集团企业人力资源（精选12篇）
集团企业人力资源 第1篇
关键词：企业集团,人力资源,产权界定,对策建议
一、关于企业集团人力资源
企业集团是一种企业联合形式, 它产生于19世纪末20世纪初的欧美一些发达工业化国家。随后, 这种企业联合形式遍及世界, 在经济管理活动中扮演着重要的角色。它是以母公司 (又作集团公司) 为主体, 以产权为主要联结纽带, 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体, 组织结构相当复杂。
“人力资源”一词由彼特德鲁克于1954年在《管理的实践》中讨论员工及其工作时首次提出。后来, 中外经济学家和管理学家对它有着各种各样的解释。伊凡伯格认为人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识;雷西斯列科认为人力资源是企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值。我国学者李京文将人力资源定义为能够作为生产要素投入社会经济活动的劳动人口;张德提出人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。笔者认为, 人力资源是指存在于人身上的、经过开发而形成的一切可用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识等生产要素的统称, 它强调人力作为生产要素在生产过程中的生产创造能力。
因此, 企业集团人力资源是指在企业集团范围内, 能为集团现在或未来创造财富的、促进集团长远发展的寄存于其员工身上的体力、技能和知识等生产要素的统称, 它是企业组织中最重要的资源。下面, 笔者将引入某家企业集团的案例, 从产权经济学的角度, 对其人力资源流失的相关问题进行深入分析, 找出导致其员工离职的根本性原因。
A知名餐饮集团成立了员工培训中心, 其员工培训的全部费用由集团承担。可是, 由集团花大本钱培训的员工在近两年先后跳槽。在问及离职原因时, 离职员工大都认为:其他同行企业中的待遇更好;在本企业缺乏晋升机会, 自身价值得不到体现;绩效与薪酬不挂钩, 考评制度不合理, 等等。面对大量人才流失, 集团现在已无心再培训员工, 便取消了员工培训中心。于是, 员工服务水平与技能每况愈下, 集团口碑大不如前, 致使人才流失更为严重, 集团经营陷入危机。
曼昆 (N.Gregory Mankiw) 提出, 公有资源不具有排他性但有竞争性, 即任何人都可以免费使用此项资源, 但是一方的使用会引起其他方使用时的减少。公有资源是不具有产权的, 因此, 其使用者不会考虑到使用这种资源时可能产生的外部性, 这种资源也不可能在市场条件下实现优化配置, 最典型的例子就是“公共地悲剧”因没有明确界定资源的所有权以及在资源使用中获益、受损的边界和补偿的原则, 导致竞争秩序的混乱从而造成资源的严重浪费。笔者认为, A集团培训后的人力资源就相当于是餐饮行业中的一种公有人力资源, 它不具有产权, 同样难以实现合理的配置和有效的利用。在这种情况下, 对人力资源的使用产生的外部性, 在企业表现为花钱培训的单位留不住人, 不花钱投资的单位却用高薪把人吸引走了, 不培训的单位承担了培训单位即A集团本该享有的收益;对个人表现为高绩效员工和低绩效员工薪酬、职位相差无几, 低绩效员工承担了一部分高绩效员工本该享有的收益;这样, 导致A集团和员工本人都没有足够的积极性再投资于寄存于员工身上的人力资源。因此, 案例的最后结果是A集团无心再对员工进行培训, 员工也无心在集团中努力工作, 发生了“公共人力资源悲剧”。但需要注意的是, 虽然其他企业集团的具体情况与A集团不尽相同, 但此类员工离职的事件却几乎普遍存在, 故对这种现象的研究是具有普遍性的, 而并非只适用于A集团。
制度经济学家德姆塞茨 (Demsetz) 曾经说过:“产权是引导人们实现外部性内在化的激励机制”。只有当一种资源被赋予了产权, 它才能更容易受到保护并产生利润。人力资源作为一种特殊的资源当然也不例外, 也应当被赋予产权。人力资源的产权化可以使各个人力资源投资主体 (即案例中的企业集团和员工) 努力的外部性内在化, 从而保护各主体的利益, 以便激发各主体的工作积极性, 最终使人力资源配置效率最优, 在使用中产生更大的利润。可见, 人力资源不具有产权才是导致A集团员工离职的根本性原因。
二、关于人力资源产权
在阐述人力资源产权的概念之前, 首先要弄清楚什么是产权。德姆塞茨认为 “产权的起源是由于资源的稀缺性, 在鲁滨逊的世界里, 产权是不起作用的。”由产权经济学的知识可知, 产权是指由人们对物的使用所引起的相互认可的行为关系, 用来界定人们在经济活动中如何受益、如何受损以及他们如何进行补偿的规则。产权最重要的属性是排他性, 私有产权对于促进稀缺性资源配置的效率是最优的。
人力资源产权作为产权的一子集, 其性质同产权是基本吻合的。它是为了界定和调整人力资源主体在人力资源的投资和使用过程中的权益关系而形成的制度安排;人力资源产权的所有者拥有的是在一定条件下, 其他行为个体允许他以产权所确定的方式行事的权利, 包括对人力资源所有权及其派生的使用权、处置权、收益权等一系列权利。需要指出的是, 人力资源主体即人力资源产权的所有者, 亦即人力资源的投资者。从宏观的角度看包括国家、社会团体、企业和个人;从微观角度看仅指企业和个人。以下的研究都将立足于企业集团, 侧重于从微观的角度来研究。人力资源产权以人力资源产权界定为前提, 通过人力资源产权交易的手段, 来实现人力资源优化配置的最终目标。因此, 人力资源产权界定是实现人力资源产权化的关键。
人力资源产权界定解决产权归谁所有的问题, 主要研究人力资源一系列权利的归属问题, 它体现了产权的排它性。但它与物质资源产权的界定不同且相对复杂, 这是由于人力资源的特殊性所决定的, 即人力资源存在于有主动性和创造性的员工身上, 故员工是其人力资源的天然所有者。人力资源的价值大小很大程度上取决于其载体员工的个人禀赋和主观努力。可见, 在进入企业集团前, 员工的人力资源产权完全归个人所有。但进入企业集团后, 除了员工自身的努力投入外, 企业也对其员工进行了一定的培训和其他方面的投资, 故企业集团也对其人力资源享有一部分产权。在人力资源产权明晰后, 人力资源产权主体便能够进行人力资源产权交易, 即在人力资源市场中, 对人力资源的各种权利关系进行有偿转让。狭义的人力资源产权交易发生在企业集团内部人力资源市场;广义的人力资源产权交易发生在企业集团外部人力资源市场。但不论是哪种情况, 其功能都是使人力资源从不符合社会需要的、效益较低的部门或企业流向代表社会经济发展方向的、效益较高的部门或企业, 从而促进人力资源的优化配置。可见, 人力资源产权的明确界定是实现人力资源优化配置的基本保证。理解这一点对案例中的A集团是很重要的。试想, 如果案例中的A集团内部的人力资源产权通过某种途径界定成功, 根据产权特有的排他性, 就意味着A集团和员工共同享有人力资源产权且有权阻止其他方对其人力资源的使用、享有收益等, 则A集团培训的员工便不会大量离职另谋高就;相反, 通过市场机制下的人力资源产权交易, 他们很可能在最适合的岗位上, 实现自身价值。
