农业银行零售业务转型范文第1篇

一、“大零售”的概念及内涵

零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。

零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。

其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。

第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配臵最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。

二、“大零售”转型的必要性

(一)商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。

(二)商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求;商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。

(三)居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务;而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。

(四)信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位臵，在渠道组合中执行许多关键性的功能。因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。

三、“大零售”转型的意见建议

(一)流程再造

商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门;而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。

业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。

(二)组织重构

国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：① 营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设臵，专业化、一体化地对外展开营销;② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求;③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致;④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。

其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。

(三)产品创新

“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上、通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。

(四)渠道集成

迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”转型的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域;其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道;最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。

(五)服务优化

农业银行零售业务转型范文第2篇

当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50%左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，但并没有取得预期目标。为此国内各商业银行纷纷引进咨询公司或组织行内专题项目组等对转型问题进行研究，探索寻找出适合自身发展的模式和道路。本文借鉴同业先进的发展模式，结合实际，对国内商业银行零售业务发展中存在的问题进行思考，并提出建议和对策，以供参考。

一、当前零售业务转型中存在的问题

(一)网点的作用。

多数商业银行网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置。

当前部分商业银行设立了专门的零售业务网点，但主要以高端客户为主，在网点设立了理财服务区，由于成本及客户数量原因，此类网点不可能成为普遍的模式。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找山适合中国零售银行业发展的网点模式。

(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题。

人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何发挥新引进人员的作用，是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

(四)确保规划的统领性和可执行性。

在零售业务战略转型中，各家商业银行都十分重视规划的制定工作，通过调研和分析，

制定了阶段性发展规划、人力资源规划和单项业务操作规划。在实际操作中，由于规划的配套措施不到位等原因，往往形成规划和操作不统一，致使业务发展中要么都是重点，要么没有重点，或是偏离了业务发展目标，或是未处理好当前和长远的关系。

(五)建立一套科学、准确涵盖所有零售部门人员的绩效考核办法和工具。

建立完善的考核机制和工具而构成的考核体系是确保零售业务转型成功的最重要工作之一。按照规划的目标，通过考核来引导业务发展并发生业务结构改变是转型中必须面对的问题。如何建立以效益为中心，通过考核的引导，壮大银行目标业务规模是当前零售转型中存在重中之重的问题。

二、解决转型中存在问题的建议

零售业务战略转型不能完全照搬西方的模式，必须从中国的实际出发，借鉴先进的经验和做法，结合中国银行业的实际情况，寻找出解决问题的办法。

(一)建立以零售网点为依托的零售银行模式，切实发挥网点的销售服务功能。

从目前银行的赢利模式上看，虽然零售业务的占比逐年增加，但批发业务还处于主导地位，要将网点转变为零售型，必须解决批发业务的发展模式，确保批发业务稳定并快速发展。

建立以利润为中心的分行行业部制，将本区域重点批发业务集中在行业部，在网点设立专有的批发业务柜台，通过内部考核计价和约束机制确保批发业务柜面服务质量。上述模式可以减少一个银行的内部竞争的消耗，更可以实现人员从专门化到专业化的方向发展。当批发业务的发展模式确定后，网点的零售功能就凸现在面前，零售网点的发展模式就基本形成了。

(二)建立适合中国国情的零售网点结构模式，完善网点资源配置。

当前，各行都提出中高端客户的发展思路，并成立了为高端客户服务的理财中心。但现实和成本的原因，我们不可能完全依靠高端客户来支撑业务发展，且必须用发展的眼光去看待问题，怎样将今天的优质客户稳定成为我们未来的高端客户，是发展中必须高度关注的问题。我们经常看到的是某银行10%客户占比，业务占比为60%;20%的客户占比，业务占比为80%。在这样的占比下，不能否认高端客户对银行的贡献，但现实的问题是，要承认在高端客户服务方面与外资银行的差距，一旦利益驱使等原因，部分高端客户流失后，未来零售业务对整个业务的影响，与今天批发业务给我们带来的影响是十分相似的。

我们理解零售网点的模式应该是，建立数量适当足够服务所有高端客户的理财中心，切实稳定地发展高端客户，形成品牌和竞争优势;建立足够数量的服务标准以上客户并兼顾其他客户的销售服务型网点，形成支撑我们业务发展的基础;在高档社区和繁华商业区建立自

助服务和一人银行配套的服务网点，提升我们的销售能力;同时还要建立一个完善网络银行配套物理网点来满足客户的需求。建立一个网点就应确立其中长期业务发展目标，并根据目标确定网点应该配置的基本人员，并在相应业务规模上进行人员递增，保证网点的基本服务、销售和品牌的塑造。由于各商业银行的发展重点和目标的不同，人员配备的标准会有差异，但应包含以下几个基本的团队，一是高柜服务团队，包括普通高柜和贵宾高柜服务人员;二是销售团队，主要从事零售客户的销售开发工作;三是销售服务团队，主要包括大堂经理和负责理财咨询、客户维护提升的专业服务人员;四是专业的资产业务团队，负责个人贷款业务的销售和管理，由于个人贷款业务的特殊性和风险管理的要求，应结合城市规模和业务发展需要在部分零售网点适当地配置，保证业务的专业性管理和操作。

