集团总部采购管理专项管理提升（精选8篇）
集团总部采购管理专项管理提升 第1篇
集团总部采购管理专项管理提升 ——摸清家底 立足现状 统筹全局
逐步提升采购管理水平
采购管理对企业生产经营活动和企业经济效益的重要影响不言而喻。今年4月份国资委召开的一季度经济形势分析会上，蒋洁敏主任强调要进一步加强管理，向管理要效益。国资委已经把推进集中采购作为中央企业降本增效、实现保增长目标的重要举措之一。基于国机集团业务类别繁多、经营重心下沉以及总部为战略管控模式等特点，如何立足于集团公司经营和管控现状，在不影响各企业生产经营活动的前提下，统筹规划、全面提升集团公司的采购管理水平，实现控成本、增收益，是我们面临的一个重大课题和难题。近期以来，在集团公司主管领导的指导下，我们对集团公司各所属企业的采购管理现状进行了排查摸底，并借鉴相关兄弟央企的成功经验，初步提出了以建立集中统一的采购管理信息平台、采购工作流程由企业自主决策、采购行为必须上平台公开透明操作并全程记录为特点的采购管理提升实施方案。简介如下：
一、立足现状，认真研讨采购管理提升工作方案
（一）摸清现状，理清思路
因为集团总部实行战略管控的模式，一般不直接干涉所属企业的生产经营活动，包括采购工作。集团总部对所属企业采购工作掌握的情况较少。为有针对性的做好采购管理工作，我们做了大量的调研工作，通过组织所属企业填报集中采购工作调查表等多种形式，对各企业的采购基本情况、采购管理制度建设、采购管理机构及管理机制、主要采购产品等进行了摸底调查。通过调研发现，少数所属企业的集中采购管理工作具有较好的基础，如中工国际、中国一拖、中国电器院等。也有部分企业的经营管理重心下放，采购管理采取分级授权的方式、根据采购额度的大小等由不同层级进行决策审批。具体来看：
1.工程承包板块企业
本板块企业只有少数实现了总部集中招标、集中采购，多数采用分级招标评审或需求单位各自招标、分散采购的方式。
（1）以中国成套为代表的企业实行统一招标、统一订货、统一收货、统一结算，在总部实现了集中招标、集中采购。
（2）中汽工程和中机建设等企业采取分级招标、分级订货、分级收货、分级结算的采购管理模式：总部和下属单位根据业务归属分别招标、分别订货、分别收货和分别结算。
（3）CMEC、中工国际、中国中元等企业采取分级招标评审、分散订货、分散收货、分散结算的管理方式：根据招标产品或服务性质及金额进行分级招标评审，而后进行分散采购。
（4）中海航和中国自控的采购模式为：需求单位各自招标、分散订货、分散收货、分散结算，总部对招标进行监控但不审批，由需求单位或部门分散采购。
2.装备制造与研发板块企业
本板块企业集中招标与采购实施情况存在较大差异：
（1）济南铸锻所、中国电器院、工具所、重材院及苏州电加工采取统一招标、统一订货、统一结算，在总部实现了集中招标、集中采购。
（2）中国一拖、甘肃蓝科及天传所等企业采取分级招标、分级订货的采购管理模式。
（3）国机重工、中地装等企业的采购管控模式为：需求单位自主招标、自主采购。
3.国内外贸易板块企业
集团所属贸易企业的采购管理模式以分级招标为主：
（1）苏美达、中汽进出口及中汽国际采取分级招标、分级订货、分级收货、分级结算的管理模式。
（2）国机汽车虽然实行分级招标，却采用分散订货、分散收货、统一结算的采购方式。
（二）走访学习，研究对策
鉴于集团繁多的业务种类和庞大的物资（服务）需求，由总部直接进行集中采购具有相当的难度。为了借鉴兄弟央企的先进经验，我们通过走访、考察等形式，学习、研究了部分中央企业采购管理的主要模式，比如：
1.中国铁路工程总公司：强调采购管理集中，而不是行为集中，所有采购通过电子交易平台进行。
2.中国大唐集团公司：实行“一个平台、三级管理、分级采购”模式。
3.中国铁路建设有限公司：建立电子商务平台信息系统，具体负责采购计划和供应商管理，规定10万元以上的设备和物资必须进行集中采购。
4.中国葛洲坝集团股份有限公司：集团总部成立集中招标工作办公室，履行集中招标职责，对列入《集中招标采购设备目录清单》的设备实行集中招标。
5.中国建筑工程总公司：由“一把手”亲自推动，建立统一的集中招标采购信息平台，并召开四次专题会议部署集采平台的推广和使用，要求所属企业主要物资材料的采购都要在平台上进行，并通过对企业进行考核的方式推动采购工作上平台操作。但总部不直接干涉所属企业的采购工作，采购工作的决策流程和决策权由企业自定。在管理机构方面，总部成立由8个人组成的集采中心，主要从事信息数据的统计分析，并提出有参考价值的相关报告。
（三）内外结合，设计方案
在前期调研、考察工作的基础上，经营部于2012年底启动了“采购管理提升工作实施方案咨询项目”，聘请北京正略钧策管理顾问有限公司对国机集团采购管理工作进行专题研究，对“国机集团采购管理提升工作实施方案”进行顶层设计。同时，由集团内部相关部门和人员共同参与，组成研究小组，通过对各所属企业的访谈、实地考察等，力争实现对各所属企业的采购管理工作现状准确把脉。今年3-5月份，项目研究小组多次向以我集团公司徐念沙书记等集团领导进行专项汇报。集团领导对项目小组的前期工作表示肯定，并结合集团公司的管控模式和管理现状等基础情况，对下一步工作方向、目标、和具体任务提出了明确要求。目前，在研究小组工作的基础上，我部已经基本完成了《国机集团采购管理提升工作实施方案》（以下简称《实施方案》）。
二、统筹规划，初步完成采购管理提升工作的顶层设计
（一）采购管理提升的目标方向
计划经过三到五年的努力，逐步实现国机集团采购工作的公开化、集约化和信息化，采购管理专项提升对标指标达到国资委确定的中央企业采购管理先进水平。即：
1.公开采购率达到85%
公开采购率是指国机集团总部和所属二级企业报告期内通过招标方式采购的金额与采购总额的百分比。
2.集中采购率达到70%
集中采购率是指国机集团总部和所属二级企业报告期内通过组织、授权、直接等方式集中采购的金额与采购总额的百分比。
3.上网采购率达到85%
上网采购率是指国机集团总部和所属企业报告期内通过统一的电子商务平台实施采购的金额与采购总额的百分比。
（二）采购管理提升的工作任务
1.选模式
选定一个适合国机集团业务特点的采购管理模式：采购管理集中。
在采购管理范围上，将国机集团所属企业投资、生产、经营过程中涉及到的物资、工程和服务采购全部纳入管理范围。通过《国机集团集中采购分级目录》动态分类，实行集团总部和所属二级企业两级集中管理。
在采购管理方式上，要从分散采购、比价采购向集中采购过渡。集中采购主要是指在集团总部和所属二级企业的统一管理下，发挥集团化整体采购优势，对直属企业投资、生产、经营所需物资、工程和服务，组织实施集中统一的对外采购。
在采购实现形式上，强调“采购管理集中”，而不是“采购行为集中”。集团总部和各所属二级企业可以根据自己的实际情况和采购管理提升工作推进进程，选择适合自己的采购实现形式
在采购签约方式上，集中采购可以统谈统签，也可以统谈分签。
2.建体系
建立一套上下统一、协调一致的采购管理工作体系。
在组织体系纵向管理层面：
（1）集团总部设立采购管理办公室，负责国机集团整体采购管理提升工作，包括：研究制定采购管理发展战略；规划和建立国机集团采购信息管理平台；拟定采购管理实施方案；采购管理目标与计划的制定与组织实施；组织协调一级集中采购事项；对各级所属企业采购管理工作进行监督、检查、考核、评价等。
（2）所属二级企业设立或明确采购管理职责归口部门，负责本企业采购管理提升工作的开展，包括制定并完善采购管理规章制度；组织实施本企业采购管理目标与计划；对本企业各级所属企业采购管理工作进行监督、检查、考核、评价；负责向集团总部汇报采购管理的相关统计及数据。
在组织体系横向实施层面：
各企业要逐步建立采购决策、执行、监督“三权分离”的管控机制。
（1）决策机构负责制定采购政策、评价指标、决定重大采购事项；
（2）执行机构按照业务分工，在决策部门确定的框架内负责具体采购操作；
（3）监督机构对管理决策部门和采购执行部门进行全过程监督。
3.搭平台
搭建一个公开透明、全程在案、能永久追溯的采购信息管理平台。
（1）采购信息管理平台是国机集团及所属企业实施采购管理，操作采购业务，监督采购过程的信息化管理工具。采购信息管理平台应具备开放性、独立性和可追溯性等特点。
（2）采购信息管理平台的主要功能包括采购需求管理、审核决策管理、合同订单管理、采购价格管理、统计分析管理、供应商管理等模块。
（3）采购信息管理平台由集团总部统一规划投资建设，统一管理基础数据，统一运行维护，各下属单位免费使用，平台数据在国机集团全系统范围内互联互通，资源共享。
4.促管理
促进采购管理规章制度的建立健全和有效实施。
（1）在国机集团总部层面，逐渐建立和完善采购管理提升实施方案、集中采购管理办法、统一招标管理办法、采购信息管理平台使用管理办法、采购管理绩效考核办法、供应商管理办法等，一系列规章制度，并确保落实。
（2）在所属二级企业层面，需要提出贯彻落实《国机集团采购管理提升实施方案》等相关制度的具体工作意见，并将现有制度规范与集团集中采购管理办法和统一招标管理办法进行对接，补充完善采购管理体系中的各项具体规定。
（三）采购管理提升实施步骤
1.第一阶段（2013-2014年）
本阶段主要是完成采购管理工作的基础规划，初步理顺采购工作各方的关系，并在此基础上，选择工作重点，集中力量，有所突破。
（1）量化目标：公开采购率达到70%以上；集中采购率达到50%以上；上网采购率达到70%以上；
（2）管理目标：初步建立国机集团采购管理体系，主要包括：明确采购管理的主管机构、确立集团采购管理模式、制定出台相应制度文件、建立工作平台等。
2.第二阶段（2015-2016年）
在第一阶段的基础上，逐步夯实采购管理工作的各项基础性工作，持续整合所属企业的相关资源，逐步提升国机集团整体的采购管理水平。
（1）量化目标：公开采购率、集中采购率、上网采购率在第一阶段完成的基础上提升十个百分点。
（2）管理目标：完善供应链管理，重点在战略层面开展供应商选择及管理工作。
3.第三阶段（2017-2018年）
本阶段的主要工作是全面优化、提升集团公司的采购管理水平，统筹规划集团的资金结算、仓储物流等资源，实现采购工作的供应链管理。
（1）量化目标：公开采购率达到85%以上；集中采购率达到70%以上；上网采购率达到80%以上；
（2）管理目标：将集团采购管理整体提升到战略层面，从信息流、资金流、物流等方面完善供应链管理，建成全球一体化的供应链体系。
三、循序渐进，逐步提升采购管理工作水平
（一）充分认识采购管理提升工作的复杂性和长期性
从兄弟企业的经验来看：采购工作涉及利益的调整，采购管理提升没有统一的模式，是一项长期、复杂而艰难的工作。比如：中石化推进集中采购已经经过了18年的历程；中建总公司在把推进采购管理作为“一把手”工程，仅方案论证和选择就长达两年时间。所以，对于采购管理提升，在思想认识上要有充分的准备，在工作推进上要循序渐进，不能太急躁。
（二）遵循市场法则，按经济规律办事
成功企业的经验告诉我们：采购管理提升要遵循市场法则，按照经济规律办事。采购管理提升不是简单的统一和集中，更不是采购权利上收；采购管理提升要靠企业认知，成为企业的自觉行为，而不能靠行政命令；“买什么，谁来买，买谁的，怎么买”是企业经营自主权，必须要充分尊重。
