矩阵组织结构范文（精选12篇）
矩阵组织结构 第1篇
矩阵式项目组织结构是当前工程项目公司最为常见的组织管理结构, 它与职能式组织结构、项目式组织结构并列为国际通行的三大项目组织结构, 矩阵式项目组织结构发挥了后两者的长处, 随着工程项目公司规模的扩大和竞争的升级, 在全球化趋势和行业降本增效的政策引领下, 研究矩阵式管理如何构建以及有效实施显得尤为重要。本文主要针对EPC项目的矩阵式组织管理, 探讨如何解决实施中出现的困难, 并发挥其更大的效用。
对矩阵式组织结构管理的认识
矩阵式介于职能式和项目式两者之间, 其优缺点见下表:
矩阵式项目组织结构又可以详细分为以下3种:弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构, 其各自特点如下:
由图中关系可知, 矩阵式组织结构同时具备常设型组织和临时型组织, 常设型组织是传统的职能部门及专业部室, 负责日常工作运行和项目的宏观管理与服务, 具有相对固定性;临时型组织是为了项目的需要组建的临时项目组, 项目组成员可由项目经理从各专业室抽调人员组成, 为了完成项目任务而共同努力, 直至项目结束, 项目组解散并回到原来的专业部门, 具有周期性和临时性。
常设型组织与临时型组织相互协调和共同管理, 具有很大的灵活性, 也能资源共享, 降低重复成本, 同时也有利于人心安定, 目标统一。为了避免矩阵式管理的缺陷, 也需要根据实际情况进行资源、权责、信息的平衡分配, 图中根据项目经理的权责从大到小划分为了三种矩阵式结构, 对于不同的项目特点和规模适用的矩阵式管理类型也不同。
1 对矩阵式组织结构的应用分析
矩阵式管理采取哪种类型需要根据承接项目的特点而定, 中小型设计项目及其他零星项目一般周期短、技术难度低、资源投入小, 项目人员具有交叉性, 有时项目组人员会同时担任几个项目的任务, 项目经理多来自于各专业部室。在项目经理管理项目内部的同时, 也需要职能部门和专业部室的调配, 以形成人员的合理分配, 并集中协调这些项目工期安排和奖金分配, 这样平衡时矩阵式或弱矩阵式管理更为适合。
随着工程行业的发展, 近年来EPC项目模式逐渐增多, 这类的大型项目集设计、采购、施工于一体, 周期较长、资源投入大、技术要求高, 且需要长时间的现场办公, 项目组人员具有长期性, 一般人员交叉较少, 各岗位经理需求增多, 这要求项目经理是专职管理, 来统一调配项目组各成员形成合力, 完成整个项目, 这时强矩阵式管理更为合适, 即赋予项目经理较大的权利责任, 同时赋予其奖惩的分配权, 以加强其领导力和执行力, 以避免多头管理的弊端。同时项目管理等职能部门做好宏观管理, 对项目进行日常监督和协助, 专业部室做好技术配合工作。
2 矩阵式组织结构的实施方法浅谈
2.1 项目经理队伍的不断培养
优秀人才是企业致胜的法宝。在项目启动之时, 首先要任命一名项目经理, 项目经理负责项目的整个过程的控制与管理, 需要熟悉项目业务, 对项目各环节有深度的了解, 尤其对尤其对项目实施各阶段的衔接和联系应有清晰的认识;同时需要具备相应的工作经验和资格要求;并具有统帅全局的领导才能, 能合理调配资源, 形成强有力的项目团队。
项目经理可以从专业部室抽调适合人员担任, 可以是项目管理职能部门的专职项目经理, 也可以是外聘或借用等形式的项目经理。为了形成长期而固定的项目经理队伍, 则需要长期坚持项目经理的培养, 可以从项目锻炼、内部交流和外部培训三个方面进行培养, 首先一个优秀的项目经理需要经过2~3年的专业技术工作, 通过若干个项目的锻炼, 能够完整的胜任整个项目的专业岗位, 再经过采办、费控、计划、施工等管理岗位的锻炼, 且能胜任这些管理岗位后才能获得项目经理资格。
2.2 统一的权责利管理
在EPC项目管理中建立以项目经理为总负责, 项目管理部等职能部门负责过程监督, 专业部室进行技术支持的三角关系, 项目管理职能部门作为项目组与专业室的桥梁, 进行整体过程的监督和协调, 赋予以项目经理为主导的配套权利、责任、奖罚机制, 适当加大项目经理的管理考核和奖金分配权利, 同时赋予项目经理更多的管理决策职责, 项目管理职能部门对项目经理进行重要节点把控, 淡化细节干预。对项目工作的分工上, 比如项目进度控制、质量控制、费用控制、文档资料控制建议以项目组为主, 职能部门进行重要节点监督。这种强矩阵管理有利于项目组的高效执行, 避免多头管理的矛盾, 容易考核, 且利于项目目标的统一。
2.3 重视绩效评估及沟通反馈
以工作分解结构 (WBS) 为基础进行项目权重划分, 对项目组的考核和反馈制度化, 建立考核评价指标。通过WBS及赢得值原理, 对项目组织执行状况和专业部室资源支持状况进行客观评价, 形成准确衡量工作量的标准和各方普遍接受的考核指标体系, 并将其作为项目过程控制的依据。这样使得项目经理对项目组成员进行科学有效的绩效评估, 项目管理等职能部门也能对项目进行标准化的过程评估和总体考核。
绩效评估离不开持续有效的沟通反馈机制, 建立正式的定期报告制度、不定期工作沟通平台和信息发布制度。定期报告制度是规定专业部室和项目组织定期递交报告, 反映各自管理过程中出现的最新状况和问题汇总, 以及时了解项目的动态情况。不定期工作沟通平台可通过设立内部信息沟通工具等方式, 动态、实时、客观地反映项目执行状况和出现的问题。信息发布制度是定期发布各项目组的信息状况, 准确反映项目执行状况和专业部室资源保障情况, 提高信息沟通的透明度和规范性。
3 结语
EPC工程项目是一项涉及专业性较强、施工内容繁杂、风险高、成本投入大的复杂系统工程, 因此EPC项目的组织结构管理难度非常大, 不仅要划分各自的权限范围, 还要加强各组织结构之间的配合力度, 同时做好内部外部协调, 以确保项目实施顺利。同时也因项目情况的不同, 需要根据情况不断调整矩阵组织管理的类型, 只有在实践中不断的探索、调整、完善, 才能使得这种组织管理模式发挥更大的效力。
摘要：随着工程行业的不断发展, 工程项目领域的竞争日益激烈, EPC项目模式因其优点被广泛应用, 成为近些年来的流行趋势, 这对行业内的资源整合及组织管理提出了更高的要求, 矩阵式项目组织结构兼具了职能式与项目式组织结构的诸多优点, 是当今工程项目中最流行的组织管理结构。本文旨在探讨矩阵式组织结构的实施方法, 并结合当今的EPC项目特点探索更有效的矩阵应用模式, 扬长避短, 从而在大型总包项目中发挥更大的作用。
关键词：矩阵式管理,EPC项目,应用分析,实施方法
参考文献
[1]全国注册咨询工程师 (投资) 资格考试参考教材编写委员会编写.工程项目组织与管理[M].中国计划出版社.
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[3]吴红艳.矩阵管理在现代企业管理中的应用分析[J].价值工程, 2009 (02) .
结构矩阵设计心得体会 第2篇
这学期的结构矩阵设计课程分为两部分，理论课程和上机实验课程。
在理论课程中，老师讲解了结构矩阵分析的理论知识，包含原理，平面钢架静力分析等。通过理论的学习对结构矩阵设计的总体思想有了系统的认识，在学习过程中，我感觉比较复杂的是结构的刚度方程的确定，在理论课程结束后，我开始了上机实验课程。
上机实验课程中，我们先确定了小组，我负责编写程序中的一部分，当我们把程序都编写好汇总以后，进行了调试，确认程序可以正确运行后，我们用程序完成了《结构矩阵分析原理及程序设计》大作业。
现在课程已经快要结束了，感慨颇多，令我感触最深的是计算机在计算结构内力方面的运用，计算机的方便快捷不仅使计算结果精确可靠，还减少了工作人员的大量计算劳动，为结构设计提供的巨大的便捷，这也让我明白，课程需要用一种交叉的学习方式来学习，是一种综合的学习方式，并且还要学会使用各种便捷的工具，使自己的学习能力有所提高。
强矩阵式信息化组织结构研究 第3篇
关键词：信息化组织 矩阵式 系统工程 管理职能
中图分类号：G434 文献标识码：A 文章编号：1673-8454（2008）19-0020-03
校园信息化建设的总体目标是：利用现代信息技术将校园的教学、科研、学科建设、管理、服务等活动移植到一个数字网络空间环境下，从而达到提高师生的工作学习效率、人才培养质量、教学质量、科研实力和管理水平的目的。在校园信息化建设当中因多头管理、部门间各自为政、缺乏合理有效的策划评价体系等原因导致不合理、重复建设、信息孤岛等现象时有发生。高校信息化建设是涉及学校各方面工作和所有教师、教学管理人员和学生的系统工程。只有坚持系统性原则，实行统一领导、归口管理、分层实施的管理体制，从组织上建立起保证信息化工作正常运行的机制，才能确保其健康发展。为此，笔者提出了一种强矩阵式组织结构应用于高职院校信息化建设。以期从源头上解决信息化建设当中的诸多问题。
一、信息化建设与信息化组织相关分析
1．技术相关
信息化建设首先体现在它需要技术的支持，特别是信息技术的支持。信息技术的发展与技术的进步密不可分，在未来的发展中，信息科学和人工智能将发挥越来越重要的作用，信息技术应该关注如何更有效地使用技术以及如何利用技术来促进高校各方面的工作和学习。信息技术的高速发展，各类媒体技术已经由以往单机、单技术、单一功能、独立组网方式向多功能、多元化、技术整合、网络融合方向发展。校园信息化技术主要是通过计算机技术、网络技术、通信技术、微电子技术的有效结合，通过多媒体等应用，实现信息化建设目标。针对众多高职院校实际情况，全盘数字化、IP化的信息化校园还有待时日。但是其统一平台的智能化、数字化、网络化发展方向不容质疑。
教育信息化存在着技术层面的基本特征，而数字化校园作为高等教育信息化的具体表现形式，其技术依赖性将更为突出。[1] 纵观部分高职院校的机构设置，如现代教育技术中心、网络中心、信息中心、分属各部门的实验室、机房等，信息化机构众多。此类机构设置方法因部门职能受限、协调能力有限，造成学校信息化技术力量难以形成合力、部门间技术路线不一致，系统难以集成，以及建设方案应用局限、效果欠佳等现象时有发生。单个技术人员掌握的知识技能方向有限、个体见解差异、单业务部门的信息化方案构想难以适应全体需求。因此，有效地整合原有各信息化建设管理部门，形成技术合力势在必行。
2.应用相关
信息化建设依托基础设施，实现诸多应用。主要体现在以网络为纽带，实现互连互通，并具备网络媒体多功能的特点。校园网络媒体形式主要有校园计算机网、有线电视网、监控系统、广播系统、一卡通等。
信息技术的融合特性使得传统的校园有线电视网络由单一的传送电视节目和录像教学发展成为可融合校园广播和校园监控系统，甚至IPTV应用。而基于CATV技术的融合应用又牵涉到多部门领域，例如广播系统应用与政治宣传、传递知识信息、能力培养、陶冶情操等；校园监控系统牵涉到教学、管理、安防等多方面的应用，而这些应用业务往往分属各部门管理。近年提出的以校园计算机网络为平台的数字化校园建设方案牵涉到学校所有的部门、领域和信息化建设应用。数字化校园建设的任务不是学校现有的任何一个职能部门所能够兼管或统筹的。赋予各部门一定的信息化职责，发挥其主观能动性，通过部门的参与和配合才能达到实施信息化建设的目标。
3．资源相关
校园信息化各子系统虽分属不同部门实施应用，却关系密切。例如学管部门的学生管理系统建设，必须借助财务收费情况、图书借阅情况、公共财务管理情况、教务考勤情况等数据资源。因此，校园信息化建设统一技术路线标准和接口，实现资源共享日显突出。
