集团化整合范文（精选12篇）

集团化整合 第1篇

一、集团化管理定位

实施集团化管理主要目的是激活潜在的“协同效应”，并创造各企业独立经营所不能带来的新价值。集团化管理的要义不是直接参与具体业务和具体项目而是通过创新管理体制和运作模式，使重组整合后集团整体效益大于参与重组各方独立运作之和;通过管控协调和资源的关联与共享，实现价值的再生和各类成本的大幅降低，使集团形成整体价值和新的更强竞争实力。

集中管理是集团企业产生、生存和发展的理由。集中管理才可以使有产权关系的集团企业的管理费用低于无产权关系同样范围企业之间的交易费用。集团集中管理的基本内容应当包括：发展规划管理、人力资源管理、财务和资金管理、营销管理和研发管理、生产重大事项协调、企业文化管理和风险管理。基本目标是通过管理协同，提升管理品质，取得集团化运营应有的规模优势和协同效益，提高集团公司的核心竞争力。

二、集团组织结构再造和关键业务整合

集团公司化管理必须做到管理体制和组织结构的优化，其核心是解决好集权与分权的关系问题。按照集团管控定位，对集团机构进行设置，对子公司权限和组织结构进行调整，实现管理流程和业务流程的再造，并通过组织结构管控(包括优化各业务单元的职能定位，及组织机构架构)，建设新的发展平台，保障协同效应(包括效率、效果、效益)最大化;构建价值增值流程，实现扁平化、高效化运作;各子公司之间的也可实现协同合作与共享，发挥集团产业链组合优势和多元化经营优势;对潜在的、无形的资源进行经营，让集团总部既是管控者又是价值创造者。组织机构再造和流程的协同与高效，可以创造额外的价值资源，进而发挥集团管理模式的复制扩张优势，在产业整合与重组中，迅速释放能量，使集团快速发展壮大。

（一）科学构建集团化管理体制

企业重组后的集团公司，本质属性是企业法人实体。必须坚持以《公司法》为依据，构建符合现代企业制度要求的集团化管理体制，完善制度建设，确立以规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等为重点内容的集团公司统一管理的模式，制定相关配套制度和规定，着力做好战略控制、财务控制、资源整合、资本运营和管理服务等工作。集团公司还应建立系统风险识别、防范、控制体系，这也是充分发挥集团化运营的优势，加快培育和提升企业核心竞争力的一个重要方面。在干部管理上，必须坚持党管干部与董事会、经理层依法行使用人权相结合，建立分级管理、科学配置和有效考核监督的工作体制。集团公司党政组织必须对直属企业的党政领导班子具有考核任免权、依法推荐权，同时加强领导班子日常建设，建立高素质的企业管理团队。

（二）实施战略规划统一管理，谋求更高质量的发展

公司的战略定位决定发展的方向和档次。而统一发展规划、统一投资管理则是实施战略、实现科学发展的必然要求。统一发展战略和规划是实现集团管理的先决因素。集团首要的任务是制订和修订总体战略与总体规划，对产业布局调整、重大产品结构调整、重大投资决策、新业务领域进入等重大战略问题进行决策，组织集团总体战略和总体规划的分级落实推进。通过统一发展战略和规划，实施战略协同，实现子公司产业布局合理、产品专业化分工生产、技术资源共享等，有效避免集团内部同业竞争，最大程度提升整体竞争力，提高经济效益。

（三）实施营销整合，迅速提高市场反映速度和效益

采购和销售统一管理是发挥集团化优势效果最为直接的一部分。由于整合后的集团具有采购规模大及刚性需求增加的特点，支付能力也更有优势，势必提高集团在采购环节的话语权和在客户中的信誉度。集团公司要充分利用这些优势，对重大采购事项统一决策，实现对大宗原燃料、重要生产物资、成套设备、关键备件的集中统一采购。在采购政策、采购计划、资源开发及配置上实现高度统一，在组织商务洽谈、签署合同方面“一头对外”。这样可以保证采购质量、大幅度降低成本，形成稳定的供应商。要组织实施同类产品集中销售、统一定价、统一服务标准，增强产品的市场竞争力和服务客户的能力，有效降低销售成本，避免内部同业竞争。并进而实现市场细分的新布局和区域生产专业化、规模化，从根本上改变区域市场秩序，提高市场控制力。

（四）实施财务控制

财务控制既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。从操作层面讲，可以进行统一的筹融资资源及融资条件的谈判、统一资金集中管理、统一调剂资金余缺、统一资金管理制度和资金管理信息系统，统一内外部结算、统一金融产品的研究与应用。在实行企业结算资金的集中管理方面，建立资金集中存放、调度和平衡的管理体制;拓展资金运作渠道，形成分散资金集中运作管理模式;对“多余资金”，采取一定方式，合理调度使用，有效避免资金沉淀，提高资金使用效率，实现沉淀资金增值运作;在实行企业信贷资金统一管理方面，集团公司对子公司进行信贷资金整合，实现集团公司融资权集中。集团公司通过制定集团授信、融资、担保管理制度，实现由集团公司统一设计和调控全集团的整体融资规模、结构、方式和渠道，统一由集团公司办理授信、贷款业务，实现融资成本最小化。

（五）统一企业文化管理

集团管控的境界取决于文化融合提升的实际效果。集团要建立共同的价值取向、行为标准，从而形成对内的凝聚力和对外的辐射力。在充分调研和吸收原有企业优秀文化底蕴的基础上，统一企业价值观等核心理念体系，形成统一的视觉识别系统和行为识别系统。通过切实提高企业的领导能力和转变组织成员的观念，优化提升组织整体文化体系，重建一个融合提升的、员工认可的、具有较强竞争力的集团企业文化体系，并深入做好文化导入工作，增强集团意识，树立集团形象，打造集团公司的灵魂和精神支柱，为推动集团可持续发展提供文化支撑。同时，积极关注员工思想，营造和谐发展氛围。形成统一舆论导向，着力引导从集团的大局考虑问题、维护集团的整体利益，防止旧的思维习惯和工作模式成为集团化运营的羁绊。

三、集团管理服务的创新

集团化整合 第2篇

〔摘要〕建始县职业教育取得了显著成效，但办学条件、办学规模仍无法满足形势发展的需要。建设一所适应社会需要的综合性职业教育学校是建始经济社会发展所必需。建始的职业教育应通过采取加大职教投入、推进校企合作办学、规范学校管理等一系列措施，整合职教资源，形成集团办学格局，培育职教品牌，从而推进地方经济社会发展。

〔关键词〕职业教育发展探索

[问题背景]

教育是一个国家得以长久发展的基础条件和人才培养的摇篮，经济的增长和社会的进步在很大的程度上取决于教育质量水平的高低。党的十六大指出“教育是发展科学技术和培养人才的基础，在现代化建设中具有先导性、全局性作用，必须摆在优先发展的战略地位”。地区经济发展和文化的传承离不开地区教育的发展，近几年来随着国家对教育的投入和关注，建始县在省政府和州政府的大力支持下，职业教育水平得到了迅速的发展。而且建始县县委县政府始终坚持“以人为本、以德树人、以质兴校、以就业为导向”的职业教育办学宗旨，利用自身的产业特色优势，招商引资，积极扶持当地农业加工厂和电子加工厂的同时，以从择业引导、课程学习、项目实训、素质培养到就业推荐等环节的全过程服务模式作为职业教育的方向，取得了显著的成效。然而，建始县整体的职业教育水平仍存在一定的不足，有待于进一步的提高。目前，建始县共有中等职业技术学校、民族师范学校、省农广校建始分校等多家职业教育机构。这几所职业教育机构规模均不大，发展也极不均衡，招生差距甚大，存在着严重的资源无法共享的问题。因此，建始县现有的职业教育环境已经制约了本地区职业教育的发展，建设一所适应社会需要的，综合性的职业教育学校已势在必行。

本着利用现有资源，发展特色经济，工业强县，教育先行的原则，建始县县委县政府拟将建始县中等职业技术学校、建始县民族师范学校、省农广校建始分校、建始县劳动局就业培训中心四家职业教育机构合并，成立一所融学历教育与职业技能培训于一体的综合性学校。该项目被确定为建始县的重点项目，并成立了以县委副书记、县长任指挥长，人大副主任任常务副指挥长，相关部门一把手参与的职业教育中心工程建设领导小组。建始县政府拟无偿划拨422亩土地，已投资1亿多资金用于新校区建设，并多方面在争取新的资金用于后期的建设。深入推进城市与农村中等职业学校整合，创办县职业教育中心，推进职业教育集团化办学的体制改革，大力开展校企合作，促进全县职业教育事业的快速发展。

[决策过程]

2008年州委、州政府决定把各县市改扩建一所高中阶段的学校作为向全州人民承诺的十件实事之一来办，对我县呈报的“整合现有职业教育资源，着力建设一所功能齐全、具有一定规模、能够满足未来职业教育发展需求的县级职业教育中心”给予高度肯定和支持，副省长郭生练，州委副书记、州长杨天然和州委副书记谭先振都先后到县职业技术学校和规划建设的新校址调研。县委书记、县人大常委会主任王金维和县委副书记、县长庞红艳带领县人大、县政协有关领导和县直有关部门负责人两次实地调研，《县委、县政府关于加快全县教育事业发展的意见》（建发[2008]14号）提出“整合职业教育资源，创建5000人以上规模的职教中心，使中等职业教育招生规模与普通高中招生规模大体相当。”县教育主管部门与规划设计部门共同努力，完成了县职教中心规划比选方案、选址报告、项目可研报告、地质勘探、规划设计，进入项目审批、实施阶段。

[目标任务]

一是整合资源。将建始县中等职业技术学校、建始县民族师范学校、省农广校建始分校、建始县劳动局就业培训中心四家职业教育机构合并，成立一所融学历教育与职业技能培训于一体的综合性学校----建始县职业教育中心。把县职教中心真正建设成中等职业培训、农民实用技术培训、企业员工技能培训、干部职工继续教育的培训中心，在我县形成职业教育集

团化办学格局。

二是培育品牌。在整合全县职业教育资源的基础上，要坚持以就业为导向，深化职业教育教学改革，高度重视实践和实训环节教学，推行工学结合、校企合作的培养模式，大力推进精品专业、品牌专业建设，打造一批“建始电工”、“建始海员”、“建始保姆”、“建始护理”等有竞争力的品牌专业，打造精品名校。

三是推进地方经济发展。始终把发展职业教育作为经济社会发展的重要基础和战略重点，加快人力资源开发，普及农业先进实用技术，培养农村实用型人才和技能型人才，拓展劳动者就业再就业渠道，促进社会经济发展。

[具体措施]

（一）保障投入

1、筹集资金，建设新校舍。县级财政已经投入一亿多资金用于县职教中心建设，还要集并有关部门的专项资金用于县职教中心建设，相关项目单位要积极向上级争取项目资金投入。在建始县长梁乡下坝农场一期创建一所5000人以上规模的职教中心，开设有计算机、机电等十多个中职专业，还将开设综合高中班和套读专科班。该项目被确定为建始县的重点项目，并成立了以县委副书记、县长任指挥长，人大副主任任常务副指挥长，相关部门一把手参与的职业教育中心工程建设领导小组。建始县政府无偿划拨土地422亩，总建筑面积达19.83万平方米。根据“建始县职业教育中心”远景发展规划，最终在校人数将达到10000人的规模。

2、保障投入，确保我县职业教育集团化办学的正常运转，加快职业教育发展。统筹规划职业教育发展和安排培训经费，严格执行《国务院关于大力发展职业教育的决定》将城市教育费附加按不低于30%比例用于职业教育的政策，保持职教经费投入稳定增长。推动职业教育快速发展。

（二）校企合作办学

1.学校为企业提供技术支撑。使企业得到了良好的经济效益,师生既提高了专业技能,又得到一定的劳动报酬。

2.企业投资建立学生实训基地。

3.企业参与学校人才培养。企业与学校共同承担人才培养,拉近毕业生学习与就业岗位的衔接,企业出资并参与制订教学方案,工程师、农艺师到校上专业技术课,使学习内容与企业需求相结合,根据不同专业设置冠名班。学生在这些班里学习受益很大,既可以学会技术,又可以找到工作,还可以得到生活补贴。

4.企业接收学生顶岗实习、勤工俭学、择优就业。企业为学校特别是冠名班提供部分助学资金或奖学金,企业接收学生到企业顶岗实训、勤工俭学,并优先接收学生就业。

充分调动行业企业参与发展职业教育的积极性。密切行业企业与职业学校的合作，鼓励行业企业支持办好职业学校，建立健全现代企业教育制度，强化职工培训，提高企业职工的素质。落实国家对企业参与职业教育、开展校企合作办学、接收学生实习的有关税收优惠政策。

（三）规范学校管理

1、加大教学改革力度。紧密结合地方经济社会发展实际，要“面向市场开专业，面向岗位设课程”。要突出办学特色，把专业办成品牌，延伸与地方经济发展结合紧密的专业，优化教学资源，适应市场需求。

2、实施教师素质提高工程。加大“双师型”教师培养力度，建立教师企业实践制度，鼓励教师参加各种专业等级培训和技能鉴定，为培养优秀劳动力提供保障。

3、推进教学培养模式改革。鼓励企校合作办学、中外合作办学，积极推行“订单式”、“半工半读”、短期培训、长期培训等培养模式，使职业教育更加适应经济发展、社会进步和

学习者个人的需要。

4、提高学生就业能力。充分利用对外承接产业转移的良好机遇，积极适应市场需求，大力推进精品专业、品牌专业建设，打造“建始电工”、“建始海员”、“建始保姆”、“建始导游”等一批有竞争力的品牌专业，全面提高县级职业教育核心竞争力。

[制度创新]

1、建立劳动者职业培训和继续教育机制，定期组织城乡困难人员、下岗职工、失业人员和外来务工人员到职教中心进行职业技能培训，监督企业开展在岗职工的教育培训。

2、建立健全以市场、职业学校、企业相结合的产学研合作机制，推进职业教育科研，更好地服务于地方经济发展。

3、建立企业接受职业学校学生顶岗实习制度，鼓励当地企业接收学生顶岗实习，切实提高学生实践技能，培养企业用得上的合格毕业生。

4、大力发展农村职业教育，加强农村劳动力转移就业培训工作。强化农村“三教”统筹，促进“农科教”结合，实施农村实用人才培养工程。政府要给予政策倾斜，规范农村劳动力转移培训。