(三)改善人员的业务结构，着力建设一支支撑并促进业务快速发展的销售服务团队。

零售业务战略转型过程中，人员的素质及结构问题存在的矛盾，一直是困扰着各商业银行改革的瓶颈。如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流动。目前，各银行主要靠内部培训来提升员工的素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度，并没有从理念、技巧等方面提高员工的技能。在实际业务中大部分员工主要依靠关系去销售，背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严重的问题。在员工的素质提升中，应该引进咨询公司试点跟踪后推广的模式，在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟悉业务知识、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户的需求，令客户增值和成功，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。

目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手段和措施保证目标实现，是发展中必须思考的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，各家商业银行都十分重视规划的作用，制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等，明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行，没有实现规

划统领业务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂乱无章。规划的目的是有计划的实施，必须坚持规划先行的原则，特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法，确保按照规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析，及时解决规划执行中的偏差，要有严格的制度和配套的资源，确保按照规划实现中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。

(五)建立以效益为中心的绩效考核体系，通过科学的计量工具，实现企业价值和员工价值相统一。

绩效考核是目前各家商业银行激励员工的主要手段之一，也是团队或员工自我发展的加速器，在银行的发展中作用不言而喻。一家商业银行要将自身的发展与员工的发展相结合，在绩效考核中要充分发挥其激励的作用。在实际绩效考核中，一家商业银行应该有一个统一的标准和计量工具，有一套完整的模型对投入产出分析，对员工的绩效进行计量，实现通过绩效考核方式来保证规划实现的目标。

在零售业务的绩效考核中要根据不同的团队来确定不同的考核标准，对销售团队主要客户新增标准以上客户和利润;对大堂经理要考核服务评价、新增客户和现有客户提升率;对理财维护团队主要考核现有客户提升、新客户稳定率和利润指标，确定不同人员不同努力方向。

农业银行零售业务转型范文第3篇

仙下乡地处于都县东北部，辖18个行政村、206个村小组、8550户居民，总人口5.3万，乡镇经济以农业及务工经济为主。仙下总共有3家银行：联社、邮储和农行，我们支局就座落在仙下圩的正中央，这么一个经济欠发达的乡镇对于我们邮政来说，竞争是非常激烈和残酷的。在现实面前我们唯一能做的也只有打好服务这张牌，认真去转型，用心去转型。

时间过得飞快，一晃眼我来到仙下四周了，转型导入期也接近尾声。在这四周中，我们没有公休假期，按理来说我们都会觉得时间过的好缓慢，可是为何这四周就不觉间过了呢?想起来到仙下的第一周，每天晚上培训话术通关到12点，有时还得拆邮包，心里还有点觉得很辛苦;慢慢熬到了第二周，心态有很大转变，转型流程熟练了，动作标准自然了;再后来，我开始学习主持晨夕会，刚开始还有点别扭，慢慢的习惯并流利了;现在第四周已经结束了，回头想想，在这一个月期间，我们伤心过，埋怨过，开心过，可以说是酸甜苦辣吧，其实不管做什么事情坚持坚持再坚持就成功了，我就转型来体会如下：

一、服务越来越好

转型工作稳抓稳打地进行着，从个人的精气神到团队凝聚力，统一的服装到标准的肢体语言，一流的营销话术到昂扬的口号;无不改变着我们每一个人，特别是服务脸上有笑容、手势很

标准、业务有效率，每天都能听到客户对我们的称赞;在7月27日，阳光明媚，注定今天是一个丰收日，时至十点左右，一位客户办完业务后提了一袋面包和牛奶放到窗口说：”你们的服务真的很好，方便了我们老人家不用站着排队，并且还会扶着我们，真的有回家的感觉了。”面对这样的评价，我们还是有点惭愧，虽然我们进步了，但是比起客户的期望我们还得努力前进。并且我们各自都有自己的岗位职责，而且各岗位都环环相扣，缺一都运转不了，刚开始还是有点乱，慢慢我们明白了我们各自的重要性，都努力的做好自己的职责，让彼此都配合的默契起航，更让我们转型的第一台发动机有序的运行着。就我个人而言，成长了很多，从挺拔的站姿到专业的话术，从你到您的称呼，我习惯了这样的生活，连走出营业厅都自豪的挂着胸牌，我是仙下邮政转型的一员，我自豪。