（三）立足现状，统筹规划，分步实施
采购管理提升设计要立足现状，统筹规划，分步实施。顶层设计要从总部做起，自上而下规划，集采实施要从基层做起，自下而上提升。集团总部主要负责规划设计、政策推进、业务指导；所属企业和基层单位负责具体操作实施。
（四）信息化是采购管理提升工作最重要的工具
信息化可以解决制度规范化，流程标准化，操作程序化等问题；可以实现数据共享，提高工作效率，降低交易成本，防范采购风险；还可以做到交易公开，管理可控，能够实现采购管理和实施行为全程在案，永久追溯。
总之，在集团领导的支持和指导下，经过多方面的努力，我们初步设计了一个符合集团公司客观实际、且能够有效提升集团公司采购管理水平的实施方案，目前正在报送集团领导审批。希望在后续工作中，继续得到各方力量的支持和帮助，以有效落实实施方案，使得采购工作真正为集团公司管理工作的亮点，为实现做强做优、争创世界一流企业的目标作出贡献。
集团总部采购管理专项管理提升 第2篇
第一章 适用范围
第一条集团总部及在恒大中心办公的下属公司、产业集团所需各类物资以及集团统一供应给地区公司、下属公司、产业集团的物资由采购配送中心按本制度组织采购。
第二章 采购原则
第二条 严格遵守“谁使用、谁保管、谁申购”的原则。第三条 严格遵守集团采购配送中心统一询价定标的原则。第四条 严格遵守“三个三”原则。
1、选购三原则：
（1）一种物品采购各部（参与部门或人员）分别找三家；（2）一种物品分别报三家；（3）一种物品最后定一～三家。
2、定购三原则：
（1）同类物品质量最优；（2）同类物品价格最低；
（3）同类物品的供应商服务最好。
3、验收三原则：
（1）由集团采购配送中心、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收；
（2）经参与验收的各方代表签字方能视为有效；（3）发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。
第三章 采购立项
第五条 全国性材料物资招标时间
每年6月1日至12月31日进行全国性材料物资统一招标。第六条 除全国性材料物资外，其他采购立项
申购部门/单位填写立项报告，按权限逐级审批后，交由采购配送中心作为采购立项依据。
第七条 需求部门/单位确定所申购物资的档次及要求后,采购配送中心将市场常用产品7天内采购配送到位
第八条 立项报告审批流程
1、资产类：
申购部门/单位填写“资产购置审批表”→一把手签字→总裁办资产管理员24小时内审批完毕→采购配送中心24小时内审批完毕。
2、非资产类：
申购部门/单位填写呈批报告→一把手签字→采购配送中心24小时内审批完毕。
3、汽车：
用车部门/单位填写立项报告→一把手签字→总裁办直管副总裁→董事局主席审批。
4、系统软件类：
业务管理信息系统软件：申购部门/单位填写呈批报告→一把手签字→信息化中心直管副总裁→董事局主席审批。
其他应用软件：申购部门/单位填写呈批报告→一把手签字→申购单位按权限报集团领导批示。
第四章 全国性材料物资的采购
第九条 供应给地区公司、下属公司、产业集团的全国性材料物资类别按《全国性材料物资采购供应管理制度》执行。
第十条 全国性材料物资的采购流程
1、材料设备（统供）的采购严格按《恒大地产集团统一配送材料设备集中招标操作办法》执行。
2、酒店、会所、影院类材料物资（统供）的采购严格按《恒大地产集团酒店、会所、影院统一配送材料物资集中招标操作办法》执行。
3、单项采购定标由直管副总裁审批；材料设备采购的定标报集团工程建设系统分管领导审批后报集团董事局主席阅；物资采购的定标预算金额500万元以下（含500万元）的由直管副总裁审批，预算金额500万元以上的须报集团工程建设系统分管领导审批；合同履行过程中价格下浮及新增产品的由直管副总裁审批，价格上浮的须报集团工程建设系统分管领导审批。
第五章 预算金额10万元以上日常物资的采购
第十一条供应商的征召、资格审查和选择
1、供应商的资格要求：必须是行业或区域综合实力前十强的品牌或企业；确无相关排名的，入选企业应为规模大、实力强的企业。
2、供应商的征召：
（1）重大采购供应商的征召由采购配送中心发函至征召小组其他成员（招投标中心、建筑设计院），按照“背靠背”的原则，分别在网上搜索10家以上单位密封后提交至采购配送中心。
（2）其它供应商的征召由采购配送中心内部分别负责采购、配送质检、合同管理的人员按此原则执行。
3、《联系函》的发放：根据招标采购项目情况决定是否发放《联系函》，如需发放由采购配送中心直管副总裁（或其授权人）独立筛选出初选单位名单，亲自或指定专人在一个小时内填写加盖公章的《联系函》并密封寄出，寄出的《联系函》由采购配送中心建立台帐。《联系函》寄出三日后指定专人与初选入围单位进行联系，落实供应商投标意向及其详细情况。
4、供应商的资格审查：
由采购配送中心直管副总裁（或其授权人）根据联系情况确定须考察的单位，并组织由征召小组部门人员所组成的考察小组，必要时邀请相关部门人员参加，对初选入围单位的规模进行考察，包括职工数量、厂房面积、设备生产能力、企业产值等，考察完毕后，由考察小组组长于2天内填写《考察单位记录表》,考察小组组长及成员还需背靠背独立填写《考察单位意见表》，密封提交至由采购配送中心直管副总裁（或其授权人），并对考察情况进行汇报。
5、入围供应商的最终选择：由采购配送中心直管副总裁（或其授权人）根据联系情况汇报或考察结果确定至少3家最终入围供应商名单。
第十二条招标文件的编制及会审
1、采购配送中心负责招标文件的编制，招标文件原则上按集团的标准格式编制。招标文件必须附合同文本，合同文本原则上采用集团下发的标准合同范本。
2、对于具备量化条件的项目必须编制量化清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。
3、采购配送中心根据需要可组织相关部门对招标文件进行会审，招标文件须报采购配送中心直管副总裁（或其授权人）审批。
第十三条发标、开标、定标
1、采购配送中心直管副总裁（或其授权人）指定专人向最终入围供应商发放招标文件，并负责招标文件的答疑。
2、开标会须由采购配送中心直管副总裁（或其授权人）主持，采购配送中心邀请合同管理中心、集团监察室等相关部门人员参加。
3、经济标采用内部公开开标的方式，并当场由各投标单位进行二次报价，开标人员在性价比分析的基础上出具评标意见，由主持开标的领导当场确定中标单位或宣布招标无效。严禁确定中标单位后再次接受其他投标单位的价格调整。
4、定标由采购配送中心合同管理人员出具价格审核意见后，报采购配送中心直管副总裁审批。
第十四条 采购配送中心根据合同进行采购、验收并办理结算手续。
第六章 预算金额10万元以下（含10万元）日常物资的采购 第十五条 由采购配送中心三名采购主管每人提交至少一家供应商的最终报价，并汇总成竞价表。
第十六条 开标、定标
由采购配送中心负责采购的领导主持，原则上3名采购主管参与，按照“公平、公正、公开”原则进行比价、定标，制作《定标审批表》并出具评标意见，定标报采购配送中心负责人审批。
4、对已经开标定价的10万元以下（含10万元）物资（IT产品除外），三个月内再次申购的，经采购配送中心负责人审批后直接按定标价格进行采购。
第十七条 采购配送中心根据《采购通知》或定标资料进行采购、验收并办理结算手续。
第七章 计算机软、硬件及服务的采购
第十八条 采购流程参照日常物资采购流程执行，预算金额10万元以上的，信息化中心须参与供应商的征召、资格审查和选择，定标报信息化中心直管副总裁审批后再报采购配送中心直管副总裁审批。
第八章 特殊采购
第十九条 议标
由于特殊原因不能按正常程序实施询价及招标，需议标的项目须
按下列程序进行：
1、议标审批权限：预算金额10万以下（含10万元）的由采购配送中心负责人审批；预算金额10万元以上的由采购配送中心直管副总裁审批。
2、议标项目的开标、评标、定标参照日常物资采购流程执行。第二十条 现金采购
由于特殊原因需用现金采购的项目须按下列程序进行：
1、现金采购审批权限：预算金额10万元以下（含10万元）的，由采购配送中心负责人审批；10万元以上的由采购配送中心直管副总裁审批。
2、预算金额10万元以下（含10万元）的现金采购，须由需求部门/单位及采购配送中心各1人以上参与；预算金额10万元以上的，须由需求部门/单位、采购配送中心、采购配送中心合同管理部门或监察室各派1人以上参与，原则上将3家供应商有效报价按权限逐级审批后进行采购。
第二十一条 车辆采购 由需求部门/单位、采购配送中心、采购配送中心合同管理部门或监察室各派1人以上共同到该品牌的4S店或总代理询价、议价，原则上将3家供应商有效报价报采购配送中心直管副总裁审批后进行采购。
第九章 合同管理
第二十二条 采购金额10万元以上（含10万元）的，必须签订合同（现金采购除外）；不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。
第二十三条 全国性物资材料购销合同的管理按《全国性材料物资采购供应管理制度》的规定执行。
第二十四条合同金额500万元以下（含500万元）的由采购配送中心负责人审批；500万元以上的按集团标准范本报审的合同由合同管理中心审核后实施，无标准范本的合同，经合同管理中心审核后，再报直管副总裁审批。
第二十五条 补充协议增加金额20万元以下（含20万元）的报采购配送中心负责人审批；增加金额20万元以上的，按集团标准范本报审的由合同管理中心审核后实施，无标准范本的经合同管理中心审核后，再报直管副总裁审批。
补充协议减少金额的由采购配送中心负责人审批。
第二十六条 合同有效期届满续签的，需按本制度重新进行立项、核价定标后方可签订补充协议。
第十章 采购纪律
第二十七条 预算金额10万元以上的采购项目，发标时须将招标文件提供一份给集团监察室。
第二十八条 采购系统以外的任何人员不得干预采购工作。
第二十九条 参与采购工作的各部门独立运作，禁止相互串通、干预。第三十条 所有参与采购工作的人员不得接受供应商的任何宴请、馈赠，不得与供应商发生任何经济往来。
第三十一条 所有参与采购过程的人员须严格保守机密，应对有关采购信息承担保密责任，不得泄密、公开。
第三十二条 采购人员必须注意保存并慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料，严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。
第三十三条 凡违反采购纪律的，交集团监察室查处。
第三十四条 搜集人员不得相互串通，一经发现，一律开除。对搜集工作明显责任心不足，质量较差的，将给予失职问责处理。
第十一章 附则
第三十五条 本制度自发文之日起执行，集团下属公司参照本制度执行。
集团总部采购管理专项管理提升 第3篇
一、集团公司财务管理的层次划分
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同, 在财务管理的方式上会有明显的区别。一般来说, 集团公司的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对母公司、全资子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理;三是对同集团公司只有经济协议或合同关系, 没有参股关系的联营企业, 在财务上只有结算关系不具有管理职责。具体分为以下三个层次:
管理第一层次:全资子公司严格按集团财务管理制度执行。
管理第二层次:控股公司允许自行拟订财务管理制度, 但重大财务事项由集团董事会审议。
管理第三层次:对参股公司通过委派董事, 参与公司重大决策, 掌握财务状况。
二、集团总部对下属子公司的财务控制模式及主要管理内容
(一) 财务控制模式的选择
根据XX集团历史、现处的发展阶段、地域跨度以及以新型煤化工、精细化工为主的业务发展战略, 目前财务控制体系应采用集权与分权相结合的模式, 集权方面, 集团主要是在资金管理、大型投资管理和战略协调的问题上进行集中管理。分权方面, 集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题, 如:成本管理、费用控制、运营资金的管理等各自运作管理, 集团仅给予宏观指导。保持集团利益前提下, 既发挥集团整体优势又充分尊重子公司法人地位, 体现集权与分权相结合的管理原则。
(二) 集团总部财务管理主要内容
1.绩效考核
绩效考核是集团总部对下属公司最重要的管理手段:设定指标 (包括效益类指标、运营类指标及组织类指标) 评价子公司经营业绩。
2.权限控制
权限控制主要是对子公司经营活动中的重大经营决策行为进行控制, 具体包括以下项目:
(1) 预算管理:集团总部根据整体发展规划, 提出一定时期内的总目标, 据以编制公司的长期规划和年度计划, 并将各项指标分解下达给各子公司。集团公司控制预算的执行情况, 随时调整偏差。
(2) 投资管理:集团总部对各子公司的对外投资、重组, 以及一定规模的改造、扩建项目进行管理控制。
(3) 资金管理:集团的筹资、融资和内部自有资金的分配, 应由集团总部决策层根据需要统一调度使用。在集团总部的财务部门内设立财务结算中心, 实行“一个漏斗进、出”的管理模式, 服务于集团的整体利益和长远利益。
(4) 资产管理:集团内的各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的变动事项等应分别经集团总部和有关政府主管部门审批后实施。对基础的、关键的固定资产投资必须由集团总部决策与控制。
3.信息控制
(1) 集团总部首先实行统一的会计核算制度。
(2) 集团总部成立初期, 各子公司定期向集团总部报送会计报表和满足决策层需要的内部管理报表, 逐步建立适宜的、统一的财务网络信息系统, 在集团公司内使用集中式财务软件。
(3) 完善内部审计功能, 更有效地对子公司进行信息监控。
4.人员控制
(1) 向子公司委派总会计师 (财务负责人) , 委派的总会计师人事关系在集团, 由集团总部财务部门统一进行管理, 并对受派单位进行会计监督, 代表集团总部对子公司、分公司、直属重大项目的财务、会计活动进行管理和监控。
(2) 负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动等事项。
三、搭建起集团总部基本的财务管理组织体系、部门基本职能岗位设置及涵盖职责
总结以上集团财务管理的涉及的四大方面, 要求我们必须加强集团总部的专业能力, 按财务和会计两类分设机构, 加强对集团的资金管理, 有效发挥财务管理对集团公司健康发展的促进和导向作用。尽快建立集团统一、完善的财务管理体系。包括会计核算体系、资金管理体系、财务战略规划体系、资产管控体系、预算管理体系。对此五大基本财务管理体系通过集团总部财务部门岗位设置加以体现:
五大管理体系及对应人员岗位设置:
从以上财务管理的人力资源上看, 集团总部现有的财务管理人员在数量、结构和专业能力上, 还不能满足未来集团业务发展的需要, 主要存在结构性失调和必备技能的缺失, 需要尽快引进新鲜血液。
四、集团总部财务管理五大体系相关职能及具体描述
(一) 会计核算管理
1.统一集团会计核算制度并贯彻执行
2.负责集团总部会计核算的具体工作及财报编制、监督检查指导各子公司会计基础工作
3.监督、检查各子公司财务会计报表, 集团报表合并工作
(二) 资金及筹资管理
1.制定集团层次的投资、并购、重组以及上市、筹、融资等的方案
2.建立集团财务结算中心, 统一资金调配计划
3.负责集团资金的筹措、运作和使用以及各子公司贷款担保事务的管理
4.监督、检查集团总部、各子公司资金使用情况, 对各子公司的资金占用情况进行不定期的分析
(三) 财务战略规划
1.制定集团的财务战略、基本管理制度和财务绩效考核指标
2.对集团投资管理政策、利润分配方案、重大合同等政策提供专业的信息支持
3.建立集团财务风险监控与预警体系
4.制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准及财务人员培训计划
5.集团的税务筹划
6.财务信息控制
(四) 资产及产权管理
1.制定集团相关资产管理制度
2.组织、指导、监督和检查集团总部、各子公司各项实物资产等相关工作
3.收集、整理、汇总集团产权数据、信息
4.参与投资项目论证、决策以及项目财务监管工作
(五) 预算、绩效管理及财务分析
1.制定集团预算管理制度
2.下达经营业绩指标, 考核各子公司经营业绩指标完成情况
3.分析集团及下属公司的收入、成本、费用等情况, 评价集团及各子公司的财务状况
4.定期提交财务分析报告, 提出改进建议
总之, 在集团化的财务管理中, 会计核算不再是财务管理的核心工作, 而越来越成为基础性的工作, 集团总部财务将更强调财务管理职能的核心地位。
摘要：随着社会经济环境的不断变化, 集团公司财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下, 集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的财务管理模式。本文以作者所在的XX大型集团公司的财务管理模式为切入点, 阐述以产权为纽带的财务管理层次, 以集权与分权相结合的管理模式, 并对集团总部的财务管理组织体系职权定位, 基本岗位设置及涵盖职责等进行探讨, 希望能对集团公司的财务管理提供经验和启示。
关键词：集团总部,财务管理模式,岗位设置,涵盖职责
参考文献
[1][美]道格拉斯·R·爱默瑞, 约翰·D·芬尼特著.荆新, 王化成, 李焰等译校.公司财务管理[M].中国人民大学出版社, 1994.
[2]王璞, 陆艳红.财务管理咨询实务[M].中信出版社, 2004.
[3]张云亭.顶级财务总监[M].上海财经大学出版社, 2001.
[4]殷昕.我国现代企业集团财务管理问题探讨[J].经营管理者, 2012 (07) .
能源集团总部物资供应管理探讨 第4篇
一、总部供应管理的基本问题
1.标准管理、基于精细化管理的能源行业物资管理来讲，总部供应管理需首先确立一套主数据管理体系，以体系的约束力保障标准化工作的正常以及可持续性的发展，紧跟社会发展以及科技进步的步伐。在这个体系中主要包括以下几个方面的内容：物资主数据管理委员会、物资主数据管理办法、物资主数据建立原则、物资主数据编码库建设等。后续结合能源行业物联网的发展，提供行业的物资主数据标准解决方案。
2.内部市场化、总部供应管理采用哪种物资管控模式，应以为能源集团带来的整体利益最大化为标准，也只有这样，才更具生命力。集团要强化市场意识，推行内部市场化，而不是单纯的行政管理。市场化运作是按照市场经济规律，供需双方按市场行为实现交易，在整个交易体系体现价值。市场化运作，有购销差价，有利润，有业绩，有市场化考核激励政策，员工就有成就感，能够调动员工的积极性，能够激发干事创业的热情，进而推进各项工作全面提升。
二、完善我国总部供应管理的对策
1.职能定位的基本原则。一是要坚持“合规、合标、合情”三项基本原则。二是坚持一体化运作，发挥规模优势和协同效应。做到集权与分权有效统一，总部集中采购与权属单位分散采购相结合，发挥上下两个积极性。三是服务生产建设，保障物资供给是规范采购行为，实行阳光采购，做到公开、公平、公正。
2.节约采购成本，实现集团效益最大化。总部供应集中整个能源集团的年用量，实行大宗物资集中采购，同时结合企业实际不断探索和完善大宗物资集中采购的规章制度、操作流程，有利于树立能源集团公开、公平、公正的阳光采购形象，提升能源集团品牌影响力。
3.优化采购渠道，净化供应商环境。从企业整体利益出发，坚定不移地按照生产厂家、合同、结算、开票“四统一”通过招标、谈判和比价过程中的精简优化，供应商由数量繁多、参差不齐向“少而优”转变，注重利用电子商务平台的线上招标模块实行电子招标，优化集中采购物资的结构。
4.贯彻“服务生产为第一”理念。总部在广泛调研基础上制定骨干权属生产企业物资保障“绿色通道”方案，为骨干矿井提供更为快捷、高效的物资保障服务；以服务生产、让利于权属企业为出发点，严格控制销售采购差价，销售价格的确定严格遵循不高于原权属企业的采购价格以及大宗物资采购价格下降部分主要由权属企业享有。
5.促进供应链贸易的深入发展。以集中采购为载体，坚持做供应商的供应商，延伸供应链贸易，为企业转调发展、做强做优做出积极贡献。集中采购能扩大总部的社会影响力，在为总部争取金融授信、与大企业战略合作等软实力方面均发挥积极作用。同时，借助内部供应资源、集团品牌等无形资产，外部贸易获得银行授信，并通过货物贸易等形式，扩大收入，增加利润，为能源集团供应物流做增量贡献。
三、以基层需求为导向，落实“六个采购”，实现源头降本
1.统一采购。统一采购是方向。按照标准化、系列化要求，提高设备的使用率。分析不同井型、地理位置、生产厂家技术性能，积极配合相关技术人员提出货物采购的流程、技术要求，制定统一标准、规范，尽可能使用标准产品，控制同类设备厂家数量，实现采购的协调性、通用性和互换性。
2.集中采购。集中采购是有效载体。通过实施集中采购，整合能源集团采购资源，避免低效率的多头分散采购，充分发挥能源集团的规模优势，降低采购成本。
3.规模采购。规模采购是重要手段。对常用性通用货物做好年度消耗总量的统计，作为年度计划进行年度集中招标，与入围厂家签订框架协议，确定最高限价。借鉴“团购”模式，与资信好的单位建立采购联盟，降低货物采购价格，尝试与其他具有战略合作关系的能源集团联合采购通用货物。
4.区域采购。区域采购是建立差异化需求、实现差异化战略的重要措施，具有满足工期、符合井型、节省运费等优势。实行“一企一策”，一是对整体扭亏无望的权属企业下放货物供应权；二是对扭亏无望的使用单位下放货物供应权；三是对无产权关系的使用单位不再纳入供应统管范围。
5.协同采购。协同采购是整合内部资源、提高市场话语权、培育市场竞争力的有力武器，可以推进战略合作关系的开展，开放各自市场，实现资源共享、合作共赢。一是与品牌企业建立战略合作关系，与国内主流的生产厂家建立战略合作关系；二是梳理能源集团现有战略合作协议，积极落实义务和权利。
6.低价位储备采购。低价位储备采购是在研判市场基础上做出的迅速反应和跟进，有效利用市场规律降低采购成本的法宝。通过对国际、国内经济形势分析，研究行业发展的变化趋势，对市场价格进行科学分析、研判，合理预测货物消耗。利用好能源集团中心库，在市场价格低位时批量采购，超前储备，降低采购成本。