[实施效果]

大集团整合：湖南稀土产业的出路 第3篇

长期稳定的增加对稀土深加工的财政投入，不求稀土资源开发量和深加工的项目数。看准一个，支持一个。以求资源开发的最大效益，占据技术高度为准则。

湖南要向浙江、江苏和上海学习——这些没有多少稀土资源的省，却是稀土深加工的强省。

近日，我国继续加快推进大型稀土企业集团组建步伐，以进一步改善稀土行业长期小、散、乱的发展格局。在厦门钨业、包钢稀土、中铝集团的稀土大集团方案获批外，年底前完成另外三家大型稀土企业集团的组建实施工作。

就在六大稀土集团改革方案落地之际，工信部已经对六大集团下一步整合区域进行了划定：本轮整合中的六家牵头企业，在整合所承担区域内的企业时，不能去其他牵头企业的整合区域内“挖墙脚”。

在稀土大集团战略下，湖南稀土产业发展与出路何在？

现状：堪比黄金却卖土价

目前，我国稀土产业发展又来到一个新的轮回——经历2010-2012年初的价格高峰期后，除极个别的元素外，到现在几乎全部跌至2010年前的价格水平。

对国家宏观层面上的政策，地方政府与一些资源得利者是能顶则顶，能赖则赖，能不交则不交，以致国家稀土资源整合尤其是战略价值相对较大的南方稀土资源整合流于形式。而央企的自大与管理者只关心职位任职内的业绩表现，对地方利益的轻视，对稀土技术投入的陌生可能与目前整合的状况不无关系。如何使中国稀土产业的发展打破十年一次的死循环，真正走上健康循环发展的道路，是每个稀土决策者和技术工作者期待的大事情。

我国稀土发展的几乎是在同一水平上的循环，在国际上以大量的稀土资源出口只博得一个资源大国的称号。而稀土精深加工产品的技术99%都来自于先进发达国家，带来的后果就是资源从20世纪80-90年代的占全世界70%的比重，下降到33%-37%，价格几十年来基本上处于平衡状态，有高的年份，时间极短，大部分时间在低位徘徊。以致于给国人的看法就是“堪比黄金却卖土价”。

全国目前从事稀土冶金提取、材料制备和应用开发的研究机构约百余家，为稀土工业技术及产品创新提供了有力的技术支撑。

稀土应用市场不断扩大， 在传统和高新技术领域的应用面涵盖了国民经济10 多个领域， 40 多个行业。 2000 年以来稀土产品的市场消费量增长率11%以上， 市场需求旺盛推动稀土产业高速发展。2013年，全国稀土开采总量控制指标为9.38万吨（以稀土氧化物计，下同），冶炼分离产品计划为9.04万吨。全年实际开采量为8.04万吨，冶炼分离产品产量为8.33万吨，分别为计划的85.7%和92.1%。稀土出口配额总量2.4万吨（折合实物量3.1万吨）。全年实际出口稀土配额产品实物量2.29万吨，同比增长36.3%，出口金额6.03亿美元。

2013年，稀土行业营业收入769亿元，同比增长7.9%，实现利润77.4亿元，同比减少28.1%。利润降低的主要原因是稀土价格下降影响。

出路：稀土循环带动稀土资源的开发

湖南稀土储量在全国排在5-7名之间，但是湖南的稀土资源却有着矿型独特性。

国土资源部对湖南的稀土资源的政策是保护性开采。目前，湖南稀土资源开发仅限于永州江华稀土资源的开发，与内蒙古、江西等稀土资源开发大省相比，湖南的稀土产值还远远与资源大省的身份不符。

但可喜的是，湖南稀土在世界新能源发展的关键材料氧化钪市场上把握住分离技术和产量的高度，延续了“世界钪王”的称号。

湖南稀土产业集团发起成立三年多的时间，除了争取国务院的批复，希望在湖南自己的资源开发上掌握主动权等方面做了一些工作以外，似乎还是重复一些简单拿采矿证，控制资源的做法。今后对湖南稀土行业发展和增强湖南在国内稀土领域的实力和地位没有多少建设性的实质意义，看不出拿到资源后如何开发更具效益的办法。现在的稀土工业发展事态尤其是在江西的情形说明掌握资源，不一定发挥最大的效益，大部分分离线是亏损的，而对环境的破坏代价却越来越大。

近几年湖南省政府领导和有关主管部门对稀土的开发重视应该说已经提到相当高的程度。但相对于内蒙古、江西等省份，湖南为何有资源，但发展还是极其缓慢呢？虽然国家队将湖南稀土资源的开发确定为保护性开采，对湖南稀土行业的发展有很大的冲击，但我个人从专业的角度还是认为方向最为重要。

一是最大限度突破国家对湖南稀土资源开发限制。利用城市矿山资源循环综合开发的办法，利用湘江流域重金属治理的有利时机，一样也可达到稀土资源的开发目的。譬如，锰渣、锡渣、钨渣、稀土渣等，通过对这些有色废渣清洁环保的处理技术工艺，提取稀有和最有价值的稀土钪元素，建立起中国乃至世界最大产量的稀土氧化钪生产基地。

二是在掌握最大量的氧化钪的基础上，建立起中国钪资源的现货交易市场，为南方稀土期货交易所的建立做好必要的准备。固态燃料电池最关键的材料是氧化钪陶瓷，掌握了氧化钪的产量，就有定价权。一旦我国的固态燃料电池技术突破，就有足够的资源为我国新能源发展掌握更多的话语权和定价权。

三是支持稀土高强铝镁合金生产线的建设，打造具有中国最高水平的高强度铝镁合金生产基地。替代进口产品，为中国超高速轨道交通、电动汽车、高速舰船、航空、航天发展提供满意的高强度结构材料，同时为稀土合金空气燃料电池的发展提供足够的阳极材料。从现在掌握的市场订货量来看，完全可以打造一个新的中联重科和三一重工那样大产值的企业。最重要一点，通过此项目的建设在湖南建立起真正的稀土深加工大省，而不是与其他省争稀土资源开发量的大小。

四是大力开发稀土高强度、高韧性、耐磨稀土钢。湖南是工程机械大省，但是类似这种利润非常大的稀土合金钢的材料全省工程机械生产公司却大量从国外和外省采购，省内的几大钢铁公司亏损连连。如果这种合金钢生产线建立起来，一年的产值在300亿元以上。

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原则：充分利用湖南技术和市场

湖南要向浙江、江苏和上海学习——没有多少稀土资源，却是稀土深加工的强省。因此建议在制定湖南稀土产业发展规划时坚持如下几条原则：

一是强调以稀土循环带动稀土资源的开发。既不需要向国家争取增加稀土采矿证数量，同时也不需要增加分离许可证和生产配额指标，又最大化地保有湖南稀土资源储量，充分利用现有的湖南稀土资源；最重要的是控制稀土生产过程中对环境破环区域的增加量。

二是长期稳定地增加对稀土深加工的财政投入，不求稀土资源开发量和深加工的项目数。看准一个，支持一个，以求资源开发的最大效益，占据技术高度为准则。稀土应用领域太广，稀土发展规划不能面面俱到，只求湖南占据技术高度，以对国家产业有重大影响力和巨大作用面的稀土新材料产品为主。对新开的分离厂和技术没有高度以及污染巨大的老厂不列为支持对象。

三是以深加工项目为基础，从建立稀土氧化钪（也可包括稀散金属铋、铍）现货交易平台出发，逐步实现中国稀贵稀有稀散稀土金属期货交易所为最高目的。此举是依靠稀土氧化钪和其他稀土产品（包括湖南特色的钨、锑、铋、铍等有色产品）深加工的技术高度和量，打造中国特色的南方稀贵稀散稀土期货交易所。

四是通过上述项目的实施规划，率先在湖南建设中国稀土产业创新基金和风险投资基金，既以支持湖南稀土深加工创新项目为主，同时面向全国有特色的稀土深加工项目。也就是以湖南稀土深加工为龙头，又可参与到其他省市稀土发展过程中去，获得超越本省稀土产业自身产生的巨大效益。具体做法，以项目和已有的技术为主线，以省经建投公司为主体，联络其他有实力的金融和实体公司组建湖南省稀土产业创新基金，然后通过湖南省发改委上报国家发改委高技术司批复。既争取基金落户湖南，又可争取到国家财政的投入，同时又为稀土氧化钪现货交易平台和稀贵稀散稀土期货交易所做好金融上的准备。

五是以湖南的特色产业带动稀土深加工进一步突破。即以湖南的工程机械、轨道交通、航空航天工业和军事工业所急需的稀土新材料和高技术产品开发为主，依托中南大学、国防科技大学、湖南大学、湖南稀土院的科研能力实施积极的政府介入（协调），力求湖南稀土深加工的快速发展。现在高速轨道交通和船舶建造可是热门，如果湖南趁此机会把稀土高强铝镁合金生产线建设上去，那湖南的稀土发展将会在十几年内难得以翻身。技术我们有，销路我们有一部分，年产5万吨稀土高强铝生产线建设资金我们也能筹集到绝大部分。但如何与湖南优势轨道交通和工程机械产业对接，完善湖南的优势产业链，那政府的作用就要发挥最大的力量了。现在中国南车集团对高强铝镁合金需求量在30万吨左右，北车和中国船舶需求量更大。北车目前是40万吨，船舶在100万吨以上。最重要的是，中国正在发展时速300公里的高速列车，同时也在研发时速600公里左右的磁悬浮列车。对轻量化的超高强度稀土铝镁合金材料将会是天量的需求数量。

六是在湖南省政府稀土办公室的基础上，以省发改委、省科技厅、省经信委、省财政厅为成员的，组建稀土深加工产品联合办公室。现在学科都在交叉，产业也在交叉，那政府的产业管理职能工作也应适应这种变化，否则很难打造产业完整的链条。保持政策的连贯性和一致性，也是让财政的投入利益最大化，避免资金的重复使用。

湖南的稀土深加工是大有文章可做的。只要决策部门在充分调研的基础上，把握住湖南优势工业的特点，跟踪技术发展，一定会制定出湖南稀土产业清晰的发展思路出来的。只要不心浮气躁，持之以恒，坚持走深加工的路线，湖南的稀土工业一定会像机械、轨道交通等产业成为湖南工业化的名片。

（作者系湖南省稀土行业协会副会长、湖南稀土金属材料研究院原院长）

集团化企业的战略采购整合 第4篇

随着经济活动国际化和全球化趋势的不断增强,战略采购已成为企业降低成本和提高采购管理效率的重要工具。而集团化成为现代企业发展的重要趋势之一,集团化企业更注重于系统性分析及长远利益与整体绩效。因此,研究适合大型集团化企业的、具有中国特色的战略采购理论方法体系,对增强企业应对复杂环境的能力和提升企业竞争力具有重要的指导意义。

企业集团是现代企业的高级组织形式,集团化管理模式就是在市场环境中,根据企业发展总体战略对企业集团进行重组。重组后的企业确立了新的组织结构、管理模式和管理技术,通过业务流程再造及内部多个企业分工协作实现资源的优化配置,随着集团内部联结纽带的强化,各子公司之间逐步形成互补的发展格局。

从全球范围看,对采购管理的研究已有一百多年的历史,随着世界经济的发展,采购管理的职能也发生了演变。1974年,Ammer在文章《Is Your Purchasing Dept.A Good Buy?》中第一次将采购纳入企业战略管理的范畴[1]。然而时至今日,关于战略采购仍然没有公认的概念。本文采用的是由Carr和Smeltzer于1997年提出的概念,他们认为战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开,以实现公司远景计划[2]。战略采购有别于传统的采购思考方法,后者注重“最低成本”的实现;前者则从企业整体出发,将供应商管理视为企业战略管理的重要组成部分,在实现“竞争性价格优势”的同时培育良好的供应商战略伙伴关系。

国外学者对战略采购研究的中心问题是如何定位战略采购在企业管理中的角色及如何进行供应商选择。Carr基于交易成本理论研究了战略采购对供应商管理的贡献,战略采购程度的大小影响企业的交易成本和财务绩效[3]。Mol等人利用波特的行业竞争模型对供应商进行分析,提出在战略采购中,企业与供应商之间建立一种稳定的交易网是必要的[4]。Cathy Macharis等人对比分析了PROMETHEE和AHP两种供应商选择方法,提出在进行供应商选择时应将两种方法结合使用[4]。Ceyhun Araz和Irem Ozkarahan在战略采购下引入了PROMETHEE这个多准则的数学研究方法,使企业在进行供应商选择时能够合理地选取定量和定性指标[5]。

国内的研究则更倾向于将采购视为企业供应链管理的一部分,以讨论战略采购的实施对降低企业总成本及提高供应链管理效率的重要作用。宋华分析了采购管理发展的特点、趋势,提出了“供应细分”这一战略采购管理工具[6]。钱芝网详细分析了影响战略采购成功实施的五个关键因素,并对各个因素在战略采购中所起的作用做了深入探讨[7]。徐金发、卢蓉提出了基于交易成本分析的战略采购的过程模型[8]。张学志、史卫根据战略采购机理证明了运用项目定位模型进行战略采购的可行性[9]。但是,针对集团化企业的战略采购全过程的研究及企业相关策略转变的探索还有待于进一步深入。因此,本文试图通过建立集团化企业战略采购过程模型,对战略采购的方法进行分类,提出集团化企业采购策略整合的具体方法,并且在实践的基础上对相关方法进行验证。

2 集团化企业战略采购方法体系

2.1 集团化企业战略采购过程模型

集团化企业战略采购是一个综合性战略,其过程是非常复杂的,采购过程的各个阶段主要工作重点各不相同,因此,可以将管理过程划分为前期准备、实施和改进三个递增阶段。其战略采购过程模型如图1所示。

