术应用。

六是加大低压末级漏电保护器的使用管理，提高低压末级漏保安装投运率、测试合格率和正确动作率，有效保障低压配网运行安全和供电可靠性。

2、以企业标准化建设工作推进营销标准化建设各项工作开展。

一是保持国网一流企业创建、企业贯标、一流班组建设成果，不断完善营销管理标准、工作标准、技术标准。

二是以营销应用系统建设为契机，以省公司现行标准为基础，试行并推广应用《营销标准化作业指导书》。三是按照建设规范，开展“标准化营业所”和“标准化供电营业厅”建设。按照市政府打造“八大生态走廊”的发展规划，将屯堡、三岔、芭蕉供电所等建设规划区域纳入首批 “标准化营业所”创建范围。继续打造供电服务星级窗口，在客户服务中心建设成功的基础上，按照五星级“供电服务营业示范窗口”标准，建设舞阳坝供电所标准化营业厅。

（三）注重加强营销三项管理工作。

1、目标管理：科学制定工作目标和经营目标，加强营销指标考核评价工作，重点控制电量增长率、线损率、售电均价、电费回收率，引入考核次月10日前应收电费余额绩效考评机制，开展千度电量和人均内部概念利润对标工作。强化经营成本控制和绩效管理力度，促进经营效益持续增长。

2、基础管理：借助营销系统管理平台，继续开展营业普查，不断健全和完善设备档案、客户档案以及各类台帐、工单等，夯实营销基础管理。

3、过程管理：加强营业抄核收、电价电费、业扩报装、计量管理、供电服务等营销工作质量的闭环管理，制定管理制度和考核细则，实行全过程问责。以营销业务应用系统为基础，开展网上稽查。通过跟班稽查、日常巡查、专项检查等方式，强化营销过程监管，使每一个环节按照标准执行，达到可控、在控状态。

三、管理成效促进四大能力提升

（一）提升盈利能力。

1、加强负荷分析和经济调度，充分利用网内发电资源，有效改善供电结构，降低供电成本。

2、加大增供扩销工作力度，及时掌握市场动态，充分做好分析预测，积极采取应对措施，全力稳住现有市场。

3、结合国家政策，争取政府支持，努力延伸潜在市场。加快汽车充电站和充电桩建设进度，实施能源替代，积极培育新兴市场，提高电能在终端能源市场的比重。

4、规范业扩报装管理，严格按照“三不指定”要求，优化业扩报装流程，规范收费标准和电价政策，实行“阳光报装”，提高业扩报装向有效电量转换速度，达到增供扩效。

5、以服务拉动电量增长。围绕国家扩大内需、改善民生重点领域，密切关注铁路、公路、保障性安居工程、城镇化建设等重点工程建设，切实做好供电服务，紧盯大户生产，加强大客户和重要客户的跟踪服务管理，促进电量增长，保障电力供应可靠和电费及时回收。

（二）提升服务能力。

1、根据国网公司总体部署，制定方案措施，深入推进“塑文化、强队伍、铸品质”供电服务提升工程。促进供电服务水平持续提升。实现“四个确保”（确保实现“三个十条”；确保城市、农村客户平均停电时间不超过7小时、29.6小时；确保城市、农村客户供电可靠率分别完成99.92%、99.662%；确保重大活动保电零失误）、“三个百分百”（客户投诉举报、客户授电工程、客户故障报修的回访率达到100% ；）、“三个不发生”（不发生因电网责任引起的重要客户人身死亡事故；不发生影响公司形象的媒体曝光事件；不发生因客户授电工程三指定问题被查处的情况）的供电服务目标。

2、拓展营业收费渠道，应用银电联网、邮政储蓄等方式开展电费代收、委托承付、批量代扣等收费业务，试点超市收费、自助缴费、移动收费车等新方法，扩大社会化代收率，2011年内力争达到30%的社会化代收目标。

3、创新服务手段，规范服务行为，推行供电服务周例会和月通报制度。完善“95598”管理职能，打造供电服务指挥中心。

4、强化业务工单跟踪考核，完善供电服务应急处理机制，开展供电服务应急预案演练，提升供电服务应急响应能力。

5、全面实施抄表机抄表、逐步推行短信催费、停供电服务“温馨提示”。

6、探索建设“社区服务站”，农村“电费绿卡村”。针对不同的客户群体，不断丰富VIP服务内涵，全面开展差异化服务。

7、加强供电服务实践，积极听取客户对供电服务的意见和建议，研究探讨有效解决供电服务难点、热点问题的方法和措施，整改服务薄弱环节。开展服务品质评价和第三方满意度调查，进一步提升服务监督，以行风建设促进供电服务水平不断提高。

（三）提升科技应用能力。

按照全州营销业务系统建设目标，完善营销业务应用系统功能、“95598”客户呼叫系统应用功能，拓展低压集抄预付费管理功能。充分运用现有的发变电站、台区关口、低压小区的负控、采集系统平台，逐步形成适应发展要求的营销科技应用体系，为开展营销信息采集分析、用电负荷控制和线损管理工作，提供技术保障。

（四）提升风险防控能力。

1、强化沟通协调能力。对内加强部门、单位以及营销与生产、主业与辅业之间的工作联系和沟通协调。对外加强与各级政府、职能管理部门、新闻媒体以及广大用电客户的联系交流和沟通协调，营造良好的经营环境。