总之, 人力资源产权理论实质上是通过赋予人力资源以产权, 来明确各产权主体的责任和权利, 使其投资或付出的外部性得以内在化, 以保证各产权主体的相关利益, 它对各产权主体具有很大的激励和约束作用。其核心内容是通过正确界定人力资源产权主体, 使人力资源的各种权利安排在市场机制下进行交易转让, 以便在人力资源使用过程中发挥其最大效能, 从而实现个人的最大价值, 为企业创造更多利润, 为社会带来更多福利。可见, 人力资源产权的提出对于企业集团乃至全社会都具有重大的现实意义。
三、企业集团人力资源产权的现状分析与对策建议
目前, 我国企业集团人力资源产权的发展还处于起步阶段, 尚存在着许多问题亟待解决, 这些问题主要表现在以下几个方面:
从我国政府职能的层面来看, 我国古代一直实行的选人、用人制度主要是科举制, 由君主对人才进行统一安排。直到计划经济体制, 政府依然是一切经济活动的主体, 对人才实施统包统配, 拥有完整的人力资源产权。如今虽然是实行市场经济体制, 但一些政府职能在一定程度上还残留着历史的影子, 这使得个人和企业集团的人力资源产权的运用带有局限性。
从我国法律体系的层面来看, 虽然目前的产权法律体系已经建立, 但是执行系统并不完善。而且没有专门的人力资源产权法, 使得在某些人力资源权益的实际案件执行中, 大量依靠法官或行政部门的自由理解, 人力资源产权主体的利益得不到保护, 挫伤了人力资源产权主体投资的积极性。
从我国市场经济体制层面来看, 不健全的人力资源市场影响了人力资源产权的交易。由于人力资源市场的产权制度正在确立中, 劳动者的自主择业的意识还不强, 高稳定性、高依赖性、弱竞争意识的超稳心理还普遍存在。同时, 在某些地区公有经济中隐性收入较多, 使得引导人力资源流动的市场信号误差过大, 各地人力资源市场的发展很不平衡。
从我国企业集团的层面来看, 我国企业集团发展起步于20世纪80年代初期, 比欧美一些发达工业化国家将近晚了一个世纪。因此, 其中各种经营制度很不健全, 管理技术和方法很不先进, 内部人力资源市场也相当不成熟。并且由于企业集团本身的特殊性, 其相对一般企业的人力资源管理又显得更加复杂和困难;加上管理层人力资源产权的意识较淡薄, 都使得人力资源产权制度的发展面临着许多阻碍。
通过对现状的分析可见, 我国企业集团人力资源产权制度面临着一系列的问题, 这些问题在短期内是无法解决的, 必须通过政府、社会、企业集团、个人等多方长期努力才能克服。下面, 笔者将对政府和企业集团分别提出几点建议, 以帮助我国企业人力资源产权制度的实现和进一步发展。
政府要尽快转变职能, 通过深化各种体制改革, 为人力资源产权理论的发展和制度的建立扫除障碍, 搭建平台。
1. 政府应从直接的管理者转变为宏观的指导者, 为企业集团人力资源产权创造出良好的外部环境, 让市场去配置、去定价人力资源。如深化教育体制改革, 改变计划经济体制下国家垄断办教育的局面, 允许和提倡社会力量办学, 加大学校办学的自主权, 使学校能够根据市场经济需求的变化适时地调整专业、设置学科体系等, 从而培养出时代发展所需的人才。
2. 政府应当在法律上, 包括宪法层次和具体的法律层次上, 进一步明确现阶段社会主义市场经济中人力资源产权存在的合法性, 从而更合理地界定人力资源产权, 使人力资源的所有权、使用权、处置权、收益权都受到相应法律的保护, 并在实践中得到有效实施, 以便保护人力资源产权主体的权益。如在《公司法》中赋予企业家人力资源以收益权, 从而有效解决企业家激励不足的问题。
3.政府应加快劳动就业体制的改革, 打破人力资源流动的所有制界限、部门界限、地区界限以及城乡界限, 保证各类人力资源在公平竞争的条件下自由择业, 从而逐渐完善人力资源市场, 为人力资源的自由流动营建良好的外部环境, 促进人力资源产权外部交易。如加快改革现行的户籍制度及社会保障制度, 彻底拆除户籍门槛, 并且努力构筑覆盖全社会的多层次社会保障安全网, 解除人力资源流动的后顾之忧。
与此同时, 企业集团也要逐渐树立人力资源产权的理念, 结合多种有效的方法, 为人力资源产权理论的发展与制度的建立营造出良好的内部环境。
1. 企业集团应将人力资源产权由理论理解推向实际运用中, 将其形成制度安排。其中包括建立有效的激励机制, 对员工进行合理、公平的激励, 使员工将其所有的人力资源全部投入到企业集团之中;建立合理的绩效评价体系, 准确衡量出员工的努力成果, 令员工利用其人力资源产生的价值的外部性得以内在化, 从真正意义上充分享受到其人力资源的收益权;制定严格的监督机制, 通过各种规章、制度、办法, 对集团人力资源的取得、培训增值、上岗使用、效能发挥程度等各方面进行审查监督, 以便对员工所拥有的那部分人力资源产权进行正确的引导和适当的约束。
2. 企业集团应依法订立并完善劳动合同, 详细确定双方的权、责、利关系, 以保护企业集团和员工双方的利益。根据《劳动法》的相关规定, 劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任等七条是劳动合同中必须具备的条款, 这些在劳动合同中是一定不能缺少的。例如, 企业集团可以在合同中规定, 员工培训后服务期至少一年或在培训前交一部分滞留金等条款, 从而减少因员工离职带来的损失, 以保护属于集团的那部分人力资源产权。
3. 企业集团应该特别注意其所投资的人力资源的类型:是通用性人力资源还是企业特质性人力资源。由于在市场经济条件下, 通用性人力资源有很多竞争性需求者, 市场工资能充分反映人力资源的价值, 任何投资的收益都归人力资源载体享有, 此时人力资源载体有充分的可能性和积极性跳槽到待遇更好的同行企业中, 因此, 企业没有必要过多投资于这类人力资源。否则, 很可能像A集团一样投资了却未享受到收益, 得不偿失。
4. 企业集团要完善其内部劳动力市场, 关键在于合理划分内部劳动力市场。企业集团应该依据一定的标准 (如管理职能、技术职能等) , 对不同性质的人力资源进行分类, 以确定人力资源所有者在企业中的最适合的职位。然后, 以此为依据, 使集团内部各层级、各部门之间有良好的利益协调机制, 使集团内各层之间能以合理的成本获得满意的人力资源, 从而更有效地实现人力资源产权内部市场的交易。
参考文献
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集团企业人力资源信息化管控之道 第2篇
一、集团企业人力资源管理模式
集团企业对子公司的管理，根据股权结构的不同，会有多种形式如：全资、控股、参股等，不同的组织架构，会产生不同的管理模式，通常情况下，集团企业的人力资源管理有三种管理模式：
集权式：在这种模式下，整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对权限，各级子公司的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的的忠实执行者。
分权式：在这种模式下，集团总部只负责集团人力资源管理政策、制度的制定与监督执行；子公司人力资源管理制度、政策的审核；宏观调控集团人力资源；而将更具体的人力资源管理权限赋予各子公司，各子公司可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，管理较为独立。
集分结合式：在这种模式下，集团总部对子公司的管理按业务的不同，有些采取集权管理，有些采用分权管理，集团公司根据与子公司关系的紧密程度不同，而采取不同的人力资源政策和制度。