统一信息编码，建设一个合理、适用的数据中心，有利于校内部门间的数据沟通与共享。由于学校很多信息子系统已经或即将建设，数据中心基本上落后于子系统建设，因此必须和现有大部分子系统的数据库进行平滑连接。数据中心多有数据大集中模式、共享数据中心、分布式资源整合三种资源整合模式，可根据学校具体情况，权衡可靠性、易用性、可扩展性、可移植性，选择最合适的方案。
制定通用的基本信息编码标准。需要取得所有相关部门的支持，相互理解、团结协作才可能完成。而网络中心的地位目前在多数高校都比职能处、室要低，并且工作重心侧重网络技术和相关技术性事务管理，无法承担信息化建设过程中大量的协调工作，导致规划落实受阻的现象时有发生。基于这一认识，成立跨部门的、由校领导牵头的信息化建设机构，将对提高信息资源的共享程度，有效推进学校的信息化建设起到重要作用。
4．学科相关
南国农教授认为教育信息化建设主要是三个方面的内容：硬件建设，即信息技术、设备设施建设；软件建设，即信息技术课程教材建设；潜件建设，即信息技术理论、方法建设。
高校信息化建设的发展，大致经历了几个层次，硬件建设阶段，重点需解决教职工和学生对信息化在教学、管理、学习上的操作使用技术问题以及对新媒体的观念和认识。软件建设阶段，重点需解决充分利用网络设施等硬件资源，实现各项应用及解决教育资源的问题。潜件建设，需重点解决教育教学的手段与方法、绩效等问题。同时，这几个层次将同时并长期存在。校园信息化的发展，纯技术已不能解决信息化中存在的许多问题。校园信息化是连接多学科的桥梁，需要有具备管理学、经济学、教育学、传播学、信息技术等相关学科知识和能力的人员共同参与建设。并要求相关人员必须具备一门或多门学科知识，对本校教育、教学、管理规律和特点有一定的认识。信息管理部门的工作重心侧重网络技术和相关技术性事务管理，承接其他专业的信息化项目能力有限。通过改善高校信息化决策层、管理层、建设层的人员结构，组建专家小组，注意技术专家、业务专家和管理专家的合理比例，对推动信息化尤显重要。
二、强矩阵式信息化组织结构
1．可行性分析
从电化教学到校园信息化，不过几十年的时间，从从属于部门的教学辅助手段，技术功能单一、职能单调、地位不高到关联学校全局、决定学校办学水平及可持续发展。特别是近年提出的URP（教育资源平台）、MIS（管理信息系统）等应用，信息化发展可谓突飞猛进，同时对学校的管理思想、管理体制和管理方法造成了一定的冲击。学校的教务管理（教务处）、行政事务管理（办公室等）、人事管理（人事部门）等，都被赋予相关管理的职能，并能很好地在其职责范围内实施。在高职院校原有教育技术等部门基础上整合成立信息化部门，并赋予其管理职能，势在必行。
信息化建设是一个过程，它是一项长期的、经常性工作。单纯以阶段性领导小组的方式来推进信息化建设，存在一些难以克服的困难。必须成立以校级领导班子成员为负责人的常设机构。通过推动跨机构的协作，明晰各部门在数字化校园中的职能，推进各类有利于高职院校的信息化变革，去除多余的工作流程和行政机构，建立规划、指导、实施和协调功能“四位一体”的职能机构，形成信息主管机制。由局部推进转变为整体推进，由技术驱动转变为制度驱动。有利于技术部门及人员专心致志地实施信息化项目，有利于评价信息化的绩效，有利于资源的优化配置。
对于创新管理模式方面，学者们热点研讨ＣＩＯ体制，在“一把手”的直接领导下，设置信息主管ＣＩＯ职位，成立信息化工作领导小组，如北京大学的ＣＩＯ体系。另外一种方法就是进一步完善学校信息化领导小组（委员会）的组织体制，如中山大学“领导小组”、“专家小组”、“实施小组”的“三小组”制，清华大学的领导集团委员会制。
2．示意图
3．基本方法
该组织结构同时存在纵向和横向两条通信渠道，纵向渠道是同部门和上下级的关系，政令畅通和协调工作相对难度不大，各部门间难免在工作中存在分歧。通过明晰职责、制度约束将有效解决此类问题。
学校上层人员的观点和决心直接决定信息化层次。建设领导小组和专家委员会在院校信息化建设中应起到决策、跨机构的协调、长远宏观规划和指导的作用。信息化办公室配合领导小组做好全局性的工作，上传下达，确保信息化建设当中的政令畅通，制定和实施各项规章制度、评价指标体系、奖惩措施等。在校属各二级机构中，强化信息管理部门在学校的信息项目具体实施建设中的管理职能和实施职能，同时具有全局性的服务、日常管理评价、培训等职责。校属部门对本部门的信息建设必须服从全局、制度和评价约束以及被管理。该组织成员可依据学校实际情况采取专职或兼职的方式定岗。
教学、办公、管理等信息化建设工作差异较大，信息管理部门可依据职能灵活分块管理，校属部门设置相应的信息员与信息管理部门的分块工作进行事务协调、处理和实施。
三、结束语
高职高专相对本科院校，人员规模较小，学科领域较窄。对校属部门做大的调整，成立较为复杂和庞大的信息化建设机构在人力、财力和管理上都难以实施。采取扁平化的组织结构，成立相应的信息化建设领导机构，通过对信息管理部门做有效的整合，赋予其全局性的信息化职能；采取相应措施制度，把校属各部门纳入信息化建设范围，统筹规划管理，采取有效的评价体系，纳入部门建设标准、质量体系、评先评优等奖惩范围，将有效推进高职院校信息化建设水平。
信息化组织机制的建立，需要采取“积极研究，稳妥推进”的策略。条件较好的高职高专院校或校属部门可根据学校实际需要先行一步，在实践中探索可行的方法形成示范效应。
参考文献：
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国有企业基层党组织矩阵制结构设计 第4篇
一、国有企业党组织的组织结构设计的重要性
进入21世纪后, 知识经济的驱动力逐渐增强, 人力资源管理在现代企业管理当中的战略地位得到了显著提升。同期, 随着国有企业改革进入关键阶段, 党组织的领导地位和战略地位也日益重要。结合党建工作与人力资源管理的特点和规律看, 党组织建设和企业人力资源管理具有三大共通之处:一是都具备相同的目的性, 即企业的发展战略目标。二是具备相同的工作对象, 即企业的政治、经济、经营任务和社会责任。三是相同的环境和条件, 即共同的资源环境和人员条件。这些共通点使得两者对接存在高度的可行性和实践性。党组织能够从组织内部盘活企业的党员人力资源, 优化组织架构, 将人力资源配置从分类放权步入从严治党, 实现从传统行政思维向现代企业人力资源管理思维转变, 这是符合国情的, 也是适应新常态、迎接新挑战的必然选择。
从另一个角度来说, 组织管理的根在个体、魂在基层, 基层党组织是党在社会基层组织中的战斗堡垒, 是党整个肌体中最基本的“细胞”。党的十八届三中、四中全会以来, 县域治理的关键性和县级单位工作的重要性被中央重复提及。基层党组织处在建设与改革实践的第一线, 是落实党的路线、方针、政策的决定力量, 是党联系群众的纽带, 是推动党的执政能力发展的主要动力, 也是上级组织和党员群众之间的接合地。处在这样一个关键时期的关键位置上, 国有企业基层党组织的组织结构设计尤为重要。改进基层党组织的结构设计和运行机制, 有利于服务型党组织建设目的, 将立足点和着眼点放在最一线党员干部身上。有助于化解多重领导体制下, 部门或基层党员与机关党组织之间组织脱钩的情况。有利于充分发挥思想政治工作在党员和群众中的威力, 以先进带后进, 提升队伍素养。有效把组织的集合效应传递到具体工作上, 实现基层党建工作效益最大化。
二、国有企业基层党组织的组织结构现状和问题
目前, 我国的国有企业普遍采用“一套班子, 两块牌子”的双重领导管理体制, 单纯以企业管理立场来看是有效的, 能够降低党政命令的传递成本, 提升工作效率。但是从党的组织建设方面, 则仍以传统的“直线制”或“直线职能制”作为组织结构, 仅就同一党委或党组来说, 并无问题。实际上, 在经历了多次改革后, 我国国有企业之间、党组织之间以及企业和党组织之间的关系日趋复杂化, 从县域角度来说, 同一个机关党工委下辖的党总支或支部, 并非和其所在的企业相对应;同一个企业内部的党员干部, 也未必隶属于本单位的党组织内。由于人员的流动特征和组织的灵活性, 共同造成了党组织管理和企业管理的交叉化和复杂化。部分党员要接受企业和党组的双重领导, 而部分党员可能又存在找不到组织的“两不管”情况。又受制于国企人力资源管理改革的复杂性和缓慢性, 使国企党组织表现出来的人力资源管理和素质水平并不理想, 其组织结构设计问题大致有以下三个方面。
(一) 人力资源管理模式滞后。
国企党组织的人力资源管理模式和国企在经济市场中的运营机制不协调, 较难迅速跟上市场变化。众所周知, 国企的人力资源管理者多为主要负责人或“一把手”兼任, 是由对应的上级党组织指定担任的。这些党组织书记或高层管理人员当中有很大一部分是从内部伴随着工作年限提拔、举荐起来的, 多以技术、品德作为主要指标缺乏相对专业的管理知识和必备的管理技能。其管理素质多以“先到岗后培养”的方式提升, 成果不明显。刚提任的高层管理人员多数也已人近中年, 面对更复杂的个人压力, 大多沿用传统的管理模式, 基本上是按照上级机关的工作模式开展工作, 对变革和应对的需求不大, 导致了人力资源观念更新滞后, 开发模式僵化。
(二) 组织结构设计较陈旧。
国企的基层单位, 往往是职工数量最多, 工作业务最繁忙的地方, 其工作方式方法也相对灵活, 党组织多以党总支或党支部的形式存在。由于上级党委领导的需要, 县级单位党员数量受到了一定的控制, 企业党员未必全员加入本单位党组织。这就导致了党员员工和所属企业党组织之间存在两方面组织困惑。一是隶属关系不够清晰。通过笔者前期针对龙岩市烟草公司长汀分公司党组织结构关系调查结果显示, 约有28%的基层党员职工表示自己不清楚与企业党支部是否存在组织关系。因其119党员中有84人分散在各所属乡镇、街道其他支部, 造成企业党组织与企业运行的不均衡, 基层党员和企业党支部党员有脱节现象, 诸多基层党员职工难以参与企业党支部活动, 导致支部影响力覆盖不全面。二是组织制度不尽完善。党组织内部管理制度仍有不健全之处, 现有组织形式难以适应企业科学发展的新要求, 组织建设形式多停留在理论和会议上。在深入基层方面, 特别是支委和领导班子解决实际困难方面还有较高的期待。受限于支部组织形式和企业治理模式, 企业支部受当地县级经贸党委与市级企业党组双重领导, 在部分政策、要求方面会出现重复或冲突, 组织建设还存有个别死角。
(三) 运行机制不够顺畅。
由上述两个问题衍生出的运行机制不顺畅问题, 主要体现在党组织活动较难落实。近半数党员职工认为其所在烟草站、专管所的党员活动场所不能满足组织生活需求, 企业党支部服务基层党员职工的载体内容和形式较为单一, 多以集中学习和分散自学的理论学习活动为主, 重大节日的固定项目活动为辅, 且活动经费不充足。而从企业党支部立场出发, 因基层党员职工的党组织身份关系不属于本支部, 则难以获得相应的精力和资金支持, 为保证其他党支部工作顺畅而减少了对基层党员职工的组织生活关注程度, 对拓宽活动形式、建设基础设施方面, 力度略显不够。另外, 由于烟区烟企多在经济相对落后地区, 基层党员队伍素质普遍有待提高。除了年龄结构偏高, 性别结构不合理之外, 还存在对企业管理活动和党组织活动区分不够的问题, 基层职工党员与乡镇、社区联动不足, 以企业名义开展社企共建等活动难以体现党组织服务的自觉性和主动性。