2、强化营销风险防范。一方面加强电费预警管理、信用评价管理，强化电费回收措施，加快低压集抄预付费管理功能的开发应用，有效防范电费风险。另一方面加强营销安全管理，加大对网内重要及高危客户用电安全检查，进一步明确责任主体，规避和防范客户用电引起的安全管理风险。同时，加强供电服务风险管理，牢固树立服务意识，注重服务细节，强化工作责任，避免因服务不到位引起的投诉举报和造成不良的社会影响；

3、强化工作执行力。一方面公司要求各单位负责人要带头解放思想，树立表率，强化执行意识，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。另一方面，通过建立有效的激励机制，充分调动和保护职工的积极性和创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高营销单位工作执行力。

4、强化员工营销专业技术能力。一方面公司要求各单位要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。另一方面有计划、有步骤、分层次的开展营销培训工作，深化专业培训，开展技能培训。结合工作实际，针对性组织营销业务系统操作技能、供电服务技能、电力营销法律法规知识等培训工作，全面提高员工专业技能水平。

国有贸易型企业如何管控经营风险 第3篇

关键词：贸易型企业 管控 风险

当前中国经济进入新常态，诸多行业产能过剩，同质化竞争激烈，运营成本上升，企业盈利能力下降，国际市场不确定因素增多，国内经营风险加剧。国有贸易型公司是连接企业与市场的中间环节，在行业价值链缩水的情况下，还要面对产品价格信息透明、企业加大直销力度抢占贸易商客户、电子商务快速发展等诸多不利因素，更重要的是在整个商业市场信用体系还不完备的情况下，国有贸易公司还可能遇到供应商或者客户不履行合同、甚至可能遭受到合同诈骗、骗资骗贷等重大经营风险，那如何有效管控经营风险呢？

在今天复杂的经营形势中，传统单买单卖的贸易模式显然略显单薄，当遭遇到市场价格大跌、客户资金链断裂时，贸易公司的风险便会突显。在新经济环境下，能否突破现有模式，寻求一种新的商业模式来发挥贸易平台优势的挑战摆在了贸易型企业的面前。

一、积极探索组合销售模式、推动业务转型升级

在适应经济形势、应对市场变化情况下，贸易公司进行商业模式的变更显得尤为迫切。挑战即是机遇，当普通的生产企业在要面对超大型客户时，会由于销售的独立性和分散性，无法形成合力，不能以集团整体形态与超大客户形成战略合作，发挥整体优势。很多产品只能一对一地与其对接，造成销售资源的重叠与浪费，且与竞争对手在质量、价格层面进行简单的竞争，没形成差异化优势。这对贸易型公司而言便是商机，可以搭建起有效的商务平台，以生产企业的产品和科研院所的技术为服务内容，以物流管理为供应链支撑的全新组织架构的搭建，创建一种如全新的大客户代理采购模式，收益将辐射所有合作的生产企业及技术科研院所，其有效落地与实现，更是在当今经济新常态下的一种组合销售模式的全新探索。

在探索创新产品组合销售模式过程中，要按市场规律办事，不能以牺牲生产企业利益来做大客户，要用开拓的设计思维，不断梳理客户需求，梳理过程中抓住其细微处进行转换、创新，同时加强与客户沟通，将我们的数据库与供应商、客户的数据库进行对接，用成熟稳定的产品进行磨合，技术创新创造价值，配以物流、供应链管理、信息提供与技术创新合为一体，打造“产品直供、技术创新、供应链整合”的组合型产品包。产品包完善并达到规范化、程序化、流程化、系统化，才能进行复制和推广。同时要建立了捆绑销售、利益分享、业绩考核的高效运行机制，使合作业务有了组织和体系保障，进而真正发挥国有贸易型企业作为商务平台的协同与整合资源的集中优势，大幅降低经营风险。

二、强化供应链、财务管理关键环节，完善相应制度堵塞管理漏洞

借鉴发达国家经验，要管控住贸易风险，除了贸易模式外，还必须从管控方式和管理制度等方面解决存在的问题。首先从业务梳理入手，对融资性贸易和有风险的代理业务坚决停止，从源头规避业务风险。结合最佳业务实践，改善业务管理模式，适应灵活多样贸易组合。根据实际业务处理，将业务流程标准化、规范化、统一化。统一管理客户信息，统一业务数据管理，相关领导和部门实时查询，实现销售策略和信用管控有效执行。紧抓贸易业务关键点，销售合同和采购合同对应管理，细化合同分类，建立标准流程，合同签订分类、分级审批管理，根据业务形态制定合同模板，防范合同风险，提高审批效率。经营业务中，要重视框架协议、年度合同的评审工作，从客户评审、法务、物流、财务等多个方面加以把关，保证和任何一个合作单位的贸易条款都是风险可控的范围。强化订单的管理，销售订单、采购订单的衔接管理，保证一对一、一对多、多对一的订单勾稽模式，使得单笔业务能够直接判断预期毛利。对贸易合同中的购销直接勾稽，使业务线条更明晰，便于利润分析，后期统计定制开发业务管理报表，统一台账、报表样式，提高效率，避免重复对账，对贸易业务进行多维度统计与分析，实现各模块高度集成。