二、集团企业人力资源管理存在的主要问题
目前，无论哪种管理模式的集团企业，在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有：
1、集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈；
2、集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算；有时员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失；
3、各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划；
4、不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及协同管理；
5、集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”。
6、集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。
三、解决之道
如何解决这些问题，如何在保持企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在每一个人力资源管理者面前的课题。解决这个问题，笔者认为至少要实现以下管理方式的转变：
1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统，各个单位按照权限分层、分级维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控；
2、人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，子公司建立具有灵活性的管理模式，实现集团规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势；
3、建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高人力竞争优势；
4、配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。
四、e-HR成为集团管控的利器
为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断有效提升企业的核心竞争力，必须借助e-HR这一信息化系统来实现。
（一）整合集团人力资源信息，打造一个信息共享的网络平台
利用e-HR人力资源系统构建起一个集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库，按照单位的组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析，集团总部在此基础上，能够对整个集团的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况更加准确的掌控，从而挖掘本企业人力资源潜力，进一步从整体上进行组织机构与人员配置的优化，将合适的人安排到适合的岗位上，同时，包括集团CEO、人力资源部经理、子公司经理和员工都能够从这个平台上获取自己所需要的相关信息，促使全体员工都够参与到集团人力资源管理当中来，在很大程度上减轻了人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。
（二）业务流程电子化，架起集团与子公司之间信息沟通的桥梁
在传统的人力资源管理中，集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之间存在着明显的断层，如一座座信息的孤岛。通过eHR建立集团电子化业务流程平台，将集团与子公司之间的人力资源管理业务流程通过信息化平台管理起来，然后对各级管理人员、HR业务人员和广大员工进行授权，使人力资源管理业务办理不受时间和地点的限制，在这个过程
中，以往业务流程中不合理的环节也会随之暴露出来，可以重新加以优化，使人力资源业务流程与企业的战略流程充分整合。
（三）运用招聘系统，建立集团人才库，快速获取合格人才
面对日益激烈的人才竞争，如何快速，准确地招聘到符合企业要求的人员，运用eHR招聘系统进行集团人才库的扩充与储备是目前最快且效果最好的方法。通过e-HR系统将集团各部门及子公司的用工需求进行汇总、审核，对于有些需求，可以直接从集团内部人才库中寻找合适的人选，为员工提供新的发展空间，避免了人才的流失和盲目外聘所带来的成本，同时解决了由于组织人员过剩产生的一系列问题。对于确实需要从外部招聘的，通过信息平台，将招聘信息发布出去，应聘者在网上填报申请信息，通过系统设置的过滤条件，将符合条件的应聘人员自动下载到系统的应聘人员库中，并自动进行人岗匹配，将符合条件的应聘者自动提取出来，免除了人力资源部人工筛选简历的麻烦和工作失误带来的严重后果。
（四）运用培训系统，有效的管理和最大化的使用培训资源
以往都是集团公司与子公司各自规划培训体系，造成许多培训资源的浪费。事实上，所有的培训课程及记录都可以由集团人力资源部进行统一规划及管理，统筹规划一个开放式的培训平台，将所有的培训资源、培训计划、培训教材、培训教师、培训场所进行统一管理，并把即将进行的培训课程发布到信息平台上，让全体员工充分了解这些信息，然后有选择性地去报名参加某些培训项目，并将员工的培训效果及最终的评估反馈都记录在系统中。此外，有了这样一套信息化平台，培训的方式也可以有所变化，改变传统的课堂固定式培训，将培训资料及课件发布到网上，实现培训资源在全集团范围内的共享，达到价值利用的最大化，有效地解决了传统培训的诸多弊端，满足随时、随地、不同群体的培训需求。
（五）运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平，公正
传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来近视效应，使得考核工作的公平、公正很难保证。运用现代人力资源管理系统，不仅可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才。通过员工自助、经理自助平台，员工可以在线查询个人的绩效考核结果，领导可以针对骨干人员的绩效情况进行追踪，让绩效管理真正成为集团前进的助推器。
（六）运用薪酬系统，对整个集团的人力成本进行有效的控制
对于集团企业，如何保证薪酬体系的科学、合理；确保对关键岗位、业务骨干给予具有市场竞争力的薪资标准；如何摆脱繁重的薪酬调整、核算、统计、发放等事务性工作，如何对整个集团的人力成本进行有效的控制等等，这些问题一直困扰着集团人力资源管理所有人员。通过信息平台，上述问题就可以得到有效解决。利用e-HR系统，可以实现薪资调整的逐级在线审批，无需HR拿着纸质工资变动审批单跑上跑下，工资的核算、统计、发放等工作也是“一键式”完成，大大减轻了人力资源管理人员的工作量，子公司在自己的管理范围内独立处理业务，集团自动全面掌握子公司薪酬数据，并可以对集团薪酬情况按照相应的统计规则进行统一的分析处理，生成各类工资分析报表，为集团领导提供决策依据。