三、优化国有企业基层党组织的组织结构设计对策
提高国有企业党组织的人力资源管理水平, 一方面要从宏观上对党组织结构设计进行优化改革, 给微观主体创造高效人力资源管理的宽松环境, 将组织结构的设计与从严治党的要求、国有企业市场竞争的需要相结合, 降低不必要的直接干预转而向更丰富的监管方向进行。另一方面, 国有企业自身要以人力资源管理的理论为科学依据, 运用现代化的企业管理工作来开展工作。
(一) 转变人力资源管理观念。
无论是国有企业党组织书记或者是行政领导班子的负责人, 均应着眼于提升现代企业的人力资源管理水平。将人才视为实现组织目标的第一资源摆在关键位置, 从资源和企业管理的角度来开展人力管理。持续深化人事和劳动用工制度改革, 营造各层次人力资源成长的良好环境, 重视薪酬体系和绩效管理工具的运用, 稳定、吸引优秀人才, 并畅通晋升途径, 满足职务对人的需求和员工自我价值的实现。有针对性地提升培训工作, 丰富培训形式和激励机制, 调动企业和党组织的人力资源活力。
(二) 优化组织结构设计。
传统党组织的组织结构多为直线职能制、命令型管理的模式, 在上下级之间运行较为顺畅, 但面对基层单位这样的党员和组织关系复杂, 管理关系重叠的情况, 直线制或直线职能组织机构难以维持。此时, 可以在各个党委、支部的直线制或直线职能制的组织系统基础上, 再增加一种横向管理系统, 形成交叉的复合结构组织——矩阵制组织结构, 就能更好地适应这一情况。这里的矩阵制组织结构是指由各个基层党组织序列和为完成某一项临时任务或同在某一个区域内而组建的项目组织, 具有双通道命令系统。该组织制度能够较好地解决基层党员在党建工作中的横向联系问题, 能够加强基层党组织, 即各个单位党支部和所在社区、农村党支部之间的沟通、协作和配合, 提高了党员在党建工作中的责任感和主动性, 化解工作的组织和运行尴尬。矩阵制组织结构的设计, 围绕基层职工党员, 把企业党组织和乡镇党组织有机结合在一起, 以项目化的服务模式来形成支部与支部之间的共建、支部和党员之间的联动。
(三) 畅通运行机制。
进一步转化工作理念, 参考企业运营模式来管理党组织运行, 设置各个基层部门的党员小组等党组织的细胞组织, 完善相应的制度和活动体系, 丰富党组织生活。在矩阵制的框架内, 充分建立起企业党支部和业务涉及到的乡镇、农村、社区党支部的联动协作机制, 共同开展党建活动。同时, 将精益管理、质量控制等现代化企业管理工具逐步运用到党组织的运行体系中, 加强对组织优化过程中的问题解决。例如, 避免双重领导, 运用ISO质量管理体系建设成果, 对党员身份和职能进行定位, 确保支部和支部之间的主次职能分配, 预防在基层站所设置的党建区域内, 基层职工党员对来自两个上级的指令无法区分, 导致的责任不明确, 或因临时工作项目结束后产生的权利混乱。
四、试点案例
福建省龙岩市烟草公司长汀分公司是一个典型的国有企业基层单位, 其内部设有一个机关党支部, 管理40名局机关支部党员, 但全分公司共有119名党员职工, 分散在各个乡镇基层烟草站或专管所内, 隶属于各社区街道、乡镇农村的党支部。常年来, 基层职工党员的组织生活和机关支部存在不同程度的脱节情况。对此, 长汀分公司运用人力资源管理知识和现代企业管理手段, 对党支部的组织结构进行再梳理和再优化, 探索打造基层联合党建“U+”结构工作法 (“优加”结构工作法) , 进一步优化党支部的矩阵制组织结构设计, 实现党建工作与中心工作的共同发展。
“U+”结构工作法是基于“互联网+”战略思维, 其名中“U”为“你”的英文简写, 暗合机关支部以您 (群众、基层党员职工等) 为服务对象的意味, 又和“优”字谐音, 旨在突出支部工作要在优中提升, 在优中深化, 重点关注服务对象和服务品质的优化改进。“+”号作为核心连接, 表明该工作法的灵活可动性, 将其背后的实体平台依托, 工作方法勾连等统一展现。具体工作模式如下。
(一) 建立基层“U+”区, 打造优势平台架构。
由于行业工作特殊性, 基层党员职工常年在乡镇、农村的基层部门工作, 而这些地方的党支部组织普遍存在硬件配套落后、支部分散、组织活动较少的情况, 导致基层职工党员难以实现支部活动和合理的工作时间及空间安排, 活跃度难免下降。因此, 在优化组织结构设计时首先要搭建相关工作平台。
一是建立“U+”区, 搭建工作平台。根据“宜建则建, 宜合则合”的原则, 采取“联合建、挂靠建、派员建”等方式, 机关支部陆续在河田烟草站、濯田烟草站等13个基层站所推行党建“U+”区。按照“有场所、有设施、有标志、有党旗、有书报”的标准, 建立党员活动室 (“U+”区) 。通过一室多用、结对帮建、党群共建等方式, 从标准化烟草站开始, 逐渐铺开建设规范化的基层党组织活动场所, 为基层党员提供学习、教育、交流、活动的平台。二是分步实施, 分类推进。根据工作进度, 在设置“U+”区的同时, 以站点为单位划分党员责任区或党员先锋岗, 设立联建党小组;对濯田专管所等个别尚无党员的基层部门, 就近结合选派党建指导员, 指导其先建立共青团、妇联小组等群团组织, 待条件成熟后再建立党小组, 扩大党的组织覆盖面。三是强化组织领导, 推动全员参与建设。按照“五好”标准, 机关支部成立“U+”工作小组, 指定专人负责, 形成以主要领导全面抓、分管领导具体抓、科室负责人落实抓的纵向工作网络。依托全体党员、积极分子发挥先锋带头作用, 履行党员义务, 将各项工作落到实处, 充分调动团结剩余职工参与到基层党建工作中来, 形成党建党务不脱离一线、不脱离群众、不脱离服务的平台化组织结构。
(二) 配备先锋“U+”员, 打造优秀队伍力量。
组织建设核心在于队伍。机关支部在基层“U+”区的横向平台建设基础上, 重点梳理人员关系, 淡化各自隶属身份, 结合“涣散组织帮扶”工作, 统筹调配人力资源, 积极融合党建联建工作关系。
一是配备“U+”员, 畅通区域工作。根据基层部门党员数量和党小组活动标准, 在各站点成立非正式的“U+”党小组, 选配党性修养好、工作能力强的兼职“U+”员, 负责该站点的党建事务安排和活动联络, 解决了基层党员职工过往学习、活动没头绪, 党建事务无联系的缺点。利用机关支部这个强有力的党组织, 配合基层党员职工各自所在支部工作, 联合开展日常党建活动。二是共同开展学习教育和活动。在“U+”区内健全党员干部学习制度, 保证基层党员职工的学习时间, 不定期邀请县委党校教授、党支部书记、先进党员进驻“U+”区开展专题辅导。在“U+”小组中, 组织身边党员干部职工讲业务、谈体会, 在沟通和互动中增强学习动力, 坚持学习工作化。依托“U+”党小组, 联合组织站、所党员和职工开展丰富多彩的文体活动, 能够实现统一策划、共同娱乐、共同参赛的可能, 进一步增进了机关支部和基层党员职工的交流和联系。三是注重提高服务意识和凝聚力。认真落实“四下基层”要求, 将机关支部触角深入了解烟叶生产、卷烟销售和专卖管理一线, 从客户的意见中寻找差距, 不断优化服务流程, 改进服务方式, 使工作更加符合市场的规律, 更加符合客户的需求。将党建主题活动同一线工作相结合, 积极开展各项主题创建活动, 通过广泛组织党员民主评议、基层党建示范点等各类创新争优等活动, 全面推进三级联创、联挂帮扶活动。扩大党员志愿者队伍, 在一线端口解决问题, 切实转变党员干部工作作风。
(三) 健全配套“U+”制, 打造优良制度体系。
组织优化离不开完善的制度。平台建设的目的是为了保障基层党建联建工作的长效化、科学化, 实现制度建设的巩固提升。
一是完善企业党员登记制度。坚持“凡进必登、凡登必核、凡核必管”的原则, 不局限于机关支部, 转而建立全企业台账, 切实解决“隐形党员”问题。二是改进党员联系制度。采用“U+互联网”方法, 开设党组织微博、微信平台等网络联络方式, 创立基层党组织的网络信息平台, 将企业所有党员职工纳入平台统一管理, 增强了党员对组织的认知感和归属感。三是改进关怀培养制度。建立党员思想状况分析制度和党员间谈心谈话制度, 定期监测党员思想动态。扩大走访慰问制度作用范围, 持续开展党内结对帮扶。探索设立机关党员服务咨询中心, 打造党内关怀载体。四是从严落实责任制度。完善基层党组织建设实施方案, 从指导思想、步骤方法、工作职责等方面将具体任务进行细化, 形成任务分解表, 明确各项工作的时间节点, 以倒计时的方式督促各项工作按时保质完成。积极推进党建“1263”工作法, 坚持“三严三实”作风标准, 扩大民主评议范围, 从“U+”区中不断延伸触角, 加大党内情况通报、党内情况反映、党员表达意见力度。持续推进党务公开制度, 进一步扩大公开内容, 探索党建信息网等多种平台联网公开, 增加与党员群众的沟通联系频率。五是进一步完善考评监督制度。全面落实“三会一课”“两项评议”等工作制度, 完善为民办实事制度, 推广党建质量管理体系, 将党建工作和绩效评价体系有机结合。完善评价标准, 发挥监察审计作用, 加大对失职失责的责任追究力度。
(四) 创新服务“U+”项, 打造优越管理保障。
党建工作最终落脚点是服务群众, 但在此之前, 对基层党员职工的关怀和管理格外重要。由于基层党建工作涉及面广、工作量大, 只有解决了基层党员职工的后顾之忧, 才能确保其各项工作做到实处, 更好地推进服务型党组织建设。
一是落实氛围保障。在电视、报纸、网站等媒体上开辟党建工作宣传栏, 大力宣传机关支部及“U+”组织在企业日常生产经营管理中所起到的积极作用, 促进各界对基层党建工作的认同和支持。二是落实经费和场所保障。将基层党建支出列入全面财务预算, 加大对党员教育培训、阵地建设、工作运转等经费的投入。同时, 发挥红色革命老区优势, 联合建设党史革命教育基地和福建苏区政府旧址、县党史博物馆形成定期交流机制, 拓宽活动场所。加大投入促进党员活动场所建设, 为各站、所配齐阅览桌椅、球台等办公娱乐设施, 抓好室外场地绿化美化工作, 始终保持党员活动场所的卫生、整洁。三是探索项目化管理。顺应精益管理要求, 学习探索精益党建之路, 在“U+”同时兼顾“U-”, 去粗取精、做好降本增效工作, 把党建事务和服务工作转变为项目化工作。采取精益小卡片、服务项目卡、套餐服务等服务“U+”项, 把繁杂的日常事务落实到项目化管理中, 减少基层党员职工不必要的工作负担, 保障其服务群众的时间和精力。
五、结语
兵无常势、水无常形。兵家传统战略思维反映到组织建设过程中, 也是一样的。组织结构模式的变化最终是服务于组织的战略目标发展的, 国有企业党组织历经了长久的历史沿革和深刻的实践检验, 至今仍保持着旺盛的生命力, 这与其自身优秀的理论基础和适时的结构优化有很大关系。国有企业党组织在当今市场经济状态中, 既是人力资源的需求主体, 也是领导者和管理者, 这种角色冲突和混同更加容易产生结构上和行为上的矛盾。但从长远角度来说, 党组织的领导地位和管理角色不会改变, 基层党组织作为其最深入的触角, 理应继承好我党的优秀基因, 抓住重点, 围绕企业建设和自身组织建设的共同目标, 适时、灵活、科学调整自身组织架构, 保障党组织活力, 推进企业改革发展。
参考文献
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[2]崔亚.浅谈企业党建与人力资源管理的对接[OL].http://blog.sina.com.cn/s/blog_ada55a3401013k8e.html.2012-09-29.