(1)前期准备阶段。本阶段主要工作重点是实施前的准备工作。对企业所处内外部环境进行分析,包括行业环境、供应市场、企业战略、内外部利益相关方评价等,通过内外部环境分析识别战略采购对提升企业竞争力的推动作用及其带来的成本节约,以确定战略采购的可行性。在战略采购计划实施前要进行必要的战略采购整合,包括战略采购策略的转变、采购组织结构调整及采购业务流程优化等。

(2)实施阶段。战略采购的实施过程主要包括:环境分析、总成本管理计划制定、供应商信息收集、供应商选择、合同签订及合同执行等。首先,对计划实施采购的物资需求量和采购频次等相关信息进行收集,并且通过对企业内外部环境分析识别供应链机会。根据企业战略及物资需求计划制定总成本管理计划,便于控制采购成本。确定供应商选择的原则、范围,收集供应商相关信息,包括其资质、业绩、经济状况及产品的相关信息,制定供应商选择的标准为供应商选择提供依据。最后,签订战略采购合同,由专人负责供应商关系维护。督促、通知下属公司认真履行合同,对合同中出现的问题及时与供应商协调解决。

(3)改进阶段。本阶段是战略采购管理首轮工作的收尾阶段,也是企业进行新的战略采购活动的开始。首先,提供制定合理的衡量供应商业绩评价指标,建立与供应商的“双赢”关系,展开与供应商的长期战略合作。互惠互利的合作理念在战略采购管理中也是不可或缺的因素[10]。其次,战略采购要求企业不同职能部门之间密切协作,为完成采购目标共同努力。再次,对企业进行组织结构和组织流程变革,改进组织内部职责分工和权利设置,加强部门间的沟通协调,完善企业信息支持平台。

2.2 集团化企业战略采购方法理论体系

实施战略采购是企业应对复杂环境的必然选择,在战略采购的不同阶段通常需应用不同的方法。按照层次设计理论将集团化企业战略采购方法进行分类,如图2所示。

(1)目标层。目标层指战略采购管理要达到的目标。通过实施战略采购,将一些水平低、效果差、难以管理的活动或职能转交给具有领先水平的专业供应商承担,突出企业特长的业务和活动,强化企业的核心竞争能力;充分发挥效益中心的作用,有效降低采购总成本,持续提高企业集团的竞争优势,保持与企业集团战略目标的一致性。

(2)内容层。内容层是战略采购管理的主要内容和方法层次。战略采购管理包括:集团战略采购整合;供需计划编制;战略供应商的选择和管理;战略采购成本控制。通过战略采购整合,实现组织结构和人员的战略定位和调整,实现业务流程的标准化;通过供需计划的编制,保证战略采购目标与企业战略目标的一致性;通过供应商的选择和管理,建立良好的供应商战略合作伙伴关系;改变过去只考虑购买价格最低、单次购买成本最低的现状,关注企业战略采购过程中的关键环节的成本控制。

(3)基础层。基础层主要是指战略采购管理过程中的信息技术支持。战略采购是建立在高度信息化基础上的,没有信息技术支持就没有战略采购。借助企业管理信息系统可以实现采购部门与其他职能部门的密切沟通,对战略采购过程进行监督和业务流程优化。采购方可以利用网络广泛搜索供应商信息,打破地域的限制,促进供应商之间的竞争[11]。

3 集团化企业战略采购整合

3.1 采购策略转变

战略采购不再像传统采购一样对所有物资实施统一的采购管理,而是利用“战略重要性”、“财务影响程度”和“策略对象”三个维度对采购物资分类。一般可分为:一般型物资、资金型物资、瓶颈型物资和战略型物资。针对不同物资应采取不同的采购策略和管理。

一般型物资主要指常规的商品或服务。这类产品成本一般较低,采购过程相对简单,风险较小,可以采用采购部门主导的采购决策流程。采购部门应制定该类物资采购流程的标准化和程序化管理规范,降低管理和采购过程的复杂性。资金型物资包括一些易采购且年耗用额高的原材料,大部分备品、备件及辅助材料。这类物资需要花费较多资金,但风险不高,适于采用财务和管理部门主导的采购决策流程,通过公开竞标取得最低成本。瓶颈型物资指那些在企业经营管理中重要性不高,但由于供应不可靠导致风险较高的物资。这类物资采购策略比较适合采用总订货合同,以降低这类物资中断带来的风险;同时,建立由生产部门、技术部门、采购部门组成的设计团队,寻找替代方案或发现新的供应源。战略型物资对企业非常重要并且供应市场比较复杂,企业获得这种物资有一定难度,其价值通过客户满意度及对客户的价值增值体现出来,适宜采用跨职能决策型流程,企业应与供应商建立长期的战略合作伙伴关系。

3.2 组织结构调整

3.2.1 采购部门的战略定位

随着从传统采购发展到现代采购,采购部门的职能不再是制定采购计划和寻求供应商并完成纯粹的商品买卖过程,随着采购模式的转变,采购部门不仅要完成原有的业务,还要处理好采购部门与其他业务部门的关系,致力于与供应商建立伙伴关系。在企业内部,战略采购部门要与管理部门、研发部门、生产部门、营销部门、财务部门结合,以了解本公司的总体战略、产品研发方向、生产质量要求、产品市场情况、成本节约情况等。

3.2.2 采购人员的战略定位

采购人员的职责应进行重新战略定位,以满足战略采购的要求。随着战略采购的推进,采购部门应将主要精力和时间放到战略型物资和瓶颈型物资的战略采购上,关注供应商的选择、评价、日常管理,协调供应商关系,监督采购业务的实施。采购人员的技能也应重新进行战略定位,业务人员必须具备实施战略采购要求的技能。业务人员不仅要了解战略采购模式,还应具备识别、评估供应商的分析技能及善于运用计算机技术收集、处理信息的能力,识别和构建战略合作伙伴关系的技能等。

3.2.3 组织结构调整

随着集团化管理模式的兴起和现代采购管理的实施,对集团采购工作也提出了新要求:第一集中式战略采购,充分发挥企业集团的规模效益,统一安排采购计划。第二实现集团采购运作的专业化,保证采购的质量和效率。第三集中监督和管理,集团监督部门要对采购全过程进行监督,协助集团采购战略顺利实现。第四采购战略要服务于集团总体战略。

组织结构要适应组织战略。在集团采购组织外部关系发生变化时,内部关系也发生变化,在企业内部设立集中采购组织是实现集中战略采购最有效的方法。打破原有按地区划分科室的做法,根据上文对物资的分类类别建立科室,每个科室负责一大类物资的采购,由各个采购科室集中管理集团物资采购,包括供应商管理、合同管理、业务流程管理等。

3.3 采购业务流程优化

3.3.1 价值链分析

价值链一词最早由美国著名战略学家迈克尔波特提出。价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。对制造企业而言,物资采购是企业价值链基本活动之一,其他的基本活动还包括存储、物资配送、制造的冶炼、轧制、产品的市场营销及服务,辅助活动则包含了企业组织结构调整、人员管理、技术开发、基础设施建设、业务流程优化等。价值活动是企业竞争优势的各种相互分离活动的组成。

价值链的观点为我们进行战略采购活动及采购业务流程优化提供了依据。对采购活动来说,采购价值可以说是时间、成本和质量的挑战。在采购活动实施的过程中,优化采购环节,充分借助信息技术平台,要减少采购价值链中各环节的费用支出,全面减少人力、物力及时间的浪费。

3.3.2 集团化企业采购管理步骤

针对上文提出的集团化企业采购过程提出相应的采购管理步骤,其内容可分为三个阶段:计划阶段、实施阶段和监控阶段。

计划阶段主要是指各用料部门根据生产计划提交采购申请,由物资管理部门核实库存、汇总用料需求、制定采购决策及编制采购计划;实施阶段,主要包括根据集团采购计划进行供应商选择,与供应商谈判、签订采购合同、物资验收入库、结算等;监控阶段,主要指合同监管、绩效评估及建立良好的供应商战略合作关系。

3.3.3 基于价值链分析的采购业务流程优化

供应商价值链是企业价值链的源头,也是降低企业结构化成本的关键环节。高效的供应价值链系统能够有效地减少资金占用,提高资金周转率,改善企业应变能力,降低价值链综合成本。围绕企业战略目标,利用信息化平台,对供应各环节中的各种物资、资金、信息等进行计划、调度、利用与监督,从而降低采购总成本,并培育具有战略关系的供应商伙伴关系。

集团化企业在进行战略采购业务流程优化时应注意以下几点:第一,物资细分,将全部物资分为普通物资和战略型物资,战略采购关注的重点在于企业战略型物资的采购管理。第二,建立与供应商的长期、稳定的战略关系,从而减少采购过程中的一部分重复工作,例如过多的讨价还价、审批流程等。第三,以财务为核心,将采购管理的计划、实施和监控等过程实现一体化处理,实现经济业务流程与会计业务流程的协同。第四,业务信息透明化,企业内部相关职能部门能够随时、清晰地掌握采购过程中的信息。第五,建立供应商信息库,有利于企业更好地协调供应商关系,并且为准确地评价供应商提供信息依据。

4 山东电力战略采购管理

山东电网是华北电网的重要组成部分,主要承担规划、建设、运营山东电网,优化山东全省电力资源配置,为山东省国民经济和社会发展提供安全、可靠、优质电力供应的重要职责。为保证电力系统设备质量,提高设备的技术水平,确保电网安全、稳定运行,必须规范公司的物资采购行为,提高采购工作效率。发电企业要实现高效的物资管理必须进行采购策略体系的创新[12]。

4.1 采购策略转变

电力物资采购具有技术性较强、数量及金额较大的特点。提高电力企业采购管理水平,对电力企业安全、高效生产具有十分重要的作用。为进一步完善采购机制,使电力物资采购管理更加专业化和高效化,需对要采购的物资科学分类。

根据对电网安全运行的影响程度、设备技术性水平及资金需求水平三个维度对需采购的物资进行分类。第一类战略型物资,例如主变压器等。这类物资对电网运行影响较大、技术水平要求较高且需要占用大量资金,且前两个因素在物资采购决策中具有更大的影响力,即价格因素不是主要的考虑因素。对这一类物资的采购在基本具体技术要求基础上,针对不同的设备要设定更加具体的指标,其采购活动由集团公司负责。第二类为一般型物资,例如电力检测试验用仪器、配电变压器等。这类物资技术要求较高,但不直接影响电网安全运行且资金占用率相对不高或设备更换频率相对较高。对这类物资可由集团采购部门与技术部门共同主导采购决策流程,需制定相对标准化的物资采购标准和程序化的采购流程。第三类为基础型物资,例如电缆、低压线等。这类设备技术含量较低,生产厂家较多且生产用量较大。由于分公司对这类物资有相应的采购和质量控制机制且供应充足,由总公司规范这类物资的采购流程,而采购过程的管理和实施则由分公司执行。第四类为后勤型物资,由总公司制定标准化采购管理规范,分公司采购部门主导采购流程。

4.2 组织结构调整

山东电力下属企业多,采购物资技术性要求较高,为适应采购策略的转变,规范公司物资采购行为,提高采购工作效率,必须在组织结构上做出相应调整。在总部集团设立战略采购主管,主要负责战略采购的管理工作。调整后的战略组织管理机构图如图3所示。根据图3所示,为确保战略采购的顺利实施,需在集团总部设立战略采购部,主要负责战略采购计划的制定及执行;战略采购部下设计划处、采购处、物流处及综合处,总部计划处和综合处为采购业务提供支持和服务,同时负责采购业务流程优化、采购人员的发展与培训、供应商绩效考核及战略供应商关系管理等。战略型物资的采购适宜集中式采购策略,以充分发挥集团的规模效益:集团设立专门的采购管理部门便于对企业的采购全过程进行监督,以确保战略采购高效实现,采购流程专业化及采购人员的专业化采购能力大幅度提高,确保企业总体战略目标的实现。对一般型物资,集团采购部门与技术部门共同主导采购决策流程。就基础型物资和后勤型物资而言,总公司的主要责任是制定标准化采购管理规范,指导分公司进行采购活动。

4.3 业务流程优化

集团战略采购策略的转变及组织结构调整主要目的是寻找适合本企业的采购策略。根据价值链的观点,企业要适时进行业务流程优化以优化企业的供应链管理过程。业务流程优化活动由总公司流程优化处进行。

为适应电力设备的战略采购,进一步优化采购流程,需根据企业总体战略及采购实施情况对战略采购进行评估及对业务流程优化处理。首先,明确集团总部与下属企业的职责和业务范围,根据集团总体战略对各个管理流程进行分析,制定标准化战略采购的业务流程。其次,强化市场分析与预测,在总部集团设市场分析员,通过建立科学的预测机制,实现市场预测与分析的科学化。再次,增加内部协同及部门协同采购活动,通过物资集中化采购降低采购成本,体现大规模采购的优势。第四,强化供应商管理体系建设,量化供应商选择标准、优化供应商考核标准、建立供应商信息库。最后,对企业战略采购实施过程进行实时监控,包括组织监督及技术监督,以指导采购活动科学进行。其业务流程优化管理体系如图4所示。

5 结论

本文首先阐述了集团化管理模式及战略采购的定义,并在现有研究基础上提出了集团化企业战略采购过程模型;其次,以层次设计理论为依据对集团化企业战略采购方法进行分类;再次,提出了集团化企业战略采购整合的方法;最后,以山东电力为例对集团化企业的战略采购整合方法进行了实践验证:通过战略采购策略的制定和实施,提高了电力公司物资采购效率,为电网安全运行提供了良好的物资基础。值得注意的是,在企业战略采购的实施过程中,必须完善基于计算机和网络技术的信息化支持手段,利用企业管理信息系统辅助战略采购实施,能够提高企业采购效率,实现供应链上总成本的降低及企业宏观管理水平的提升。

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集团化整合 第5篇

近两年来，郑煤集团公司认真贯彻落实省委、省政府关于煤炭资源整合的工作部署，在郑州矿区强力推进煤炭资源整合，构建大集团发展战略，不断做强做大郑煤集团，增强企业的核心竞争能力，促进企业科学持续发展，整合工作取得了明显的成效。现就有关情况汇报如下：