同时，员工可以在自助平台上查看自己的薪酬表，结合自己的出勤情况与绩效考核结果，核对自己的薪酬。
大型企业集团人力资源管控问题研究 第3篇
关键词 集团公司 人力资源 管控模式 影响因素
随着我国国民经济的高速发展与企业做强做大的内在动因需求，近年来，一些跨行业、跨地域经营的大型企业集团不断涌现，大型企业集团在不断发展壮大的同时，也面临着一个重要的管理难题，即如何在实施跨行业、跨地域经营管理过程中对下属企业的人力资源进行有效管控。对于企业集团来说，其人力资源管理工作既具备单一法人企业人力资源管理的基本特點和内容，还必须通过规范化的人力资源政策管理和相互制衡的权责控制来实现规避集团公司委派人员权属企业董事会和经营者的道德风险、加强对权属企业人力资源工作的管理与指导的目的。本文基于此进行一些简单的闸述和分析。
一、人力资源管控内涵
所谓的人力资源管控是指对人力资源的管理与控制，即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制，在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源降低人力资源成本，更好地获取核心竞争力和竞争优势。
二、人力资源管控模式
如果从人力资源政策管理和权责控制两个维度出发，可以将集团公司人力资源管控分为全面管理、政策指导、松散管理及操作指导四种类型。
1.全面管理型模式是指集团公司严格加强对权属企业的政策管理，同时提高对权属企业权责控制的力度。集团将统一制定人力资源管理政策，统一丌展各项人力资源管理工作，权属企业只负责本企业员工薪酬的计算、发放及人力资源信息数据维护。
2.政策指导型管控模式是指集团对权属公司政策管理程度高，但权责控制程度低，集团一般情况下通过制定政策来加强对权属企业的管控。权属企业在集团公司人力资源部指导下制定本企业的各项政策，独立丌展人力资源管理工作，但权属企业对于员工流动情况和工资总额还是需要向集团公司报备，由集团掌握权属企业高管和财务负责人的任免权，对权属企业委派领导班子成员。
3.松散管理型的管控模式政策管理程度低，其对权责控制程度低，集团和权属企业往往独立制定政策，丌展人力资源管理T作。集团通过员工编制和工资总额来管控权属企业，并向权属企业委派领导班子核心成员；而权属企业需要将员工的流动情况和工资总额向集团报备。
4.操作指导型的管控模式特点是政策管理程度低，权责控制程度高。集团往往通过提高权责控制力度来加强对权属企业管控。权属企业可以相对独立地制定本企业政策，集团除了向权属企业委派领导班子全部成员外，还配备专业的人力资源管理人员和其他专业技术人员，协助权属企业丌展人力资源管理工作。
三、影响人力资源管控模式的主要因素
1集团的战略定位。人力资源管控模式要根据集团的战略导向进行构建。例如当集团当前为扩张型战略时，相应的人力资源管控模式就应该是相对分权，以确保权属企业在经营过程中有充分的自主权；而如果集团当前采取的是紧缩型战略时，此时的管控模式就应倾向于相对集权，以此来控制集团的整体规模。
2.集团的控股程度。集团对权属企业的控股程度也是人力资源管控程度的一个重要指标，绝对控股意味着对权属企业的一切事情都有绝对的控制权；而相对控股的集团只对于权属企业的重大事项有决策权，人力资源管控自然要随集团控股程度进行具体调整。
3.企业文化。不同风格的企业文化要求采用不同类型的人力资源管控模式。当集团与权属公司之问的文化契合度较高时，适宜采用相对集权的管控模式；而当融合程度不高时，则应尽量采用相对分权的管控模式。
4.集团人力资源管理人员的整体素质。采取何种类型的管控不仅和权属企业人力资源管理状况有关，也与集团人力资源管理专业人员的整体素质密不可分。如果集团人力资源专业人员整体素质高、执行力强且有足够的人手，对下属企业就可以实行相对集权的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高、执行力弱或没有足够的人手时，适合进行相对分权的人力资源管控。
5.权属企业地位的重要程度。权属企业是集团公司具体业务的载体，对于集团有重要影响的权属企业，集团一般采取高度集权的人力资源管控，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这些权属企业对集团的生存和发展有直接的影响；相反，那些对集团影响不大的权属企业，则可采取相对分权的人力资源管控。
四、集团公司人力资源管控模式设计
1.与企业高层沟通，明确集团人力资源管控的愿景和目标。集团公司进行人力资源管控的第一步就是与企业高层进行充分沟通，通过沟通来了解企业的未来发展规划和战略目标，明确集团人力资源管控的愿景和目标，并收集集团公司高层对于人力资源管控的意见和建议，从而了解高层管理者对人力资源管控类型的倾向。
2.深入企业实地调研，提出人力资源诊断报告。明确了高层领导者的管控意向后，第二步需要进行的就是了解整个集团的人力资源情况，包括企业的主营业务、经营情况、员工基本情况、目前集团公司与权属企业的管控方法、招聘与培训、绩效考核与薪酬福利情况等等。在这个过程中，还应与集团和权属企业的人力资源负责人进行沟通交流，了解其对于人力资源管控的具体看法，由于这部分员工是人力资源管控的具体操作者，因此他们的意见建议非常重要。
3.就人力资源诊断报告与高层进行进一步沟通。此时沟通的目的主要是让高层管理者明确当前企业人力资源管理工作存在的问题，结合人力资源管控理论分析这些问题的根源和可能带来的后果，并针对问题提出解决思路，找出人力资源管控的重点。
4.依托集团公司的管控平台，选择集团人力资源管控模式。在明确集团人力资源管控重点以后，人力资源管理者就应该分析目前集团与权属企业的管控模式，探讨当前的管控模式是否适合企业发展，进而提出集团与权属企业最匹配的管控模式。对于业务多元化的集团企业，集团对不同行业、不同发展阶段权属企业的管控模式应该有所区别，人力资源管控模式也应该相应地发生变化。
5.试运行集团人力资源管控模式。为了能让所有员工熟悉和认同新的管控模式，必须对员工进行相关培训，其中企业中高层、集团和权属企业的人力资源部长和位于集团紧密层的基层员工是最迫切需要进行培训的，对于那些没能接受培训的员工可以采用“干中学”或“师傅带徒弟”的方式逐步了解和适应新的管控模式。
企业集团人力资源管控模式选择 第4篇
一、企业集团人力资源管控概述
在企业集团人力资源管控体系建设中, 母公司既不仅需要权衡子公司的个性化内容, 同时也要兼顾集团人力资源管理工作的统一要求, 形成上下一致的思想和统一行为, 达到集团人力资源管理的最终协同效应。为此, 企业集团必须在母公司的领导下构建规范合理的集团人力资源管控体系。
企业集团的人力资源管控, 主要以子公司、分公司、高层领导的派遣、审查、绩效评估、激励机制等为管理内容, 通过制定规范合理的人力资源管理制度和互相制衡的约束机制, 一方面规避子公司、分公司经营者管理者的道德风险, 另一方面达到人才的合理利用, 达到“人尽其才”的目的。它主要包括人才战略分配、组织设计实施、流程管理监控、业绩考核评估、协调制衡机制、沟通机制和监督方法等方面的内容。