二、管理越来越好

从转型以来，营业厅一开始有点混乱，因为我们的客户大部分都是老年人，比较难接受着新鲜事物，导致开始的几天厅堂有

点招架不住。随着时间的推移，经验的积累、分析、应用，我每一刻都从客户出发，理解他们的心声;每次开门前我都要对等待开门的客户做一个流程辅导。“爷爷奶奶：麻烦你们安静一下，请大家认真听下我几个简要提醒，因为有部分是老年人，首先麻烦大家待会儿开门的时候不要拥挤，为了大家的安全，就算慢一些也就几分钟的事情;其二，大家进来后先取号排队，叫到号码去对应的窗口办理业务，麻烦没有叫到号的客户不要挤到窗口，找到旁边的座位耐心等待”。虽然开门迎客的工作有了好转;但是在逢圩人多的时候，因客户多的缘故，总会有些人适应不过这个叫号氛围，导致闹情绪，我们都很耐心地解释，有的人经过解释理解了，可是有的人百思不得其解，总是转牛角尖，不肯转个方向。我清楚的记得，7月16号一个客户在大厅喊叫，这样很麻烦，做了解释工作依然不理解，后来经过客户和客户的沟通，借助理解客户的力量，借助支持我们转型的客户力量，帮助我们一起努力做好部分找茬客户的工作;经过时间的洗礼，95%的客户释怀了，也就慢慢地找到了方向，我们的厅堂也就一天比一天有序。

三、业绩越来越好

所里的欢声笑语多了，氛围也更融洽了，心更团结了，劲更往一处使了,业绩发展也见成效了，截止27日我们的余额比上季净增了284万，完成三季度计划的135﹪，提前二个月完成三季度的计划任务;保险完成20.3万，完成三季度计划数的48﹪，已达时间进度;基金完成21.1万;基金定投完成1户，理财完成20万，完成三季度计划数的181﹪;贵宾卡完成29张，完成三季度目标数的138﹪;网上银行和手机银行各完成41户和31户;短信共净增81户;转介客户数共128户，绿卡发放81张;相信我们的业务定会随着转型而快速增长。

转型前后比起来可以说，那是一个天壤之别，转型的过程给予了我们很多，我们也成长了许多;但是转型的路还很长，现在只是导入期结束了，我想我们在固化中一定会表现的更出色，我也相信我们一定会坚持下去，永葆转型的激情。

农业银行零售业务转型范文第4篇

今年6月银行间市场流动性急剧趋紧，一度引起市场共振，银行、基金、券商、信托在内的不少金融机构受到不同程度的冲击，也引起了银行业内的深入思考。笔者认为，“钱荒”也充分暴露了我国银行同业业务发展进程中的制度性缺陷。

回顾“钱荒”，一个值得注意的现象是，不仅银行受到了比较大的冲击，而且基金、券商、信托等均受到不同程度的冲击。以债券市场为例，流标事件频发，6月6日在银行间市场招标的6个月期农发行贴现金融债流标。因此，除了银行角度和宏观经济角度外，从大金融的同业角度来看，同业业务的无序竞争加大了“钱荒”的共振。

第一，非银行金融机构同业业务超预期发展，社会融资渠道增多，分流银行资金。包括信托、企业债以及理财产品在内的非传统融资在2013年上半年迅速增长，前5个月达到了全部社会融资的50%，其中信托收益买入返售业务则占到银行表外业务的近一半，接近信托整体规模的十分之一。

第二，金融产品同质化问题凸现，银行资金集中偿付风险加大。由于近年来商业银行利润同比增长年年攀升，导致投资者对商业银行资产规模、市场排位和利润率考核要求过高，众多银行受困于贷存比和资本充足率等监管指标制约，更多将业务重点转向同业业务、表外业务、投行业务等创新业务，同时追求资金期限错配所带来的收益。然而，大部分理财产品具有信息披露透明度低、以期限错配作为主要盈利手段等特点，难以对其安全性和流动性进行监管和预测。

第三，监管政策收紧，银行金融创新产品发行收入骤减。2012年，《商业银行理财产品销售管理办法》正式实施，对银行开展理财产品销售活动进行了明确的规定，限制了银行通过不规范宣传扩大理财产品销量的行为。2013年3月银监会8号文重申一贯强调的“坚持资金来源运用一一对应原则”，对银行理财资金直接或通过非银行金融机构、资产交易平台等间接投资于“非标准化债权资产”进行了明确限制，使得银行超短期滚动型理财产品发行骤减，收益率下降，对投资者吸引力减弱，理财产品收入方面的资金来源受到一定影响。

从以上三个原因可以看出，此次金融系统内发生的“钱荒”事件，与近年来蓬勃发展起来的商业银行同业业务有直接关系。同业业务作为顺应利率市场化和金融脱媒发展现状下拓展的新型业务，近年受到各商业银行的追捧，规模增长迅猛。但由于金融改革尚未全面突破，“利率市场化先遣军”的同业业务在原有监管制度的不适应以及宏观经济增速放缓、息差收益压力增大等多重因素作用下，还存在一些不完善之处：