一、煤炭资源整合成功的关键在于国家政策的引导和政府的大力支持

郑煤集团公司的煤炭资源整合工作取得成功关键在于：一是紧抓国家建设若干亿吨级大型煤炭基地培育大型煤炭企业集团的重要机遇；二是得利于河南省国土资源厅、河南省煤炭工业局、河南省发改委、省煤炭资源整合领导小组的正确领导；三是得利于郑州市政府和各县（市）政府的大力支持；四是得利于严格按照《河南省政府批转省发改委等部门<关于河南省煤炭铝土矿资源整合实施方案>的通知》（豫政[2004]41号）文件要求进行实施。

二、煤炭资源整合基本情况

（一）整合矿井进展情况。截至目前集团公司已对56家地方小煤矿进行了整合，经统一规划，组建了45个独立法人煤炭公司（含9个独立采区），2006年底集团公司关闭了2个，解除协议1个，现有42个公司。42个公司中，金龙、崔庙、教学二矿、富堡、昱泰等5个公司为集团公司直 １ 管，其余37个由二级管理单位管理，集团公司监管。

截至目前，初步设计批复41个，安全专篇批复39个，施工组织设计批复38个，技改开工26个，经集团公司组织竣工初步验收1个。以“郑煤集团公司”冠名的整合矿井独立子公司采矿许可证已全部变更，9个独立采区采矿许可证正在办理。新组建的整合矿井独立子公司全部进行了企业名称预核准，并进行了资产评估，现已在省国资委备案的有12家，郑煤集团在所有整合矿井股本结构中均占51%以上。

（二）技术改造进展情况。所有整合矿井正在进行技术改造前的准备工作。包括：技改资金的筹措，施工队伍的招标，“五职”矿长的配备，特殊工种及一般职工的培训，设备及材料的定购等。截至目前，36个公司和9 个独立采区技术改造总投资已达6亿元。

（三）关闭矿井情况。根据豫煤规[2005]656号文要求，我公司按照整合矿井的实际情况，对照技改方案和初步设计，经过认真核查，已按要求关闭掉资源整合单元中涉及7个公司10个小煤矿的17个井筒。

在监管期间，个别整合矿井由于不服从监管、多次擅自违反上级及集团公司有关资源整合矿井技改要求，消极技改，违法组织生产等原因，集团公司重拳出击，对超化煤矿负责监管的蓝盾煤矿、新发煤矿于2007年2月12日作出对其实施关闭的决定，并分别于2007年2月14日、17日实施拉倒主井井架。按要求到2007年6月20日全部关闭到位，并提请上级验收。

２

三、整合后采取的主要管理措施

（一）明确监管责任主体。构建了“集团公司—资源整合区域子（分）公司、直管大矿—整合煤矿”三级管理架构，加强整合矿井全面监管。明确了集团公司负责人对所辖矿井安全生产负总责，各子分公司法定代表人或一把手为安全生产第一责任人。

（二）全面加强整合矿井管理。对资源整合矿井实行集团公司副职领导分片包干，明确安全监管责任领导，定期召开包干矿井安全办公会议，及时协调解决整合矿井安全生产工作中存在的困难和问题。组建了二

七、登封、裴沟等3个资源整合区域公司，在集团公司授权范围内对辖区整合矿井全面管理，将安全管理重心下移，关口前移，并在集团公司安全监察局成立了安全监察二处，主要负责督查二级单位及资源整合矿井的安全管理工作，真正把安全管理压力层层传递到井下采掘一线。

集团公司及时委派董监事人员，建立健全公司法人治理结构。在全省范围内招聘煤矿急需专业技术人才120多名，充实到整合矿井，配齐“五职”矿长和必要的采掘、机电、通风、地质等专业工程技术和管理人员。截止目前，集团公司已向各整合矿井派出500余名工程技术人员和管理人员、派出成建制的采掘区队熟练工人400余人。实行领导跟班下井制度，严格落实各级安全生产责任制。规范资源整合矿井煤炭销售监管，设置机构，派驻人员，对整合矿井销售实施监督。对所有整合煤矿推行统一安全监管、统一生产调度、３ 统一销售网络的“三统一” 监管制度。

建立资源整合矿井的安全目标考核奖惩体系，下达资源整合煤矿安全控制指标，按照三级管理层次，逐级签订安全管理目标责任书，制订考核奖惩办法，严格考核，重奖重罚，确保实现整合矿井各项安全管理目标和任务。

（三）狠抓整合矿井技术改造。充分发挥郑煤集团公司技术优势，加快整合矿井扩能改造，把整合矿井技改工作作为资源整合后续工作的重点来抓。专门成立了整合矿井技改工作领导机构和技改办公室，加强整合矿井技改的领导和监督。印发了《郑煤集团资源整合矿井技改工作管理办法》和《郑煤集团资源整合矿井技改期间安全管理规定》，按照国家规程规定标准和经审批的技改方案要求，采用先进技术装备和工艺，对矿井采、掘、机、运、通、监测监控等生产系统和环节严格按标准装备，把整合小煤矿全部改造成为30万吨以上的现代化中型矿井。通过技术改造，实现小煤矿的“改朝换代”（规范的股份公司模式）和“脱胎换骨”（提升装备水平、实现安全生产），提高了整合矿井的抗风险能力，奠定整合小煤矿安全生产的基石。

四、资源整合工作成绩斐然，形成多方共赢的格局 一是煤炭资源储量增加。整合前原地质储量16000万吨，整合后地质储量增加到43000万吨，新增地质储量27000万吨，增加资源价值135000万元。

二是整合矿井抗风险能力增加。通过对资源整合矿井的薄弱环节实施技术改造，重点提高通风和排水能力，按规定 ４ 逐步完善安全监控和瓦斯投放系统，改造提升运输环节，解决制约矿井安全生产的瓶颈问题，提高矿井的抗风险能力。同时对大矿周边小井的整合和整顿，小矿全部控制起来，该关的关了，能控制的控制住，大矿安全状况得到根本性好转，小矿隐患和威胁基本上得到遏制和根除。

三是企业核心竞争能力增强。整合前郑煤集团公司的原煤产销量1000万吨/年，占郑州矿区煤炭产销量25 %，整合后郑煤集团公司新增产销量1400 万吨/年，占郑州矿区煤炭产销量35 %。整合后郑煤集团在郑州矿区的市场占有率将达60 %，增强了郑煤集团在郑州矿区的市场控制能力。整合前郑煤集团有8对生产矿井，整合后新增矿井45 对，增加生产能力1400 万吨/年，新增固定资产14亿元，煤炭主业在企业中的地位更加突出，企业核心竞争能力增强。

四是煤炭资源回收率大幅提高。整合前整合煤矿的生产能力在每年3万吨到6万吨之间，资源回收率在25%左右。整合后经过矿井的重组改造，单井生产能力提高到30万吨/年，资源回收率提高到50%左右，年节约资源1000万吨以上。

五是资源整合促进了郑煤大集团战略的实施，初步构建起大集团发展架构，为加快实现“百亿郑煤”奠定了坚实基础。郑煤集团将通过资源整合、新井建设、老井改造和对外合作，在2-3年内把郑煤集团建成煤炭产量3000万吨，销售收入超百亿元的煤、电、化、建综合发展的特大型企业集团。

５ 六是鉴于我公司对郑州矿区的资源整合工作措施得力、成效显著，得到上级有关部门的肯定，国家已把郑州矿区作为全国资源整合与安全技术改造示范矿区，欲投资359205万元，在郑州矿区范围内全面开展资源整合与安全技术改造示范项目建设，探索矿区安全生产的治本之策，并积累经验，推广全国，以此推动大型煤炭基地建设，促进我国煤炭工业实现安全发展和可持续发展。

七是结合国家煤炭大基地规划，在煤炭大基地中争取列上了一批大型项目，可享受投资补助、贷款贴息等一系列优惠政策，为加快郑州矿区全面、综合开发打下了坚实基础，必将有力推动河南煤炭大基地建设进程。

八是依托资源优势，强强联合，吸引了中国五大发电集团、美国摩根集团、香港华润电力集团、香港协鑫集团、以及加拿大、法国等海内外客商纷纷前来寻求投资合作，拉开了郑州矿区煤电一体化大开发的格局，为地方经济的发展和招商引资起到了积极的推动作用。

九是资源整合为郑煤集团两对资源枯竭破产矿井职工及改制企业富余人员开辟了新战场，拓宽了就业渠道，保证了职工队伍和矿区稳定。

十是同当地政府结合，在新郑、登封、荥阳、巩义、新密等地分别注册成立了一批子（分）公司，整合煤矿组建新公司均实行就地注册，税收缴地方，促进了企业和地方区域经济和谐发展。

五、存在的问题

６ 一是大部分矿井一年期的采矿许可证到期后已延续一次，技改验收前仍需办理延续手续。二是部分资源整合矿井技改开工晚，工程量大，2007年年底完成技改任务有一定难度。部分矿井初步设计需要进一步优化，工作量较大，希望有关部门加快审批进度。三是国有井田范围内地方小煤矿仍有零星存在，直接影响国有大矿的资源安全和生产安全。

六、下一步整合矿井重点工作

一是狠抓整合矿井安全监管，开展多种形式的检查活动，确保跨“百日安全”活动的顺利开展，做到安全技改并顺利通过验收，千方百计，坚决杜绝安全事故的发生。二是抓好所属资源整合矿井安全管理的各项基础工作。抓好实际出资人和各级管理人员观念的转变。使他们的管理理念从以前的小煤窑不正规管理向国有大矿规范化管理转变。三是搞好整合矿井技术改造的计划与规划，因矿制宜，一矿一策，严格程序，高标准，严要求，加快整合矿井技术改造，尽快实现技改增产规划目标。四是要严格执行技改期间各项规定，科学组织施工，强化现场管理，狠抓质量控制，缩短建设工期，确保在2007年6月底前通过验收20个，2007年12月底前大部分矿井通过验收，确保2008年3月底前全部完成验收任务，争取早改造早见效。五是严格安全考核，落实奖罚，发挥经济杠杆在安全生产中的作用。实现安全管理目标的给予奖励，工作不到位，没有实现安全管理目标的给予处罚。六是按照国家发改委和安全生产总局的规划要求，充分用好资源整合技改国补资金，加快“中国郑州矿区煤矿 ７ 整合与安全生产示范项目”建设步伐，努力打造一批整合矿样板矿井。

虽然我们在资源整合过程中取得了一定的成绩，但是在实际运行过程中也出现了一些问题。我们决心在河南省矿产资源整合领导小组、河南省国土资源厅、煤炭工业管理局、发改委的领导下，狠抓整合矿井管理控制，坚决杜绝安全事故的发生，加快集团公司又好又快发展，为振兴河南煤炭工业做出积极贡献。

集团化整合 第6篇

企业未来生存理论与企业文化整合

企业未来生存理论认为，资源决定企业未来生存之路，而文化则引导企业未来生存。核心生存力是在核心生存这一终极目标主导下，将企业软实力与硬实力融合在一起所形成的企业特有的生存力。核心生存力的构成要素是环境、资源、文化，其实质是文化与资源的整合。

军工企业文化是各军工企业在自身的发展中所积累的丰富的文化资源，是各军工企业形成的具有鲜明特点的企业文化形态，也是军工企业在一定的社会历史条件下，在长期的军工企业实践活动中所形成与积累的物质财富与精神财富的总和，是各军工企业自身特定的价值理念、制度规范、行为方式等文化诸要素的综合。在军工集团组织架构不断优化与调整过程中，军工集团各成员单位经过资源重组，按行业、区域等特征重组形成的军工子集团文化特征比较复杂，能否将原先各成员单位文化整合，形成适应子集团发展的特色鲜明的企业文化已成为军工集团重组与整合成功的关键。研究表明，有50%～80%的并购与重组没有达到预期效果的重要原因之一就是漠视文化整合。

军工子集团文化整合面临的瓶颈

重组后的子集团有着军工企业文化的共性，但子集团各成员单位在各自的形成和发展过程中，受到特定的经济和文化环境影响，重组前后组织结构、企业历史、地域文化、管理风格以及行业差异造就了不同企业的员工思维方式和行为模式的差异，为军工子集团特别是对于企业和研究所重组形成的子集团带来了相应的文化阻力。

不同心理思维形成文化整合阻力。包括对原有文化的怀旧心理会对重组后的变革产生较大的抵触力量；对利益分配的危机心理容易阻碍重组后的企业文化建设；对重组变革前景的疑惧心理容易产生对企业文化变革的消极观望心态，给企业文化融合增大难度。

不同行为模式形成文化整合阻力。由于各成员单位在员工素质、管理体制、思维方式等多方面存在区别，价值观和经营理念存在差异，形成的企业文化底蕴参差不齐。在各成员单位文化因素、管理风格、运作体制根深蒂固的情况下，运用核心价值理念构建一套话语体系的难度较大。

不同工作水平形成文化整合阻力。对文化建设如何定位和推进、文化融合如何实现、文化底蕴如何积累等问题较难形成统一共识。对于地理位置跨度较大的军工子集团而言，文化沟通存在一定的障碍。由于企业发展水平的现实原因和传统思想政治工作的历史原因，专业的政治工作者队伍人员少，结构不合理，思想观念、文化知识和技能仍存在无法满足工作需求的现象。

加快推进军工子集团文化整合

各军工子集团应以未来生存理论为指引，警惕重组过程中的“文化漠视”现象，强化企业文化上的深度“整合”，体现出资产重组、资源再配置的最大优势。

正确认识文化整合过程中容易出现的问题。军工子集团应给予文化整合过程中易发生的表层化、形式化现象高度重视与关注，避免出现文化整合仅停留在物质文化层面，而没有深入到精神文化层面；只是单纯地强调改善工作环境，用统一的口号、标识、符号、色彩等进行外包装，缺乏子集团个性，缺乏员工基础与认同；员工的工作方式、价值观念和精神状态等没有发生质的飞跃等问题。

厘清和识别成员单位文化状况。军工子集团成立后，成员单位间存在价值观念的差异，工作作风和行为习惯的不同，应认真梳理和识别各成员单位的文化状况，对积淀的文化重新审视，找出差异，通过探求“最大公约”，培育共同文化，整合保留优秀的、摒弃不良的、扫除障碍的企业文化，在多种文化基础上去构建新的文化规范，促进文化更好地融合。