[3]连琦.充分发挥非公有制企业党组织的作用[J].企业党建, 2015 (1) :28-29.
[4]何晓庆, 张国臣.创新“联合党建”推进基层党建[J].企业党建, 2015 (1) :53-55.
[5]陕西省西安市灞桥区组织部.党建联建区:非公党建的新格局[J].企业党建, 2015 (5) :34-35.
[6]瞿淑君.党建工作的项目化管理[J].企业党建, 2015 (5) :54-55.
矩阵组织结构 第5篇
结构矩阵分析原理与程序设计上机心得在结构分析中，把各项计算公式表达称矩阵形式，进行矩阵运算，称为矩阵方法。再利用计算机对矩阵进行运算，就可以很快得到计算结果。我们所编写的程序就是进行这项工作。整个程序由各个子块组成：数组变量的定义，原始数据的输入、输出（input1），组集总刚（wsiff）、综合结点荷载的计算（load）、支承条件的引入（bound）、解方程的结点位移（gauss）、各单元最后杆端力的计算（nqm）。这些就是结构矩阵分析的总体思路和流程.在程序编写中，首先是要细致，要在理解程序的基础上输入程序，知道每个变量的定义，每个子块的作用及其运算原理，结合PAD图理解，程序输错时可以在电脑提示下修改，最后使程序运行成功。再者就是数据输入时的问题。数据输入前要对结构中的节点单元进行编号，结构中的单元划分必须使个单元均质，等截面直杆；结点编号先编可动支座，再编不可动支座，这主要是因为程序使用前后处理结合法。单元局部坐标系由小号到大号。输入荷载时，若荷载与杆件成一定夹角，则需要把荷载分解成沿杆轴方向和垂直于杆轴方向的荷载，变成一个杆件上的两个荷载，按照表2.3进行两次输入，局部坐标系下荷载的正负也需要注意，例如例4.1中从结点左到右的单元上的荷载向上但是负值。在输入直接结点荷载时若某非固定支座上有结点荷载，则该结点上与约束相对应的荷载分量可以输入任意值。该结点上数据输入时需把各字母代表的含义搞清楚按照input1中的程序编写的输入顺序输入。最后，我所做的修改程序题中一个是改为主一付零法，首要是知道其原理，即先把总刚中主元素换为1，使用r（k，k）数组，使用循环语句时i，j的循环范围，例如i是从1 到n，n是总刚阶数，在前面程序中已给出，可以直接使用。修改弹性支座的过程中，关键是弹性支座输入时的处理，要先撤去弹性支座，使该支座在弹性约束方向上自由移动；第二步则需要把弹性支座信息输入，输入其弹性支座个数，编号（i），对应的位移变量编号（ibd（i）），刚度系数(sk(nk)),最后在结构刚度矩阵中【k】中与⊿i相对应的主元素kii加上弹性刚度系数k。在程序中体现为由循环对数组r（k，k）每个加上sk（j）相应的值。
整个上机过程中遇到了一些困难，但只要静下心来，慢慢研究程序和原理，并与老师和同学交流，就可以发现问题所在并一步步解决。通过这几周的学习，我对结构矩阵的原理和程序有了深入的理解，学会了它在各种结构中的应用。同时我发现利用计算机可以很快的解出结构内力等，对超静定次数较多的结构抵用时很方便，但也有其缺陷，程序比较死板，我们在输入数据时自己首先要做好编号等工作，针对程序，编号与我们手算也是不同的。总之，通过这几周的学习我获益匪浅，对程序由了深入理解。最后感谢老师的指导和帮助。
矩阵组织结构 第6篇
变革之初
某研究所改革后，从事业单位转变为企业，为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，提升企业竞争力，该研究所打破了原有的根据专业划分的组织结构，根据不同的产品类型特点将技术工程部门分成了四个事业部。同时，为了充分调动各个事业部的员工积极性、保留骨干员工，使薪酬更具有激励性，能够将实际业绩与员工的收入挂钩，该研究所将四个事业部的工资体系做了较大的变动，首先，将事业部的业绩与事业部的收入总额挂钩；其次，在事业部内部采取了二次分配，由事业部根据各自的效益自主分配，采取的主要是固定工资加项目奖金的薪酬制度：员工的固定工资主要包括基本工资、岗位工资，而项目奖金的分配则根据项目核算结果，与项目的实施成本、利润进行挂钩。变革实施初期，新体制极大地提高了各事业部的积极性，使业绩得到有效提升。
问题出现
但经过一段时间后发现，尽管事业部业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在事业部内部却因为薪酬分配的问题出现了不和谐的声音，甚至与原来的设想背道而驰：员工A认为，目前的项目奖金分配上还是根据员工个人现有岗位工资等级进行分配的，相同等级员工不管在项目中的实际贡献大小是多少，只要干同一个项目，奖金是一样的，没有与自己在项目中的实际贡献挂钩，这是不公平的；骨干员工B则认为，我作为一个骨干，在项目中发挥了关键作用，而正是因为在项目中付出的比较多，因此很难同时干好几个项目，而一些普通的员工可以同时干好几个项目，结果，最后大家拿的奖金一比较，我也没拿多少，付出与回报不成比例，没有体现出骨干员工在项目中的重要作用。
结果
正是这些因素，对一些优秀的员工的工作积极性带来了较大的负面影响，更有甚者因此而辞职，给企业的发展造成了很大影响。
[案例分析]
随着全球化经济的发展，客户需求正向多样性与小批量的方向发展，为提升对客户需求的灵敏性，并满足客户多样性的需求，定制服务被更多地采用。在这种情况下，矩阵式的组织结构出现了，它通过成立虚拟和临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式在提供高科学技术与智力服务的IT行业以及研究院所等被广泛地采用。
如案例，矩阵组织结构中一个显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。在该研究所中，各事业部采用的都是项目管理体制，而且很多员工还在不同项目中承担了不同的角色，而不和谐的声音正来自于对项目管理体制下的分配不公平的质疑。
出现问题的根源
通过调查分析发现，该研究所在薪酬分配中不合理的地方主要来源于两点：
第一、无论是项目时期还是非项目时期，员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的;在项目奖金的分配上，也是根据岗位工资体系的等级进行分配。在这种分配体制下，一些相同等级的员工，例如同样是研发工程师，一位是系统平台工程师，一位是软件工程师，尽管在某一个系统项目中，系统平台工程师承担的项目技术难度与责任都远远大于软件工程师，但按照岗位工资体系的等级来拿工资、分奖金，系统平台工程师实际上获得的报酬基本仍旧与软件工程师是一样的，没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。
第二、有些初级员工因为在工程中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，相比较下来，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，导致因此认为在分配上未体现出智力贡献的重要性。根据项目中承担任务多少来支付员工薪酬似乎体现了按劳分配的原则，但是，在知识经济时代，智力成为薪酬支付的一个重要元素，依据承担项目的多少来分配实际并未完全体现出智力付出的价值。
影响薪酬分配的因素
一般情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，基本上是依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后再通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。但是，在矩阵组织结构中的项目管理体制下，员工因为在项目中承担角色的不同，职位实际上随着项目的变化而变化的，根据薪酬设计的原理，随着员工所承担的责任以及对组织贡献度大小的变化，则其薪酬给付也应当是不一样的。
另一方面，企业薪酬支付水平是受企業价值创造能力决定的，在一定阶段中企业薪酬支付水平是一定的，因此，决定薪酬公平性的因素实际上更主要依靠的是内部公平性，并且内部公平性往往会给企业的人力资源管理带来很大的影响。上面这个案例，正是因为该研究所没有能够解决内部员工薪酬动态管理的问题，才在内部产生了不和谐的声音。
[解决方案：动态管理]
那么如何解决项目体制下的分配公平性呢？在矩阵组织结构下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就来源于对员工职位与薪酬的动态管理。
建立项目管理体系下的职位动态管理
在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念，在矩阵组织结构下，员工所任职位随着项目的变化而不断变化的，因此在这里，职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行管理。
在传统的人力资源管理中，对员工来说，其职位基本固定，例如初级研发工程师、研发工程师等，它不随项目的变化而变化。而实际上，在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。因此，同一级别的研发工程师因为项目需求的原因，可能在项目中承担了不同的项目角色，例如项目经理、研发组长、普通研发工程师等，特别是对一些项目范围广、技术含量高的项目，项目中需要不同层级员工则更多。在这种职位的固定状况下，一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平性的现象。因此，作为矩阵组织结构下的虚拟团队的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。
根据动态职位实现动态薪酬
职位实现了动态管理了，那么相对应的，随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，而解决内部公平性问题则离不开以下几个手段：
1、对职位的相对价值大小进行评价。职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，它是制订薪酬的一个基本依据，通常情况下，我们都是对实际存在的职位进行评价，而没有对虚拟项目中的常态职位进行评价，这一点上需要与动态职位管理相匹配。通过职位评价，可以在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。
２、使薪酬与员工的动态职位保持一致。非项目状态下，员工的薪酬支付是按照正常固定的职位来支付薪酬的，相对应的，在项目状态下，员工的薪酬应当按照项目中担任的职位来支付。而正是因为未能将项目状态下员工的薪酬与职位对应，才产生了本案例中没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任大小的问题。通过薪酬动态管理，可以避免在项目中因为担任与非项目状态下的不同职位所带来的薪酬差异。
在项目动态薪酬上，可以采取不同的薪酬结构。一种是员工基本工资+项目工资的结合，一种则可采取完全与项目职位对应的工资体系。
另一个问题，如前所述，因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响，因此，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对虚拟团队中不同的职位也应当采用不同的薪酬策略（见图1）。
从这条曲线中我们可以看出，曲线越在高等级的职位区间上，其斜率越大，也就是说，在整个薪酬水平上，从初级研发工程师到研发工程师、研发组长、项目经理之间的薪酬水平差距是在逐步拉大。这样的薪酬策略一方面考虑到不同职位重要性与项目中贡献大小的因素，此外，它还考虑了外部人力市场比较的因素，即对低等级的、容易通过人力市场找到替代者的职位给付与市场水平相比较低的工资，而对企业重要的、掌握企业较多核心技术，很难通过市场找到替代者的职位则给付高于市场水平的薪酬。通过这样的薪酬策略，体现出了项目中不同职位的重要性及其贡献大小，也解决了高层级员工因为承担项目少而带来的薪酬不合理的弊端。
３、实际薪酬的支付。确定了职位薪酬并不代表了员工在该职位就一定能够拿到这么多的薪酬，不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来确定，因此，员工最终可获的报酬必须与企业的业绩管理体系结合，才能真正实现员工薪酬的激励性。