第一，交易对手方面，对各创新产品交易对手从准入标准评定到流动性风险和内部控制风险评估等环节都较为薄弱;签字人和公章有效性、授权书有效性、二级机构获得授权的证明的有效性等存在一定问题，导致业务发展失控。

第二，资产标的方面，部分业务投向国家限制性行业且业务期限未被授信期限完全覆盖，导致信用风险增大。

第三，资金流向方面，业务中的本金流是否落账到指定账户，融资方是否及时确认，收入流是否能追踪确认合规、足额、逐笔进入中间业务收入或利息收入?这些监督力度的不足，导致资金流动性紧张。 虽然“钱荒”事件给我国银行业的流动性管理带来了更大的难度，也给央行的货币政策有效性造成一定负面影响，但同业发展的趋势不会逆转。未来管理的关键，是建立起同业业务健康发展的体制机制。

第一，推动商业银行间的全面合作协议落实，从备案性质转为合同性质。我国目前已有部分商业银行间签订了全面合作协议，但签订主体主要还是集中于城商行之间和部分股份制银行与城商行之间，协议性质多为备案性质，协议内容所涵盖的同业业务主要为风险较低、收益较低的基础业务。因此，商业银行间仍有较大的合作发展空间。

第二，推进交叉性金融监管，实行人民银行、银监会、证监会、保监会联合准入制度，通过协同作用提高监管效率。近年来，包括信托、理财、互联网金融以及在它们基础上衍生出来的买入返售、金融资产收益权等创新型同业业务发展，模糊了各金融子行业间的界线，国内同业机构的综合经营、交叉经营在扩大，对当前分业经营、分业监管的体制已造成了冲击。因此，我国分业监管模式需要向综合监管方向转变。

第三，掌握业务资金动向，规范创新金融产品。针对目前的信托受益权买入返售、金融资产收益权等创新型同业业务，由于完全游离于表外且规模庞大，已对国家宏观货币政策调节作用产生较大影响，因此需要对目前已开展的此类同业业务进行分类逐笔排查和风险点的重新评估，并出台相应政策，尽早将其纳入财报披露范畴，定期及时向社会公众、交易对手和监管部门反馈真实信息。

农业银行零售业务转型范文第5篇

互联网金融不再只是“互联网+金融”,而是“互联网+传统业务+金融”,强调与客户所需业务的衔接,增加了客户在特定场景下使用金融服务的便捷性。场景金融渗透进客户的生活场景,培养用户使用习惯,未来发展空间巨大,为银行加快业务模式转型提供了可行的方向。

从“场景”角度观察当前的传统行业,在日常生活中发现高频场景并成功实现传统场景互联网化的公司,迅速抢占创新的红利。例如,京东和阿里找到了购物场景,而滴滴和共享单车明确地针对出行。在“互联网+”潮流下,从“购物”到“餐饮”、“出行”迅速被互联网公司变革,似乎商业银行已难以进入。其实不然,银行的“场景金融”仍然大有可为。

一、场景金融的优势

首先,场景金融下客户忠诚度高。传统模式下的金融服务与生活场景分离,不同银行提供的产品可替代性较强。由于电子银行的普及,客户转换金融服务机构的转移成本较低,银行在面对竞争对手的价格竞争和营销活动时难有招架之力。如何增加客户黏性一直是银行的难题。场景金融打造的是金融的使用生态,是从生活需求到金融解决方案的闭环服务。场景生态越完善,客户对该金融服务越依赖,用户黏性就越高。以第三方支付为例,为客户提供对应的理财服务,并进一步引入消费金融等其他情景。随着各种服务的完善,用户更愿意留在这个生态系统中。

其次,场景金融产品针对高频场景定制,推动产品的精细化和深度化。在传统模式下,金融产品的研发主要从金融角度研发,尽管经过了市场调研和需求分析,但仍然存在产品与用户需求脱节或目标客户群的定位不明等问题。在场景金融模式中,金融产品开发扎根于最终使用产品的真实场景,需求匹配度高,产品定位和目标受众清晰,便于精准营销。同时,由于需求场景和目标客户明确,银行对产品的风险定价更加准确,这也有利于产品定价的精细化管理。

最后,场景金融能够进行快速、低成本地服务拓展。过去,银行通过实体网点提供金融服务,成本高、周期长,受到诸多限制。随着电子银行业务的逐步普及,渠道扩张成本大幅降低,但网上银行和手机银行等自有渠道仍然是以银行为基础的服务模式。客观上,客户仍然需要积极寻找渠道来获取服务。随着互联网金融的迅速崛起,获取金融服务的“入口”逐渐扩散到需求领域,转变为以客户为基础的服务模式。嵌入在场景中的“入口”可以进一步降低银行建设渠道和推广渠道的成本,也可以提高渠道部署的速度。