选择适宜的文化整合方式。从具体实践看，重组过程中的文化整合具有多种形式，一是文化注入式，达到激活企业动力的目的；二是文化融合式，几种文化有机融合，形成一种新文化；三是文化促进式，强文化保持基本模式不变，价值观体系也相对稳定，使其功能更齐全、结构更完善。重组的方式以及成员单位文化的差异性与排异性，决定了重组后的军工子集团文化整合应具有多种不同形式，可根据子集团实际予以取舍。

体系化推进企业文化整合。文化整合需由内而外，循序渐近，体系化推进。首先，实现核心价值观整合，从观念上建立符合子集团特点的企业战略愿景和价值理念；其次，规范企业与员工行为，以行为转变落实文化整合；再次，做好制度的整合工作，通过在制度中渗透管理理念，实现制度向文化的转变；另外，逐步统一军工子集团对外企业形象与视觉形象等。在军工子集团整合企业文化生态体系中，各成员单位须适应和服从子集团的核心价值理念，与此同时，也并不排斥个性文化的存在，做到整合中不失个性。

强化文化整合机制建设。一是完善文化整合沟通机制，通过多种渠道和各式活动持续向员工传达倡导企业文化内容，将军工子集团内部各种意见以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通；二是建立文化整合反馈机制，机制的核心在反馈，使不可能实现的目标能够被发现和纠正，不科学的实现方法能够被发现和创新，不合理的观念方法和规则能够被发现和扬弃，最终形成军工子集团执行型企业文化。

（作者：孟庆贵，中国兵器工业规划研究院战略规划研究所所长；兰卫国，中国兵器工业规划研究院高工；沈昌美，中国北方化学工业集团有限公司）

王雪红：授权的艺术

“我每天所做的事，就是了解他们，挑战他们。更重要的，能够让他们觉得没有后顾之忧。”王雪红的成功之道，就是高度授权，让下属自律，自发达成目标。她知人善任，能够把对的人放在对的位置。礼贤下士和领导统御是她成功的两个关键因素，被称为全球科技圈最会用人的老板。

稻盛和夫：人生的目标在哪里

对于这个人生最基本的问题，我的答案是：提升心性，磨练灵魂。在死亡到来之际，你今生创造的名誉、地位、财产，一切都只能放弃。如果说人生有不灭之物，那就是“灵魂”。灵魂开始新的旅行。就是说，人从生到死这期间，怎样把灵魂变得纯洁，这才是人生的目的。

李东生：人性化激发员工积极性

集团化整合 第7篇

媒体界的合并整合从来都不是新鲜事, 或行政驱使, 或利益驱动, 轰轰烈烈者有之, 悄然进行者亦有之。10月发生在上海的一场媒体合并, 虽然以低调的姿态进行, 却因为合并双方上海解放日报报业集团、文汇新民联合报业集团在媒体界的重量级身份, 而成为新闻界的重大新闻。这次合并不仅仅是简单的媒体资源整合, 而是深化报业改革的开端, 承载了极高的政治与行业期待, 是媒体界具有示范意义的改革事件。

在这个重大新闻中, 有两个关键词引人注意:一是合并, 一是新媒体。

合并, 这一正在进行的动作, 并不仅仅是出于政府推动的考量, 更多的还是从战略层面上探索新媒体时代传统媒体如何生存发展。很多上海报业圈内的人士证实, 解放报业近年来举步维艰, 今年极有可能陷入大面积亏损, 文新报业的状况也并不乐观。新媒体对传统媒体经营和意识形态领域的冲击, 使得传统媒体市场不断萎缩, 业绩下滑明显。传统媒体特别是地方媒体想靠单打独斗, 在新媒体浪潮中是做不到独善其身的。与其僧多粥少, 最后饿到肚子, 不如有序整合, 联手抗衡, 使生存的时间更长一些。解放、文新两大报业整合有利于实现资源重组、结构再造, 在更大规模上盘活资产、寻求突破。

新媒体是合并之后下一步动作的重点。向新媒体转型或融合, 是传统媒体的大势所趋。新媒体发展方兴未艾, 许多传统媒体认为, 向新媒体转型将缓解来自新媒体的压力, 会在新媒体业务中获得新生。做新媒体, 传统媒体有内容和品牌优势, 但新媒体灵活的体制、高度市场化、资本运作是其成功的关键, 传统媒体僵化的体制、呆板的机制、有限的创新能力与资金投入是传统媒体在新媒体世界里施展拳脚的羁绊。

两大报业集团合并对于国内其他媒体集团会产生示范效应吗?从媒体发展趋势来看, 答案是肯定的。我国的传媒集团过于分散, 单股力量又很薄弱, 只满足于区域圈子里的小打小闹, 没有全球视野上的可竞争性。面对新媒体, 传统媒体的垄断优势逐渐被打破, 尤其是地方媒体, 像是新媒体浪潮中的一条条小舟, 在颠簸中不堪承受新媒体的一阵阵冲击, 只有整合成大的媒体企业, 催生新的全媒体巨头, 打造传媒旗舰, 才能够在新媒体浪潮中生存下去。

集团化整合 第8篇

旅游企业要合理开发旅游资源, 制定旅游企业发展战略, 就必须全面正确的认识旅游资源的特征。

(一) 旅游资源具有价值性

旅游资源的价值性是旅游者选择旅游目的地的首要依据, 是对旅游者具有的直接吸引力。陕西旅游集团的旅游资源由于资源品位高, 使旅游者产生亲临其境的动力;另外, 凡是旅游资源地, 旅游者要亲临其境, 必须以金钱为代价, 才能获得特定的时间和空间的游览观赏权;陕西旅游集团旅游资源的多样、协调、综合, 使其开发利用的价值极大, 决定产品价格的能力比较强。

(二) 旅游资源具有稀缺性

陕西是中华民族及中国古代文明的发祥地, 周秦废墟与汉唐胜迹构成了一座无与伦比的东方文明古博物馆, 具有古老的珍惜性;还有旅游资源的数量限定了它不能被多家企业共同占用、分享。

(三) 旅游资源具有无法完全复制性

陕西旅游资源无论山水风光或人文胜迹, 大都保留了未经雕饰的原始风貌, 景观独特, 神秘感强, 如兵马俑、华山、华清池等, 这些惟我独有的垄断景观, 使陕西旅游集团所拥有的旅游资源具有无法完全复制性特点。

(四) 旅游资源具有不可替代性

旅游是人们追求较高层次精神文化享受的一种特殊休闲行为, 旅游活动使旅游者在旅游过程中获得生理、心理两方面美的享受, 起到陶冶性情, 锻炼意志, 树立理想, 提高素质、培养情趣的作用。

二、旅游资源对旅游企业成长的作用

旅游资源的特征, 决定了资源对于旅游企业成长的重要作用, 具体说:

(一) 资源为旅游企业开发旅游产品、吸引游客、提高经济效益提供基础条件

资源是旅游产品的主要原材料, 但本身并不是旅游产品, 资源是旅游企业开发旅游产品的基础, 只有拥有好的旅游资源, 才可能开发出好的旅游产品, 旅游企业的发展与旅游企业拥有丰富、独特的资源是密不可分的。陕西旅游集团公司成立后, 占有旅游资源成为企业的头等大事。如与陇县政府合作开发建设关山自然景区;买进秦始皇陵;又如兵马俑、汉阳陵、法门寺集团也与文物部门多方协调, 虽然最终景区归到文物部门, 但毕竟陕旅集团认识到资源的重要性;品质优良的旅游资源, 对游客有相当大的吸引力。陕西旅游集团地处西安, 经营着华山、华清池、秦始皇陵、乾陵、关山草原等景区 (点) , 这些景点享誉海内外, 其中的优势资源、甚至是垄断资源, 吸引了大量海内外游客, 是激发旅游需求的内在动因;同时, 这些具有独特性、稀缺性、垄断性的资源, 决定价格的能力较强, 对企业的经济效益有极大的促进作用。

(二) 旅游资源的配套能力决定旅游企业的竞争力

旅游业是综合性很强的产业, 包括食住行游购娱, 完善的旅游产业链条对提升旅游企业竞争力有很大的推动作用, 意味着企业构筑了在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。景点是旅游者出游的主要目的, 景点内的配套设施决定旅游者的方便程度、景区的容量、旅游的可持续发展;酒店主要是解决住宿, 酒店的集团化、品牌化、数字化是酒店质量、效益的保证;交通决定着旅游者的空间位置, 旅游要发展, 交通就要先行;具有地方特色和民俗风味的饮食及饮食文化是旅游的一个重要吸引物, 餐馆的数量、服务、特色决定旅游需求的满足程度;商务是旅游业发展的趋势之一, 完善的商务条件是吸引商务旅游的前提;旅游购物是一种纪念、一种文化、一种艺术, 其附加值很高。旅游产业资源的配套能力是旅游集团成长的重要条件。陕西旅游集团作为一个整体, 涵盖食住行游购娱, 集团通过发挥整体的优势去议价、营销, 为企业降低了交易成本;集团作为一个整体, 还为消费者提供统一质量的服务及统一的价格, 为消费者节约了费用, 比消费者分别消费不同企业的产品有竞争优势。较低的交易成本, 较好的服务, 提升企业在市场上的竞争力。

三、“占有、外取、优化”三阶段模式的资源整合战略

“旅游业是一个资源产业, 一个依靠自然秉赋和社会遗赠的产业” (墨菲, 1985年) 。近年来很多企业凭借着占有独特丰富的旅游资源赢得了游客的认同并取得了良好的经济效益, 显现了资源对于旅游企业的重要作用;为了丰富企业的资源, 提高企业的能力, 企业对旅游资源的获取向更广泛的区域发展;随后旅游企业对旅游资源又从品质、品牌、服务等方面予以优化, 以进一步提升旅游资源的竞争力。通过对陕西旅游集团的研究, 笔者认为, 陕旅集团的资源战略经历了三个发展阶段:即资源占有、资源外取、资源优化。陕西旅游集团在资源扩展的同时, 坚持科学开发, 促进文物资源优势向旅游产品优势的转化, 实现文物事业和旅游资源的可持续发展, 打破地区、行业、所有制的界限, 使陕西旅游集团公司取得了巨大的成功, 具有典型代表性。

(一) 第一阶段“资源占有战略”

改革开放之初, 我国旅游企业普遍处于“小、弱、散、差”的状况, 其功能普遍单一, 实力和市场运作能力远不能满足旅游企业发展的需要, 大多数企业资源的占有基本沿袭体制改革以前的状况, 计划经济体制的影响至深。如华清池。一个企业, 一个景区, 让企业通过自身的力量达到资源占有的质变, 存在一定困难;如何通过兼并、联合、相互持股等方式进行资产重组, 形成有一定数量和一定规模的旅游企业集团, 在此基础上达到对旅游资源的快速占有, 是旅游业发展的重要出路。

1998年, 陕西省人民政府为打造陕西旅游业航空母舰, 作出了《关于深化旅游体制改革, 加快旅游产业发展的决定》将兵马俑、华清池、华山等著名旅游景点与省内几家宾馆、旅行社、汽车公司、文物复仿公司等单位进行资产重组, 实现强强联合, 组建了陕西旅游集团公司。

组建后的陕西旅游集团公司由于缺乏资金, 由中国银行陕西省分行提供18亿元人民币的融资支持, 用于陕西旅游集团公司重点旅游项目的开发建设。基于资金的支持, 陕西旅游集团重点开发包括华山索道、汉阳陵文化旅游区、唐华清池“芙蓉园”和“椒园”旅游区、秦始皇陵博物馆、乾陵唐诗碑林苑、太白山风景区等著名旅游景区。

组建陕西旅游集团公司, 改变了资源的占有方式, 实现了旅游资源的跨行业、跨地区的联合, 有效地提高了旅游产业的集中度, 形成了融食住行游购娱为一体的旅游产业体系, 经营方式由原先的分散经营转变为集约经营, 发展速度和经济效益连创新高, 在陕西旅游集团公司带动下, 陕西旅游产业也出现了强劲发展的良好势头。

(二) 第二阶段“资源外取战略”

旅游资源的外取可以改变原有旅游资源的结构种类, 外取旅游资源成为旅游企业增加企业竞争力的有效措施。旅游企业只有打破地域和行业壁垒, 进行区域化资源整合与联动, 才能有长足的发展。

2000年初, 陕西旅游集团取得关山草原旅游风景区的开发经营权, 对关山草原实施开发、经营、管理。关山草原旅游风景区是我国西北内陆地区唯一的以高山草甸为主体的具有欧式风情的省级风景名胜区;其中的绿园山庄是陕西第一个大型草原度假山庄, 可提供200人以内会议的接待服务。

地域结构的优化要求无论是在旅游资源存量, 还是新开发的旅游项目, 都要置于企业旅游资源结构体系中, 合理配置以增加其整体功能。陕西旅游集团的旅游资源结构正在发生深刻的变化, 在旅游资源结构调整与优化过程中, 重视企业旅游资源的开发, 以促进企业旅游资源的均衡发展, 推动集团旅游发展的整体水平, 达到旅游产品的升级换代, 使单一资源结构体系向多层次资源结构转换, 不断提升档次, 为不断开发特色旅游项目做准备。

重大项目建设是企业实现跨越式发展的关键。陕西旅游集团通过不断开发建设一批重点旅游项目构筑集团发展的战略高地, 为公司做强做大奠定了基础。其实, 资源占有或资源外取之后, 都要对资源进行建设, 集团公司所属的华清池、芙蓉园、椒园、乾陵内城旅游环线公路, 生态绿化及唐诗苑、华山青柯坪、仙峪景区等一批高起点的新项目建设, 为潜在的旅游资源优势变为现实的经济优势构建了又一道竞争壁垒。

(三) 第三阶段“资源优化战略”

资源不等于产品, 真正构成游客吸引力的, 是产品的吸引力。资源如何转化为产品, 是旅游产品设计的关键, 也是旅游资源优化必不可少的。作为旅游产品, 最重要的不仅仅是吸引物本身, 还必须形成全面满足游程时间内旅游活动的综合需求, 满足游憩过程的审美与快乐过程延伸预组合的需要。