同时，在项目管理体制下，员工很大一部分收入来自于项目奖金，这部分收入应当与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是，很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。
矩阵组织结构 第7篇
办公软件EXCEL是目前最好的表格数据处理软件, 它的函数进行数值计算也是非常好的。矩阵位移法是结构力学中用来求解杆系结构位移、内力的重要方法, 它的理论基础是位移法。在结构矩阵分析中, 运用矩阵进行计算, 不仅能使公式非常紧凑, 而且在形式上规格统一, 便于计算过程程序化, 因而适用于电算。由于计算机的强大运算能力, 使得原本用手工难以完成的较大数目未知量求解, 变的易于实现。电算方法很多, 我们选择EXCEL就是因为它操作简便, 数值计算功能强大。
1 矩阵位移法解题的基本思路
使矩阵位移法解题的基本思路是“先分后合”, 以结构结点位移作为基本未知量, 将要分析的结构离散成为单个杆件, 然后通过对各单元的分析, 建立单元杆端力与杆端位移之间的关系, 再根据变形协调条件, 静力平衡条件使离散化的结构恢复为原结构, 形成结构刚度方程, 求得结点位移和单元杆端力。正是矩阵位移法的存在, 计算机科学技术的发展, 才使得结构力学更具活力, 能够解决更为复杂的问题。
这里我们先介绍一下EXCEL矩阵函数应用方法。首先, 讲解矩阵乘积函数MMULT (array1, array2) 的应用步骤:第一步:在空白单元格选定出结果所需要放置的区域, 比如实例计算的过程中选择E24:E26;第二步:选定好区域后, 在函数输入的地方输入=MMULT (C20:E22, C24:C26) ;第三步:输入好函数后, 同时按下Ctrl+Shift+Ente r三个键, 即可得到结果。其次, 求逆矩阵函数MINVERSE (array) , 只需要选中好区域, 输入函数, 同时按下Ctrl+Shift+Ente r三个键, 即可得到结果。
2 实例讲解
已知:l=1m, A=2103m2I=310-6m4,
E=210GPa, 用先处理法计算刚架。
【解】
2.1 对各节点和单元进行编号, 建立结构坐标系。
2.2 建立自由节点位移列向量和相应的节点荷载列向量。
2.3 形成结构刚度矩阵, 位移计算。
2.3.1 单元刚度矩阵:
2.3.2 将单元刚度矩阵对号入座, 即得到如下刚度矩阵:
2.3.3 自由节点位移:
选中C20:E22区域, 输入公式:=MINVERSE (C16:E18) 可以得出
选中E24:E26, 输入公式:
可以得出
3 单元杆端力的计算
单元 (1) :因a1=0, 将杆端位移转换为相应的结点位移后计算局部坐标系下的杆端力, 选定L31:L36区域, 输入公式:=MMULT (C31:H36, J 31:J 36) 可得到结果。
单元 (2) :a2=0, 单元在局部坐标系下的杆端力, 选定L45:L50区域, 输入公式:=MMULT (C45:H50, J45:J50) 即可得到结果。
单元 (3) :sina3=1, cos a3=0, 将杆端位移转换为相应的结点位移, 计算结构坐标系下的单元杆端力, 选定L57:L62区域, 输入公式=MMULT (C57:H62, J 57:J 62) 可得到结果。
计算局部坐标系下的杆端力, 选定L69:L74区域, 输入公式=MMULT (C69:H74, J 69:J 74) 即可得到结果。
4 根据各单元杆端力作内力图
参考文献
[1]约翰沃肯巴赫编.Excel 2003公式与函数应用宝典[M].北京:电子工业出版社.2004.
[2]杨茀康, 李家宝编.结构力学[M].北京:高等教育出版社.2002.
四阶半幻方矩阵的空间结构 第8篇
关键词：半幻方矩阵,基,维数
半幻方矩阵是一类比较特殊的矩阵, 首先我们给出它的定义.
定义:如果一个n阶矩阵的每行上各元素之和以及每列上各元素之和都相等, 那么称它为半幻方矩阵.
我们把数域F上的n阶矩阵全体记为Fn×n, 那么它对于矩阵的加法和矩阵的数乘, 构成数域F上一个向量空间[1], 而其中的n阶半幻方矩阵的全体构成它的一个子集, 记为Sn.
下面定理说明集合Sn是一个向量空间.
定理:n阶半幻方矩阵Sn是一个向量空间.
证明:因为零矩阵0∈Sn, 所以Sn是的非空子集.设A= (aij) n×n∈Sn, B= (bij) n×n∈Sn, 易得A+B= (aij+bij) n×n∈Sn, 所以得到集合Sn关于加法封闭.另一方面λA= (λaij) n×n∈Sn, 所以Sn关于数乘也封闭, 因此, Sn是Fn×n的子空间.
对于三阶半幻方矩阵[2]我们知道它的维数是5, 接下来我们讨论四阶半幻方矩阵S4, 首先S4是F4×4上的子空间.
下面我们给出S4的基与维数.
式:x= (x11, x12, x13, x14, x21, x22, x23, x24, x31, x32, x33, x34, x41, x42, x43, x44) T, 则x是线性方程组
的解.则方程组的系数矩阵为
经过初等行变换得到:
这里x22, x23, x24, x32, x33, x34, x41, x42, x43, x44为自由变量.因此线性方程组的基础解系对应的矩阵即为S4的基.所以S4的基为
维数为10.
参考文献
[1]同济大学应用数学系.线性代数[M].北京:高等教育出版社, 2003.
矩阵组织结构 第9篇
项目的矩阵型组织结构是从职能型组织结构基础上通过横向的联结,将原来直线式的职能型组织结构联结成矩阵型。根据横向项目联结的强度又可以分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性,但并未授权其全权管理项目和项目资金。
2平衡矩阵型组织结构下的人力资源管理
平衡矩阵型的项目组织中,设置了专职的项目经理,并且项目经理的职权比弱矩阵型时有了很大的强化,项目经理可以与职能经理一起制定项目的预算并对费用进行控制,项目经理可用的资源也增加了很多。在平衡矩阵型组织结构下,项目团队成员的报告线有两条:要同时向职能经理和项目经理报告。在这样的组织结构下,项目经理更多地参与到项目人力资源管理中来。
项目人力资源计划阶段,项目经理要根据项目需求和组织环境因素,做出项目人力资源计划,明确项目人力资源的需求的数量以及各项目成员之间的职责关系。项目人力资源需求应结合企业职能部门的人力资源的现状来确定,项目经理在制作人力资源计划时要同各职能部门作好沟通,项目的人力资源需求要在职能部门能够提供的范围内。
组建项目团队时,项目经理可以同职能经理进行沟通、协调、谈判,根据项目人力资源计划,结合项目需求和职能部门的人力资源现状,尽可能的获得项目所需的人力资源。获得符合项目需求的素质的项目成员后,项目经理要负责将项目成员分配到设定好的项目组织结构下,明确各项目成员的职责和汇报从属关系。
在激励机制的应用上,因为项目经理掌握资源的增多,可用的方式也更加多样。在平衡项目型组织结构中,项目经理对项目成员的绩效也有一定的话语权,可以影响项目成员的绩效及个人发展。因此,激励方式可以用到考核激励,通过设定合理的绩效考核方案,将项目团队成员的项目绩效同职能部门的绩效考核一定程度在结合起来,可以对项目成员起到很好的激励效果。
绩效考核方面,在平衡矩阵型组织结构下,项目成员同时向两位领导报告,工作量的安排上面,项目工作所占的比重也比前两种组织结构时多,职能经理和项目经理都很难单独对项目成员的绩效进行单方面的评定,这是平衡矩阵型组织中绩效考核必须考虑的问题。
3平衡矩阵型组织结构阶段广汽本田新车型项目的人力资源管理
2005年以后,为了进一步打破部门壁垒,减少低效和浪费,公司的新车型项目组织结构调整为平衡矩阵型,将原来弱矩阵中项目协调担当的职位升级为正式任命的项目PL,强化了项目PL的职权,要求各科室的项目担当要同时向科长和项目PL进行报告。这个阶段项目PL的职权还是很有限的,主要负责项目的进度、日程方面的管理,协调各部门对按照项目大日程来完成相应的工作。项目的质量、成本等方面的管理项目还是由各个职能部门负责。
3.1项目人力资源计划
平衡矩阵组织结构下,因为项目担当要同时向科长和项目PL报告,这就对项目担当的沟通和协调能力有一定的要求。在公司前面这么些年的项目实践中,也积累了很多项目人才,对新车型项目运作流程有所了解,能够满足两条报告线对员工能力的需求。
平衡矩阵型项目组织时,新车型项目仍然没有单独的人员预算,人员预算还是在职能部门完成的。在项目开始之前,项目PL要综合考虑项目的日程、项目的范围和目标、各职能科室的新车型项目人才储备等因素,制定出项目联络体制,明确对应项目各科的职责以及各科室具体的项目负责人。这个过程是由项目PL做成职责分工的表后给到各科科长,由各科科长确认各自科内对应项目的负责人反馈给项目PL,在各科项目担当的选择上项目PL一般没有话语权。
3.2项目激励机制
在平衡矩阵组织结构下,项目PL同各科项目担当一起完成许多工作,项目PL要就项目的进度、成本、质量等方面的事项对项目担当进行分工、指导,也要求项目担当就项目的工作要对项目PL报告。在合作的过程中,对于项目担当的激励,项目PL一般可以通过目标激励、培训、信息激励等方式来进行项目团队的激励。
3.2.1目标激励
在项目启动时,管理层就会讨论出一个车型导入大日程,对项目的进度和日程碑事件的时间提出要求,这个大日程一般是不会变更的。项目PL要根据大日程来安排项目的相关工作,确保项目进度正常。项目PL在安排项目团队成员工作时,通过设置项目各阶段的具体目标,可以起到激励员工的作用。
在设置阶段目标的时候,要遵循SMART原则。同时,本田对质量的要求要设定到120%,因为当质量目标设定在100%时,总会有各种各样的原因有1%~2%的不良率,无法达到100%的质量目标,而哪怕再小的不良率都会产生不良到顾客手上,对顾客来讲本田不是100%的不合格。
3.2.2培训
培训机会是广本新车型项目组最吸引人的资源之一。新车型项目自身的工作特点就给项目成员很多学习新技术、知识的机会,但这些培训学习的资源大多还是掌握在职能科室手上的,职能科室根据自己部门的预算和新车型项目工作的需要,也会安排新车型项目成员参加相关的培训,包括国内出差学习还有国外母公司的研修。项目PL在其中能起到的作用,通常是组织和联络职能部门,尽量安排项目团队的骨干成员接受这种国内外的培训,对团队士气和工作改善还是有帮助的。
3.2.3兼职工作机会
新车型导入后期,项目团队要安排专门的培训,向全公司管理人员培训推广公司新产品的商品价值,主要就车型的设计理念和新车型的与旧款的变化点等向公司其他管理人员说明。这样的培训由项目团队来组织,讲师也是项目团队成员,对于希望能够多一些拓展人脉、锻炼沟通表达能力的人来说,是一个难得的机会。项目PL通常会安排工作经验相对没那么丰富、工作积极热心的项目团队成员作为兼职讲师,这对项目成员的个人成长也是非常有利的。
3.3绩效考核
在广本,由弱矩阵项目组织结构转变为平衡矩阵的变化对公司整体组织结构变化不大,绩效考核的方式并没有作相应改变,仍然是采用的之前的做法———对基层员工用要素评定法,对管理技术人员用目标管理评价法。项目PL对项目成员的绩效考评仍然没有发言权。
对于平衡矩阵型组织结构来说,这样的考核方式并不合理。项目团队成员为项目做出的工作得不到直接报告人员(项目PL)的评价,而仅由另一位报告对象职能部门的科长来决定。这样的情况导致了两个方面的问题:
一方面,使得项目PL在项目团队成员的影响力、约束力不够,项目成员更加关注职能科室对他的工作要求,项目的事项的优先级比职能科室科长、系长等职能经理交代下来的事低,项目PL资源调配困难,项目实施效率不高。
另一方面,部分真正专注于项目的核心项目成员,因工作绩效的评价者并不清楚、了解项目工作的实际情况,没有得到公正客观的评价,甚至得到负面的评价,严重影响工作积极性,导致有些项目团队成员不愿意参加项目工作或者干脆带着项目经验离职。
摘要：通过对平衡矩阵型组织结构阶段项目人力资源管理方法的分析和研究,以项目激励手法和绩效考核为切入点,对广汽本田的整车研发项目进行总结和分析,总结出与平衡型组织结构适用的人力资源管理方法。
关键词：平衡性矩阵,人力资源管理
参考文献
[1](美)琼斯(Jones,G.R.),(美)乔治(George,J.M).当代管理学(第3版)[M].北京:人民邮电出版社,2008.