其次，加强供应链管理，公司要对商品进行全流程集中管理，取消由公司下面的业务部门自选物流单位，管控仓储、货权等环节，由公司供应链管理部门统一与国内大型物流公司合作，集中管理。对运输、仓储、货代、报关等业务全流程管理，管控物权和风险。物流集中管理使物流费用更为规范、透明，保障了订单的准确执行，逾期报警，使用量化指标实现系统控制，不符条件拒绝执行。物流集中管理的标准化、流程化、指标化，运输、仓储、货代、报关环节的集中管理，库存管理实时信息报警，货权转移业务严格管控，储、运、票、款集成化管理将大力减少业务部门私自放货、违反公司规定进行违规行为，业务风险大幅降低。且要注意做好实时库存台账，实时反映各类库存物资的真实库存及物料出入库动态，统一货代和报关公司管理，可以优中选优，提高服务质量、降低经营费用，挖掘潜在利润。全面采用批次管理功能，加强每批物资的来源、去向追踪管理，这样能抓好货权管控，监控商品流转，切实降低货权风险。财务管理环节，要注重核算及时准确，合同执行信息实时掌握，强化信用额度管理，实现有效资金监管，大幅提升财务管理水平，注重实现财务业务一体化，摆脱纷繁事务，实现由事务性财务向战略支持型财务转变。

再者，要建立、健全管理制度。认真梳理业务细节，不放过每一个风险点，用制度规范、用流程监控，防控风险。对于业务管理、发货、库存管理、报关、报检单据管理等要制定相应管理制度、要出台经济责任考核制度，在考核制度中增加约束与惩罚力度。

三、利用现代化的先进信息系统，支撑贸易业务有效管控与科学发展

现代化的先进风险管控管理，依靠过去传统的手工作业已难以支撑，必须在公司整体管理要求下，以信息化系统为工具进行支撑，建立以购销合同为索引，监控合同执行各环节风险，对合同签订、货物收发、货款收支、收益核算等环节进行规范管理，在事前和事中防控业务风险，全面提升管理能力和盈利能力，通过实现“经营模式专业化、核心业务集中化、业务流程标准化、资源能力共享化、全球供应链协同”的信息化建设目标来切实降低经营管理风险。

先进的信息系统以业务流程节点控制为核心，将物流、资金流、信息流集中到一个平台上进行管理，打破部门之间的界线，将基础数据、业务数据、财务数据等进行规范化的管理和梳理，让内部业务流程和数据管理更加规范化，尤其是数据统计的规范，实现业务数据和财务数据的一体化管理与无缝衔接，减少内部反复的单据传递、数据核对、数据统计等工作，解放部分重复性的工作量，从而让业务人员及财务管理者更多专注于内部业务流程的监控和梳理上，提高效益。同时，其能进行实时的采集和统计，在业务控制的必要节点就进行统计，比如订单成本计算的数据管理；这样大大降低内部报表统计的风险并优化报表速度。其将财务模块和采购模块、销售模块、库存模块等业务系统高度集成，保证了物流、资金流、信息流数据的统一性和完整性。将财务数据上最大的工作量（业务单据记账及统计的工作）从原来的手工录入的状况下提升到通过系统完成自动的业务帐和财务帐的同步，并通过必要的管理规则的引入，将财务数据上需要的管理元素进行控制，在内部控制上也进行了财务管理的事前控制的管理，比如客户的应收账款的控制：通过信息系统严格控制款到再发货，没有款发货单添加不了的管理流程，这样避免“国有资产”的流失，且有效的提升了财务资金管理能力。

此外，先进的信息系统还能使资金计划编制更有依据，落实执行效果实时反映，使信用额度的管理更有依据，更科学，销售收入、销售成本、销售费用的核算标准化和集成性，完全避免了层层汇总、多部门合并，EXCEL文件版本太多，电子文档存档困难的症结，全面避免业务风险盲区，切实管控好贸易经营风险。

经营管控 第4篇

煤矿建设不同于专业工程建设公司, 对煤矿而言, 重复建设可能性极小, 作为基建业主, 相关工作人员无基建经验可谈。专业工程建设公司长期从事工程建设, 具备较为详细的管理流程和其他管理制度, 其施工管控通过多年的实施和改进, 具备丰富的项目管理经验。我公司自2000年以来, 开始涉足新煤矿开发建设, 所抽调的工作人员基本都是初次涉足煤矿建设, 有的甚至是初次参与工程建设。单位管理制度不健全, 人员管理经验不丰富, 干工作凭直觉, 摸着石头过河, 边干边学, 边学边干, 管理存在漏洞导致经验风险极大。承包方长期从事该项工作, 摸爬滚打多年, 具有丰富的对外协调能力, 规约条款知识丰富, 我方对此则相对匮乏。甲乙双方管理人员协调能力明显不均衡。这种不均衡状态, 我方作为业主相对处于管理弱势。

2 思路

煤矿工程建设虽然内容不同, 但大致流程是相同。大部分单项工程开展都是由前期调研、合同洽谈、工程施工、现场管理、进度结算、质量验收、审核付款等流程组成。围绕风险发生点如施工单位确定、工程量确认、价格价款、质量验收、物资采购等几项重点内容逐一进行分析, 找出其控制关键点, 制定合理流程加以管控约束, 达到可见、可预、可控。流程管控是当前管理系统极为重要的一种管控手段, 针对以上环节可以发挥重要作用, 采取流程管控规范动作规避风险也是可行的。