随着竞争手段的不断升级, 旅游竞争更多的是建立在质量、品牌、营销、服务等基础上的高层次竞争后天优势对旅游市场竞争的决定性作用越来越突出作为旅游企业, 应尽快将旅游发展战略从资源占有转化为对资源的优化, 这既是将资源优势转化为市场优势的根本所在, 也是旅游企业持续健康发展的必由之路。

质量是保证一个企业持续成功的重要因素。如华清池公司领导很抓管理, 曾提出“工作不误在我的手上, 问题不出在我的脚下, 是非不惹在我的嘴上, 乱子不出在我的身上”的警句和“为陕旅集团负责、让陕旅集团满意”的承诺, 以积极务实的姿态迅速投入工作, 通过旅游产品质量的提高达到资源的优化。对于华清池的文物保护, 成立专门的文物管理和研究机构, 刻立文物保护标志;对唐代御汤殿基和西安事变弹痕实行加罩保护;对西安事变旧址“五间厅”, “桐荫轩”, “启承室”及清代“杨妃池”进行了修缮;修建保护“唐井”的观赏亭;征集民间文物10余件, 特别是征集到了珍贵的《重修温泉驿馆环园记》。

旅游地的品牌形象日趋重要。旅游是一种异地消费, 其产品特性具有不可移动、不可试用且有一般较少重复消费的特征, 因此其产品特征、形象很难直接呈现在消费者眼前, 消费者凭来自不同渠道的信息构成的间接形象, 决定消费需求的欲望与选择取向, 随着与国际经济的进一步接轨, 品牌资产在经济中的作用与影响越来越大。如陕西旅游集团为打造关山山水旅游品牌, 建设各具特色的生态旅游带, 启动烂泥沟别墅度假区等基础性建设项目, 完成少华山潜龙寺景区项目中寺院、游客中心、索道的建设工程, 把少华山打造成区域知名的佛教文化旅游点。

提高旅游产品文化吸引力。陕西旅游集团实施旅游文化竞争战略的目的是旗帜鲜明地昭示旅游的文化内涵, 建设积极的有特色的区域旅游文化品牌从“资源优势”转化为“竞争优势”, 在具体实施中采取新的旅游发展战略理念和竞争意识, 注重旅游地文化形象导向, 围绕主题进行旅游地文化营销, 突出发掘旅游资源文化内涵和规范商业行为。2006年陕西旅游集团公司投资近5000万元在华清池精心打造了大型山水实景舞剧《长恨歌》。《长恨歌》场面宏大, 震撼心灵, 是陕西文化旅游的精品, 它改变陕西旅游产品结构, 改变陕西的旅游格局, 盘活陕西文化旅游资源产生更深远的意义。“秦始皇国际旅游文化节”, 通过一系列的庆典及可参与的旅游活动, 如举办“秦俑电影周”, 播放以秦俑为题材的影片;举办秦陵军阵表演;参观石质铠甲坑等考古发掘现场;举办秦俑及秦陵文物考古研讨会、文物旅游发展研讨会等, 再度掀起“秦俑”旅游热, 是以历史人物为题材的旅游节庆活动中的典范。“中国华山围棋大会”、“华山论剑”等充分挖掘华山的文化内涵。

服务是旅游企业的生命线, 服务品质的好坏将直接影响到企业的发展成败。服务永远没有最好, 只有更好。作为旅游景区, 以游客为中心, 确保游客满意是我们的服务宗旨, 为游客提供细致、周到、贴切、温馨的服务是我们的基本职能, 把服务工作做到规范化、标准化是我们目前的当务之急, 在此基础上逐步做到精细化、个性化是我们发展的必由之路, 对服务细节精益求精, 彰显个性, 形成口碑效应, 是我们的奋斗目标。精细化服务是在每个最小的服务环节里, 在推动标准化、程序化操作的过程中, 在崇尚完美目标的驱动下, 追求更好, 其重要表现是比竞争对手多走一步, 比同行多做一手。华山精细化服务活动的宗旨是以服务创造品牌, 以服务树立形象, 以服务加快发展, 主题口号是好客之山, 精细服务。

陕西旅游集团整体加大市场开发和宣传促销力度, 入境、出境、国内游三个客源市场得到了全面推进, 以境外主要客源输出地为重点, 先后成功地组织了赴韩、日、泰以及台等大型整体宣传促销活动, 收到了良好的效果。在开拓国内旅游市场方面, 集团公司针对北京、上海、南京、杭州等地区的客源特点, 积极策划特色产品, 进行集团整体促销, 赢得了积极的反响。

企业的资源优势, 就是企业的竞争优势。在旅游资源的开发利用上, 传统发展模式采取的是掠夺式经营方式;而在数量、质量、效益结合型的发展模式下, 则要求旅游企业发展根据旅游市场需求的变化, 合理安排旅游资源的开发利用, 既注意旅游产业规模的适度扩张, 又注意旅游类型的多样化, 以满足日益多样化的旅游需求, 保证旅游资源的持续利用。成功企业往往善于根据市场机会组合资源, 并塑造成消费者认同的独特能力, 实现资源向价值的转化, 这些企业也就创造性的培育出核心竞争力。□

参考文献

集团化整合 第9篇

笔者拟在深入研究阳煤集团整合化工企业情况的基础上, 借鉴企业并购与整合理论, 着重研究煤炭与化工产业如何整合, 重点在供应链整合、文化整合、人力资源整合、财务整合和公司治理整合, 以及整合风险与防范措施方面进行阐述, 希望对煤炭企业协调发展起到现实的指导意义。

一、阳煤集团并购化工企业的背景

阳煤集团按照山西省政府资源整合、转型发展的统一要求, 2008年重新确定了“强煤强化”发展战略, 将产业链向下游企业延伸。阳煤集团是全国最大的无烟煤生产基地, 其无烟块煤是化工产品的上好原料, 年平均400-500万吨的煤炭销往化工企业。基于此先决条件, 并购下游化工企业成为做大做强、快速发展的途径, 它可以充分发挥无烟煤特殊品种的自然优势, 延伸产业链, 提高附加值, 保证煤炭市场的稳定。

2008年开始, 阳煤集团通过在目标区域内企业的并购, 控制绝大部分产品的生产, 占据大部分的市场份额, 建立产品的定价权;并逐渐从单一的化肥、甲醇企业, 延伸至更大范围的化工产品结构。由此, 阳煤集团实施收购其下游化工企业, 经过整合, 实现规模的扩张。

二、阳煤集团并购化工企业的具体情况

为了进一步延伸产业链, 建立稳定的煤炭市场, 发挥阳煤集团的规模效应;2008年, 阳煤集团按照“强强联合, 优势互补, 低成本扩张”的发展思路, 出资13.5亿元, 通过股份收购、先后控制了原来长期供货的客户山东齐鲁第一化肥厂、山西丰喜肥业 (集团) 公司、河北深州化肥厂、青岛恒源化工公司、烟台巨力化肥公司, 河北正元化工集团六家化工企业, 总资产增加85亿元。这些化工企业原来全部为阳煤集团的长期客户, 固定使用阳煤集团的煤炭。通过收购后, 阳煤集团产业规模急骤增长。

2009年, 在国际金融危机肆虐漫延、化工行业跌入低谷的严峻形势下, 阳煤集团抓住机遇, 对收购企业再次增资3亿元, 控股了河北正元集团, 绝对控股山东齐鲁一化;并购山东恒通化工。2010年, 面对自然灾害频繁发生、经济环境复杂多变、市场价格波动加剧、节能减排压力加大等不利条件, 为了形成产业合力, 增强抗风险能力, 阳煤集团引进战略投资者对收购后的化工企业进行产权整合, 设立了化工投资公司, 组建上市工作稳步推进。

目前, 化工产业已成为阳煤集团“十一五”期间增长最快、增量最多、增幅最大的产业, 实现了由小到大的飞跃。

三、阳煤集团整合化工企业遇到的问题

阳煤集团通过上下游的纵向并购整合, 完成了煤炭到化工产品的产业链延伸, 实现了多元化发展。但是, 在实施并购后, 双方企业并购跨行业、跨地域、混合所有制度等因素, 影响到了并购后的整合工作。

(一) 与被收购企业主和员工利益的矛盾

阳煤集团收购的煤化工企业在上世纪90年代末, 绝大多数改制为民营企业;阳煤集团为国有企业, 直接受到国资委及政府的监管。由于所有制的不同, 在并购后, 新的企业在管理方式、技术能力、用人等方面与过去的企业有着本质的不同。阳煤集团多看重的是企业规模与生产能力, 承担者社会责任;被收购化工企业的企业主则看重自己现实的经济利益与未来的收入;企业员工则关心未来自己的工作与前途。双方在所有制上的不同, 带来对经济利益认识的不同。

(二) 管理体制和机制上的差异

阳煤集团一直受国家和政府等部门的直接监管, 管理方式、用工制度、业绩考核等格式化、程序化, 执行政策性强;而被收购的化工企业在市场调控下运行, 制度、规定灵活, 适应性强。双方重组后, 在管理模式、决策事项和办事程序等方面需要一定时间的磨合, 在文化上存在差异。

(三) 地域跨度大、专业性强带来管理和控制问题

阳煤集团以煤炭生产管理为主, 相对于化工生产管理是门外汉, 在化工产业的管理上人才和经验匮乏, 必须依靠原有人员进行管理;而对于化工企业下一步的发展, 必须融入集团的整体发展战略;因此, 整合后必须强调管理和控制的协调与统一, 解决跨地域和专业管理的问题。

四、阳煤集团整合化工企业的策略和措施

阳煤集团对下游化工企业实行并购后开展整合工作, 第一步, 对其资源进行整合, 以自身煤炭资源优势来弥补化工企业对资源的依赖性, 进而将资源优势转化为产品优势和竞争优势;第二步, 对人力资源、企业文化、财务及公司治理进行整合;最后, 使其共同发挥作用, 达到一体化。

(一) 供应链整合

供应链的整合是指并购企业的双方利用产业链的上下游关系, 通过对原料供应、产品销售方面的战略协作, 形成一个产业链上下游一体化的过程。阳煤集团采取了以下措施。

1. 优化供应链效果

对收购化工企业的供应商进行整合, 剔除了其他提供煤炭原料的供应商, 优化供应商网络, 由阳煤集团直接供应, 稳定了被收购企业的煤炭供应量和质量, 保证了自身生产的连续、平稳, 使得生产效率和成品质量达到了前所未有的良好状态。被收购的化工企业不仅在原料采购上节约了精力, 而且极大地提高了运行效率。

2. 发挥技术效应

阳煤集团在收购化工企业后, 充分发挥其技术优势, 与一些有实力的化工设计研究院所联合, 参与前端技术的设计和开发, 与整合后的企业共同面对终端市场的激烈竞争, 为化工企业提供了从设计、施工、设备制造到试车、投产一系列服务;由原来的外部委托设计全部转向内部服务, 大大降低成本, 提高生产效率。

3. 降低运行成本

在生产流程中, 阳煤集团还与整合后的化工企业实行“零距离接触”。化工企业由于有稳定的煤炭供应, 可以根据市场行情, 与自身产品的销售情况, 因时制宜地调整煤炭的库存和需求量, 最大程度地降低了因原料煤占用资金, 合理了煤炭供应。在这种供应链方式下, 既提高了供应链环节的反应速度, 又最大程度地降低了资金占用和化解了企业运行的风险。

4. 保证质量

在货物检验环节, 阳煤集团规范煤炭质量检测, 保证了化工企业用煤的质量和稳定, 促进了生产稳定。

5. 提高效率

外向物流方面, 阳煤集团用自身物流经验规范整合后化工企业的物流环节, 在化工企业周边严格控制成品仓库, 成品下线后, 立即直接发送。通过设立配送中心和销售网点, 高效地消化产品库存, 增加资金的回笼;较大提高了供应链的运作效率。

(二) 文化整合

文化整合是指通过供应链内企业间的互动整合, 使企业文化保持独立性的同时, 上升为供应链文化, 从而形成供应链所特有的文化优势。阳煤集团采用融合方式, 有效推进双方企业文化融合。

1. 充分发挥国有企业和民营企业各自的优势

阳煤集团在保持原有组织结构的情况下, 派驻相应的管理人员, 充分沟通;运用集团的战略思想, 参与化工企业的决策;引进集团的管理体制, 取长补短, 结合灵活、简单、高效的手段, 严格规范管理和决策程序;逐步引导化工企业完善制度, 重新规划各自的战略, 在集团总部的统一指挥下运行;避免出现大的问题和发生大的决策失误。

2. 充分认识大企业与小企业在管理方法上的不同

阳煤集团为大企业, 收购的化工企业为小企业, 管理方法各有侧重;整合后, 阳煤集团加大宣传力度, 通过管理人员互相调整, 逐步用大企业的管理方法影响化工企业, 是化工企业在管理方法上的改进, 通过制度约束人, 通过规范促管理;同时将化工企业先进的管理方法在集团公司推广, 以保证集团经营宗旨的实现。

3. 正确处理集权与分权的关系

集团要整体发展, 必须上下协调一致, 在管理的力度、幅度上必须掌握好度。阳煤集团坚持:一是在总体战略下各自确定自身的发展项目;二是在保证集团整体利益的前提下组织自身的管理;三是统一执行集团公司的经济政策和考核规定, 实现员工价值观的统一。

(三) 人力资源整合

人力资源整合就是使整合后双方企业的管理层及全体员工能够充分认同, 并发挥各自的优势。

1. 发挥人才优势

阳煤集团在整合化工企业后, 将技术、管理人才继续留在企业, 并将具有丰富工作经验的人才提拔到关键岗位, 或充实到管理薄弱的单位, 使他们的才能得到发挥, 体现其价值和成就感。

2. 做好与员工的沟通, 避免信息不对等

整合后, 采用职工代表大会、发布文件、传递集团报刊、工会慰问、文艺汇演等方式, 积极在化工企业的员工中作宣传, 讲解阳煤集团的政策、企业的发展战略、企业的愿景规划等, 解除员工的忧虑。