人力资源管控能够将集团企业人力资源管理与单组织企业人力资源管理明确区分开。人力资源是集团企业的核心理念是资源分配与可持续发展, 使集团企业中相对分散资源存在着巨大的多样性, 如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势是集团企业思考的管理情势, 也是人力资源管理集团管控的出发点与落脚点。就一般情况而言, 企业集团人力资源管控体系中的人力资源工作与单体企业人力资源管理体系相比, 不仅重视集团所有人力资源的管理, 更重视中高级人才队伍的建设, 主要包括战略规划、选聘、梯队建设、继任计划、派出管理、绩效管理、奖金鼓励、教育培训和职业规划发展等工作。
二、企业集团人力资源管控模式类型
1.直管型人力资源管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理的核心, 将负责统一制订人力资源发展方案、管理制度、流程监控, 下属企业只负责具体的执行工作, 一般来说很少或根本不需要进行差异性改进。直管型人力资源管控模式属于集权度较高的管控模式。
2.监管型人力资源管控模式。监管型人力资源管控模式属于集权分权结合的管控模式。集团公司的人力资源部门作为政策监控指导中心对下属人力发展进行监督指导工作。指导内容主要包括下属企业的管理规章制度、管理流程。下属企业可以在开展人力资源管理工作中, 一方面发展自身的主动权, 但是必须参考重要管理事项均需经集团公司审批意见。
3.顾问型人力资源管控模式。顾问型人力资源管控模式是一种分权程度非常高的管理模式。集团公司人力资源部门成为人力资源咨询中心, 开设人力资源服务平台, 负责为人力资源服充当下属企业的人力资源咨询顾问, 下属企业自主制定并实施人力资源发展战略、规章制度、管理流程。下表具体将三种管控模式的管理特点进行了整理分析, 见表1。
三种模式之下, 集团权力与下属企业的权力内容, 见表2。
三、人力资源管控模式存在的弊端
下属二级单位独立经营的业务部一般不同于产业内的其他环节, 其面对的客户与竞争对手的情况也不尽相同, 所以集团公司对其发展战略定位也应该充分考虑其差异性。因此二级单位能根据不同的发展情况、产业特点、外部环境等因素制定个人性化的人力资源发展战略、保证最大限度地提升人力资源管理对企业经营管理支撑力。并且, 下属二级单位常常直接面对市场、客户与竞争对手的变化, 客观要求人力资源部门迅速做出应对, 快速完成部分管理环节的重构与调整。而现阶段集团公司现采用的直管型与监管型混搭模式在一定程度上弱化了二级企业应对的灵活性。
一般二级单位之下的三级单位具体承担生产销售、物流服务等不同类型业务。因为管理对象各有区别, 所以面对的问题更趋实际和迫切。二级单位现有直管型的下属三级单位人力资源管理模式在一定程度上无法满足其实际需求, 管理效率低下, 与发展不相符。
四、人力资源管控模式衡量指标
就人力资源管控模式来说, 最适合企业自身情况的人力资源管控模式就是最好的人力资源管控模式。如何选择人力资源管控模式还需要考虑以下四个衡量指标。
1.集团公司整体管控模式。集团公司的整体管控模式能够决定人力资源管控模式的取舍。集团公司整体管控模式主要分为战略管控、操作管控和财务管控。就一般情况而言, 操作管控可与上文中直管型人力资源管控模式相照应;战略管控与上文中监管型人力资源管控模式相照应;财务管控可与上文中的顾问型人力资源管控模式相照应。总体来说, 集团公司整体管控模式集权程度直接决定下属企业人力资源管控模式的集权程度。
2.下属企业人力资源管理体制结构完整程度。企业人力资源管理体系结构的完整程度能够对人力资源管控模式的选择起极大的影响作用。人力资源管控模式的选择取决于集团公司下属企业人力资源管理规范程度。对于已经存在并确认的人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的下属企业, 监管型与咨询型的管控模式更有利于提高管理效率, 节约管理成本, 保证人力资源管理部门能够迅速根据实际情况应对企业内部外部变化, 对于还没有达成规范管理体系的下属企业, 直管型更有利于协助下属企业形成规范的规章制度, 切实加强人事管理执行力度, 并且降低沟通成本节约人力资源减少不必要的浪费。
3.下属企业市场大环境。人力资源管控模式的选择需要参考集团公司下属企业所处市场大环境。如下属企业所处行业开放性高、竞争激烈, 行业需要对市场环境与竞争对手的变化快速反应, 则分权型管控模式更有利于保证下属企业形成面向市场的人力资源管理模式, 比较推荐的管控模式包括监管型与顾问型的人力资源管控模式。
4.人力资源管理人员个人能力素质。人力资源的管理核心是人, 所以人力资源管控模式的选择必须根据集团公司整体人力资源管理人员的能力与素质进行权衡。如果集团公司下属企业的人力资源管理人员能力有限素质不高, 缺少科学管理、无法制定能与企业发展相配合的人力资源发展战略、规章制度与管理流程, 在这种情况之下, 分权型的管控模式必然会直接影响下属企业在低端人力资源管理水平上停滞不前;如果集团公司人力资源管理人员能力水平不达标, 集团企业必须对下属单位难以进行直接指导与监管, 因此, 这种情况更推荐选择直管型人力资源管控模式。如果下属企业的人力资源管理人员个人能力素质达标, 能够根据企业发展制定相应的人力资源管理制度、流程等, 则更适合选择监管型与顾问型的人力资源管控模式。
总而言之, 不论具体采用何种人力资源管控模式, 都需要综合对以上几点进行权衡考虑, 包括集团公司整体管控模式、下属企业人力资源管理体制结构完整程度、下属企业市场大环境、人力资源管理人员个人能力素质这方面指标因素, 并针对下属企业的实际经营情况, 慎重权衡分析选择。
五、集团公司人力资源管控动态二维模型理论简述
根据影响企业集团人力资源管控模式的两大因素, 可以建立人力资源管控模式二维选择模型, 一方面模型选择必须与企业的总体战略相匹配, 即垂直匹配;其次, 人力资源配置及其各种活动之间也必须实现横向匹配。而用于衡量各种匹配效果的标准则是考察企业的人力资源政策及其实践是否能有效而明显地促进企业绩效的提高。每个企业集团必须依据自身的实际情况选择一个最合适人力资源管控模式。要用动态的眼光看人力资源管控模式, 不能直接套用其他公司模式, 也不能一直使用公司现有模式, 要根据企业发展与实际情况不断更新调整。
六、结语
有效的人力资源管控模式, 主要通过两个方面促进下属公司发展。一是将集团内部的人才在各公司之间进行调剂, 优化人力资源配置, 使整个集团的人力资源表现出1+1>2的效果。二是通过企业集团的约束作用, 明确下属企业权责, 既能够成功启发了下属企业的积极性, 又保确保了下属企业的行政力度。
摘要：市场经济环境之下国民经济快速发展, 跨行业跨地区经营已经成为大型企业集团的特点, 在实行跨行业、跨地区的经营过程当中, 集团公司往往需要集团公司面对下属企业的人力资源管控模式选择问题。笔者集中分析了直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式, 详细分析了每种模式的考量因素, 并对当前企业集团提出了人力资源管控模式转型的建议。
关键词：人力资源,管控模式,动态二维模型理论
参考文献
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集团企业人力资源 第5篇
近日，集团公司大事、喜事不断，保持共产党员先进性教育活动全面推进；一季度生产经营胜利实现首季开门红；从兵器集团传来的喜讯更是振奋人心：集团公司被中华人民共和国劳动和社会保障部授予国家技能人才培育突出贡献奖。