为了达到制定流程规范、全面、合理、有效, 我们采取了调查法、案例研究法、信息化支持等办法, 分析了10个单项工程, 逐一分析操作流程, 并对各流程进行研究优化, 对案例分析中发现的问题, 制定有针对性的措施, 在流程设计予以体现。充分达到以流程规范动作, 以科技规范作为保障, 把旧习惯通过流程优化剥离权限, 全部动作透明合理, 规避了暗箱操作、监督乏力、粗制滥造、管控不细等传统管理缺憾。

3 典型流程分析

(1) 合同管理:合同管理是经营活动重要内容之一, 基建矿井合同签订范围、签订规范、签订部门职能的明确、签订流程等等都未形成统一有效的管理, 尽管集团公司有相关规定, 但基建矿井并没有明确的先例, 本项目重点抓了合同管理流程分析与优化。

(2) 物资管理流程:物资管理是经营活动中要内容, 也是本项目管控重点, 贪腐案件大都涉及物资管理、工程招投标等内容。物资管理流程设计科学与否直接关系矿井建设成本, 关系人员自身廉洁环境创建。

(3) 工程签证办理流程:工程签证是合同价款之外发生的费用, 也是基本建设最容易出现问题的环节。工程签证比较繁琐, 每项工程均有大量的签证。虽然有各部门负责, 但是恰恰分工太多, 部门间缺乏流程规范约束, 导致出现缝隙漏洞, 让施工单位有了可乘之机。投资失控、超计划施工往往因此而生。

4 流程优化原则

本项目主要研究企业进销存及其他经济活动每一环节流程的制定、操作、监督与考核。需把握好下面几个重要原则。

(1) 流程的制定:坚持流程集体制定, 环节互相制约, 实现闭环管控。

(2) 流程的操作:借助于信息化系统支撑, 消除或减少人为干预, 力争高效透明。

(3) 流程的监督:信息化系统为监督留下接口, 纪委审计等部门可以按照规范抽检督察, 通过制度上的规范, 防范流程流于形式。

(4) 流程的考核:不按流程办事, 不仅行不通, 而且要有责任落实和追究。

(5) 通过经营活动流程的不断梳理与管理细化, 促进企业经营管控活动健康开展。

(6) 流程管控达到的目标:重要经营活动建立完善流程;全处经营活动杜绝违规操作;杜绝基本建设期间企业较大经济损失;杜绝经营管理人员经济案件的发生;规范单项经营活动过程, 规避经营风险。

5 采用的主要方法

(1) 案例研究法:对基建项目经济活动进行分析研究。突出基建矿井特点, 新建项目多, 经济活动多, 存在问题多, 管理不到位。尤其是对人员、管理、过程、问题进行分析。分析人员素质现状, 管理制度, 活动过程, 存在问题。针对存在问题不断细化深入。

(2) 数值分析法:流程管控最终结果是经济数据稳定, 对物资管理价格数据、物资消耗、电力费用等经济数据分析, 通过数据分析, 掌握经济活动情况及效果。进一步分析其原因, 从流程管控角度予以规范。

(3) 信息化支撑:5F协同管理法信息化建设重要目的之一就是减少或杜绝人为操作。实现傻瓜式、智能化管控。经济活动流程短路、中断的重要原因之一也是权力操纵。运行信息化手段可以实现流程权限指定, 净化运行土壤。确保经济活动规范健康高效。