四、总结
集团总部采购管理专项管理提升 第5篇
对于制定企业集团总部薪酬管理制度共分为五部分，分别为薪酬总额，薪酬结构、薪酬标准、工资特区、薪酬调整。本文对于薪酬标准进行论述。
人力资源部织相关人员进行岗位评估，根据评估结果形成以职位价值为基础的职位序列，并确定每个级别对应的工资标准。
职位系列划分办法：依据职位工作性质和工作产出的差异，将集团总部所有职位主要划分为两个职系――管理系列、专业系列;除此之外，设置市场序列，根据市场工资水平决定的岗位，主要指驾驶员岗位，
管理系列分为xx级，不同中层的工资级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级;专业系列分为xx个级别，根据薪点值及薪点确定每个工资级别对应的工资标准。薪酬等级的晋级采用积分晋级方法：除调岗调薪的渠道外，员工通过提高业绩、胜任能力(学历、职称)等途径来提高等级，提高工资，增加员工职业发展机会。
集团总部采购管理专项管理提升 第6篇
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**集团公司销售总部库存商品管理制度
目的
1.1 进一步改善库存管理，提高库存商品的管理水平。1.2 确保公司财产安全、完整。2 适用范围
2.1 适用于分公司、办事处库存商品入出库管理、仓库现场管理、指令审批管理、库存商品 的盘点与对帐管理及违规处罚等。2.2 二级分库管理制度另行制订。3 核心条款 3.1 库存商品的定义
库存商品是指存放在分公司、办事处的分支仓库、二级分库、维修间、样品间等所有权属公
司的且纳入库存商品核算的彩电、VCD、DVD、数字卫星接收机等商品。
3.2 库存商品的入库管理 3.2.1 库存商品的调入 3.2.1.1 库存商品由总部调入
3.2.1.1.1 由分部、分公司市场助理会同办事处仓库监理根据市场状况、仓储容量等要素编
制总部统一格式的要货计划，经会计、经理审核，分部总经理批准后 培训管理资料大全
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传行销部计划科批转** 储运部办理库存调拨手续。
3.2.1.1.2 **储运部财务人员凭要货计划和行销部计划科批示 — 开具总部统一格式的“出库单”，相关要素填列齐全，承运单位经办人签字后办理提货手 续。
— 根据承运单位签字确认的出库单，填制“货运收据及运费结算单”，相关要素填列齐全，并将“运费结算联”交承运部门。
— 根据“出库单”，填制“分支仓库发货跟踪单”（见表4.1），传真相关办事处。
3.2.1.2 库存商品由其它办事处调入按库存商品调拨的有关规定执行。3.2.2 库存商品的验收入库
3.2.2.1 根据 “分支仓库发货跟踪单”、“库存商品调拨单”（见表4.2）或其它资料，仓
库监理兼出纳必须在货物运达的当天督促仓储单位办理货物验收入库，并（由仓储单位）填制
一式五联的“**产品入库单”，货物品名、型号、数量等要素填列齐全。仓库保管、仓库主
管、办事处仓库监理签名并加盖仓储单位公章。
3.2.2.2 根据验货情况：（1）据实填写“分支仓库发货跟踪单”回单，由办事处经理、会计
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分别签字后传真**储运部；如为其它办事处调入须将要素齐全的入库单回传发货办事处。（2）据实填写“分支仓库验货证明单”，由办事处经理、会计分别签字，加盖办事处公章交承
运部门作结算运费之用；货物丢失、破损、淋湿情况须详细列明。3.2.2.3 办事处仓库监理应在货物验收入库的当天根据仓储单位提供的“入库单”第二联登 记库存商品调拨明细帐。
3.2.2.4 办事处不得把总部调入或其它办事处调入的公司产品，未经仓库验收入库直接调给 客户或样品间、维修间。3.3 库存商品的出库管理 3.3.1 批发客户的出库管理
3.3.1.1 在客户有款的情况下，办事处业务员根据分支仓库货源状况，先与客户商定要货计
划，要货计划应详细列明要货的货物品名、规格、型号、数量、单价、金额等交办事处会计审
核无误，经理审批。办事处仓库监理根据要货计划把相关信息输入指令单申请系统，E-mail到
总部指令科，待总部批复出库指令后，打印出公司专用的“**产品出库指令及发货通知单”，指令申请人、客户代表、会计、经理分别在指令单上签名，依据总 培训管理资料大全
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部批复的出库指令办理出
库手续。特殊情况（客户款额足够且要货较急）可先由办事处开具要素齐全的“**产品出库
指令及发货通知单”并出具由办事处经理、会计共同签名的指令单欠条，凭出库单、指令单欠
条办理出库，再由仓库监理在24小时内将批复的出库指令送达仓库并收回指令单欠条。
3.3.1.2 如客户（未签字提货）要求委派业务员将货物直接送达客户指定地点或配货站、邮 局等，应按以下程序进行操作
— 办事处必须采用总部统一制作的合同文本，事先与客户签订“代办托运协议书”（见表4.3），相关要素填列齐全，双方签字盖章。
— 由业务员在“出库指令及发货通知单”客户代表处签具本人真实姓名和提货日期。
— 业务员凭“出库指令及发货通知单”到仓库提取冰箱空调等货物，直接送达客户指定地
点或配货站。要求客户（配货站、邮局）经办人点数、验收、签字，在出库单“送货联”上详
细填写货物收到数量，加盖货物验收单位公章，向客户收取运费。— 送货完毕后业务员应及时将出库单“送货联”及送货运费交办事处会计。
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3.3.1.3 客户异地提机
— 根据其它办事处的货源状况先与客户商定要货计划，收妥货款后向货源调出办事处传真各
要素填列齐全且加盖办事处公章的“客户异地提货申请单”，通知货源调出办事处申请出库指 令。
— 货源调出办事处仓库监理依据“客户异地提货申请单”的提货情况向总部申请调拨类指令
（指令单抬头用“调拨-XX办事处”），客户必须在指令单上签名，并在指令单备注栏中注明客户名称及车号等资料。
— 客户所在地办事处财务开具入库单作假入库处理，按规定向总部指令科申请指令，总部批
复指令后作假出库处理，据此登记库存商品调拨帐及客户往来帐。3.3.1.4 如客户要求先提货后付款，按“担保、抵押管理制度”规定的有关条款执行。
3.3.2 零售直供专柜的出库管理
3.3.2.1 凭总部批准的“专柜设置申请表”、“**产品直供商场代销协议书”向行销部申 请信用等级。
3.3.2.2 凭行销部核准的信用等级，其中：AAA类专柜铺底额应控制在20万元以内（特大型专
柜向行销部申报特批后可增加铺底额，但必须在指令申请单“其它” 培训管理资料大全
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栏予以注明）。AA类专柜
铺底额控制在10万元以内。A类专柜铺底原则上控制在3万元内。3.3.2.3 随旺季市场需要，月中允许分部（或分公司）总经理、办事处经理、业务员对AAA类、AA类专柜分别在20万、10万元以内担保补货，并逐单报总部批准，但必须以月度结算日铺底
额分别降到20万、10万元以内为前提。否则，总部指令科应停止签发该专柜的出库指令。
3.3.2.4 无风险零售专柜一律不予铺底，采取预付货款（或承兑抵押额度内）提货方式。
3.3.2.5 办事处在行销部核准的铺底（或预付货款及承兑抵押）额度内向总部申请指令，凭总部批复指令办理出库手续，客户特定授权人应在出库单上签名。
3.3.3 非正常提机的出库管理
3.3.3.1 广告机、赠送机、奖品机：由经办人填写“请示报告单”，会计、经理签具意见，报分部总经理及总部相关部门批准（其中，入分公司、办事处的广告费由财务相关审批人批准，入总部广告费由广告部及财务部相关审批人负责批准），凭批件向总部申请出库指令，待批 复指令后方可办理出库手续。
3.3.3.2 火烧机：由中心主任填写“突发事件处理申报表”，报分部总 培训管理资料大全
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经理、用户服务部总
监批准，然后依据批件向总部指令科申请出库指令，待批准后方能办理出库手续。原用户火烧
报废机不得再向总部申请退库指令。
3.3.3.3 专柜演示机：(1)由办事处经理填写“请示报告单”向总部广告部终端管理科申请，并出具借条，办事处仓库监理凭批示及借条申请指令，总部指令科批复指令后方可办理出库手
续。办事处将专柜演示机作固定资产（或低值易耗品）管理。(2)专柜演示机退回后，经维修
主任检测鉴定附件完整、包装完好、无划伤，可由办事处经理出具请示报告（附鉴定报告）报
财务分管副总批准，办事处仓库监理凭批件以演示机申请（负数）退库指令，获批准后增加办 事处库存。
3.3.3.4 个人或仓储单位赔机：因丢机、毁损、其它原因或经审计、片区财务经理确认应由
责任人（单位）赔偿的，办事处以报告或理赔证明等申报总部财务副总批准，凭批件向总部申
请出库指令，经批准后入责任人（单位）个人往来，并由总部执行扣款。
3.3.4 库存商品的调拨管理
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3.3.4.1 办事处内部的库存调拨
— 办事处内部分支仓库调二级分库、样品间、维修间或二级分库、样品间、维修间调分支仓
库均由办事处仓库监理向总部申请出库指令，批复指令后方可办理出库手续。
— 办事处样品间与维修间之间的库存内部调拨，由办事处仓库监理开具“库存商品内部调拨
单”（见表4.4）作内部移库处理，不向总部申请出库指令，但应根据“库存商品内部调拨单
”登记库存商品调拨明细帐；展示机与样品间、维修间之间的调拨需向总部申请出库指令，办 理出入库手续。
— 展示机出库，由办事处经理填制“展示机出库批准单”（见表4.5），经分部及总部批准
后（出库时间10天且出库数量在10台以内的由分部总经理审批，出库时间超10天或出库数量超
10台经分部总经理及行销部批准），方可凭批件办理出库手续。— 办事处样品间样机总数量应控制在10台以内，同一型号、品名的样机只能展示一台，样机 保管责任人为仓库监理兼出纳。3.3.4.2 办事处之间的库存调拨
— 由办事处仓库监理向总部储运部（分部外调货）或分部（分部内 培训管理资料大全
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调货）申请，经货运总监
或分部总经理批准后，由货物调出方凭批件向总部财务部申请指令，待批复指令后方可办理出 入库手续。
— 财务部会计科每天根据指令科提交的调拨指令制作“办事处库存商品调拨明细表”并挂总
部网站，办事处会计必须每天上网查看在途商品的调入情况，如发现其未及时到达，应尽快与 调出办事处联系处理。
— 调入办事处在收到商品后，仓库监理应及时办理验收入库手续。同时填“制库存商品调拨