二、商业银行场景金融的现状

商业银行以电子银行渠道为基础,针对日常转账,生活支付,娱乐旅游和理财融资等高频生活场景精准对接金融服务,实现生活场景与金融服务的有效结合。例如,工商银行推出了eICBC互联网金融品牌,包括“融合电子采购”电子商务平台,“融合电子链接”即时通讯平台和“融化电子线”直接银行平台,包含一系列用于支付,融资和投资金融产品的在线金融产品,以及“支付+融资”、“在线+离线”和“渠道+实时”等多场景应用。

2014年以来手机银行交易量增长了5倍多,包含“悦生活”“善融商城”等场景金融,已成为为客户提供金融服务的重要渠道,在时间、空间、便捷性、客户体验等方面具有物理网点无法比拟的优势,越来越得到客户的认同。手机银行极大地分流了物理网点柜面业务,为有效提升柜面服务的质量和效率打下了良好基础。

然而,商业银行场景金融的乐观前景背后仍有改进之处。首先,缺乏丰富的场景,餐饮、服饰、出行、娱乐和理财场景的金融服务仍有待开发。其次,现有的场景并没有渗透进客户的使用习惯中,难以产生依赖性。第三,获得客户的能力不强,客户使用频率不高。

三、商业银行开展场景金融的措施

在融合线上与线下的场景金融时代,商业银行具有互联网公司所没有的竞争优势,比如金融服务的种类更齐全,业务成本更低,因此充分发挥自身优势,在场景金融领域对互联网公司实现弯道超越并非不可能。

(一)构建用户导向经营目标

商业银行应改变传统的存贷业务思路,构建以用户为核心,以体验为标准的业务目标体系。当前中国的人口红利已经消失,纯粹靠流量生存的时代已经结束,只有结合大数据技术深入挖掘用户需求,有针对性的基于现有客户群体的行为特征进行金融服务的精准开发,将金融服务和产品融入消费群体,才能充分挖掘客户的价值,实现商业银行业务的转型。

(二)构建金融产品体系

在明确了经营目标之后,商业银行应该以经营目标为核心,以场景金融为方向,改造自身的金融产品体系。

商业银行依托场景金融构建起自身的获客体系,以支付为纽带与高频场景紧密相连。通过高频场景养成用户的使用习惯,增加用户黏性。之后可以通过与应用场景的产业链企业合作,加强产业链企业切入场景,同时注重与现有场景平台的合作,将自己的金融服务嵌入场景平台,实现与现有场景的无缝对接。

(三)改造商业银行业务架构

商业银行作为金融中介,形成了较为稳固的业务架构,发展模式固定,对发展互联网时代的场景金融不利。商业银行应当弱化其组织边界,开放自身平台与其他场景平台合作,从而连接需要的场景,实现金融业务的跨平台融合。

摘要：互联网金融开始向场景金融转变,场景金融成为商业银行突破传统金融服务模式的关键所在。本文分析了场景金融的优势和发展现状,在此基础上分析了商业银行开展场景金融业务的措施,为商业银行的金融服务转型提供借鉴。

关键词：场景金融,客户导向,精准对接

参考文献

[1] 江瀚,吕晶晶.用场景金融打造“随身”银行[J].金融博览(财富),2016(08):47-50.

农业银行零售业务转型范文第6篇

根据金融稳定理事会(FSB)关于影子银行的定义：影子银行是指游离于银行监管体系之外、可能引发系统性风险和监管套利等问题的信用中介体系。部分学者也理解影子银行为传统银行体系之外的信用中介机构和信用中介的活动。由此可知，我国的银行理财业务属于影子银行的一部分。银行理财业务一方面在支持实体经济发展、提供更丰富的融资方式方面发挥积极作用，另一方面在期限、流动性等方面有可能增加系统性风险，因此，银行理财业务规范化运作、严监管意义重大。

自2004年中国首支理财产品面世至今已有15年;期间，2012年的监管政策放松，资管业务参与主体的竞争壁垒进一步打破，通道业务全面发展，大资管时代真正开启;直至2016年，中国资管业务经历了爆发式、野蛮式发展的黄金五年;2017年开始至今，在供给侧结构性改革的大背景下，金融去杠杆、严监管政策不断出台，2018年底，银行的理财产品增速下降、同业理财规模与占比较年初“双降”、标准化资产成为理财资金配置主要资产等市场变化十分明显;2018年，一行三会联合外汇管理局共同发布《资管新规》;随后，银保监会发布《商业银行理财业务监督管理办法》(以下简称“理财新规”)，银行理财业务的相关定义与口径都发生变化，非保本理财产品成为真正意义上的资管产品，2018年成为我国的资管元年，开启了银行理财业务全新2.0时代。