(4) 调查法:采用设计题目, 发放答卷的方式, 了解现状, 集思广益, 提高工作质量。

6 研究实验方法和技术路线

(1) 流程的制定:根据工作环节, 涉及人财物流通的一律先由相关牵头部门确定流程, 再经筹建处领导班子集体审阅确认。

(2) 流程的执行:按流程操作可以避免暗箱操作, 避免躲避监督。以信息化软件的使用和权限设定为主要手段, 缺乏相关环节该项工作就不能完成。

(3) 流程的完善:随着部门增加, 人员职能变化, 及时修改调整完善流程。

(4) 流程的分析:经常性对流程进行分析, 尤其是一旦暴露出某些问题后, 要及时进行分析、改进, 促进循环登高。

7 结语

经营管控 第5篇

第一要领：集团企业解读

1.什么是企业集团

2.什么是集团公司

3.分子公司的多种形式

4.形成母子公司控制的条件和路径

5.企业集团的成立条件

6.企业集团的组建方式

7.为何要成立企业集团

8.集团化企业的矛盾与困惑

第二要领：集团整体管控

一、集团管控的目标

 信息对称

 效率提升

 风险受控

二、集团管控的总体架构

集团管控整体框架

 以战略为导向

 以组织结构为框架

 以法人治理为纽带

 以管控模式和手段为核心

 以管控流程和制度为载体

 以保障体系为支撑

三、集团战略——集团管控的导向和出发点

四、集团管控环境三层面——影响集团管控模式的选择  外部环境

 母公司特点

 分子公司特点

五、集团管控模式——关于集分权的总体思想  三种基本的集团管控模式

 四种基本的集团管控模式

六、法人治理结构——集团管控的纽带

 三会一层的基本构架

 如何使法人治理结构不流于形式

 国际上法人治理结构的三种模式

七、组织机构——集团管控的框架

 横向的产业划分

 纵向的分层定位

 三种集团组织模式

 总部如何进行定位

 先进企业集团组织模式案例分析

八、集团管控手段——集团管控的核心

 战略管控

 人力资源管控

 财务管控

 运营管控

 业绩管控

 文化管控

 法律管控

九、集团管控的支持和保障手段  审计监督体系

 集团信息平台建设

十、流程与制度——集团管控的载体

第三要领：集团财务管控

一、集团财务管控的重要性

二、集团财务管控的总体趋势

三、集团管控的方法

1.财务负责人委派制

2.财务信息控制

3.资金集中管理

4.内外部审计控制

5.内部控制的统一

6.出资人预算控制

7.重大财务活动权限控制

第四要领：集团内控体系建设

一、企业内部控制的基本方法

1.授权批准

2.职务分离

3.记录与报告

4.资产保全

5.预算管理

6.计算机信息系统控制

7.分析与业绩评价

8.审计监督

二、集团内部控制运用实践

1.采购环节内部控制

2.销售环节内部控制

3.内部投资环节内部控制

4.对外投资环节内部控制

5.货币资金管理中的内部控制

6.担保管理中的内部控制

经营管控 第6篇

一、建立科学合理的治理结构和组织架构是大型煤企集团实现高效管理的有力保障

1. 规范公司治理模式, 实行科学管理

大型煤企集团一定要正确处理好董事会与股东会、监事会、经理层的关系, 使之协调运转、有效制衡。实行股权多元化调整, 通过引入其他股东减少国有股比重;坚持用“三会一层”模式管理企业, 减少政府对企业的干预;将集团公司董事长与总经理分设, 分散高层领导职权;引入外部董事、外部监事, 充分履行好独立董事、监事的监督职能, 以确保集团公司正常有序地进行经营管理, 使各项决策得以认真贯彻落实, 国有资产得到保值增值。

2. 合理调整企业组织结构和管理层次, 构建跨度适当的母子公司体制, 实行跨区域、多层级模式管理

从集团公司到煤炭区域公司, 再到煤矿分子公司, 各个管理层级通过建立闭合的管理流程来支撑整个管理活动的有效运作, 形成分层负责、逐级管理、责权统一的经营治理模式, 在管控体制上实现了集团重大决策事项的高度集中统一与日常经营管理事务的下放有机结合, 提高集团整体经营管控水平和工作效率, 有效地解决煤矿区域跨度过大而鞭长莫及的问题。

阳煤集团便很好地借鉴了这一模式, 于2008年10月根据企业发展的需要, 在阳泉本部外分别设立了晋东、寿阳、晋北、晋南4个煤炭区域公司, 负责辖区内矿井的监管, 集团公司对五个区域公司进行宏观调控, 有效确保了对分布在6个地市、13个县区的45个煤矿分子公司的安全生产和经营管理的科学管控。

3. 推行“以大管小”的经营管理模式, 有效解决煤炭主体企业大规模整合地方小煤矿后所带来的管理、技术、队伍等问题

在资源整合过程中, 新联营兼并矿井的管理、技术、人员等问题成了煤炭主体企业正常组织生产经营所面临的首要问题。阳煤集团适时推行了“矿管矿”管理模式, 通过本部大矿与外部兼并小矿建立“一对一”或“一对多”的管控模式, 集团公司利用行政和经济手段, 充分发挥大矿在人才、队伍、技术、管理等方面的经验和优势, 帮助和带动整合矿井完成兼并重组和技术改造, 保证了正常生产经营, 这种管理创新在特定历史时期内不失为一种很好的办法。

二、制定科学合理的中长期经营发展战略是指引大型煤企集团前进的旗帜

在集团经营战略制定实施过程中, 要注意把握好以下几个方面的问题。一是经营发展战略的制定, 必须建立在对国际、国内市场进行充分调研论证, 对集团实际情况进行充分评估的基础上, 必须以科学发展观为引领, 立足集团发展的实际, 具有整体性、长期性、基本性、谋略性和操作性, 对企业生产经营和改革发展具有很强的指导性和前瞻性。二是确立经营发展战略目标后, 必须把阶段性目标进行逐年分解, 形成年度具体目标, 并按照全面预算管理要求把年度目标分解成年度集团财务预算, 细化至集团各分子公司, 细化至每一经营单元, 形成内部考核控制目标体系, 支撑集团经营发展战略目标的完成。三是在经营战略目标的实施中, 必须每年对目标的完成情况进行动态分析, 查找原因。对可预见未来期限内目标提前实现或严重偏离实际的, 要作出分析评估, 及时调整经营战略, 重新制定下一阶段经营战略目标, 使集团发展永葆活力。

进入21世纪, 阳煤集团从企业内外部实际出发, 2001年及时确立了“煤与非煤并重并举”、“以大博强, 十年百亿”的经营发展战略, 给企业发展描绘了一幅宏伟蓝图。但具体实施过程中, 根据企业发展实际, 2003年及时调整为“十年双百亿”, 2005年又调整为“煤与非煤并重, 做大与做强并举”、“以大博强, 十年三百亿”, 2008年, 这一目标提前实现。2009年, 经过集团公司新一届领导班子的缜密思考、慎重研究, 将未来几年的经营战略定位为“突出主业, 强煤强化, 开疆拓土, 跨越发展;调整结构, 优化布局, 放活辅业, 多元发展”、“强煤强化, 五年千亿”, “十二五”期间又提出了“五年再造两个阳煤”的战略目标, 发展战略确定为“强煤强化, 五年双千亿”。从阳煤集团十年的奋斗历程来看, 始终以科学发展观统领企业的改革发展, 通过一个又一个科学战略目标的制定和实施, 实现了企业一次又一次的飞跃。