3. 加强对人员的培训

整合后, 按照集团公司的全员培训规划, 对化工企业人员进行培训和人才储备, 并对集团公司派出管理人员进行化工相关知识的学习, 为未来发展储备人才。

4. 将物质激励与精神激励结合, 做好对人力资源的激励工作

整合后, 化工企业的员工与集团公司的员工享受同等待遇, 与集团公司的组织活动、评比活动等融为一体。

(四) 财务整合

阳煤集团财务整合遵循了以下原则:及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。具体做法如下。

1. 优化财务管理组织系统, 发挥多层次的财务管理职能

(1) 准确定位集团公司财务职能, 为整个集团、包括新公司经营活动以及发展提供支持, 确保财务目标实现。 (2) 集团公司总部向并购后新公司派驻财务总监和财务人员, 代表集团公司对新公司的财务工作进行指导和管理, 使财务管理体制与集团公司一致。 (3) 成立化工投资公司, 建立产权关系, 管理被收购的化工企业。

2. 对被收购化工企业资金集中管理, 并为其提供金融服务

(1) 资金账户纳入集团财务公司管理。阳煤集团将被收购化工企业的银行账户与集团财务公司绑定, 适时掌握其资金动态, 便于集团的整体管理。 (2) 发挥大集团优势, 对被收购化工企业提供金融服务和帮助, 确保项目的及时完工、达产。

3. 将被收购化工企业纳入集团业绩考核范围

(1) 对化工企业建立自身的统计评价和业绩考核体系, 以同行业同类装置的平均水平为参照, 推行对标管理; (2) 加强自身管理。深入开展全员参与的增收节支活动, 减少跑冒滴漏, 降低生产成本, 压缩非生产性支出, 提高企业盈利水平。

(五) 公司治理的整合

阳煤集团并购成化工企业后, 由于并购前两公司之间治理模式不同, 更需要做好并购后的治理结构和治理机制的整合工作。

1. 组织机构和监控机制的整合

(1) 按照《公司法》建立法人治理结构。首先, 按照股权结构重新设立股东大会, 制定了《公司章程》, 明确职责。同时, 设立董事会、监事会、经理层, 切实保障各股东的利益。 (2) 完善对新公司的管理机制。阳煤集团整合化工企业后, 对新公司进行资本控制、组织控制、财务控制等, 实现集团整体利益的最大化。 (3) 强化对新公司的监督机制。集团公司在监督各公司财务工作的同时, 还要监督、评价其内部控制制度是否完善和内部各个组织机构执行职能的效率。

2. 对新公司与利益相关者关系的整合

整合后, 阳煤集团无论是决策、还是规划经营活动, 都始终兼顾了集团公司与化工企业股东之间、与化工企业的董事会和经理层之间、与化工企业员工之间、与化工企业原债权人、供应商、客户以及政府之间等相关者利益的关系, 使其协调、平衡, 达到新企业生产经营的稳定。

五、阳煤集团整合后的效果

(一) 供应链整合, 提高了双方营运效率

阳煤集团对化工企业进行供应链整合, 维护了双方原有的独立利益, 既保证了煤炭产品的稳定销售, 也保证了并购后化工企业的原材料稳定供应。从而增加了被收购化工企业的信心, 稳定企业发展, 增加了员工对企业整合的认同感, 缩小了企业双方交流的差距。

阳煤集团在公司总部的统一领导与指挥下, 提高了企业双方的生产、运营效率, 减少了交易、财务成本, 最终实现了企业竞争力的提高。

(二) 双方的优势有机地结合起来, 形成新的管理文化

在并购化工企业后, 阳煤集团采用了融合模式, 主要从发展战略、管理理念、管理模式三方面进行整合, 使被并购化工企业保持了自己的文化和组织标识, 达到价值观念统一, 打造了供应链的统一文化, 使煤炭企业与化工企业的文化互相融合, 增强了供应链的凝聚力和竞争力。

(三) 组织机构和制度建设, 实现了经营宗旨的协调

组织机构的整合是完成整合的保证。阳煤集团紧紧围绕发展目标, 积极构建新的组织管理体系, 保证了正确的发展方向;根据集团的管理目标, 以及并购双方的关联度, 确定集团公司对新公司的决策权限, 对业务管理的程度、履责的要求等进行了明确, 理顺了管理程序, 建立了相应的内部控制体系, 保证了整合后的公司财务正常运行。

(四) 并购效应明显, 集团多产业协同发展

阳煤集团整合化工企业的五年间, 效应明显:资产规模增加, 收入迅速增长, 形成了技术优势, 为下一步化工产业持续发展奠定了良好基础。

1. 阳煤集团总资产

并购前2007年未到402亿元, 并购后2010年达到911亿元, 比2007年增加了510亿元。其中, 化工产业2007年未并购前资产总额为57亿元, 2010年达到245亿元, 增加188亿元, 是原来的三倍还多。

2. 阳煤集团营业收入

并购前的2007年未到200亿元, 并购后的2010年达到652亿元, 比2007增加了452亿元。其中, 化工产业2007年未并购前营业收入为31亿元, 2010年达到141亿元, 增加110亿元, 是原来的三倍还多。

3. 后续发展势头良好

阳煤集团在完成了收购整合后, 积极跟进, 充分发挥化工企业的技术优势, 围绕建立化工发展原料基地和新型能源基地的思路, 按照起点高、规模大、工艺技术先进的标准, 在充分论证的基础上, 不失时机地新上一批技术上国际或国内领先、具有广阔市场前景、代表阳煤集团化工形象的新项目, 为提升化工产业整体竞争力奠定了基础。

六、阳煤集团并购化工企业后整合的主要经验

从阳煤集团整合下游化工企业的实践可以看出, 阳煤集团进入煤化工领域, 不是为了追求短期效益, 而是一种长期战略投资。综合来看, 阳煤集团并购实践的主要经验如下。

(一) 坚持经济效率原则

阳煤集团对下游化工企业整合后, 产品生产规模扩大, 资源得到补充和调整, 实现最佳规模经济, 使经营成本最小。通过并购充分利用煤炭资源, 年可消耗煤炭400多万吨, 占全部产量的10%;提高了煤炭的附加值, 通过销售化工产品取得高于煤炭的收入。同时, 保证化工企业的原材料供应, 使其达到最佳经济规模要求。

(二) 紧围集团战略不偏离

阳煤集团在国家对煤炭行业有效利用资源、保护资源的宏观要求下, 在山西省政府要求关闭整合、做大做强的战略框架下, 及时调整自身的发展战略强煤强化, 在产业链上做文章, 收购其下游化工企业, 增加市场份额, 降低风险;通过低成本扩张, 丰富产业结构;实现多元化发展, 提高企业竞争力。

(三) 抓住有利时机保双赢

阳煤集团靠自身煤炭优势, 利用化工企业对煤炭资源的依赖性;在化工行业不太景气的形势下, 利用所有者的利益驱动, 采取并购手段, 取得对其的控制权;从而实现低成本扩张战略, 也保证了化工企业的正常生产运行。

(四) 有效整合达协同

万向集团营销渠道整合分析 第10篇

万向集团是浙江省计划单列集团, 国家120家试点企业集团之一。集团拥有总资产50亿元, 员工近万名, 下属30多家全资及控股公司, 形成了零部件业、市场流通业、中介投资业、跨国经营业务等产业体系。其中汽车零部件业是集团的核心主业, 主要产品有减震器系列、等速驱动轴系列、万向节十字轴总成系列、轴承系列、传动轴系列等。在公司发展初期, 以万向节为其主打产品, 浙江万向钱潮有限公司自1969年开始以此发展壮大。接着, 根据市场需要, 开发出轴承产品, 并建立专门的生产企业浙江万向特种轴承有限公司和浙江万向汽车轴承有限公司。然后又建立浙江万向机械有限公司专门生产驱动轴系列, 建立浙江万向减震器有限公司生产减震器系列, 浙江万向传动轴有限公司生产传动轴系列

营销渠道是产品由企业 (生产型) 向最终消费者流转过程中所经历的所有环节。也是企业完成其产品和服务的过程。同时也是实现价值, 产生效益的重要载体。分销离不开分销渠道, 分销渠道是指产品从制造者手中传至消费者手中所经过的各中间商联接起来形成的通路。各种商品或者同一种商品的分销渠道大不相同, 这与消费者的偏好、需求特点、各类中间商的不同职责与作用、制造商的市场营销目标和为其他渠道成员提供的服务与支持有关。因此, 一直以来, 万向集团公司的销售由每家公司自己独立操作。但是随着集团的发展, 以及国内企业的加入, 竞争越来越激烈。尤其在售后维修市场, 国内众多小企业纷纷进入这个产业, 他们以低廉的价格抢占了大量的市场。逼迫着万向集团改变其营销策略, 改进公司的渠道建设和整合。企业要在激烈的市场竞争中掌握主动, 在“入世”后与国际市场营销方式接轨, 营销渠道的整合将成为极为重要的制胜法宝, 它将帮助企业实现成本、效率和利润水平上的综合提升, 赢得竞争优势。

二、原先的营销渠道体系存在的问题

1. 分销商素质待提高, 经营意识落后

市场环境不断变化, 但是很多分销商却不能及时转换功能, 没有公司化的经营管理意识, 没有品牌意识, 只重眼前利益, 什么赚钱就做什么, 不做网络建设, 不搞终端维护, 缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料, 更没有战略计划。

2. 内部不经济, 内耗严重

一方面, 企业相互独立操作市场, 客户需要产品时, 需要分别向个生产企业订货, 而没有以集团企业统一的形象来进行市场操作, 这大大增加了经销商的操作难度, 同时大大增加了企业的配送成本。另一方面, 各分销商、中间商往往交叉掌控, 或者共同掌控部分下游客户, 由于受到厂家销售的压力, 为争夺客户往往同行内讧, 相互肆意降价、串货, 扰乱市场秩序, 置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况于不顾, 最后落得两败俱伤、客户流失, 或让他人渔翁得利。

3. 分销商忠诚度下降, 客户流失

随着时间的推移, 经销商之间相互压价、串货, 市场利润的降低, 在渠道中越往下中间商对公司的向心力、忠诚度越弱。而且这些客户转而代理其他品牌时, 随之可将其下游客户带走, 这样无疑给企业带来很大的经营风险和损失的潜在威胁。

4. 分销商不具备对品牌的运作能力, 专业性差

分销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响, 没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。在服务制胜、差异化战略大行其道的今天, 不能做得专注, 就无法向消费者提供高品质的服务。由于进出比较容易, 万向集团生产企业的许多产品被仿冒, 对企业的市场造成了很大的冲击。甚至, 某些小的代理商在门口贴上不知从那里搞到的企业产品招贴画, 就开始以企业的专卖店来经营, 以此来欺骗消费者。

5. 分销渠道经营模式复杂、混乱, 厂商缺乏控制力

目前各企业的分销渠道有直销的, 有靠渠道网络经营的, 还有既有经销商又需要厂家出大批业务员跑单的, 分销渠道经营模式复杂、混乱, 各自为利。企业在每个省份以设立一家总经销商, 各种的市场销售完全由经销商来操作, 厂家的市场方案在执行贯彻时往往失真, 层层变形, 缺乏对渠道的主动权和灵活性, 受制于经销商。

三、万向集团渠道整合策略分析

当营销从粗放走向集约, 原先落后、凌乱、缺乏整合的渠道模式已不适应新的营销环境。为了使整个营销系统升级, 渠道升级势在必行。所谓渠道整合, 是指将销售过程中的任务进行分解, 并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合就是形成一个互动联盟, 以优势互补、集成增效强化渠道竞争能力。针对全国的汽车售后维修市场, 浙江万向集团专门组建了浙江万向营销有限公司, 建立以经销商销售为主、营销公司为辅的渠道体系。通过整合的渠道模式, 集团企业能够获得更大范围的客户, 实现较高的利润率和市场覆盖率。渠道整合通过多方协调, 发挥彼此的资源优势, 以实现延伸市场触角、分散市场风险、扩大优势范围的目的, 达到共生共荣、协同推进, 多方长远受益的效果, 其作用是多方面的。

1. 内部整合

万向集团在1997年开始运行浙江万向营销有限公司 (以后简称营销公司) , 刚开始作为集团内其他生产企业的配送中心, 通过几年的实践, 为了更加让营销公司服务好各生产企业的维修市场, 在2001年, 各生产企业的销售部派专员驻点营销公司的业务部。国内维修市场的经销商需要产品直接与营销公司联系, 营销公司根据客户的需要, 与各生产企业联系, 并组织货运。通过这种模式, 实现业务归口, 不但统一集团形象, 而且大大降低了运输成本, 并且通过统一管理市场, 能及时把握市场的变化。通过渠道整合使集团内渠道系统各方面的要素实现综合运作, 起到耦合聚变的作用, 并由此产生放大各要素的功能和优势的作用。渠道整合面向全局, 从系统要素、结构和环境等角度综合分析和解决问题。

2. 加大信息的收集和传递

企业的各项决策依赖于其所掌握的市场信息。准确、及时、全面的市场信息为企业制订经营计划和经营决策提供了依据, 也是提高企业竞争力的关键。企业需要的市场信息有来源于竞争对手的, 也有来源于政府的, 更多的是来自于经销商、批发商、零售商和消费者等渠道成员。营销公司为例更好的掌握这些信息, 在全国各省会城市设立办事处或配送中心。每个办事处至少有2名工作人员负责。渠道成员在日常经营活动中, 可能会有意识地收集产品的市场信息, 也可能无意识地获得市场信息, 也可能是大概的甚至是失真的市场信息。营销公司通过这些工作人员及时走访经销商和市场, 获得较为全面、真实、可靠的市场资料。

3. 品牌的维护

品牌包含顾客在使用产品或服务的整个经验中, 所产生的有形及无形的利益。良好的品牌能以品牌现有的价值转换成未来的先进流量。而要建立一个强势品牌, 就需要对品牌不断的维护。但是品牌的维护却不是生产企业单方面努力就能实现的, 它需要所有渠道成员的共同努力, 确保在开展与品牌个性和核心价值相关的每一项活动时, 都要做到前后一致。在各省设立的办事处必须了解市场的动态, 与经销商、工商部门一起打击假冒产品, 维护品牌的价值。