截至2018年底，全国共有403家银行业金融机构有存续的非保本理财产品，理财产品4.8万只，理财产品存续余额22.04万亿元，与2017年底29.54万亿元相比下降幅度较大;其中，国有大型银行和股份制银行理财产品存续余额分别为8.51万亿元、8.80万亿元，市场占比分别为38.63%、39.94%，两者之和将近80%的市场占比占据市场的主要份额，剩余的20%左右由城市商业银行和农村金融机构构成。(数据来源：《中国银行业理财市场年度报告(2018年)》)

数据来源：《中国银行业理财市场年度报告(2018年)》

由于银行理财业务在这几年的爆发式发展，在理财业务金融创新中也逐渐暴露出隐形刚兑、资金池操作、产品多层嵌套等问题。李威(2019)认为银行理财业务未与表内业务风险隔离导致客户出现了强烈的刚性兑付预期;丁波等(2019)从国际经验视角解读银行理财业务转型的挑战，严监管已成为趋势，应探索持续盈利路径，经营模式转变。2017年出台的资管新规征求意见稿的主要核心内容就是要解决上述几大问题。2018年，《资管新规》的正式出台，开启了银行理财业务转型发展的序幕，从2018年4月至2020年底为过渡期，新规为过渡期内资管业务的新老产品对接、净值化管理、信息披露提供了指南;在不断深化供给侧结构性改革背景下，防范金融风险，引导资管业务回归“受人之托、代人理财”本质;统一监管规则和标准，打破刚兑，防止理财资金继续在金融体系空转套利、脱实向虚，消除理财产品的多层嵌套，严守服务实体经济的底线;同时，向投资者传递“卖者尽责，买者自负”的投资理念，强化风险承担意识。

2018年12月02日，中国银保监会发布《商业银行理财子公司管理办法》(以下简称“理财子公司”)，是根据《资管新规》第十三条“主营业务不包括资产管理业务的金融机构应当设立具有独立法人地位的资产管理公司开展资产管理业务，强化法人风险隔离，暂不具备条件的可以设立专门的资产管理业务经营部门开展业务”的要求为银行理财业务顺利转型而出台的规章。截至2019年8月8日，国有五大行的理财子公司都已开业，还有28家银行也发布公告将成立理财子公司，更多的理财子公司将相继开业。虽然商业银行理财子公司的成立开业基于前期多年理财产品创设、投顾、风险管理、信息披露等方面有丰富经验，但是也将面临许多困难。

二、理财业务转型面临的主要困难

（一）专业的投研团队人才需求缺口不断增大

随着国有五大行的理财子公司相继开业，2019年成为银行理财子公司的元年，后续还有28家银行申请成立的理财子公司不断扩充资产管理市场的参与主体数量，可以预见，银行理财业务转型的困难首先是专业的投研团队的需求，尤其是在公私募基金管理、运作、熟悉资产管理业务相关制度等方面高级人才的满足方面。由于《资管新规》要求产品采取净值化管理，采取定期和不定期的方式对产品的信息进行披露，这对银行理财产品的投研能力提出很高的要求，还包括净值型理财产品的创设、风控、信息管理等方面，而这些都依赖与专业的人才团队才能完成，尚未成熟的投研、管理团队都将制约产品的研发、风险管控能力、营运能力、信息系统建设及盈利能力。虽然市场上资产管理业务的其他参与主体，例如券商、基金、期货、信托等都在这些方面积累丰富的经验，储备的专业人才也很多;但是，一方面市场都处在观望状态，确认理财业务转型相关资源的转换效率与契合度;另一方面是因为银行理财业务的薪酬竞争并不像其他参与主体更加市场化，更具竞争力，这些影响因素都使符合条件的专业投研人才仍旧犹豫是否考虑转投银行的理财业务。

资料来源：根据公开数据整理

作为银行理财子公司的“领头雁”，工银理财有限责任公司成立之初就将公司的架构分为营销、投资研究、风险管理、运营以及综合管理五大板块，对应20个部门;从原属工商银行的理财业务团队转型为独立的理财子公司，完整的公司架构对应各部门的人才需求都急速增加(相关信息可以从新浪财经获取)。

建信理财有限责任公司的招聘岗位则看到7大岗位板块，涉及51个岗位种类，需要的招聘人数也将非常多。两大领头雁的投研人才队伍、经验积累、综合管理能力等方面都属于第一梯队，在公司架构与岗位设置等方面对于后期获批筹建开业的其他理财子公司的示范作用明显。(相关信息可以从智联招聘获取)表1统计了部分已开业或获批筹建的理财子公司，可以预见，专业人才的需求将会不断增大。