单”（回单），商品短少、毁损等有关情况必须列明。然后传真货物调出的分公司、办事处。
— 如货物发生短少或毁损必须查明原因并与有关办事处协商处理，并取得一致意见。否则，应专题报告总部财务分管副总。
3.3.4.3 办事处库存商品调回总部：按“滞销和不可修复商品返厂管理制度”相关条款执行。
3.3.5 办事处必须取得所有客户出具的“授权提货委托书”（见表4.6），客户办理提货的经
办人必须在委托书上签名（手写），办事处仓库监理凭此建立完整的 培训管理资料大全
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客户提货管理档案，并按 以下条款进行跟踪。
3.3.5.1 凡客户采取自提或业务员送货方式的，必须取得客户特定授权人的签名或收货凭证。
3.3.5.2 凡采取配送或邮寄等提货方式的，取得配送站或邮局经办人的签字及加盖公章的收 货凭证后即可。
3.3.6 任何客户提货或退货，如果既提（退）彩电又提（退）音响（背投、数字电视）等类
型产品必须分类型申请出库（退机）指令。3.4 用户换机管理
3.4.1 办事处可从分支仓库提取20台好机作为用户换机的周转机。3.4.1.1 维修文员从分支仓库提取周转机入维修间或换取的坏机经修复后入分支仓库，必须
按规定办理出入库手续并向总部申请（出入库）指令，严禁随意给客户退换机或将周转机无指 令借给客户。
3.4.1.2 周转机的管理责任人为办事处维修主任，其发生串号、短少或换机后产生滞销、不
可修复、报废而造成的损失由维修主任或有关责任人全额赔偿。3.4.2 用户因产品质量问题要求换机，由维修主任填制“差异换机申 培训管理资料大全
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请报告”，报片区技服
经理及总部用户服务总监批准（其中：换机差价损失在300元以内的报片区技服经理批准，换
机差价损失在300元以上报总部用户服务总监批准）。
3.4.3 用户换机金额大于零（出库机大于退机金额），报告批准其差价由用户承担或换机金
额小于零（出库金额小于退机金额），差价应退给用户或退换机金额相等，统一以“零售”户 申请指令。
3.4.4 用户换机金额大于零，报告批准其差价由维修环节费用承担或用户换机金额小于零，差价冲减办事处维修环节费用，统一以“换机差价”户申请指令。3.4.5 零售用户换机差价大于零（出库金额大于退机金额）只申请一张指令单，如差价小于
或等于零必须按提机与退机分别申请指令。
3.4.6 向用户收取换机差价，必须开具总部统一格式的“收款收据”，向用户以现金支付退
机差价，必须取得用户出具的“收款收据”。3.5 客户退机管理 3.5.1 批发客户退机
3.5.1.1 对客户10台以内售前机、或质量坏机的退货，须由客户开出“退机发票”或“退货
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折让证明单”，经维修主任检验符合退机条件并出具“返修机检验报告单”。办事处凭以上附
件向总部申请退机指令，待总部批复退机指令后方可办理退机入库手续。同时取得货物保管人
员（仓库保管员或维修文员）的签字确认。
3.5.1.2 对批发客户10台以上售前机因质量问题需退货，除按第一条规定提供相关附件外，由仓库监理根据“返修机检验报告单”、“客户退机发票”或“退货折让证明单”向总部行销
部递交退机报告，经行销部审批后再向总部指令科申请退机指令，待总部批复（退机）指令后
方可办理退机入库手续。同时取得货物保管人员的签字确认。3.5.2 零售直供专柜客户退机
3.5.2.1 专柜未开具发票的委托代销商品的退机，由商场开具“商返单”经维修主任检验符
合退机条件后开具“返修机检验报告单”（经理、会计签名），办事处仓库监理凭此向总部申
请退机指令，待总部批复退机指令后方可办理退机入库手续，同时取得货物保管人员签字确认。
3.5.2.2 专柜已开具发票的委托代销商品的退机，除履行第上项规定的全部手续外，还应取
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得客户开出的“退机发票”或“退货折让证明单”。否则，不能办理退机入库手续。
3.5.3 用户退机：根据用户退机申请，经技服主任检验符合退机条件并签具意见报总部用户
服务总监批准后方可以“零售户”（按当月开单价或批准价）申请退机指令，指令批复后由仓
库监理办理入库手续，退机价款（凭客户出具收据）由出纳以现金支付。
3.6 客户送货费用的管理
客户要求办事处送货，原则上应按照当地运价计算运费并向客户全额收取。
3.6.1 由办事处会计单独填制总部统一格式的“收款收据”（在备注栏注明运费及计算结果）交业务员，业务员将货物送达客户指定地点后向客户收取，并请客户在收款收据上签章。业
务员返办事处后应及时将收据及款项交办事处出纳存入银行汇总部，相应冲减办事处运输费用。
3.6.2 少数办事处客户不愿意支付送货运费的，办事处经理及相关业务员应及时与会计协商
取得一致意见，由会计建立备查登记簿予以登记并跟踪。
3.6.3 已经配置送货车的办事处，凡因客户送货发生的汽油费、修理 培训管理资料大全
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费、司机工资等费用，按照总部规定的费用管理制度报支入帐。3.7 库存现场管理
办事处仓库监理应经常不定期地检查仓库是否有白条或无指令出库；检查仓库的防
水、防火、防盗、防潮湿、防污染等到设施是否齐全；检查仓库保管帐是否真实、准确、及时、完整地进行登记；检查库存商品堆放是否整齐、规范等。如仓储单位有违反仓储保管合同的
行为应督促其迅速整改，仓储单位擅自变卖或处置商品或仓库存在较大的安全隐患等重要事项 必须专题向财务分管副总报告。3.8 指令的审批管理
3.8.1 审查指令申请单各要素（指令申请日期、客户编码、客户性质、客户名称、客户回款
资料等）的填列是否齐全；出库货物的型号、型号编码、单价是否正确。
3.8.2 审查相关附件是否齐全，附件各要素填写是否完整、合规。3.8.3 审查专柜发货是否控制在总部规定的铺底额度内。
3.8.4 对客户担保提货，首先应该查明担保责任人的担保权限及额度是否符合总部规定，手 续是否完备。
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3.8.5 凡办事处申请的出入库指令不符合总部规定，应按以下办法进行处理。
3.8.5.1 属“指令申请单”所附商返单、担保协议书等附件填写不完整应在当天通知（原申
请指令的）办事处补齐有关手续后才予审批指令。
3.8.5.2 属“指令申请单”价格、客户往来、欠款原因等填写不正确，产品的型号、型号编
码、单价错误，指令审批人在指令申请单上注明原因退回办事处修改。3.8.5.3 对客户担保、抵押手续不全，不符合总部政策的一律不能签发出库指令，指令审批负责人必须严格把关。
3.8.5.4 对办事处会计（出纳）不认真、不负责、不懂相关政策等人为原因造成指令无法审
批的要进行登记，报科室主管审核后转综合科考评。
3.8.6 正常情况下，办事处当天申请出库指令，指令科应在当天审批完毕，不得无故拖延。3.9 库存商品的盘点及对帐管理
3.9.1 每月末最后一天，办事处仓库监理应将当月发出的库存商品出入库单全部登记入帐并结出库存商品各存放地点每一型号期未结存数量。
3.9.2 次月的第一天，办事处会计、仓库监理应对分支仓库、维修间、办公室属公司的库存
商品进行全面彻底的盘点。编制“分支仓库存货盘点汇总表”（加盖 培训管理资料大全
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仓储单位公章）、“
**维修间与办公室属公司冰箱空调产品汇总表”（参加盘点人员签章）。
3.9.3 盘点完毕，应将办事处库存调拨帐面数量与仓库盘点实存数量、仓库保管帐面数量逐
型号进行核对，找出差异原因，根据不同情况作出相应的帐务处理。并将“**分支仓库存货
盘点汇总表”、“**维修间与办公室属公司冰箱空调产品汇总表”一并交办事处会计审核
后纳入办事处财务月报表体系寄回总部稽核科。3.10 违规处罚
3.10.1 办事处有关人员（会计、仓库监理或其它人员）无款、无指令出库；虚报客户欠余款，虚填专柜客户担保额等骗取总部指令；假冒客户签名将货物提走擅自变卖、处置，并将款项
据为己有；与客户串通骗取公司货物后私分等，均属严重违规或违法犯罪行为。除责成责任人
尽快追回出库损失外，还将按集团有关规定实施严厉处罚。构成犯罪的由集团法律事务部提请司法机关立案侦查，追究其刑事责任。3.10.2 办事处有关人员有款出库超过24小时补指令，不按总部有关规定办理客户退（换）机及库存商品内部调拨手续，未建立完整的客户档案，库存商品未按时进行盘点、对帐并查出帐实差异原因，仓库现场管理混乱或存在其它违规行为，按集团有关规定实施处罚。
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酒店餐饮集团总部办公室管理制度 第7篇
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培训讲师 酒店餐饮 慧泽伟业 孙红伟培训 酒店管理培训 分类： 经营管理
慧泽伟业(酒店管理培训)孙红伟的博客http://blog.sina.com.cn/jinlong824107
酒店餐饮集团总部办公室管理制度
总 则
本制度旨在规范总部人员的行为与职业心态，以良好的办公环境为保障，营造出作风优良、纪律严明、高效严谨的工作团体。本制度适用于****集团公司总部全体职员。
第一章 职员行为规范准则
职业道德规范与素质要求
第一条 全体职员应充分认识到身为总部工作人员，在集团公司内所具有的行为典范性，以及在从事对外业务时,对集团公司整体形象的代表性。因此，全体职员在不断提高自身业务水准的同时，也应把严格约束自身行为提到每日的工作日程上来。注重言行规范，培养高度的维护集团公司荣誉的责任感与义务感。未得到总部领导授权时不得以集团公司名义对外从事各种业务。第二条 全体职员应具备高度的责任心。工作不流于形式，不互相推诿。工作具有积极的进取精神，不等不靠，随着形势的变化而不断设立、调整工作目标。想企业之所想，在思想上始终要与集团公司的发展趋势保持高度一致。
第三条 在工作中能够纵观全局，不局限于本管理中心的业务范畴及个人思想。第四条 工作中的想法与建议应及时与本管理中心主管或高层管理人员汇报、沟通,不应妄自消极，更不得发表消极语言，给公司造成不良影响。
第五条 工作中的失误或自己不能解决的突发事件要及时向领导反馈，不能隐瞒或拖延。犯有过失要诚恳接受领导的批评，勇于承认错误并坚决改正错误。
第六条 职员之间应相互理解、尊重，积极配合工作，不猜忌，不倾轧；以共同推进公司发展为已任。尊重公司的各级领导和年长的同事；对新同事亲善友好。第七条 有独立工作的能力，有规划、设计工作发展的主动思考能力，能推动本岗位工作向前发展。
第八条 公司职员履行职务及工作时，均应循级而上，及时同主管上级沟通。避免越级呈报（特殊情况除外）。