三、建立科学合理的利益分配和绩效评价机制是助推大型煤企集团发展的源动力

随着大型煤企集团的不断壮大, 传统的利益分配和绩效评价体系已不能适应跨地域、跨行业、多元化股权结构分子公司的管理需要, 如何有效调动和激励集团公司各类分子公司的生产经营积极性, 充公发挥各级分子公司的工作能动性, 建立一套科学合理的分配和评价体系是各大集团煤炭企业都在不断探索和思考的课题。阳煤集团在这方面的实践或许能给我们一些启发。

2007年, 集团公司下决心破除了以传统计划体制为基础的分配结算模式的束缚, 建立了以基数增长、投资回报、授权经营为基础的利益分配和业绩评价机制。一是对煤炭分子公司在日常经济运行中实行存量资产基数增长, 增量资产平均利润, 资产经营效果与工资总额、经营者薪酬和升降去留紧密挂钩的经营管理原则。二是在投资活动中实行投资建设项目的科学民主决策和项目任务书制度, 确保不出现大的投资失误, 确保建设项目投资低于社会平均水平, 不断提高投资效率。三是在煤炭和煤炭化工以外的企业中推进经营者牵头、管理层集体负责为基本原则的授权经营模式, 通过权力下放、责任约束、薪酬和职位激励机制激发中小企业的积极性、主动性。通过以上利益分配和业绩评价体制的推行, 强化了效益决定薪酬水平和福利待遇、回报决定投资项目和投资规模的管理导向, 调动了各行业生产经营的积极性, 助推了集团公司整体的稳定发展。

四、科学合理地构建融资平台、强化资本运营是支撑大型煤企集团强劲发展的资金保障

1. 强化资本运营

一是要重视和依靠自我资本积累;二是要积极引资合作, 通过合理的股权结构调整运营资本;三是要运用好上市公司和各种融筹资工具, 通过资产上市、上市公司股票回购增发、权益融资、债券发行、银行借贷等手段筹集资金。

2. 设立企业集团财务公司, 既搭建了融资平台, 又有效地实现了集团资金的集中管控

从1987年中国人民银行批准设立东风汽车工业财务公司以来, 经过23年的发展, 财务公司行业从最初的8家起步, 发展至2009年末的91家, 山西煤炭集团有4家, 分别是潞安集团、阳煤集团、晋煤集团和焦煤集团。企业集团财务公司作为服务于集团内部的金融机构, 既是企业集团资金筹集和资金管理的平台, 又为集团发展提供充足的资金保障, 有效地防范了投资风险。

五、积极寻求产业结构调整是大型煤企集团转型跨越、持续发展的根本

1. 继续开疆拓土, 寻求新资源

多数大型煤企集团本部地区煤炭资源数量急剧减少, 煤炭产业规模就近扩大的空间不大, 所以从决策和经营管理上要坚决反对各种形式的短期行为, 从资源型企业的发展规律出发, 实行稳本部、拓外部发展战略, 放眼全国和世界, 继续拓展新资源, 保证基础产业在规模不断扩大的基础上长期稳定发展, 确保企业的永续发展。

2. 积极调整产品结构, 实现企业转型发展

一方面是应该遵循区域性资源必然衰竭的客观规律, 把及时转型发展作为重大战略任务, 确保资源衰竭矿区的长期繁荣稳定;另一方面, 从市场经济运行规律来看, 市场经济没有长期短缺的商品, 已经持续了10年的煤炭需求旺盛、正在进行的煤炭资源整合、电力冶金等国家骨干企业大举进军煤炭产业的现实, 都预示着新一轮煤炭过剩局面即将到来, 避免13年前煤炭困境重演, 根本出路在于转型发展。大型煤企集团只有积极调整产品结构, 大力发展非煤产业, 实施多元化经营战略, 培育新的经济增长点, 尽快形成新的接续产业链条, 才能实现产业的顺利接替和企业的可持续发展, 实现经济、资源的可持续发展, 最终实现社会、环境全面协调的可持续发展。

施工混凝土灌注桩的经营风险及管控 第7篇

(一)工程项目:白鹤滩水电站荒田渣场防护工程混凝土灌注桩荒田渣场地质情况及混凝土灌注桩施工设备

渣场坡面覆盖层深厚,大部分为滑坡堆积,场区地形坡度较缓,地层以粘土质砾夹碎石混合土碎块为主、块石土、卵砾石夹漂石,局部夹粉土,粉砂等粗颗粒物质为主。场区坡面地下水位埋深21.70m~74.80m,变化起伏大。