（二）信息系统建设仍需时间

《商业银行理财业务监督管理办法》(以下简称“管理办法”)与《理财子公司》两者虽然都是《资管新规》出台之后关于理财业务开展的重要规章，但是关于业务开展的具体条款相比之下有一定的差异。主要表现在公募理财是否直接投资股票;理财产品购买门槛设置;销售渠道加入银保监会认可的其他机构，例如优秀私募机构;首次购买理财产品不强制投资者面签;非标投资比例的调整;分级理财产品允许发行;合作机构包含符合条件的私募等等;可见银行系理财业务在母公司和子公司的开展差异明显。

银行金融机构作为母公司本身，经过多年的理财业务开展，在前台宣传营销、中台销售和投资研究分析、后台的信息披露与赎回操作等综合管理信息方面已经有较为成熟的系统管理经验，系统运行相对完善，需要做的是根据《资管新规》和《管理办法》的最新要求重新调整相关业务流程与操作规范，信息系统对业务发展转型压力较小;而银行理财子公司作为新成立的平台，是从无到有的过程。即使理财子公司发行的理财产品销售渠道可以借助商业银行等吸收公众存款的银行业金融机构，但并不能代表全部;新成立的各部门更需要完善的信息系统保证业务的有序开展，尚未构建成熟的信息系统将制约理财子公司业务的开展。

（三）理财信息披露的形式混乱，无统一标准

信息披露的规范性、合理性和及时性既是关系到投资者做出是否继续投资的关键，也是避免投资者与理财资金管理人因投资风险产生亏损而发生法律纠纷的重要手段。从目前理财业务在各家银行金融机构的信息披露内容、形式来看，差异较大。笔者以工商银行和建设银行为例，通过官方网站查询相关信息进行分析如下。

工商银行理财业务信息披露的形式可以看到产品净值与到期收益率的相关公告，还有结构性存款产品的投资表现信息;但是无法查询已售完的理财产品信息，只有购买该理财产品的投资者可以从“我的理财”一栏中看到，笔者因未开通工商银行理财相关业务，无法进入该栏目查阅。工商银行未提供搜索功能使投资者能准确查询自己购买的理财产品的披露信息，母公司与子公司的信息披露也未明确区分;子公司工银理财的信息披露尚未有自己的正式官方网站渠道，只能依托工商银行官方网站完成;从图六中看到，中国理财网已可以查阅到建信理财和交银理财发行的产品，但是却没有工银理财发行的理财产品。

建设银行理财产品的销售状态等信息披露可以查询，但是没有区分母公司与子公司的理财产品，可以从理财产品名字上看到“代销”的提示，在产品净值化管理方面对产品的净值按照要求进行披露，相关重大风险提示等未见披露。

综合来看，信息披露的内容关于理财产品净值部分是一致的，在其他内容方面则有差异。理财产品信息的披露分散在不同板块，无法一站式查询，对于较少使用电脑或者不熟悉相关网站的投资者造成一定程度的查阅困难。此外，理财子公司虽然都已发行理财产品，借助母公司网站进行线上信息披露，但是自身尚未有信息披露渠道;银行的信息披露方式依然比较僵化，主要以官方网站和网点为主。

三、应对业务转型发展难点的策略

（一）多渠道引进人才，加速专业团队的建设

专业人才的引进一方面是挖掘现有资源，或者理解为资源的再分配，从市场各参与主体中引导部分资源至银行系的理财业务，使人才利用效率更加充分;另一方面是内部培养，夯实基层、中层与高层人才队伍的后备力量。

内部方面，首先是原属银行内部资产管理部或金融市场部的业务团队转型;其次是银行内部其他部门的招聘。内部选拔人才的优势是对业务发展现状了解的更为清楚;团队成员之间也有较好的信任基础。

外部方面，主要是社会招聘与校园招聘两种方式的结合。社会招聘的主要对象应是金融同业的高级复合人才，尤其是在业务系统开发、IT技术知识与金融领域的综合性人才，新开业的理财子公司尤其需要;同样地，在公私募基金管理、风险管理、产品投研等方面有丰富经验的人才也十分重要;校园招聘应以培养基层与中层骨干为目标，着力搭建完整的人才梯队，重点引进有志从事资产管理、德才兼备、潜力巨大的优秀青年人才。

（二）借鉴母公司优秀经验，结合金融科技构建信息系统

信息系统构建无法一蹴而就，这也是《资管新规》自发布时允许过渡期至2020年底的重要原因。信息系统构建需要区分母公司与子公司，在《资管新规》《管理办法》《理财子公司》等重要文件出台后，银行理财业务的转型发展面临要大调整。