矩阵组织结构 第10篇
1、基于BCG模型的产业结构战略矩阵
1.1 BCG(波士顿矩阵)模型
本文借鉴BCG矩阵的分析方法,将产业归类为先导产业、 明星产业、金牛产业和边际产业,对应于产业生命周期不同阶段,其产业特征也不尽相同。先导产业强调的是潜在的、 未来的作用,虽然目前尚未形成规模优势,但有极好的发展前景。明星产业具备较大的规模优势和良好的增长态势。金牛产业的规模优势已经很大,但增长速度趋缓。边际产业增长率很低,也不具备规模优势,但并不代表一定被淘汰,有时由于研发、技术进步或是市场需求改变等因素,将会促使该产业再度跨入另一个新的生命周期。
2、渭南市工业行业特征及其战略矩阵结构
2.1渭南市工业发展特征分析
(1)工业行业的规模优势特征
渭南市有色冶金工业2011年产值在八大产业中位居第一,达到532亿元,占渭南市工业总产值的41.3% ;该行业主要由黑色和有色金属冶炼及压延加工业构成;其中黑色和有色金属冶炼及压延加工业占有色冶金工业总量的95.8%。 渭南市能源工业2011年实现总产值400亿元,占全部工业总产值的比重超过31.1% ;能源工业主要为煤炭开采和煤化工业。食品工业2011年实现总产值110.8亿元,在渭南市工业内部排第3位,产值占渭南市工业总产值的8.6%。化工工业2011年实现总产值80.4亿元,在渭南市工业内部排第4位,产值占渭南市工业总产值的6.2%。装备制造业2011年总产值68.9亿元,占渭南市工业总产值的5.4%。
总之,渭南市工业内部以有色金属冶金业和能源化工行业为主导,而劳动密集型的装备制造业、纺织业和医药制造业的发展规模偏小,所占比重较低。
(2)行业的专业化特征
通常用区位商的方法来衡量某个产业在某一地区的专业化程度,国际贸易则将区位商定义为显示性优势(RCA)。 通过对渭南市工业行业的区位商计算,结果如表1所示。
数据来源 :中国统计局、陕西统计局、渭南市统计年鉴
根据表1,按照由大到小的顺序对渭南市各工业行业的区位商进行排序,区位商大于100的行业有4个,这些行业在全国具有一定的竞争优势。区位商高于80而小于100的行业仅有化工工业,该行业在全国虽无竞争优势但能满足渭南市当地的需求。其余行业的区位商均小于80,这些行业主要为劳动密集型行业,部分为高新技术产业。
(3)行业的发展阶段特征
本文将行业按照不同时期的增长态势和发展阶段分为四种类型:停滞行业、成熟行业、成长行业和发展行业,并使用结构增长率的方法,即依据不同时期各个行业部门的增长率与工业总产值增长率之间的差值来划分。通过计算,可以判断出渭南市各行业的发展阶段,如表2所示。
注:“—”数据缺失
通过分析表2分析可知,非金属矿物制造业近年来“异军突起”,属于成长型行业。随着城市化的进程,非金属制造业迎合消费需求升级的趋势,将出现良好的发展势头,需要政府予以引导和支持。有色冶金工业、装备制造业和纺织服装工业一直保持良好的发展趋势,属于发展型行业。纺织服装工业获益于原材料工业,渭南市可着眼于本地的资源优势,扩大纺织服装工业的规模。食品工业、能源工业和化工工业发展势头趋缓,属于成熟型行业。虽然前几年发展势头较好,但由于生产要素价格上升、成本压力加大,这类工业的发展速率在逐年降低。造纸工业近四年来停滞不前,属于停滞型行业。渭南市造纸业的发展因产业集中度不高,产业规模较小,在渭南市工业体系中所占的比重呈下降趋势,渭南市造纸企业应通过优化技术结构,发展循环经济,向低污染、高效率的循环造纸生产迈进。
2.2渭南市工业战略矩阵结构
基于BCG模型对渭南市工业结构进行分析可知,有色冶金工业、装备制造业和食品工业属于渭南市的明星产业;能源工业和化工工业属于渭南市的金牛产业;纺织服装工业和非金属矿物制品业属于渭南市的先导产业;造纸工业属于渭南市的边际产业。渭南市工业发展战略矩阵如表3所示。
小结
从最近六年的发展动态来看,渭南市有的工业行业处于停滞状态(如造纸工业),有的工业行业增长趋势减缓(如食品产业)。总体上,渭南市工业经济的发展面临潜在的危机,需要对部分行业(如能源工业)进行产业转型,延伸产业链条,发展生态循环经济;需要对非金属矿物制品业进一步扶持,确保其在渭南乃至陕西的竞争优势。有色金属冶金业在渭南市具有重要的地位,在全国具有较强的竞争优势, 而且一直保持着良好的发展势头,是渭南市产业竞争优势所在。未来需要进一步扶持有色金属冶金业,特别是在黑色金属矿采选业、有色金属矿采选业、黑色金属冶炼及压延加工业等行业。造纸工业在渭南的发展面临着一定的困境。渭南市应遵循造纸行业的发展规律,将一部分技术落后企业逐渐淘汰,而对部分适应未来发展需要的企业给予重点发展,成为渭南市工业体系的重要部分。
摘要：“十二五”时期是渭南市全面建设小康社会、加快富民强市步伐的关键时期,是推进改革创新、加快转变经济增长方式的重要时期,也是大幅度提高综合实力、全面快速赶超的战略机遇期。为了促进渭南市工业经济又好又快发展,明确渭南市工业经济发展的整体情况,本文对渭南市工业行业特征及其战略矩阵结构进行系统分析,以期对渭南市工业发展起到一定的借鉴作用。
“矩阵”缘何变“蛛网” 第11篇
作为明悦集团全新事业部的新任总经理，一向踌躇满志的沈溪澄如今却面临着空前的压力和困惑。
2009年2月的一天下午，明悦集团广东分公司和上海分公司的总经理一起找到了集团董事长钱若思，这简直就是一次公开发难，剑锋直指沈溪澄领导的华悦事业部。
“所谓的新事业部不过是新瓶装旧酒，用新品牌来卖老产品。这么做等于自己人和自己人竞争。”
“华悦这个新品牌走的是加盟和网店渠道，和你们的国美、苏宁渠道没有冲突。”钱若思回答。
“但卖的是同样的产品，公司居然没有和我们商量就这么做，实在令人寒心。”广东分公司总经理毫不客气地说。长期以来，广东就是各地方子公司的销售冠军，广东分公司的经理一贯财大气粗，钱若思不免被噎住一口气。
谈话不欢而散，但这还不过是开始，紧接着各地方分公司的不配合与刁难纷至沓来，就连财务、人力、IT等职能部门也处处与沈溪澄作对，新事业部的业务开拓一时举步维艰。
都是“矩阵式管理”惹的祸!钱若思原本希望通过他这个新事业部来“削藩”，但是令他没想到这种黏稠的阻力竟然这么大。所谓的“矩阵”简直就像蛛网一般捆绑着，他越是用力，就越是收紧。
沈溪澄过去在MBA课程中学过，矩阵式管理在西方成熟企业中十分常见，可以让企业更有效率、更得心应手地利用各种资源。但是在这家中国公司里，矩阵式管理却成了一桶糨糊，现在想变革一下，都无比艰难。
半熟的“矩阵式管理”
沈溪澄原本担任一家民营日化企业的营销副总经理，两年前因工作关系认识了钱若思。几次沟通，二人相谈甚欢，尤其是沈溪澄对于新兴渠道营销建设的见解，给钱若思留下了深刻的印象。不久后，在一次企业论坛上二人再度相遇，年近花甲、在商场厮杀半生的钱若思向小老弟倾吐了自己对公司现状的不满和无奈……
明悦集团是国内一家著名的厨电类产品制造公司，主要生产橱柜、抽油烟机、电热水器等厨房用品，品牌知名度和销量均位列国内同类企业前茅，2008年的销售额约为10亿元人民币。
早在多年前，明悦集团就开始实行矩阵式管理，公司在纵向层面按照产品线分为电热水器、抽油烟机、橱柜和消毒柜四大事业部，将全国20多个省市划分为华北、华东、华南、华西和华中五大区，事业部实行总经理负责制，五大分公司也分设总经理。按规定，分公司总经理每月需要向各事业部的总经理汇报工作进展情况，事业部总经理还分别向各地区派驻“大区经理”，以直接向集团总部汇报各地的业绩情况。另一方面，集团总部也设有财务部、人力资源部、品牌运营部和lT部四个职能部门，区域分公司的相关职能部门成员需要各自向总公司的职能部门负责人定期汇报情况。
按照钱若思最初的构想，这种纵横结合的管理架构应该有助于实现组织资源效用的最大化。然而，施行的结果却恰恰相反。
事实上，明悦既有的销售和售后服务资源一直以来掌握在各地分公司总经理手上，至今实行着“承包制”——只要各地分公司每年完成总部的销售指标，剩余的资源分配都是分公司经理说了算。而四大事业部的总经理往各地方分公司派驻的所谓“大区经理”，由于在地方上没有话语权，几乎被完全架空，对各地分公司的各种情况难以置喙。各地分公司总经理如同土皇帝，中央管理系统常常也奈何他们不得。
2008年以来，总部与分公司之间“权力倒置”的问题已经十分严重。有不少事业部的总经理向钱若思投诉，大家都反映明悦集团实际上是“天大地大没有分公司总经理的权力大”。集团的HR总监王朋也多次向钱若思表示：“集团的人力资源部成立快2年了，但许多制度和政策根本推行不下去，分公司的人力资源部经理根本就不听我的。总部设计的招聘流程，培训体系，他们一概不用。整个分公司的绩效考核说到底是分公司的总经理一个人说了算。这样下去，管理混乱不说，公司的业务顶多维持在现有水平，很难再往前发展。”
在集团各职能部门总监的倡议下，为了统一整个公司制度，形成统一的企业文化，最大效率地调配资源，钱若思开始有意识地将各分公司的权力收归总部。然而，这种意图很快就被“识破”。“诸侯”们纷纷以销售业绩作为筹码向钱若思施压，“收权运动”被迫搁置下来。
“没有监督的权力不仅产生腐败，而且这种权力会让企业不能正常地发展。”当钱若思明白这一道理的时候，距离明悦第一次的“矩阵式”组织调整已有3年时间了。