第九条 恪守职业道德，提高防范意识。不对外泄露公司工作各项信息。第十条 全体职员必须无条件的服从和接受上级主管领导的指挥、管理和监督。第十一条 到分公司检查工作要做到主持公正、坚持原则、认真负责、发现问题要坚决指正，及时反馈。严禁接受分公司的礼品、纪念品或宴请。
第十二条 严谨操守，不得收受与公司业务有关的公司和业务人员的馈赠、贿赂等，或向其以公谋私、挪借款项。
第十三条 全体职员要不断的提高自身业务技能，谦虚好学、勤奋上进、开展批评与自我批评、互相促进与提高，增强个人的综合素质。以达到工作上的精益求精，提高工作效率。第十四条 各管理中心总监，应更加严格的要求自身。提高素质，有亲和力，营造公正、公平、有序、积极的工作氛围，有效的激发部属的工作激情，深刻理解部门职能的职责所在。个人行为规范
第一条 在工作时间以及外出到分公司检查工作时注意仪表，穿着工装，佩戴工牌。第二条 工作时间不允许在网络上聊天、看电影等与工作无关的事情，不允许联接联众、网站会员等个人网络帐号。
第三条 在办公室内不允许聚众聊天、吃零食、吸烟、睡觉、吵闹、大声喧哗，进行娱乐活动，以及其他一些与工作无关的行为。
第四条 坚决不允许酒后上岗。酒后上岗者处以留职查看或是开除处理。
第五条 全体职员应具备忠诚守信、积极正直、互助友爱的品质。不应出现无中生有、搬弄是非、拉帮结派或其他扰乱秩序、妨碍工作的行为。
第六条 全体职员应按规定时间上、下班，不得迟到、早退和旷工，更不得在工作时间擅离职守。
第七条 公司人员到分公司检查工作要严格遵守工作纪律，坚决执行各项制度。第八条 职员在工作期间不能因私拨打电话，接听私人电话时间不宜过长，不要频繁收发短信。手机不设置夸张铃声，调整音量至以不打扰他人工作。第九条 办公场所必须使用普通话。
第十条 在新华分公司院内行走不要将双手插兜，三人以上不要并排行走。
第二章 仪容仪表及工装管理
仪容仪表规范 第一条 头发：梳理整齐，无头皮屑。男员工不留长发，不留怪异发型，前发不过眉，侧发不过耳，后发不过衣领；女员工不留怪异、新潮发型，不能染奇异颜色头发，长发需束在后脑中央位置。
第二条 面部：脸、颈、耳朵要绝对干净，男员工胡须必须剃干净，女员工上岗前需化淡妆。
第三条 饰物：领带、领结扎系得当，不能佩带其它怪异和夸张首饰。男士不准佩带任何饰物。
第四条 工装：总部职员工作期间必须穿着工装，工牌佩戴在左胸部位置，工装必须干净整洁，无破损，并系好衣扣。男工装必须穿着工装配套浅色衬衣，打领带，穿着职业化皮鞋。女工装须穿着配套浅色职业化衬衣，不能穿高领毛衣。女士裤装不要将长靴或短靴露在裤角外面，穿裙装时须穿着只覆盖脚面三分之一的（俗称瓢鞋）深色职业皮鞋，不能穿长靴、短靴或覆盖脚面三分之一以上的浅口鞋。
第五条 手：必须保持手部洁净，不能留长指甲，指甲要整洁卫生，指甲要修好，不能涂有色指甲油或做美甲。
第六条 鞋袜：要保持鞋袜整洁，不能有异味，工鞋要经常擦洗，出入一线营业区域需换鞋，男士需着深蓝色或黑色袜；女士需着肉色袜，不能穿过于鲜艳的袜子。第七条 化妆品：不要喷洒或使用气味过于浓烈的香水和化妆品。
第八条 个人卫生：员工要保持好个人卫生，早晚刷牙，不能吃有异味的食品；经常洗澡，衣服需勤洗勤换，身上不得有异味。
第九条 新进员工无工装者，须穿着深颜色西装，保持职业化形象。第十条 行政、业务管理中心将进行不定期抽查。工装管理 第一条 为规范对集团公司员工工装的管理，塑造企业及员工良好的形象，特制定本规定。
第二条 本规定中的工装，是指在集团公司工作的员工穿着的、由集团公司统一制作的服装。工装分夏装和冬装、浴服三种，由行政管理中心统一配发。
第三条 员工上班时必须统一穿工装，保持公司员工的良好形象。浴服为在分公司出差期间需住宿时穿着。
第四条 工装的使用期限原则上为二年，自配发日算起。未到换发期工装破损、丢失时，自费更换。
第五条 冬、夏工装配发当月，在工资中扣减工装款的一半。自入职日起工作未满一年离职的员工，扣除另一半的工装款。浴服发放时不扣款，满一年以后离职的员工，不予扣减，不足一年扣全款。
第六条 职工对配发的工装有保管、补修的责任，减少工装在非工作时间的损耗； 第七条 总部人员工装每月清洗四次，包括衬衣。衣物直接送交洗衣房，以加盖总部印章的洗衣卡结算。
第八条 员工不得擅自改变工装样式。
第三章 会议及大型活动管理
会议纪律
第一条 集团所有大型会议与活动，除特殊要求外，均须穿着集团统一的管理人员深色西服套装，标准见业务技术管理中心相关文件。
第二条 会议实行签到制度，凡不能参加会议或不能准时参加会议者，要向主管领导请假，并通知会议主办方，不请假又不按时到场者，将按旷工处理。第三条 与会人员提前10分钟入场，会议安排休息时间，会议中途如需出入，须提前知会会议主办人员，同意后方能离开会场。
第四条 会议期间手机关机或设为振动，不得在会场接打手机，特珠情况由上级审批。第五条 会议期间不许大声喧哗、交头接耳或打瞌睡。第六条 会场内不得随地吐痰，不得乱扔废弃物。第七条 与会人员不要做与会议无关的杂事。
第八条 妥善保管会议材料，不向无关人员泄露会议内容。第九条 与会发言人使用普通话，发言人内容要“精、短、实”。
第十条 大型活动中，如演讲、体育赛事、出游期间，各相关单位要准备适当的口号，用以提高员工士气。
第十一条 大型活动时服从统一指挥，不擅自行动。
第十二条违反会议及活动纪律者，视行为严重程度，酌情通报批评，以及处以50-500元的处罚。处罚标准由会议主办方核定。第十三条 特殊情况另行通知。总部例会制度
第一条 总部例会每月召开两次，每隔一周的周四下午15时召开一次。每次例会约在40分钟左右。
第二条 未参加例会人员需提前请假，在OA系统内填写例会请假单（并注明本中心出差人 员），开会当天下午14时前，各中心向行政管理中心秘书汇总名单。未请假而未参会人员，扣罚日工资15%。第三条 例会也可不拘泥具体时间安排，每逢重大活动的开始或结束，一定要及时召开例会进行动员或总结。
第四条 会议由行政管理中心主持，过一阶段形成模式后各中心轮值主持。第五条 会议期间遵守集团公司会议纪律。
第六条 各中心如果需要在会上进行宣讲，请先与行政管理中心沟通，以便于安排议程。
第七条 例会大体议程如下；
1、新人秀风采：新入职人员的集体登台每人30秒的自我介绍，并选出新人代表致词2分钟。
2、通过向员工通报公司近期工作计划和工作成果情况，既能满足员工的知情权，又能提高员工参政议政的积极性，充分激发员工工作中的创造热情。因为例会的参与成员是全体员工，所以，会议组织者要认真准备材料，搜集员工关心的问题，将公司近期的经营情况，近期的工作总结、预期的工作计划，员工们关注的问题等等，通过会议传递相关信息给全体员工。
3、司旗下的讲话：各管理中心按指定顺序轮值，在本中心内选取员工，在司旗下做关于工作、理想、生活的讲话。计时8分钟。
4、公司新出台的重大决策、制度、方针思想的集体学习，由发文中心负责讲解。
5、各中心职能培训：各中心需要全体职员知道的事情。
6、共同观看当期《****时间》，学习《****》报评论员文章。
7、集团领导讲话。第八条 例会各项轮值秩序：
行政 招聘 开发 培训 财务 服务 营销 企业文化 物资 人力 业务 会议主持正序轮值，司旗下讲话倒序轮值。会议室、多功能厅管理制度
第一条会议室、多功能厅由行政管理中心负责管理。
第二条 使用会议室、多功能厅的部门要提前到办公系统填写《集团公司会议室使用登记表》，说明使用时间、使用事由、规模等情况，由行政管理中心统一安排。第三条 使用会议室、多功能厅期间，组织者应指导参与活动者服从管理人员管理，爱护设施、设备，并保证设施、设备的完好，保持室内清洁，不得随意将会议室、多功能厅内用品带走或挪作他用。损害公物由使用单位赔偿。
第四条 使用后桌椅必须恢复原样。开水瓶、茶杯、烟缸放置有序。茶杯必须经过消毒后方能使用。
第五条 保持室内安静，严禁大声喧哗。
第六条 会议结束后，使用会议室、多功能厅的部门负责室内卫生打扫和物品管理，离开前，按操作程序关闭使用后的仪器的电源，然后关闭电灯、空调或电扇，再切断总电源，关好窗，设置（启用）报警系统，最后关好门。第七条 始终保持室内清洁、整齐，以备随时使用。
第八条 加强防火、防盗的安全保卫工作，定期检查防火、防盗设施。
第九条 会议室使用遵循先全局性会议后各部门会议、先紧急性会议后一般性会议的原则。
第四章 办公环境管理
第一条 打卡时间：周一至周五 上班：早8：00——8：59； 下班：晚6：00——7：00。
打卡机时间将按此调整，此时间段外打卡无效。
第二条 为保证办公楼的安全与有序管理，总部职员在未征得本管理中心总监同意及通知行政管理中心前，非工作时间除保安、值班人员外任何职员不得留在办公楼。第三条 非工作时间（除午休）需留在办公楼内人员及非上班时间回公司取物品人员需报告本中心总监，本中心总监与行政管理中心总监沟通后方可。第四条 档案室、中控电脑机室属于公司要地，非工作人员禁止进入。
第五条 办公桌上除电话、电脑、打印机、传真机、水杯、文件筐及笔筒（后二项由公司统一配备）之外，不允许有其他个人物品。所有物品摆放依照公司统一格式摆放。
第六条 力求节约办公成本。各管理中心要有意识的对水电、纸张、电脑耗材、办公设备等物资合理使用。电话、传真等费用要严格控制。
1． 各管理中心的办公用品需求统一集中在行政管理中心，由行政管理中心每月统一定期购买、发放。
2． 打印纸管理：打印纸各管理中心每次可领用一包，打印需登记。3． 各管理中心不要擅自更换墨盒、色带，由行政管理中心统一购买、发放。4． 办公用品发票须财务管理中心、行政管理中心签字后报销。5． 笔芯每人每月限领2支。
6． 不要大量的接收纸张传真。尽量要求对方用E-mail方式取代。
第七条 各管理中心负责人负责安排本管理中心的安全管理工作，职员离开工作岗位时要关闭电源、空调、饮水器、门窗，做好防火、防盗及其它异常情况的防范工作；检查各项设施的安全性，损坏及时报修，做到安全办公。出现人为失误产生的问题负责人承担责任。雷雨天气未关闭电源引起的电子设备损坏，由个人承担责任。第八条 为节约不必要的能源消耗，总部休息时间内关闭空调，周一至周五每天晚6时至早8时30分关闭空调；周五晚6时至周一早8时30分关闭，其他休息时间以此为例。
第九条 公司计算机等办公设备，要设专人管理、正确操作，如因违反操作规程而造成的损失，要追究其相应的责任或进行处罚。
第十条 公司的一切物品属公有财物，非经允许，不得私自携出。违犯者将按偷盗公司财物处理。
第十一条 全体职员有维护办公场所内卫生的义务，保持办公环境清新洁净。第十二条 因业务需要拨打长途电话、发传真，应主动进行准确登记。各管理中心月底将当月长途电话统计表交至行政管理中心。
第五章 外出登记管理
第一条 所有职员上下班要自觉打卡，早晚两次必须打卡。早晨，职员必须先到公司打卡报到后，方能外出办理各项业务。如有特殊情况（参加公司会议、陪同客人、参加培训、外出招聘、公司领导交办的紧急事项）早晚未能打卡的，应及时向本管理中心总监说明情况并出具邀请函、学习证明等凭证，本管理中心总监在《员工因公外出登记表》中签字，否则在《员工因公外出登记表》中登记未打卡的视为无效。第二条 《员工因公外出登记表》日常存放在各管理中心处，每管理中心一本。员工外出填写后总监签字，总监外出亦需填写。每月1日将上月表格交与行政总监与人力总监，作为考勤依据。