银行本身作为母公司，应结合最新监管要求，调整业务的运作，尤其是理财投资资金的单独管理、单独建账与核算、净值化管理、信息披露等方面，使新老产品的有序衔接，平稳过渡，总体上需要搭建的信息系统内容并不是特别多，更多的在制度与执行层面。某种程度上来看，母公司本身的信息系统较为完善，主要表现为业务流程的调整与重构;需要注意的是，银行应借助资管业务转型的契机，进一步加强金融科技与信息系统的融合;例如大数据的风险提示、客户分类画像、云计算识别等技术，提升产品投研、风险管理与应变、销售渠道拓展等能力。

不同于银行金融机构，理财子公司的信息系统构建是从无到有的过程。根据《理财子公司》的相关规定，理财子公的业务开展与银行的理财业务将会有所差异。业务的差异决定了信息系统构建无法照搬，只能借鉴;例如首次购买不强制面签、不设置认购起点金额等，信息系统的构建从前台、中台到后台应围绕当前互联网金融的业务形式、金融科技的应用发展做好前沿规划，特别是公募理财可以直接投资股票、理财产品净值化管理、自有资金投资本公司理财产品、计提风险准备金等变化，需要理财子公司完善的信息披露制度并且匹配高效的业务运作系统。除了在大数据、云计算等金融科技应用，还应结合移动支付、碎片化信息推送等形式提升客户的理财体验，提高客户反馈信息的挖掘能力，实现理财产品精准营销，提升信息披露规范化与个性化程度。

（三）建设信息披露制度，规范信息披露内容

《资管新规》要求金融机构应当向投资者主动、真实、准确、完整、及时披露资产管理产品募集信息、资金投向、杠杆水平、收益分配、托管安排、投资账户信息和主要投资风险等内容。国家法律法规另有规定的，从其规定。封闭式公募产品至少一周一次，开放式公募产品按照开放频率;私募产品遵照合同规定，但至少每季度一次。

目前我国已出台关于信息披露的规章有《商业银行信息披露办法》《上市公司信息披露办法》和《证券投资基金信息披露管理办法》，但是关于资产管理业务的专门管理办法尚未制定。《资管新规》第十二条虽然要求金融机构建立严格的信息披露管理制度，但是信息披露的规范性、有效性、及时性等方面依然需要具体规章制度落实。银行理财业务与理财子公司的理财业务既有区别，又相互联系;严格信息披露，既是厘清责任主体的必要，也是对金融投资者的保护。

随着信息社会的发展，投资者获取信息的方式逐渐多元化。传统的信息披露方式已经逐渐不能满足投资者的需求，显得单一僵化。深度融合人工智能、大数据、云计算等金融科技应用技术，落实《资管新规》的信息披露管理制度要求，创新信息披露方式是赢得客户信任，提升客户黏性，拓宽客户来源的重大趋势。

首先，完善信息系统建设，提供一站式信息披露平台，提高信息披露的规范性。完善的信息系统平台，应该包含理财业务的发行阶段、存续阶段以及终止阶段;提供多条件的精准查询与产品对比而非仅仅查阅功能。其次，注重信息披露内容真实、准确、完整的同时，更应注意信息内容的充分性与可理解性，提升信息披露有效性。由于信息不对称，银行或者理财子公司作为投资管理人，掌握的投资信息将比投资者更多，披露的信息内容有一定的选择空间，特别是理财子公司的公募理财直接投资股票的情况下，股市的信息庞杂，只有披露的信息内容有助于投资者获取信息、做出投资决策、规避投资风险，才能提高信息披露的有效性。最后，多渠道、多终端信息披露，提升信息披露及时性，促进对投资者教育，一举两得。5G时代的来临，万物互联，人们获取信息的渠道将不再局限于手机、电脑、银行物理网点等。仅仅停留在为了披露信息而披露的思维模式将会遭遇客户不断流失的被动局面，任何智能设备，例如车机，智能电视，智能音响等设备，都将为信息的传输提供通道，这些都是及时披露信息的有效媒介。

只有充分认识信息物联时代，为投资者提供及时、有效的信息内容，才能提升客户对投资管理人的信任，提升投资者的理财投资服务体验，提升投资者面对投资风险的自我保护能力，真正做到“卖着尽责，买着自负”，回归理财业务“代理理财”本质。

摘要：银行的理财业务是资管业务的重要部分,统一规范、严格监管银行理财业务对防范金融风险,降低系统性风险意义重大。随着《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》(以下简称“资管新规”)以及相关配套规章相继出台,银行理财业务开启转型序幕。面对急速扩张的人才需求,仍在构建信息系统以及尚需完善的信息披露制度等主要问题,从内外部开展专业人才队伍建设,将银行母公司优秀经验与金融科技应用技术创新相结合构建信息系统,完善信息披露的规范性、有效性与及时性是本文主要探讨的内容。

关键词：银行理财,业务转型,人才与信息系统,理财信息披露

参考文献

[1] 李威.商业银行理财业务的转型与突破[J],现代营销,2019(05):12-13.