混凝土灌注桩处于荒田渣场沿江侧,采用CZ-30打桩机机造孔,用优质黏土造浆进行孔内护壁,桩顶高程在591.10~594.10范围内。

(二)混凝土灌注桩混凝土实际使用量大于设计量原因分析

1、孔径增大的原因分析

A.当钻孔进入砂砾土和卵石土等易坍塌层时,虽然已经使用性能指标为:比重r=1.45~1.55,粘度35s左右的泥浆进行了泥浆护壁,避免了大面积的塌孔,但施工过程中因相邻钻机在施工过程中机座发生倾斜沉陷,造成周围岩石的松动,孔壁局部仍不可避免的会发生小范围的塌孔,导致孔径增大,增加了混凝土的实际浇筑量。

B.钻机就位钻机机座必须安置在平整坚实的地面上,避免不均匀沉陷。如果钻机在冲孔施工中机座发生倾斜沉陷,必然导致钻孔倾斜,在校正钻孔倾斜度时,会增大孔径,从而增加混凝土的实际浇筑量。

根据以上原因及在冲孔灌注桩的施工过程中桩身直径的允许偏差为±50mm,分析得出实际混凝土浇筑量大于设计混凝土浇筑量并不矛盾。

2、充盈系数的分析

充盈系数一般用于桩基工程的灌注桩浇灌混凝土,是判断桩基工程的一个质量指标。灌桩的混凝土充盈系数是指一根桩实际灌注的混凝土方量与按桩外径计算的理论方量之比(V实/V理论)。

该项目施工共完成62根混凝土灌注桩,设计半径为0.6m,有效桩长共计1223.91m,设计混凝土浇筑量=1223.91m×3.14×0.6m×0.6m=1383.51方,实际混凝土浇筑方量为1641.00方,实际浇筑充盈系数=实际混凝土浇筑方量/设计混凝土浇筑方量=1641.00/1383.51=1.19。

根据《钻孔灌注桩质量检验标准》中规定合格的混凝土灌注桩的充盈系数必须大于1.0,实际施工过程中混凝土灌注桩的充盈系数不宜小于1.1,最理想的是在1.15左右,但是在砂土或者粉沙地层的充盈系数一般比较大,都在1.2左右得出:实际混凝土浇筑充盈系数1.19满足了混凝土灌注桩的质量检验指标。因此实际混凝土浇筑量大于设计浇筑量不为矛盾。

(三)分析结论

经过以上情况及数据分析,充分证明了该项目混凝土实际浇筑量超出设计浇筑混凝土量属于正常允许范围内,因此结算时应以实际浇筑量1641.00来计量结算,即混凝土灌注桩实际浇筑混凝土量在满足充盈系数允许值范围内,就应以实际发生的工程量进行计量结算。

二、投标报价风险管控

根据以上情况不难看出,在编制混凝土灌注桩单价时,必须充分考虑混凝土灌注桩实际浇筑混凝土量,不能只考虑设计混凝土浇筑量。根据情况,可以分两种方法进行投标报价风险管控,具体如下:

(一)编制单价时进行风险管控

编制单价时,应考虑在施工面地质情况允许最大充盈系数时,所需浇筑混凝土量进行单价编制,然后在保证施工成本的基础上进行适当调整,从而达到在单价中降低报价风险。

(二)合同条款中对混凝土超浇工程量如何计量支付进行约定

在投标时,投标总造价一般都会控制在一定范围内,若在单价中考虑超浇量肯能会因单价偏高导致投标总金额偏高,不利于中标,因此在投标金额已接近上线时,不建议采用。此种情况下,可以在合同条款中对混凝土超浇量进行单独约定,如在保证施工质量的前提下,对合理的超浇量进行成本补偿等事前约定。这样不仅不会对投标总金额造成影响,而且还保证了成本损失的最小化。

以上两种方法,各有利弊,实际经营过程中应根据不同情况制定出相适用的造价合同风险管控方案,尽可能减少因漏项缺陷等原因造成的报价风险。

三、现场施工如何控制

施工过程中造成孔径增大的原因很多,因此为了保证孔径在允许范围内增大,从钻机安置地面的坚实程度,到特殊情况的处理都要严格控制每一个环节。

另外在浇筑过程中,技术人员应根据设计桩顶高程及桩长来控制实际浇筑混凝土量。并根据《建筑桩基技术规范》(JGJ94-94)规定,将浇筑的桩顶高程控制在大于设计桩顶高程的0.5m左右,避免因混凝土浇筑桩头高出设计桩顶高程过高额外增加的破桩头费用及浇筑混凝土使用量超出充盈系数允许范围无法计量结算,造成成本过高。

四、结束语

实际经营过程中,技术部门与经营部门有着密不可分的关系,经营部门相关人员应有一定的技术知识,才能避免因不了解施工工艺及技术要求造成报价时考虑不充分或漏项的情况;而技术部门应对经营方向有一定的了解,实际工作中经营部门应与技术部门经常沟通,将可能存在的施工技术风险及合同条款告知相关技术人员,在施工过程中根据技术规范等相关要求对存在的技术风险进行管控,从而降低施工混凝土灌注桩的经营风险。

摘要：在混凝土灌注桩的施工过程中,实际混凝土的浇筑量往往大于灌注桩的设计浇筑量,于是在结算时混凝土浇筑量是否按实际浇筑量来计量结算,往往成为一个争议的问题。本文根据白鹤滩水电站荒田渣场防护工程混凝土灌注桩实际施工及结算情况,针对混凝灌注桩浇筑混凝土工程量如何计量结算及施工中如何控制成本降低经营风险进行分析总结,并对此经营风险,如何从投标报价进行风险管控做了归纳总结。