4. 产品的陈列与展示

商品在零售终端的展示与陈列状况, 直接影响到消费者能否买得到、方便买、买得满意。好的陈列与展示, 可以将工厂制造出来的产品, 转换为在市场上具有魅力的商品。营销公司不仅在办事处设有陈列窗口, 而且要求经销商配合, 在他们的门店显著位置上陈列和展示。另外, 企业希望经常保持其商品的价值, 在陈列过程中, 除了要保持产品本身的清洁, 还要及时更换包装损坏的产品。生产企业要想获得满意的展示与陈列效果, 就必须对经销商、零售商的行为产生影响, 产品的陈列与展示相应地就成为营销渠道整合的重要内容之一。

5. 加强与经销商的沟通

经销商是企业销售最重要的合作伙伴, 通过经销商, 企业产品能有效、及时地传递给消费者。因此, 一方面, 营销公司与经销商采取合作分工的方式进行操作。 (1) 经销商:负责深度分销, 由分公司办事处向其供货, 再由其向零售终端铺货, 零售点进货价格由双方共同商定, 同时分公司负责协调批发价格; (2) 营销公司办事处:主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货, 但是对于经销商的零售网络较为熟悉, 日常工作有专人负责与零售店联系, 了解实际产品零售情况; (3) 二者的合作内容:二者共同承担售后服务, 主要是产品的退换货的问题, 由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性, 所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。在这种合作分销渠道模式中, 企业的办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作, 因为分公司需要维护、统一品牌形象, 但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成, 从而实现了双赢。另一方面, 企业邀请各省经销商参加公司举办的年会, 以此传递信息, 加强双向沟通。

摘要：企业要在激烈的市场竞争中掌握主动, 营销渠道的整合将成为极为重要的制胜法宝, 万向集团生产企业就是在市场的要求下, 进行了营销渠道整合。使企业实现成本、效率和利润水平上的综合提升, 赢得竞争优势。

关键词：营销渠道,渠道整合,经销商

参考文献

[1]菲利普·科特勒:《营销管理》.中国人民出版社, 新千年版.第十版

[2]卜妙金等:《分销渠道管理》, 高等教育出版社

集团化整合 第11篇

据介绍，“一站式全媒体整合营销”的营销主体是集团的广告管理中心，所经营的资源由单一媒体转为全媒体，为客户提供的产品从单一媒体品种转为跨媒体组合，可以更好地解决媒体碎片化时代的客户多样需求。从媒体角度来看，“一站式全媒体整合营销”可以为客户提供更灵活的投放组合、更高的广告到达率、更有竞争力的千人成本、更高的广告接触度，取得最优的传播效果。从客户角度来看，将使客户获得更佳的市场回报、更高的品牌知名度、更高的市场占有率、更畅通的沟通流程、更便捷的投放渠道，取得更优的广告评估效果。目前“一站式全媒体整合营销”平台包括三个板块：一是面向全国快速扩张的深圳卫视；二是在深圳地区具有垄断优势的强势地方媒体资源，包括地面电视、广播、地铁视频和公交视频等；三是扩容性的补充资源平台，包括户外LED大屏、楼宇电视、网络视频和CMMB手机电视等。三大板块共同构建起一个提供一站式广告资源组合方案的全媒体营销平台。

在深圳广电集团举办的“全媒体整合营销高峰论坛”上，“一站式全媒体整合营销”模式得到与会学者、专家及业界嘉宾的认可。学者、专家认为，从广大的目标群到精准的目标群，从单一的传播渠道到多元化的传播渠道，媒体平台几乎是决胜广告传播力的“杀手锏”，而媒体经营思路的开放性与实践力将推动传统媒体的可持续发展。从目前国内媒介市场发展状况看来，受众在变，大众可触达的媒体种类更加丰富多样；市场选择在变，整合营销已经由概念向实践的纵深快速迈进，营销策略正逐步系统化、正规化。“一站式全媒体整合营销”，正是应对媒介竞争格局之大举，也是满足千变万化的广告市场需求之必须。业界嘉宾表示，多种媒体形态的复合使用，是追求广告宣传效果最大化的表现，将为有信息传播需求的广告主提供更多机会，带来渗透式的传播效果，而可选择的媒体渠道越多，广告代理公司的态度也会更为积极与支持。

（摘自中国文化产业网2011年11月15日）

集团化整合 第12篇

关键词：企业,供应链,整合

管理的本质, 在于最有效地利用企业内外资源, 追求资源的可得性, 以维持企业的生存和发展。在传统的管理模式下, 企业以劳动分工和职能专业化为基础, 组织内部的部门划分非常细, 各部门的专业化程度较高, 这种组织形式及与其相伴的业务流程, 适合于市场相对稳定的环境, 而在当今市场需求突变, 经营模式发生变化的情况下, 则显现出很大的不适应性。1990年美国哈佛大学Michael Hareamer教授和C S C I n d e x首席执行官JamesChampy共同提出了BPR概念。BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意力, 成为欧美乃至全球企业关注的热点。我国一些大型企业集团也开始引进这种先进的企业经营理念, 在一些或一部分企业取得了意想不到的效果。根据供应链的基本原理;每一企业, 包括该企业在内, 是整个外部供应链上的一个环节, 即该企业向外部价值链的贡献。因此, 对于一个企业来说, 如何使企业内部各项活动之间紧密衔接, 保证物流和信息流的畅通无阻, 消除不必要的生产增值效应中间环节是尤为重要的, 而实现企业内部供应链的优化, 它是实现企业外部供应链优化的前提。进而实现整个供应链系统的优化。因此供应链体系的建立, 应当适时地重组企业的业务流程和组织结构。

根据流程范围和重组特征, BPR可以分为以下三类:

1、功能内的BPR

通常这是指针对职能内部的流程进行重组。例如物资管理由分层管理改为集中管理, 取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机, 全部核算工作由计算机完成, 变多级核算为一级核算。宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现, 按纵向划分, 宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在上世纪90年代初的深化改革中, 宝钢将专业管理集中到总厂, 二级厂及以下层次取消全部职能机构, 使职能机构扁平化, 做到集中决策, 统一经营, 增强了企业的应变能力。

2、功能间的BPR

是指在企业范围内, 跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京某机床企业进行的新产品开发机构重组, 以开发某一新产品为目标, 组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组, 打破部门界限, 实行团队管理, 以及将设计、工艺、生产、制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动, 适应性强, 将各部门人员组织在一起, 使许多工作可平行处理, 从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

3、组织间的BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组, 如通用汽车公司GM与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时, 通过EDI自动化供应商付款。这样, 使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的, 实现了对整个供应链的有效管理, 缩短了生产周期、销售周期和定货周期, 减少了非生产性成本, 简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次, 也是重组的最终目的。

从以上三种类型的业务流程重组可以看出, 各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理, 与E R P相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部ERP的概念, 是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。

流程重组的原则

BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计, 应遵循以下基本原则:

1、以企业目标为导向调整组织结构, 以过程为核心, 合并同类活动

BPR最基本的思想是强调以过程为核心、打破原有职能界限和任务分割, 尽可能将跨职能部门不同的专业人员集中起来, 合并成一种任务, 由一个人或一个小组完成。由此清除了传统分工中存在的大量无谓劳动, 因而大幅度提高企业活动的效率和准确率, 但与此同时, 实施BPR对员工的素质提出了更高要求, 可以相信, 基本社会教育水平的提高和信息技术的飞速发展, 对集成后企业活动的运行提供了强有力的支持和保证。

2、让执行者有决策的权力, 组织结构扁平化

传统管理结构特点是科层化, 它的结构象金字塔, 指挥垂直向下, 一级向一级负责。处于低层的员工负责某一工序或某一环节的活动, 只知道“如何做”、“做什么”, 却不允许思考“为什么要做”之类的问题。生产经营过程被分割成几乎不可再分的地步, 从而形成一条单向的管理命令链。大量的中间管理人员负责检查、记录, 监督之类的工作, 而他们又常常与企业具体的运营状况脱节。此外, 严格根据机械逻辑或高度理性建立起来的前后工作次序又不可能在同一时间做几件事情。而BPR实施提倡各级权力下放, 鼓励一般员工在自己能力和责任范围之内进行决策。决策成为员工工作的主要内容, 员工们可以借助信息技术的支持, 根据实际情况, 无须向上级请示而可做出决定。决策不再与实际工作相分离, 因而管理控制、监督的人员可以大大减少, 相应起到压缩管理层次的作用。

3、取得高层领导的参与和支持

高层领导的持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的可能性, 因为BPR是一项跨功能的工程, 是改变企业模式和人的思维方式的变革, 必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移, 有时会引起一些人, 尤其是中层领导的抵制, 如果没有高层管理者的明确支持, 则很难推行。

4、选择适当的流程进行重组

在一般情况下, 企业有许多不同的业务部门, 一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以在实施BPR之前, 要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象, 使企业尽早地看到成果, 在企业中营造乐观, 积极参与变革的氛围, 减少人们的恐惧心理, 以促进BPR在企业中推广。

5、建立畅通的交流渠道

从企业决定实施BPR开始, 企业管理层与职工之间就要不断进行交流, 要向职工宣传BPR带来的机会, 如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响, 特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施, 尽量取得职工的理解与支持, 如果隐瞒可能存在的威胁, 有可能引起企业内部动荡不安, 从而使可能的威胁成为现实。

企业信息化, 就是要求企业维绕信息组织生产, 企业首先要清楚地知道现实的市场需求, 在什么地方, 需要什么产品, 需要多少?企业信息化并不是在现行业务流中增设一两台电脑, 而是要按照现代企业制度的要求, 适应市场竞争的外部环境, 对企业集团的供应链进行优化整合, 并用现代信息技术支撑运作, 使企业从事在物理环境中不能从事的业务。

企业流程 (物流) 重组简称BPR, 企业流程是指为完成企业目标或任务进行的一系列逻辑相关的业务活动, 在传统手工管理方式下, 企业已经形成了一种比较固定的流程管理方式。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集, 描述、组织、存储、检索、分析和使用方式, 甚至使信息的质量, 获取途径和传递手段等都发生了根本性的变化。所谓企业流程重组就是要对旧的物流模式进行彻底的评估, 重新思考设计具有挑战性的流程重组模式, 以求在成本、质量、服务、反应速度等绩效标准上取得重大改善。BPR关心的是事物“应该是什么样子”, 而不去抱怨或计较“现在是什么样子”。因此首先提出的问题不是“如何把现在的事情做理更好”, 而是“为什么要去做我们必须做的事情”, “为什么要用现在的方法去做原来的事情”, 这些根本性的问题, 促使人们对企业物流系统的方法所基于的习惯和假设进行观察和思考, 从根本上进行企业生产经营流程的重新设计, 而不是表面上的修改或开出“头痛医头, 脚痛医脚”的处方。我国现行企业是建立在亚当斯密的分工理论基础上的, 完整的系列活动被组织机构所分割的掩盖。BPR的对象是流程而不是组织, 是对事不对人, 它的实施会导致组织机构和人员结构的剧烈变动。实际上, 只要对企业的经营流程实行重组, 那么完成工作真正需要的组织机构形式将变更越来越清楚, 企业集团内部供应链原有的组织系统, 部门分工将会改变。 (见图1)

企业流程重组BPR就是对供应链的一种新的整合方式, 根据新技术条件进行信息处理的特点, 以事故发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要, 而且也是信息技术及其应用发展的结果, 企业集团信息化建设的发展, 不仅改善了人们的工作环境, 提高了工作效率, 同时也扩大了人们思考问题的范围和控制能力。它使业务流程各个环境联系更加紧密, 过去被分解得支璃破碎的流程重新融为一体。信息网络使各部门交织在一起, 只有淡化职能部门之间的界限, 才能充分发挥信息技术的作用。提高企业流程重组概念之前, 人们只能从实现自动化的角度去应用信息技术, 从EDPS、MIS到DSS, 无非都是利用信息技术为现存的管理构架服务。然而自从提出战略信息系统概念以后, 尤其是企业流程重组概念的提出和实施, 则要转变到重塑管理构架上来了, 信息技术真正的能力不在于它提高了传统工作方法和效益, 而在于它使企业打破了传统的工作规则, 并创造了新的工作方法, 这正是企业流程重组的核心内容和真正目的。企业流程重组不等于实现生产的自动化, 它关注的是如何用信息技术实现全新的目标, 是如何用新的信息技术, 做好当前和过去没有做好的工作。为此, 需要研究新的开发方法, 创造性地应用信息技术。

把供应链的整合与优化, 当作是事关企业存亡的大事来抓, 在分析和评价过去企业流程作业的基础上, 在取得合作伙伴和技术专家提供支持的基础上, 选择合适的信息技术手段, 意在重新构建企业的供应链管理体系, 是需要相当的胆识和魄力的, 由于BPR项目引进我国不久, 我们还不完全具备欧美、日本等国大型企业的雄厚技术力量和软硬件的系统支持, 但是我国的工业企业可以有针对性的开展BPR项目实施, 通过以点带面, 抓住主要矛盾和关键环节, 来打造企业集团的作业流程的重组, 可以点突破, 逐步在面上推进, 这不失为一种改变企业经营模式的有效尝试。因为信息技术是企业流程重组的推动力, 正是信息技术的发展与应用, 使企业集团勇于打破陈旧的供应链体系, 创建全新的过程模式, 有助于企业集团整体战略目标的实现。企业流程与企业的运行方式, 组织的协调合作, 人的组织管理, 新技术的应用是紧密联系在一起的, 因而企业集团流程重组不仅涉及到技术, 也涉及到人文因素, 包括观念的重组, 流程的重组和组织的重组, 以新型企业的文化代替老的企业文化, 以新的企业流程代替原有的企业流程, 以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中信息技术的应用是企业集团流程重组的核心, 是打造全新企业供应链的关键, 信息技术的充分应用, 既是企业流程重组 (BPR) 的出发点, 也是企业集团供应链重新整合的最终目标的体现者。

参考文献

[1]、邝孔武, 企业过程重组与管理信息化, 北京, 中工人民大学出版社, 1997.10。