第三条 登记表各项填写应真实、全面，否则视为无效。外出事由填写详细，不得以办事、业务等笼统字样代替。外出事由须真实，虚假事由经查实，按旷工处理，并接受行政处罚。第四条 登记表填写字迹清晰、工整。并及时通过本管理中心总监的审批。办事回来后补签无效。如遇本管理中心总监外出，需回岗后第一时间时补签，次日补签无效。第五条 登记表须在离岗前填写。填写以表上时间顺序为准，提前填写、后补填者无效。
第六条 行政、人力管理中心将不定期查岗，以期本规定的有效执行。抽查至各管理中心时如没有《员工因公外出登记表》，扣罚总监10分。员工外出而未填写的，即为擅离职守，扣罚10分。
第六章 节假日值班管理规定
第一条 节假日值班人员上班时间与正常工作时间一致，早晚打卡。迟到、早退处理方法与工作日相同。早上迟到时间与晚上下班时间延长相等。
第二条 值班期间不得离岗。如出现空岗现象，按工作日考勤规定中旷工处理标准的二倍处理，导致严重后果的另定处理。
第三条 所有值班人员交接班前必须做好巡查工作，认真填写《交接班登记表》，对当班期间发生的各种情况，在《夜班（节假日）值班交接表》上都予以记录，并做好电话、传真、信件等的接收工作。并于节假日后的第一个工作日转交给行政管理中心秘书。
第四条 值班期间不得有非本单位人员、离职人员进入；不得请亲友替值。对外来人员应提高警惕，保障安全。
第五条 各管理中心值班职员在下班锁办公室门前，应做好如水、电、门窗等的安全检查工作。
慧泽伟业原创编后语： 酒店管理孙红伟培训师十余年酒店餐饮管理经验分享：专业高效的酒店管理团队建设，良好的酒店服务质量，高超的餐饮服务技能,扎实的酒店管理水平，独特的酒店经营模式和酒店营销策略方法，都是在不断培训学习、总结积累、实践运用中获得。此为创造酒店餐饮品牌的成功之道。
第七章 工作纪律违反处罚条例
第一条 为保障办公室管理制度的有效及严谨，特制订本条例，适用于集团公司总部内所有办公人员及工勤人员，无分管理中心与行政级别。本制度分值标准1分=5元。累计月结，体现在当月工资中。由行政管理中心及各管理中心负责。
第二条 工作期间一律着整套工装、佩工牌，不得穿拖鞋或鞋拖上班，夏天穿着凉鞋必须穿丝袜违者扣以1分。
第三条 注意工作期间仪容仪表，行为规范。睡觉、吃零食、吸烟、聚众聊天、大声喧哗、进行各类游戏及其它与工作无关的娱乐行为均属违纪范围。视情节轻重处以1—5分的警告。
第四条 维护办公区域内卫生，违者处1--10分警告。第五条 工作期间窜岗者，处以1--3分警告。第六条 吵架、谩骂者双方均处以10分以上的警告。
第七条 一个月内个人累计扣分在10分以上时，加扣严重违反工作纪律处罚5分。第八条 一个月内本部所有员工，月累计扣分达20分以上的管理中心，总监负督导不善之责，将接受4分的处罚。
第九条 以上条例如违者经多次违纪处罚后仍不改过，将接受2倍以上的处罚及至行政处分。
第十条 会议迟到者处以1-3分警告。第十一条 总部一楼大厅为接待外来人员处，总部员工不要无故驻留，不得将私人物品存放至前台，禁止总部员工私取冰吧内饮品饮用，违者处以1-3分警告。第十二条 各管理中心总监可在本管理中心内执行本条例。
第八章 政令考核管理
第一条 适用于集团各级工作人员，在落实董事长和总裁发布的临时性工作指令过程中的考核，集团公司内各项已有明确工作规范与考核细则的常规性工作，不在本标准考核范围内。
第二条 本着“责、权、利”落实到人的原则，将政令执行情况与被考核人的经济利益实行最简单的金额关联。标准范围为50-500元，具体金额由督办部门视工作重要程度拟定，并报总裁审批后实施。
第三条 考核执行人在正式执行本标准前，须以规范格式的《集团公司政令执行考核通知单》通知被执行人，通知单上须有总裁签章。第四条 下发《通知单》须使用用友OA系统内标准模板。
第五条 集团公司逐步营造执行文化，各级管理者对待上级工作指令，要及时落实与反馈；对部署下去的工作任务，要持续地跟进，做到有布置有检查。
第九章 总部人员出差的管理办法
第一条 管理办法旨在规范总部人员出差期间的各种相关事项。总部人员在出差期间应极其严格的约束规范自身行为，公司的口号“形象就是公司的生命”，此话落实于总部即是“形象就是总部的生命”，总部尚处于成长完善阶段，因此，形象与总部威信息息相关。总部职员不论管理中心与职位，在各分公司出差期间均代表总部，因此要以高度的荣誉感与强烈的责任心，去树立、维护总部的威信。
第二条 出差人员在得到集团公司总裁的出差指示后，须到办公系统填写《公事出差单》，逐级批准后方能出差。以保证考勤的准确性，后补无效。第三条 出差人员应集体行动（出发、返回等，特殊情况经领导批准除外）。每次出差人员中应有一人为负责人，负责出差人员各项事项的统筹安排，原则上单一管理中心出差时，负责人为本管理中心总监，两个或两个以上管理中心出差时各管理中心总监商议负责。出差人员应听从指挥，做到有组织、有纪律。第四条 出差人员的住宿：
1． 住宿在分公司营业场所内的职员，可于前台索取空手牌（不含毛巾），用于存放衣物。
2．当遇重大活动，统一安排在企业外住宿时，负责人要组织好人员，不要单独私自活动，保证安全。如需洗澡，要在规定时间内，于前台统一拿手牌，洗澡后迅速交回。
第五条 出差期间的工作时间与正常工作日相同，工作时间内不得在营业区内休息。第六条 洗漱用品中毛巾需自备，其余日化用品可使用公司备品。
第七条 总部人员在各分公司出差期间，可按公司规定免费洗工装、浴服一次。如出差时间过长，可酌情增加。
第八条 出差人员（包括各级主管人员）除洗衣、搓澡、餐饮外，不得在分公司内进行任何消费。不得接受分公司人员提供的酒水、食品、其它服务等。第九条 出差期间非网络维护人员维修调试外，不得使用营业区网吧、电脑。第十条 差旅费的报销需财务、行政管理中心总监签字，核对差旅费、出差时间。第十一条 因分公司的经营差异，对总部出差人员在有分公司的城市住宿地点规定如下：
1． 赴济南出差期间在山大分公司内住宿。2． 赴临沂出差期间在临沂沂州路分公司内住宿。3． 赴青岛出差期间在公司外以80元/天的标准住宿，不在海滨俱乐部内住宿。4． 赴武汉出差人员在总部宿舍楼或新华分公司内住宿。
第十二条 去分公司驻地外的地点出差，住宿标准执行财务管理中心制订的相关标准。
第十章 关于总部出差人员补休假的管理规定
第一条 职员出差期间如适逢休息日，出差职员可在回总部后按相应天数向集团公司领导申请补休，并及时通知行政管理中心，以便于工作的统筹安排。擅自休息的人员按旷工处理。补休后上班时须及时填写《请假条》，并注明为补休假期。第二条 职员返回后如直接上班，未休的假期可以积攒，待需休假时可通过申请补休。程序如下：
1.上班当天到行政管理中心填写《假期补休统计表》以做备查。2.待需要补休时须提前到办公系统填写《请假条》。3.补休相关的规定同《总部人事制度》中事假的相关规定。
第三条 本规定所述休息日为总部统一放假的各类假期，如星期日及节假日等。第四条 如存有补休假期而未休的离职人员，包括调转工作关系，辞职、辞退（不包括开除人员）按未休假期时的同等标准日工资乘以未休天数计入工资。
第十一章 图书资料管理制度
图书资料借阅制度
第一条 图书资料的借阅仅限于总部员工。
第二条 借阅图书，需填写《图书资料借阅登记表》。
第三条 借阅者要爱护图书资料，严禁圈划、批注、污损、折皱等。如发现上述问题，档案员要追查当事人的责任。第四条 借阅图书资料不超过半个月，到期后仍需借阅的，应向档案室说明情况，办理续借手续。退还图书时，档案员要当面查看，确认无第二条所述情况时方可注销登记，否则将追查处理。
第五条 凡出差时间在一周以上者、调离总部的员工、辞职辞退人员，外出、调出、离职前须归还所借图书资料，否则不予办理离职有关手续。图书资料申购程序：
第一条 总部每月100元的图书资料购置费，用于资料的更新。各管理中心与行政管理中心沟通，视图书资料购置费使用情况购置。
第二条 各管理中心职员需购材料时，填写《图书资料购置申请》，报经行政管理中心统一购买，所购资料价值超出100元的，《图书资料购置申请》需总裁签批。第三条 购置资料需有发票，报销单据需档案室签字方可报销。
第十二章 职员洗浴、员工餐管理
第一条 总部员工在新华分公司洗浴时间为：
每周星期三的非工作时间（不含午休时间），即早6时-9时，晚18时-0时，其中晚21时-23时的时间段内，为避免给客人造成影响，总部职员不能搓澡。每周星期日的早6时——晚18时。
第二条 每位总部职员每月有两次搓澡待遇，以加盖总部印章的搓澡卡结算。请遵守营业区规章，规范行为举止，浴后主动及时到前台结账。
第三条 总部人员在分公司洗浴每次不要超过90分钟，洗浴后尽快离开公司洗浴场所，不要逗留，减少等人、休息时间，不能在前厅逗留。
第四条 总部员工在分公司洗浴时，保持平和谦虚的心态，在无特殊情况时，尽量自理，不要要求分公司同事提供服务，尤其是客人较多的情况。第五条 为维护新华分公司的正常营业秩序，有检查任务职员可进入新华分公司二楼以上营业区进行业务检查，其他职员在新华分公司洗浴后不要进入二楼以上的营业区，不能随意进入武昌、万松园分公司营业区洗浴。
第六条 总部职员与新分公司员工同等待遇就餐，1元/餐，每月20日集体充值。职员用餐时间为：中餐：12：00-13：00，晚餐18：00-19：00，用餐期间需遵守规范，不浪费、不喧哗，不大声说笑、不接受特殊待遇。
第十三章 总部宿舍管理规定
关于入住管理
第一条 总部宿舍楼只对总部人员开放，总部人员在行政管理中心秘书处填写入住登记，所在管理中心总监、行政管理中心总监签字后，到行政管理中心领取宿舍出入卡，档案室领取钥匙。入住人员服从房间分配安排，不得随意调换房间。分配按照年纪、生活习惯等人性化因素为分配依据。
第二条 宿舍出入卡为宿舍通行证，请妥善保管，丢失后补者罚款50元。第三条 总部总监级及以上人员可入住套间。
第四条 住宿费用：为体现集团公司“关爱员工从心做起”的管理思想，在企业经济条件允许的情况下提高员工福利待遇，员工可免费入住。
第五条 宿舍是为解决外地员工住宿困难而设立，从合理利用住宿资源起见，当员工每周在宿舍内住宿低于5天时，请搬离宿舍。
第六条 搬离宿舍者及时到行政管理中心秘书处填写《宿舍搬出表》，宿舍出入卡由行政管理中心收回，房间钥匙归还档案室。水电费用结算以填表时间为准，如未及时办理，产生费用个人自理。
第七条 如宿舍需维修，寝室长于每周四通过办公系统汇总至行政文职秘书，统一报修。第八条 严禁在宿舍内楼任何地方钉钉子、墙纸上禁止贴粘钩等一切破坏装修的行为。损坏负责恢复原貌。
第九条 宿舍内禁止饲养宠物。关于费用管理
第一条 宿舍楼内每户水、电、有线（数字）电视费用、街道管理各项杂费（卫生费）等由
个人承担。每月各管理中心轮流收取。
第二条 各部门请严格按照总部宿舍水电表抄表顺序进行抄写核算，为使每月抄表工作能在
上月基础上延续，并增加透明化，每月安排两个中心进行检查与核实，请各部门于每月30日进行水电表的抄写，不再另行提醒。宿舍水电表抄表顺序： 业务 文化 文化 培训 培训 营销 营销 行政 行政 人力 人力 财务 财务 物资 物资 服务 服务 业务
第三条 部门出差无法安排时，请提前告知行政管理中心秘书处，由秘书通知下一部门调换核查。