经营管控 第8篇

关键词：内控管理,企业经营,有效落地,管控到位

0 引言

要保证内控管理在企业经营中有效落地、管控到位,必须要做好以下几项工作。

1 什么叫做内控管理

内控管理是基于流程的风险精细化全过程的管理,使各项规章制度成为一个统一体,在不断的疏理顺覆盖全局管理的每个角落,成为系统性、实用性、可操作性、完整性、合法性和包容性都很强的内部管理制度,以确保经营符合国家法律、法规、政策和制度的要求,有效防范和控制各种经营风险,保障企业健康、可持续发展。

2 必须重视内控管理工作

内控管理是一个庞大的系统工程,不仅仅是内控管理员的职责或者是某个部门的工作。整个内控体系建设涉及到工程建设、物资管理、生产经营、行政管理等等各个方面,需要有关单位的通力合作。单个项目的内控管理也是一个整体工程,需要各个岗位员工的共同努力。

3 如何识别风险和制定管控措施

3.1 风险识别是查找各业务、各经营活动和业务流程中是否存在影响目标实现的风险,是整个风险分析的重要基础工作。

风险识别主要可分为以下三个方面:

(1)明确自身业务的目标,所有可能影响该目标实现的风险因素都应在考量范围之内。

(2)对业务工作进行全面梳理。正如刚才做好电费回收内控管理的例子,可以依照业务顺序的各个环节和梳理思路进行风险的讨论和排查。从客户办理供电业务开始到正确收缴电费,可分为客户开发风险(用户报装资料准确性风险)、电价管理风险(用电类型核查风险)、计量风险(计量设备配置及安装技能风险)、抄表风险(抄表准确性风险)、核查风险、收费风险等。

(3)依据本年度风险管控工作部署提出的要求、以往工作中存在的风险缺陷和监察审计发现的问题以及当前社会形势发展的需要等,多种途径和手段收集和汇总风险信息。

3.2 风险管控措施:

包含了事前预防性和事后纠正性的两大类。我们制定的管控措施主要以事前预防性为主,以事后纠正性为补充。2011年,经过各业务部门和供电所的反复梳理和层层分解风险节点,已明确各项风险点各个层面的岗位责任人和管控措施,并建立了《南海供电局及各直属单位主要风险及管控方法清单》。配网工程内控管理为我们如何制定有效风险管控措施做了一个很好的典范。

(1)从源头上预防。出台了《佛山南海供电局配网工程设计深度要求》,严控工程项目立项,严把工程图纸质量审查关,严管工程概算,从规划设计源头抓起。

(2)规范过程管控。从配网工程的规划、立项、设计、现场堪查、概(预)算、材料管理、施工现场管理到审计等各环节,规范了各种工作表单,明确落实具体责任人,切实从配网工程管理的过程入手,规范管控风险。

(3)事后“回头看”。出台了《佛山南海供电局工程内部审查管理办法(试行)》,加大局内工程廉洁审查工作力度。以大沥供电所为试点,对风险控制管理全过程嵌入内审制度,使每个工程建设成为安全、优质、文明的样板工程,确保配网建设的资金、材料和工程管理可控、在控。

4 内控管理取得成效和亮点

作为地市局内控创先试点单位,通过不断完善规章制度、建立组织队伍和落实风险管控,已初步形成内控管理常态化机制。

内控管理成效及亮点举例:以大沥供电所为例:2010年以来,大沥供电所在省公司、地市局创先内控体系的指引下,在《佛山南海供电局内控监察管理方案》的安排下,全面开展以风险管控为核心的创新管理体系,使各项业务风险防范由事后管控转变为全过程管控,形成闭环管理机制,确保了各项风险可控、在控。

(1)工程风险管控:建立配网工程“回头看”制度,工程前期工作成效显著。2012年拟上报的49项基建工程中,通过审核并最终确定的有49项工程,目前这49项工程前期工作全部完成,完成率达100%。工程风险管控方面:建立并深入实施配网工程“回头看”制度。物资管控方面:2011年73项基建工程全部按时完成申报工作,申报准确率达100%;同时仓库物资账、卡、物相符率达100%;尤其闲置物资利用率目前达83%,远高于上级要求的60%达标值。施工过程管控方面:管控小组全程跟踪到位,使施工安全有序进行,同时良好的服务态度得到了厂区和居民的一致认可。

(2)配电风险管控:强抓“小于5小时”,落实综合停电管控工作。大沥所1~10月份累计用户平均停电时间为3.47小时,用户平均停电次数为0.602次。可以确保我所全口径用户平均停电时间小于5小时,用户平均停电次数小于1次的创先目标的实现。

(3)营业风险管控:抄表差错复核,实现电费核算零差错,运用PDCA的思维方式,不断运用及改进管控措施,有效提高了抄表质量,2011年至今保持零差错。

(4)综合风险管控:抓好消防、保卫管理工作,加强员工安全意识,按照突发事件处理机制及消防工作流程,形成了PDCA闭环管理。风险管控措施实施以来,全所未发生一起消防安全事故。

参考文献

[1]白席平.企业内部控制浅析[J].时代经贸(下旬刊),2008,(06).

[2]曾炜琼.对企业内部控制问题的几点反思[J].广西轻工业,2009,(12).