近年来，为了适应生产经营快速发展的新形势，集团公司加大了对技术工人的培养、使用力度，走出了一条具有北方重工特色的技能人才培训之路。
培训先行，全面提升技能人员素质
按照培训计划，集团公司先后对1000多名后备技师人才进行了32个工种的统一培训；组织对24个国家通用工种、9个兵器行业特有工种的2800多人进行了职业技能鉴定等级考试；进行了数控操作工的培训，采用多种渠道，共培训350人之多，解决了生产急需；根据岗位需求进行定岗前的培训，如检验工定岗培训；为了保证某高科技产品的质量，对3124人进行了上岗前培训；为了选拔人员参加兵器集团、自治区和包头市的技能大赛，组织了参加精英赛全体选手的理论培训。在推荐全国比赛选手时，采用基层推荐、理论培训考试、技能考试的办法，公开、公正地选拔人才，并对选拔出的人员进行了专项培训。功夫不负有心人，公司参赛人员在各项比赛中均取得了较好的成绩，特别是民研院的许锐冰获得了计算机制图操作全国第二名的好成绩。此外，为了提高下岗员工的竞岗能力，增强他们的综合素质，分别组织了1219名下岗员工，对他们进行了5批30个生产工种、20个辅助工种的岗位知识与基础知识、基本技能的理论培训和就业选拔的考试。
制度保证，铺就技能人才成长之路
根据集团公司改革发展的需要，我们及时修订了对技师、高级技师的评聘、考核实施办法，其中包括解聘和奖励办法，规范评审过程及标准的考核；制定了两级技术能手的评选条件和要求；制定了关键技能带头人的评选及实施办法等。对为集团公司做出突出贡献的优秀技能人才予以重奖，并加大宣传力度，号召广大员工向他们学习，积极营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的良好氛围，为技能人才脱颖而出畅通渠道、创造条件、搭建舞台，取得了明显成效。
推树典型，构筑技能人才发展平台
为技能人才构筑施展才华的平台，是技能人才队伍成长壮大的基础和环节。我们通过：一是营造重视技能人才的浓厚氛围。在2003年初，召开了建厂以来第一次技能人才队伍建设大会，会上对公司技能人才队伍建设的重要性、现状、存在的问题和以后采取的措施都进行了全面深刻的分析、阐述和部署，表彰了技术能手，进行了怎样学好技能的经验交流。二是推树公司技术能手。自下而上地在全公司开展评选厂级技术能手活动并予以表彰、奖励，同时开展了评选和推荐全国技术能手、国防工业技术能手和兵器集团级技术能手工作，被上级部门评为全国技术能手2名、国防工业技术能手1名、兵器工业集团公司级技术能手4名。三是开展“关键技能带头人”评选活动。经过自下而上层层淘汰，最后评出厂级关键技能带头人8人、兵器工业集团级关键技能带头人2人。认真做好兵器工业集团“511工程”人才的推荐和技能人员人才库的建立工作。四是分析研究、总结推广技能人才成才经验。不定期召开技术能手座谈会，共同探讨技能人才成才的途径，及时把成功经验向全公司推介。
引入竞争，合理配置技能人才岗位
对技术含量高、关键、重要的技能岗位，实行竞聘岗位、择优录用，做到用人所长、人岗匹配、人得其事、位得其人、才尽其用，不断优化人岗组合，对有专长、会绝活、肯学习、有较强操作能力技工给予重用。将中华技能大奖的获得者及一些优秀技能人员调配到技术含量更高的数控维修岗位，全国技术能手直接参与公司重大技术攻关、工艺设计等工作。真正使技能人才“好钢用在刀刃上”。
激励机制，体现技术人才劳动价值
集团公司在技师评聘考核的文件中明确规定：高级技师每月津贴100元、技师50元，较好地调动了技师们的劳动积极性；对厂级技术能手、兵器集团(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆查看)级技术能手、国防工业技术能手、全国技术能手，以及技术比武前６名者均进行了表彰与奖励；技术比武前３名（各工种），不是技师的可直接聘任为技师，已是技师的可优先推荐高级技师的评聘；制定政策照顾高级技师未就业的子女进厂工作；“关键技能带头人”也要实行月津贴制度等等。
集团企业人力资源 第6篇
【摘要】 外部资源利用的水平从某种程度上反映了一个企业的实力,在当前靠企业间协作的世界中,企业的竞争更多的要靠它能够提供给协作伙伴的“资源”的质量,而它本身对协作伙伴提供的资源的利用水平更关系着企业在竞争中的成败。
【关键词】 企业集团;外部资源;整合
一、企业集团外部资源整合动因
价值链整合的需要。当前企业的竞争已经由企业之间的竞争、行业之间的竞争上升到整个产业价值链之间的竞争。企业要想获得竞争优势必须与价值链上的其他企业亲密合作。
战略联盟的需要。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现自己在某个时期的战略目标,通过合作协议方式所结成的松散联合体,以达到资源互补、风险共担、利益共享。
组织结构创新的需要。随着全球化、信息化、知识化时代的来临,企业的组织特征也发生了深层次的变化,传统的基于产品整合资源结构模式已经不能适应激烈的竞争环境,而基于业务流程变革管理而非产品的角度进行能力重组是企业重组的一种必然趋势。
外部资源协同的需要。由于企业集团自身资源有限,抗风险能力差以及资源外寻的特点,使得企业应充分协同外部资源,进行社会化合作和建立动态联盟,为企业集团的发展创造机遇和条件。
二、战略联盟形成动因
企业战略联盟形成动因主要有如下几个方面:
(一)资源稀缺性。经济全球化的浪潮席卷了整个世界,资源在全球范围内自由流通,只有掌握最优的资源,才能取得相对竞争优势。
(二)战略伙伴间相互学习。通过战略联盟,建立一个便于交流、分享的环境,采用人员交流、技术分享、生产观摩、会议通告等方式,战略伙伴间相互学习,共同进步。
(三)降低经营风险。经营环境的千变万化增加了企业的经营风险,企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术、管理、消费者需求的各个方面。
(四)降低交易成本。交易成本包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同和监督合同执行的成本,它是市场机制运行的“摩擦力”。建立战略联盟能够避免谈判时间长、费用高、信息不对称、监督成本过高以及减少采购成本等等,从而降低交易成本,增强一个企业联合体的竞争优势。
(五)协同效益。从战略协同的角度来讲,企业战略联盟是协同的一种具体形态。协同效益通俗的说法就是“搭便车”。当某个公司自身的品牌或管道优势不明显,而合作意向方却能够给予低成本使用,那么这种因协同效益的战略联盟就会建立。
三、战略联盟组织形式
(一)非正式合作的联盟。这种既无股权参与也无契约的联盟,是形式最松散的联盟形式,其建立只是出于公司之间的友好和信任。这种战略联盟形式,企业间信任是一个必要条件,约束力最小,其稳定性关键因素是一种难以替代的利益纽带。
(二)契约性战略联盟。契约式战略联盟式通过契约形式建立联盟,双方没有股权参与。契约性战略联盟没有创立新的实体,具有适用范围广、灵活性强等特征,能够涵盖到企业间各个环节。
(三)股权式战略联盟。这种联盟指由两家或两家以上的股东相互受让股权或者共同出资组建联盟,它包括建立新的经营实体、未建立新的经营实体的少数股权投资以及交叉参股投资等。
四、企业集团资源整合与战略联盟对象的选择