第四条 抄表人员于每月30日抄表，核算出房间每个人应承担的水电费，并于每月的5—8日贴于总部宿舍楼公示，公示期内，认为核查有误的同事，可与抄表人员联系。10日交予财务。
第五条 宿舍水电费在工资内扣发。
第六条 出差人员可请同事负责查看与核算，总监出差可委托部门员工进行核实。第七条 水电费计算法则：
1、因入住人员多达百人，核查与计算是一项工作量大且繁琐的工作，为减少大家核查的工作量，所以宿舍水电费均以“月”为单位，这样在特殊情况下就很难核算过细，细到每人每天多少费用的程度，这样各管理中心在核查时，会大大减少工作量，请大家谅解。
2、调换房间者，一个月内在哪个房间住的时间长，就摊销该房间费用；离开总部宿舍人员，费用按整月计算，无论在该房间住宿多久，亦按全月计算。时间以在行政管理中心办理手续时间为准。
3、宿舍电水炉经询问各管理中心总监均表示不使用，因此总监套间不承担水炉产生的水费、电费。集体套间人员使用水炉，因此平摊费用。
4、公共区域内电表、水表（含宿舍管理员保洁、值班工作产生的费用）按现住人数平摊，包括集体住宿的套间（总监套间按定额摊销）。
5、总监套间公共区域定额摊销：每户每月承担公共区域3元水费2元电费。
6、每月人均卫生费=50元／现住人数（包括套房）关于纪律管理
第一条 任何原因均不得留宿非住宿人员，特殊情况协商处理。离职人员请在当日搬出宿舍。
第二条 宿舍禁止非常住人员进入。第三条 二楼为女生宿舍，男士慎入。
第四条 各房间选举一名舍长，由舍长负责宿舍具体管理。并根据本舍情况，制订卫生值日表，值日期间要检查各房间床铺、物品摆放整齐，厨房、卫生间清洁，保持地面干净、室内无杂物。
第五条 每隔三个月要进行一次全员参与的彻底卫生清扫工作。
第六条 宿舍内禁止酗酒、打架斗殴、赌博等其它的不良行为，否则，将会受到包括开除在内的严肃处理。
第七条 为防范隐患及不影响他人健康，宿舍内禁止吸烟，禁止将电热毯等小家电在无人使用时通电。
第八条 宿舍楼的休息时间为晚9时30分至次日早6时30分，在此时间内，大家出入或
在室内活动要相互体谅，尽量不要影响别人的正常休息 第九条 爱护公物，不得故意破坏，损坏照原价赔偿。第十条 自觉节约能源消耗，做到人走灯灭、水关。
第十一条 所有住宿员工在宿舍周围活动时要注意维护企业的形象，避免给邻居带来不便，避免给企业带来不良影响。第十二条 宿舍由总部行政管理中心负责管理，行政处罚条例同样适用于宿舍。第十三条 以上各项规章制度望大家自觉遵守执行，相互监督，共同维护宿舍秩序，创造良好的休息环境。附 则
第一条 本办公室管理规章制度由集团公司行政管理中心负责解释，经总裁批准后实施。
集团总部采购管理专项管理提升 第8篇
根据国际财务共享服务管理协会IFSS的权威定义, 财务共享服务是指依托信息技术, 以财务业务流程处理为基础, 以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的, 以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。这里有几个关键点:信息技术是前提, 业务流程是基础。
财务共享服务业务主要集中于财务核算业务中, 而且是财务核算业务中重复性高、业务量大、标准化程度高的业务, 一般地, 总账管理、应收管理、应付管理、资产管理和费用报销是财务共享服务中实施最多的业务。通过研究和了解这些典型业务的流程, 有助于在工作中更好地实施流程管理, 提高流程动作的效率和质量。
流程理念, 源于200多年前英国古典经济学家亚当斯密的劳动分工论, 后来麻省理工大学哈提出流程再造 (BPR) 理论, 美国质量管理权威哈林顿也提出流程改进 (BPI) 理论, 一路走来, 人们更加理性地从以前的流程再造转变为流程管理, 即流程持续的优化和改善。流程管理的过程强调的是创造价值和持续改进。通过专业的流程管理人员对现有的流程进行诊断, 寻找流程中的不增值部分的活动, 并提出优化方案, 从而创造了价值;企业的流程管理不可能是一步到位的, 流程管理要发挥其力量, 必须做到持之以恒, 这种持续改进既需要来自一线业务人员的发起, 因为他们对流程的优劣有着最深刻的体会, 还需要专业流程管理人员的推动以促进流程优化需求的落实, 这种持续提出需求与实施需求的过程, 形成了流程持续改进的能力。
财务共享服务中心正是这样一个组织:希望从流程优化中获取价值并希望实施专业化分工从流程管理中受益的组织。财务共享服务通过流程管理, 能够有效提升其竞争优势, 从本质上改善其运作能力。财务共享服务的初衷之一就是降低财务运作成本, 其中最直接地就来源于人力成本的降低, 通过流程管理的推进促进财务共享服务中心标准化的推进过程, 使每个岗位之间的接口更为标准, 流程运转过程更加高效和透明, 从而达到了节约人力成本的目的。另外, 流程管理使得原本复杂的事情被分解成一个个标准的业务, 当有新业务或新客户进入之时, 流程管理人员可以在对客户或业务进行需求分析的基础上迅速选择现有的业务单元, 组合成为一种新的服务流程, 提升了财务共享服务中心的应变能力。
二、R集团中国区总部财务共享服务的实施情况
在全世界各大跨国集团成功地运行共享服务中心的背景下, 从2009年起, 总部位于新加坡的R集团也在自上而下地推广共享服务。分别在新加坡、香港、马来西亚成立了以提供共享服务为目的的公司;R集团在中国设有一个管理总部和四个事业部, 各个事业部在全国多个地方设有业务单位或者正在建设厂房。如何在中国设立共享服务中心?考虑到政策税收及各个事业部的发展阶段等诸多方原因, R集团决定在中国区总部所在地设立一个内部的共享服务中心, 涉及财务、行政、法律、IT等功能, 为总部所在地的四个法人实体提供共享服务。其中的财务共享服务部门, 在成立之初, 只是把各公司的财务人员集中到管理总部, 原有的流程、标准没有改变, 这与IFSS的财务共享服务的定义还有差距, 没有标准化, 没有流程管理, 只能称得上简单的财务核算业务的集中。管理总部的财务共享服务部门的业务范围, 主要集中在财务核算业务, 包括:应收账款、应付账款、固定资产、总账、费用报销、现金管理、财务报告。总账业务作为核心与其他业务发生紧密的交叉, 各个业务处理的同时形成记账分录, 通过过账的方式进入总账循环中。四个客户公司主要是管理公司和贸易公司, 业务比较简单, 费用报销是最主要的日常业务。
随着R集团在中国的业务蓬勃发展, 四个法人单位的组织结构不断壮大, 到2012年时, 员工总数已经由过去的100人增加到300人以上;同时, 信息技术系统在不断加强, 各事业部的业务单位陆续上线了SAP系统, 包括员工网络报销模块 (ESS) 和财务模块 (FI/CO) 等等。管理总部所在地的所有法人单位上线SAP以后, 财务共享服务部门的标准化流程也在逐步推进。
费用报销是对内部员工费用的审核与支付业务, 这类业务发生量大, 发生频率高, 对时效与服务满意度有相当高的服务水平要求。这类业务能够充分体现共享服务对资源共享发挥规模效应的优势。在员工网络报销模块 (ESS) 上线后, 我们对这类业务进行了流程梳理, 建立了对所有客户公司统一的标准流程, 即员工在ESS系统中提交报销申请、录入各项报销事项和数据信息、粘贴票据, 报销单封面贴上公司的bar-code;财务共享服务部门接收费用报销单据、扫描入ESS系统, 员工的业务领导在系统中完成对员工业务信息的审批, 财务共享服务业务处理人员完成对业务和财务信息的审核, 并确认是否经过了足够权限的业务审批, 已经走过完整审批流程的费用报销, 从ESS预过账到财务系统, 等待会计审核确认后, 完成自动过账, 最后是银行支付过程。由于ESS的实施, 将信息触发过程前移到各客户公司的各部门员工, 使会计信息系统能够收集到关于员工有关业务活动的所有信息特征, 而不仅仅是金额方面, 以满足决策或管理过程的信息需求。并且, ESS根据既定规则生成记账凭证, 会计人员不用再花时间在输入每一笔凭证这类低水平的基础工作上, 只需要维护记账的分类和汇总机制, 这样的标准化作业, 大大减少了会计人员的基础工作量。最后, ESS使得电子审计线索更加便利和高效, 利用信息技术可以从记账凭证一直追朔到原始的业务活动。
这类业务在效率与服务上存在以下有待改善的空间。首先, 前ESS系统中的业务领导的对员工业务信息的审批只有一级审批, 如果员工报销的事项或金额超过了一级审批权限, 需要更高一层审批时, 就只能在系统外进行, 这严重影响了审批效率, 我们期望更强有力的IT支撑水平, 信息系统能够提供多样化的审批手段, 可以实现系统自动将单据一步步送达必要的权签人, 在系统中完成所有的审批流程。其次, 银行支付环节是出纳将签好银行印鉴的支票送交银行柜面才能完成付款, 考虑到网上银行已经是成熟的技术和服务, 建议公司使用网上银行和银企直联功能, 必将使银行支付环节的效率提高一大步。再次, 服务水平方面, 由于费用报销是员工发起申请、财务部收单并处理, 财务服务处于被动服务的性质, 如果以设立呼叫中心或内部设立财务邮箱的方式来及时接受员工对报销制度的咨询和对单据的查询, 就能减少因为员工不了解公司政策造成的报销退单情况, 并且提高修改退单的效率, 增加员工的满意度。
其他共享服务业务, 如应付账款 (AP) 与应收账款, 业务量较小, 由财务共享服务部门完成手工审核与审批流程及记账流程。四个法人单位的法人授权不同, 单据的审批流转过程不统一, 只能遵从各个法人单位的授权制度执行。要推动实现这类业务的流程标准化, 就需要共享服务团队对现有流程进行梳理, 逐个寻找关键点、有制约的问题点, 找到针对问题的解决方案, 获得管理层的批准, 然后有效推进解决方案的执行, 并定期检查流程, 以确保流程的正确运作。通过逐步改善的方式, 一步一步优化现有流程, 向标准化的方向靠拢。
上述讨论的业务都是财务共享服务中的基础业务处理, 更高层次的业务类型是基础决策支持业务, 主要包括预算管理、财务报告、财务分析等业务。由于四个法人单位各处不同的事业部, 我们对这类服务都是按照各个事业部的管理要求提供服务。当基础业务处理得到很好的实施后, 我们可以考虑这些更高层次业务的实施水平的提高。
就组织形式而言, 我们的设置是内部的财务共享服务中心, 提供给客户的都是非付费的共享服务, 由于没有明确的职责界定, 还面临客户无止境的内部服务需求的问题。因此, 需要在理顺各项服务业务的标准流程后, 和内部客户签订服务水平协议, 明确客户端与服务端的责任义务关系, 一是控制不必要的需求;二是约定服务质量。与此相对应的, 由于四个法人单位对共享中心只有业务交流而没有管理权限, 会计核算、财务报告编制由常规模式下的企业内部功能变成了共享模式下的“委托加工”, 如何加强财务共享服务中心的内部控制和质量管理来保障产品输出过程的安全可靠, 也是我们在工作中理顺各个流程时要关注的重要因素。
三、结束语
总的来说, 财务共享服务是未来财务管理发展趋势, 本文从概念入手, 阐述财务共享服务的理论和流程管理在其中的作用, 以R集团中国区总部为例, 分析财务共享服务实施的现状, 从理论角度提出相关的改善建议, 以期能够提高财务共享服务的服务能力与管理水平, 应用于更多的集团内客户。
参考文献
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