一拍即合的变革构想
时光荏苒。钱若思注意到，近年来蓬勃发展的电子商务正在成为全新的渠道，宝洁等知名跨国公司也已经开始尝试把“渠道”作为“矩阵式”架构调整的第三条划分维度。“这说明渠道的力量在未来会越来越强大。也许到了明悦打破‘总部’与‘地方’权力僵局的时候了。”钱若思心想。
为此，他几欲试水电子商务，希望通过新的渠道力量来实现“削藩”。但以往的销售模式仍在无形中成为了渠道转型的障碍——想要各地分公司总经理乖乖交出经销权、支持明悦从线下往线上转型，显然是不可能的。
钱若思急需找到这样一名“急先锋”，一方面开拓新的业务空间，同时也能把明悦的控制权收归总部。而沈溪澄的出现，让钱若思看到一丝转机。
以此同时，与钱若思的促膝对谈，也令沈溪澄心潮起伏。平心而论，自己目前供职的日化公司无论在销售额还是知名度上都无法与明悦集团相提并论。而多年淫浸于市场拓展和产品销售，沈溪澄不仅经验丰富，而且很有想法。他不甘于平庸，一直希望能找到更广阔的舞台施展才华，搞电子商务恰恰也是自己的兴趣所在。反复权衡后，沈溪澄接受了钱若思的邀请。
“放心，我一定给你充分尊重和授权，让你放开手脚干事业。你先在总裁助理的位子上干一段时间，充分了解公司情况再作定夺。但你这个人才我要定了。”2008年11月，沈溪澄低调赴任一直空缺的总裁助理之职。经过两个月的观察，沈溪澄意识到，要想不成为傀儡，必须把销售权和销售渠道掌握在自己手中。
思前想后，沈溪澄向钱若思提出了自己的“改革”思路：重新注册一个品牌“华悦”，脱离传统的国美、苏宁式渠道，不再采用各地分公司的销售渠道，而是邀请经销商加盟。经销商加盟之后，首先在自己所在的城市开设实体专营店，
出售华悦牌的厨电和橱柜产品。同时这些经销商也在淘宝、百度等B2C网站开设网店，推广华悦品牌的产品。在此基础上，改变经销商的销售提成比例：通过不同的方法卖出产品，经销商获得的提成比例不同，在经销商实体店或网店出售产品，经销商获得全额提成；通过网店异地出售产品，当地送货的经销商和拥有网店的经销商各提成一半。按照沈溪澄的思路，完全依靠明悦公司一己之力建设新渠道的投入太大，风险过高，而采用经销商加盟，卖出产品给经销商提成、线上线下一起抓的方法，能够四两拨千斤，快速把渠道做大。
这些新颖的想法得到了钱若思的赞同。2009年春节后不久，他便召开内部中层以上干部会议宣布实行“改革”。此外，公司董事会决定建立“华悦事业部”，任命沈溪澄为事业部总经理。按照沈溪澄的规划，在渠道方面，“华悦”这个新品牌将两条腿走路——实行实体店的营销，同时大力推广电子商务。在资金投入方面，华悦事业部也获得了总部约8 000万元预算的投入支持。
新事业部遭遇下马威
然而，钱若思话音刚落就掀起了千层浪。明悦集团各地分公司的总经理们得知这一消息纷纷表示不赞同，于是就出现了开篇公开叫板的那一幕。
对于各地分公司总经理的反应，沈溪澄起初也没想太多，但很快，他就发现问题不断冒出来。过去，为了节省费用，总部所有人员出差都在当地分公司办公。新事业部成立之后，他派往广东、上海等地进行经销商加盟工作的销售员们常常抱怨说，他们受到地方分公司的刁难，甚至出现了不给华悦事业部销售员提供办公桌的情况；需要用车的时候也常常遭到“现在没有车”之类的拒绝。
沈溪澄意识到，这是地方分公司经理们的无声抗议，这种抗议既微妙又致命，搞不好会毁坏全盘计划。这些分公司都是些水泼不进的独立王国，这一现状几乎已经成为了明悦集团的公司生态，况且，在这些“小事”上钱若思也不会直接插手。左思右想之下，沈溪澄找到钱若思，对他提出了一个新建议。
“老板，对于华悦事业部的运作，有一个地方可能需要作出调整。”
“哪个方面呢?”
“按照原计划，我们要建立一个第三方的售后服务公司，对华悦品牌的所有产品进行售后服务。但我建议这一步暂缓，把华悦产品的售后服务先交给各地方分公司。由公司总部与分公司定期结算费用。”
沉默了半晌之后，钱若思说：“这是一个权宜之计，可以让地方分公司更配合你的工作。不过从长远来讲，还是要成立一个独立的售后服务公司，把明悦和华悦的售后服务全部接收过来。”
“是的，战略没变，战术上可以小小迂回一下。”
不久，公司就公布了把华悦旗下所有产品售后服务交给各地分公司的决定，由公司财务部每季度与各地方分公司结算服务费用。很快，沈溪澄的人马在地方办公室里得到了“平等”的待遇。
并不弱势的职能部门
刚刚摆平地方分公司，沈溪澄很快又发现来自原有矩阵结构的另一个维度——公司总部职能部门的挑战。
明悦总部有四个职能部门——财务部、人力资源部、品牌运营部和IT部。虽然每个事业部都有一定的人事、财务和品牌建设权，但最终仍要通过总部职能部门的允许和授权才能进行。沈溪澄发现，四个职能部门的头头都非常强势，对各个事业部的干涉力度很大。但凡召开任何相关会议，都必须有这些部门的人到场。矛盾很快就出现了。
对于沈溪澄来说，新品牌立足于电子商务，首先就需要建立自己的网站。沈溪澄原本打算将网站外包给一个和自己一直有业务来往的IT公司。但很快，他就接到了IT部部长陈博的电话。
“沈总，网站的建设，包括购买服务器，都将由IT部来帮您完成。有什么要求尽管沟通。”
“我这里已经有了个意向公司，陈部长看看是否可以?”
“按照规定，程序上还是要走招投标的流程。”
沈溪澄暗暗叫苦。他和那家IT公司以前有过合作，业务做得挺不错，如果将这笔业务交给那家公司，可以大大方便工作。但陈博坚持要走招投标的程序，估计他已经物色了中意的候选人了。
果然，最终陈博胜出。中标的那家公司报价最低，但仅仅比沈溪澄朋友的公司低了2000元。尽管从表面上看，最低价符合公司利益，但后来沈溪澄却听说，中标公司与陈博关系密切，陈博个人在里面有股份。
事实上，在网站建设的过程中，中标公司并不太理会沈溪澄，倒是常常征求IT部的意见。沈溪澄提出的很多想法也没有在网站中得到体现，对此沈溪澄十分恼火，陈博怎么可以这么目中无人?
另一方面，品牌运营部也和沈溪澄龃龉不断。沈溪澄想按照自己的思路进行品牌推广和运营，却屡屡遭到品牌运营部部长张志的反对。张志在公司已经工作了10年，一直从事品牌建设工作。过去明悦集团和中央电视台合作过一个收视率较高的平民选秀节目，明悦聘请选秀出来的草根明星给公司做广告，效果不错。对此，张志一直深以为傲，并打算在未来几年内沿用这种营销方法。但沈溪澄认为，华悦的定位和明悦不同，是一款定位于电子商务、集中于年轻人群的产品。年轻人对央视那种“比较土”的选秀节目并不感兴趣，因此，沈溪澄想把市场费用集中投放在能吸引年轻人的购物、门户和视频网站上。
为此，在一次整合传播方案的讨论会上，沈溪澄提出，降低华悦在传统电视和报纸上的曝光率，提高和各门户网站的合作，可以考虑在新浪这样的门户网站上面植入视频广告；在土豆网等视频网站上发布一些点击广告。话音未落，张志立刻表示反对，他坚持沿用以前的发布渠道——央视选秀节目，同时请选秀明星担任主持人。在张志看来，沈溪澄不懂得考虑市场费用的投入产出，纸上谈兵，一味追求“时髦”；而在沈溪澄看来，张志倚老卖老，不能容忍新鲜事物。两人在会上一番争论，不欢而散，华悦的品牌建设方案也因此被“暂时”搁置了。
不顺畅的“内包”制
烦恼远没有结束。除了地方子公司和总部职能部门，来自平行的各事业部的压力也接踵而至。
从明悦集团的矩阵式管理效果看，事业部这一维度始终处于比较尴尬的位置，并没有联动生产、销售、售后、产品管理等实际功能。与此同时，新成立的华悦事业部虽然与四大传统事业部平级，却又不得不与它们时时发生关系——另外几个事业部等于是华悦事业部的“代工厂”，它们生产的产品贴上“华悦”的牌子后，再以内部价卖给华悦事业部。
与在市面上销售的价格相比，各个事业部给华悦事业部供货的利润很低。而各事业部每年是按照利润来进行业绩考核的。也就是说，给华悦事业部供货虽然会增加各个
事业部的销售量，但由于利润率低，各事业部并没有很强的动力进行这样的内部供货。更何况，华悦相当于是一个和它们竞争的品牌，一旦华悦品牌的销量上去，明悦各产品的市场空间会受到一定程度的挤压，这种局面显然是各事业部的总经理最不愿看到的。
很快，沈溪澄就感受到了这种“不情愿”和“不配合”。一次，他接到了本部门销售经理的电话，“沈总，热水器事业部只肯给我们供应去年和前年的货品。很多都是积压在仓库超过半年的货，今年的新款产品他们不肯供应，说是没货。”
沈溪澄只好亲自给热水器事业部总经理黄韬打电话。“黄总，你看我们网店快要上线了，实体加盟店也都筹备得差不多了。能不能给我匀几款最新的即热式热水器产品?”
“真不好意思啊沈总，新款的即热式热水器卖得很好，国美、苏宁我们都供不上来了。你这里先用着仓库的存货，等生产线稍微松一点之后再给你贴牌生产好吧?”
“黄总，我们新成立的部门不容易。你能不能专持一下?”
“沈总，新的事业部我当然大力支持，但也要在能力范围之内嘛!现在你的要求超出了我的能力范围，我没法答应你。”
“代工厂”没有动力供货，即便供货，也不供最新最好的货，这让沈溪澄着实难以容忍。万般无奈之下，他再次找到钱若思。
“钱总，各个事业部作为华悦的代工厂，这一思路看似可行，但最大的问题在于由于内部价偏低，事业部又是以利润来考核业绩的，所以大家没有动力给我供货。”
“那你有什么好办法?”