(一)评估合作伙伴与自己的兼容性(Compatibility)。如果双方在经营战略、决策风格、管理结构等方面具有兼容性,那么联盟发生冲突的概率就会大大减少。考察兼容性还要关注价值观、原则以及对未来的希望。具有共同的利益是保持联盟关系的桥梁和纽带。没有共同的利益,联盟就失去根本的价值和动力。
(二)潜在合作伙伴的能力(Capability)。潜在合作伙伴的能力状况是衡量该企业是否能够成为企业战略联盟伙伴的一个基本条件,因为能力是合作的基础条件之一,潜在伙伴企业只有具备一定能力才可以进行有效的合作,联盟的成功和稳定发展才得到保障。
(三)互补性(Complement)。这是选择合作伙伴关系的重要标准。通过不同企业优势互补和资源重新整合而实现1+1>2 的协同效应。对战略联盟的实际调查也表明,绝大多数联盟都把资源互补性作为选择合作对象的重要原则。合作伙伴的某种优势或特长是使企业达到凭自身无法实现的目标的前提。
(四)承诺(Commitment)。主要体现相互承担一定的义务和责任,以弥补联盟各成员在内部资源与经营目标方面的差距。
参考文献
集团化企业人力资源管理模式研究 第7篇
人力资源管理是企业妥善处理企业内部存在问题的重要手段, 尤其对解决集团化企业中存在的内部组织、外部控制以及跨文化管理等的问题发挥着极大的作用。为此, 集团化企业有必要加强对其内部人力资源的管理, 在实现集团上下人力资源的优化配置的基础上提高集团的管理水平, 进而促进集团管理不断向科学化、合理化转变。集团化企业的人力资源管理不仅应当与其企业的战略发展计划相互匹配, 保持两者的一致性。同时, 集团化企业进行人力资源管理的过程中还要加强对其外部发展环境 (例如市场动态) 和内部资源状况的考察, 以此保证企业的人力资源管理与其发展实际保持一致。此外, 在集团化企业中, 要保证子公司有效执行集团的决策或指令, 就必须保证集团的人力资源管理与其战略发展保持一致, 这也可以说是子公司有效执行集团决策的客观要求。根据集团化企业的性质, 我们可以将集团化企业的人力资源管理分为两个部分, 即对整个集团的人力资源管理以及对各子公司的人力资源管理, 这两个部分必须与其所处的内部和外部环境都保持一致。在此基础上, 人力资源管理的内容又被分为三个方面, 分别是集团母公司内部的人力资源管理、子公司的人力资源管理以及母公司对子公司的人力资源管理。母公司及子公司内部进行的人力资源管理是两个相互独立的管理体系, 在这两个管理体系中母公司和子公司都独立对其人力资源进行管理。而母公司对子公司展开的人力资源管理属于集团化企业为保障集团整体利益而进行的管理, 该项管理与前两种管理体系不同, 主要是针对各子公司内部的高层管理人员, 根据集团发展的需求对子公司高层管理人员进行人事任命或罢免等管理。在集团化企业人力资源管理的过程中, 母公司能否对子公司的人力资源进行有效管理是集团整体人力资源实现优化配置的必要前提, 为此本文笔者主要就这种管理体系进行了详尽分析。
二、对集团化企业人力资源管理模式的分析
集团化企业的人力资源管理模式必须依据集团整体管理模式来确定, 换而言之就依据集团对各子公司的分权关系来决定集团对子公司进行管理的程度及范围。集团整体管理模式必须依据集团的发展战略来确定, 因而集团整体管理模式是由一系列管理模式构成, 例如集团的财务管理模式、业务管理模式以及人力资源管理模式等。在此根据集团对其子公司的分权关系大致可以将集团化企业人力资源管理模式分为三种, 具体表现如下:
1. 分散型管理模式
在分散型管理模式中, 集团总部需要负责的方面相对较为简单, 只需要制定集团总部内部人力资源管理相关决策、制度规范的制定和执行, 对此进行监督并对集团整体人力资源相关信息进行把握。同时对各子公司为进行人力资源管理而制定的相关决策或制度进行审核, 以此保证子公司的人力资源管理符合集团发展实际。分散型的人力资源管理模式更多的是将管理权分给子公司, 它更侧重的是各子公司在发展过程中的特殊性和差别化, 各子公司可以在集团总部相关政策允许的范围内依据自身发展实际或发展需求, 制定符合自身发展的人力资源管理制度, 由此可见, 采用分散型管理模式中, 集团总部对子公司人力资源管理范围较为宽松, 子公司人力资源管理的独立性更强。
2. 集中型管理模式
集中式管理模式顾名思义就是倾向于由集团总部采用人力资源输入的方式对子公司进行人力资源管理, 通过集团总部的内部配置以此保证集团的战略发展目标能够得到有效贯彻的一种管理模式。在这种模式中母公司与子公司的人力资源管理实现了高度一致, 因而在这种管理背景下集团上下的人力资源管理的核心是集团总部, 总部对其有着绝对的管理权, 子公司的人力资源管理要受到集团总部的制约, 必须做到以集团总部人力资源管理的总战略方针为主线, 听从集团总部的统一调配。因而该种管理模式的直接侧重点是集团整体利益的实现。
3. 综合型管理模式
就实际而言, 集团化企业的人力资源管理很少有严格意义上的分权或集权管理, 一般都采用比较折中的管理模式来进行管理, 集团总部在掌控必要的管理权力的基础上给各子公司下方一定的权限, 以此来实现集团整体的人力资源管理。这种折中的管理模式主要体现的是集团管理者采用最佳的人力资源管理模式并在集团内部积极推行的指导思想。综合性管理模式正是如此, 在该种模式中, 既综合了集团总部的人力资源管理的特点又囊括了各子公司的人力资源管理特点, 是一种为实现并维持集团总部与子公司人力资源管理协调一致并平衡发展的管理模式。
三、影响集团化企业人力资源管理模式选择的因素
集团化企业在进行人力资源管理模式选择的过程中, 不仅要结合集团的实际, 同时还要将影响其选择的因素考虑其中, 笔者结合自身工作经验对这些影响因素进行了分析总结, 具体表现如下:
1. 集团化企业对子公司的控制模式
集团化企业经营目标的不同也决定了集团化企业会对其子公司采用不同的管理方式, 不同的管理方式则需要有与之配套的人力资源管理模式来一起发挥作用。一般利用官僚控制模式进行集团管理的集团化企业适用于集中式的人力资源管理模式, 而利用文化型控制模式进行集团管理的集团化企业适用于分散型或综合型的人力资源管理模式。
2. 集团化企业内各子公司的文化相容性
当集团总部与其子公司之间存在企业文化或社会文化方面的差异, 并且这种差异没有进行整合的必要性或是进行差异整合的成本太高的情况下, 集团化企业应当承认其内部各子公司的文化, 认同差异性的存在。这种情况下集团化企业宜采用分散型、综合型的人力资源给管理模式;当集团总部与其子公司之间不存在企业文化或社会文化方面的差异, 且两者的企业文化具有较高的相容性, 从集团整体发展的高度来看有需要进行整合的情况下, 集团化企业宜采用集中式的人力资源管理模式。
3. 子公司与集团总部之间相互的依赖关系及依赖程度
对集团总部的相关战略发展计划、发展的核心能力以及集团的核心业务具有较强依赖性的子公司, 集团化企业一般对其实行控制度较高的管理方式, 即便对子公司下放部分决策权力, 该权力范围也十分的有限, 因而在这种情况下集团化企业应选用集中式或综合型的人力资源管理模式进行集团内部人力资源管理;与之相反的, 对于对集团总部依赖不强的子公司, 集团化企业对其的控制也就相对较弱, 因而在这种情况下集团化企业可以选用分散型的人力资源管理模式。
4. 集团化企业的形成方式