“我想去外面找一家厨电工厂给华悦代工，价格比内部代工价更便宜，而且也更好管理。”
“目前不可行。我们有现成的生产资源，技术、生产线都是现成的，外包给外面的工厂太说不过去了。”
“可是各事业部不太配合……”
“小沈啊，没有什么事情是一帆风顺的，否则我也不会请你这种人才来做这件事了。你要多和各部门老总沟通、平衡，让他们配合你。”
地方分公司、总部各职能部门、各事业部……沈溪澄感到，每个维度都得罪不起、摆脱不了。几番拉锯战下来，沈溪澄深感疲惫，彷徨之际，他找到明悦集团的财务总监易平川沟通。
易平川不仅是整个集团公司的财务总监，同时也兼任华悦事业部的财务负责人。在沈溪澄看来，好歹算半个“自己人”，而且易平川在公司是元老级人物，对各个层面的人都说得上话，或许能通过易平川在内部斡旋平衡，为自己争取更多的主动权。易平川倒也爽快，他直接告诉沈溪澄，这个公司就是这样，地方上诸侯割据，奈何不得；中央系统里面各职能部门和事业部之间互相牵制，既有像沈溪澄这样有业务能力、想做事情的人，也有老板的亲信或心腹。
“老板对你的授权算是最大了，你的事业部也是所有事业部中最独特的一个。在这样一个管理体制中，你只能学会妥协、容忍、中庸，同时完成业绩指标，这样就够了。”易平川告诫说。
矩阵组织结构 第12篇
装校流程分析是进行激光装置装校系统的设
施设计、物流设计、生产计划控制的前提和依据。装校流程具有层次多、内容广、迭代多、不确定性强等特点, 传统工艺方法 (如装配流程图、生产过程流程图等) 和过程分析方法 (如甘特图、网络计划技术、IDEF3等) 无法处理反馈和迭代, 不能满足装校流程分析的要求。
设计结构矩阵 (design structure matrix, DSM) 可以实现关联信息的排序、迭代和反馈, 提供简洁可视的理解方法和分析复杂过程的方法[1,2]。本文采用广义DSM进行流程分析, 建立了广义DSM分析流程的一般顺序。广义DSM包括DSM方阵和DSM长矩阵, 前者可用于分析相同领域的元素关系, 后者可用于分析不同领域的元素关系, 利用广义DSM可以全面、科学、有效地收集和分析基本数据。
1 设计结构矩阵
Steward于1967年提出了设计结构矩阵的概念, 并于1981年将DSM引入到设计结构矩阵分析信息流中[3,4], 麻省理工学院的Eppinger、Browning等对设计结构矩阵进行过大量研究[1,5,6,7,8]。DSM作为分析活动之间依赖关系的有效工具而被普遍采用。
DSM是关于项目的紧凑表示, 有利于对复杂项目进行可视化分析[9]。DSM以N阶方阵的形式对产品开发过程进行建模和分析, 用于显示矩阵中各个元素的交互关系, 包含了所构成的活动及活动间的信息依赖关系。常采用X (或1) 表示元素B对元素A存在依赖关系, 用空格 (或0) 表示元素间没有依赖关系。考虑一个由两个元素 (元素A和元素B) 或者两个子系统组成的系统, 两个元素之间的关系有三种情况:平行 (parallel or concurrent) 、顺序 (sequential or dependent) 和耦合 (coupled or interdependent) , 图1所示为用有向图和DSM方式表示的元素间的关系。
Browning[1]将DSM分成静态DSM和动态DSM两类。静态DSM包括基于零部件或结构的DSM (component-based DSM) 和基于团队或组织的DSM (people-based DSM) ;动态DSM包括基于行为或规划的DSM (activity-based DSM) 和基于参数或低级规划的DSM (parameter-based DSM) 。
2 广义设计结构矩阵
2.1定义
定义1 同类元素以相同顺序排列, 并分别作为行和列形成的矩阵称为DSM方阵。
DSM方阵体现了同类元素之间的逻辑、时间和顺序关系, 根据元素类型的不同, 有对象关系方阵、过程关系方阵、属性关系方阵等。其结构形式如表1所示。
元素之间存在层次关系, 根据元素的层次结构分别建立方阵, 同一层次元素形成一个方阵, 所有DSM方阵构成一种树状结构, 每个子矩阵分别对应着树结构中的某个子节点, 每个根矩阵对应着树结构中的某个根节点。激光装置中装校对象分为组件、模块、元件、零件等, 相应的对象层次关系如图2所示。
定义2 两种类型元素分别作为行和列形成的矩阵称为DSM长矩阵。
两种类型的元素一种作为行、一种作为列, 构成DSM长矩阵, DSM长矩阵包括对象/过程矩阵、过程/属性矩阵和对象/属性矩阵。DSM长矩阵的元素可以是反映流程的各种信息, 不一定是数字。不同对象功能要求不同, 处理过程也不同, 以对象作为行、以处理过程作为列建立的对象/过程矩阵如表2所示。表2中NPij (i=1, 2, 3, 4;j=1, 2, 3, 4) 表示不同对象/过程的具体内容。
在对象/过程矩阵中, 一行表示一个对象的处理过程, 一列表示某个过程所涉及的对象。在过程/属性矩阵中, “行”反映每个对象的过程变化, 随着过程的变化, 对象的属性也发生变化, 然后通过检查前后是否连贯来判断功能是否完备;“列”体现了跟该过程有关的全部对象, 反映了对不同对象同时进行操作的可能性。
面向流程分析的广义DSM反映相同元素之间的关系和不同元素之间的关系。广义DSM体现的对象 (N) 、过程 (P) 、属性 (A) 之间的关系如图3所示。
定义3 对矩阵行和列所表示的对象进行确定称为矩阵结构初始化。
根据收集到的数据, 按照广义DSM对行、列, 以及行元素和列元素的定义来确定矩阵的行和列, 从而建立矩阵。通过查阅相关的项目计划、设计文档、说明书及资料, 或者通过向相关专家咨询、与项目的参与者进行访谈、听取相关工程师的建议等方式来确定矩阵的“行”列表和“列”列表。
定义4 对矩阵元素及元素顺序进行确定称为矩阵元素初始化。
一般通过阅读设计文档、访问用户和工程师的方式来确定矩阵元素, 或采用调查表、开会等方式来确定矩阵元素。采用调查表、开会等方式确定矩阵元素时, 一般从以下4个方面进行提问:
(1) What (各元素的输入/输出) ;
(2) When (各元素输入/输出的时刻和所用时间) ;
(3) Where (各元素输入/输出的来源与去处) ;
(4) How (各元素输入/输出对自身或其他的影响) 。
收集数据是建立模型所必须的, 而且是项目进度优化的基础。根据所收集的数据填写矩阵, 完成矩阵的初始化。初始化过程中会增加对项目的了解程度, 对系统元素进行修正和更改是非常必要的。
2.2矩阵计算
DSM计算主要包括层次划分、分区、排序、聚类等计算方式。层次划分是指将矩阵各元素分为不同的级;分区是指重新排列矩阵中的行元素和列元素的位置, 消除矩阵中的环路, 将矩阵中对角线以上的标记 (或数值) 调整到对角线以下的过程;排序是指使设计过程展现一个比较光滑的信息流向, 尽量保证每一个任务所需要的信息在此任务执行前就能获得的过程;聚类计算就是对矩阵中相互依赖的作业进行识别和分块的过程。广义DSM计算也包括层次划分、分区、排序、聚类等计算方式, 如表3所示。
3 流程分析过程
广义DSM的建立和应用大致需要经过准备、定义、初始化、计算、应用等阶段, 其过程如图4所示。
(1) 建立对象层次结构。
结合用户需求、项目目标以及流程分析背景等相关内容, 确定流程分析的对象、层次结构及系统总功能, 然后将系统总功能进行功能分解得到子功能。
(2) 建立DSM方阵, 以反映对象关系、过程关系等。
需要与用户及工程师广泛接触, 获得相应信息, 定义对象DSM、过程DSM, 并进行初始化。然后根据DSM计算方法进行排序、聚类等计算以获得优化后的DSM方阵。
(3) 建立对象/过程矩阵。
根据对象DSM和过程DSM, 通过与客户及相关工程师沟通交流来定义对象过程矩阵, 并进行初始化。通过计算, 建立合理的对象/过程矩阵。
(4) 建立过程/属性矩阵。
结合过程DSM和属性, 通过与客户及相关工程师沟通交流, 定义过程/属性矩阵, 并进行初始化。通过计算建立合理的过程/属性矩阵, 分类别反映流程分析过程中的相关信息。
(5) 完整性检查及单项分析。
结合流程分析过程以及过程属性矩阵中各类属性的输入输出信息, 检查流程分析过程的完整性, 查漏补缺, 使得分析过程流畅。每类属性反映分析过程的一个方面, 为优化相应的专项分析方法提供依据。
4 实例放大器装校流程分析
放大器组件的装校是从零件元件模块、从模块组件的过程, 本文列出了片箱模块的分析过程。
4.1对象层次结构
组件包括片箱模块、灯箱模块、端镜模块、洁净厢模块等。模块由机械元件和光学元件组成, 机械元件由零件组成。放大器组件 (零件元件模块组件) 的组成体系结构如图5所示。
4.2DSM方阵的建立
DSM方阵的建立过程如下:根据对象层次结构建立对象DSM、根据功能要求建立过程DSM, 然后将方阵初始化后进行矩阵计算。片箱模块零件层次对象包括框架主体 (甲) 、镀银反射板 (乙) 、玻璃压框 (丁) 、整流导气盒 (戊) 、风刀进气管 (己) 等。钕玻璃 (丙) 为光学元件, 但与零件之间有装配关系, 因此, 钕玻璃与零件在同一层次处理。初始化并计算后建立反映对象关系的DSM方阵, 如表4所示。
根据光机装配前的功能要求, 光学元件需要进行精密检测 (a) 、表面洁净 (b) 、表面镀膜 (c) 、激光预处理 (以提高表面损伤阈值, d) 等操作。进行光学元件/过程矩阵的定义、初始化和计算, 确定操作过程的顺序为卸货精密检测表面洁净激光预处理表面镀膜, 如表5所示。机械元件处理过程为卸货光机预装配粗清洗精密清洗。
4.3对象/过程矩阵建立
对象/过程矩阵包括光学元件/过程矩阵、机械元件/过程矩阵、模块/过程矩阵等。对象/过程矩阵可以完整地反映对象处理的过程及每一个处理过程涉及的对象。矩阵的每一行显示某一类对象的处理过程, 相应反映对象应该达到的功能;每一列表示某一个过程所涉及的对象, 作为该过程工作安排的依据。放大器组件片箱模块机械零件/过程矩阵如表6所示。
4.4过程/属性矩阵及应用
装校流程需要集中反映放大器组件中各层对象的处理、操作方法及相关信息。装校对象有钕玻璃、片箱框架以及光机装配后形成的片箱模块。将功能设备、时间、洁净度、平面位置、支撑部件、控制方式等作为描述过程的属性, 图6所示为片箱模块的装校流程, 过程/属性矩阵如表7所示。
表7反映了片箱装校过程的属性变化, 流程中的前后不连贯、不一致或冗余会在矩阵的相应行上体现为脱节、矛盾或重复。该矩阵中, 功能设备行体现装校过程需要的设施, 时间是安排生产计划和进行优化的依据, 洁净度属性是用来保障整个过程的洁净是闭环的, 平面位置和支撑部件的变化反映物流和搬运情况等。
根据放大器对象层次结构完成所有装校对象的过程/属性矩阵后, 合并相同的功能设备信息、物流过程信息、搬运设备要求, 结合完成工序的标准时间, 确定装校设施、物流设施、助力设施等的功能和数量, 最后进行装校能力的计算。
5 结束语
本文基于DSM可以实现关联信息的排序、迭代和反馈的优点, 提出包括DSM方阵和DSM长矩阵的广义DSM, 建立了广义DSM分析流程的一般顺序。应用DSM方阵进行相同领域的元素关系分析, 应用DSM长矩阵进行不同领域的元素关系分析。应用广义DSM进行放大器组件装校流程分析, 体现了各层次对象内部及对象之间的逻辑关系和接口关系, 检验了装校过程的功能完备与否和洁净闭环与否, 为完成装校过程所需要的装校设施、物流设施、助力设施等设备的功能设置和数量计算提供了依据。
摘要：利用设计结构矩阵 (DSM) 可以处理反馈和迭代运算的优点, 提出包括DSM方阵和DSM长矩阵的广义设计结构矩阵, 并采用该矩阵进行激光装置装校流程分析。DSM方阵体现了相同领域的元素关系, DSM长矩阵反映了不同领域的元素关系, 利用广义DSM可全面、科学、有效地收集和分析基本数据。建立了分析流程的一般顺序。以片箱为例进行装校流程分析, 结果验证了分析方法的有效性。
关键词：设计结构矩阵,流程分析,过程,广义设计结构矩阵
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