集团化企业的形成方式大致分为两种, 一种是联合兼并改组形成的, 另一种这是企业内部成长形成的。通过联合兼并改组形成的集团化公司的各子公司主要是集团在进行联合、兼并的过程中形成的, 因而各子公司不论是其成长背景还是其实际经营状况都不径相同, 短期内集团化企业对子公司的实际情况不能较为详细的了解并掌握, 在这种情况下集团化企业适宜采用分散型、综合型的人力资源管理模式;而通过企业内部成长而形成的集团化企业, 集团总部在长期的发展壮大过程中, 对其下设子公司的实际情况都有较为详细的了解, 因而在这种情况下, 集团化企业适宜采用集中式的人力资源管理模式。
四、结语
集团化企业进行人力资源管理的过程中, 必须结合集团发展的实际, 并考虑一系列的影响因素, 选用最适合集团发展的人力资源管理模式进行管理, 才能提高集团化企业人力资源管理的管理水平, 保证集团化企业呈现可持续发展的态势。
摘要：人力资源管理是集团化企业管理工作的重要组成部分之一, 对集团化企业的可持续发展发挥着巨大的促进作用。在集团化企业的人力资源管理中, 管理对象有两个, 分别是集团人力资源管理和集团化企业下设子公司 (以下简称子公司) 人力资源管理。也正是因为管理对象的划分, 选择怎样的人力资源管理模式才能做好集团化企业人力资源的管理成为了集团化企业管理必须考虑的问题。本文笔者就集团化企业人力资源管理的几种模式及其影响因素进行了研究分析, 仅供参考。
关键词：集团化企业,人力资源管理,模式,影响因素,研究分析
参考文献
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集团企业人力资源 第8篇
关键词：企业集团,人力资源管控模式,影响因素,研究
对于企业集团而言, 人力资源管控即对人力资源的管控, 通过科学、合理的人力资源战略、人力资源规划体系建设以及人力资源管理机制的规范化, 在实现企业集团管控目标的同时, 充分发挥企业集团的协同效应。实践中可以看到, 科学的人力资源管控可以帮助企业集团有效转移人力资源和劳动力, 最大限度地降低人力资源应用成本, 并且获取核心竞争力、占据市场竞争优势。
一、企业集团人力资源管控模式分析
本文研究过程中, 若从企业集团人力资源管理、权责控制维度来看, 可将企业集团的人力资源管控模式分成全面管理、松散管理以及政策指导和操作指导等类型, 具体分析如下:
第一, 全面管理模式。企业集团的该种人力资源管理模式, 实现了对权属企业的政策管理, 提高了对权属企业的权责管控力度。企业集团制定了统一的人力资源管理政策, 并且积极开展一系列人力资源管理工作和组织活动, 权属企业负责本员工的薪酬计算和发放, 同时还要维护企业集团人力资源数据信息。
第二, 松散管理模式。该种管理模式政策管理程度非常的低, 而且其对权责管控的程度也比较低, 企业集团与权属企业之间在制定政策层面上保持相互独立, 分别开展管理工作。企业集团通过工资总额、员工编制对权属企业进行管控, 并向权属企业派领导班子成员;权属企业对于企业的职工流动情况、工资总额情况, 向企业集团进行报备。
第三, 政策指导模式。企业集团的该种管控模式下, 对权属企业政策管理程度比较高, 但权责控制程度相对较低一些, 通常情况下企业集团通过制定相应的政策规制, 来强化管控;权属企业在企业集团人力资源部们的指导下, 制定各项政策, 并且独立开展各项人力资源管理工作, 但权属企业对于员工流动情况和工资总额还是需要向企业集团报备, 由企业集团掌握权属企业高管和财务负责人的任免权, 对权属企业委派领导班子成员。
第四, 操作指导型模式。企业集团的该种人力资源管控模式, 政策管理程度非常的低, 但权责管控程度相对较高。企业集团通过不断提高权责管控力度, 加强对权属企业的有效管控, 后者可相对独立地制定政策规制, 企业集团除向权属企业委派领导班子成员外, 还会配备专职人力资源管理人员、专业技术人员, 以此来协助企业集团的权属开展各项人力资源管理工作。
二、影响企业集团人力资源管控的主要因素分析
对于企业集团而言, 人力资源管控是一项非常复杂的工作, 涉及到诸多方面的内容和影响因素, 具体表现在以下几个方面:
影响因素一:企业集团的发展战略定位。企业集团人力资源管理过程中, 其具体的管控模式主要是根据企业集团的发展战略导向来构建。比如, 当企业集团目前为扩张型的发展战略时, 人力资源管控模式就是相对分权型的, 这样才能确保权属企业在生产经营过程中能够拥有充分的自主权和主动权;如果企业集团在当前的形势下采取的是传统的紧缩型发展战略模式, 则其管控模式就会更加倾向于相对集权形式, 这样可以有效控制企业集团的整体规模发展。
影响因素二:企业集团控股程度。企业集团对权属企业的控股程度是人力资源管理过程中的一个非常重要的指标和参数, 绝对控股即对权属企业的所有事情都有绝对管控权;相对控股的企业集团则只对其权属企业发展过程中的重大事项进行决策, 人力资源管控模式自然也就随着企业集团的控股程度不断的优化和调整。
影响因素三:企业集团的文化。实践中可以看到, 不同风格的企业集团文化, 其采用的人力资源管控模式也不尽相同。以交通集团为例, 当集团与其权属企业的文化契合度相对较高时, 则比较适宜采用集权式的管控模式;当融合程度相对较差时, 则建议采用相对分权的人力资源管控模式。
影响因素四:企业集团人力资源管理过程中, 人员自身的素质水平。实践中, 企业集团人力资源管理过程中, 采取何种形式的管控模式, 既与权属企业的人力资源管理状况存在着非常密切的关系, 同时又与企业集团的人力资源管理人员的素质密不可分。对于企业集团而言, 若人力资源管理人员的素质高、而且执行力也比较强, 下属企业可采取相对集权的管控模式;当企业集团人力资源管理人员的整体素质相对较低、执行力较差, 没有足够人手的情况下, 适合选用相对分权的管控模式。
影响因素五:权属企业自身的地位。对于权属企业而言, 其作为企业集团具体的业务活动载体, 对于企业集团其重要影响作用的权属企业, 一般采取高度集权的人力资源管控模式, 不仅要保持高度的决策权, 而且还要把握控制权、管理权, 究其原因主要是权属企业对企业集团的生存发展有直接的影响;反之, 那些对企业集团影响较小的权属企业, 则建议采取相对分权的管控模式。
三、企业集团的人力资源管理策略
基于以上分析, 企业集团人力资源管理过程中涉及到诸多方面的影响因素, 而且其控制模式选择也受到企业集团发展战略的限制。然而, 对于企业集团而言, 通常其包括三级管理体制, 即集团总部、次集团和子公司。实践中可以看到, 三级管理架构下的现代企业集团人力资源管理组织建设过程中, 要做强总部人力资源部门, 做实二级集团人力资源部, 进一步健全和完善子公司人力资源执行机构。企业集团人力资源管理过程中, 应当从人力资源运行体系建设、运营监控体系建设两个方面着手:
1、企业集团人力资源运营体系建设
首先, 应当加强企业文化体系建设。企业集团人力资源管理过程中, 其终极目标在于建立上下团结一致的文化体系, 因为文化是企业集团可持续发展的灵魂所在, 文化体系建设是企业集团人力资源管理过程中的重要工作内容, 企业文化的塑造、传播是企业集团总部的重要职能之一。基于现代企业集团的发展现状, 总结和提炼文化并将之全面贯彻和落实到各二级集团、子公司之中, 可以确保企业集团能够真正地站在制高点上, 实现跨越式发展。
其次, 企业子公司之间的人力资源管理工作应当保持协同合作。企业集团的人力资源发展战略应当通过管理标准、模式的制定者, 以及创新者来体现, 通过对各企业集团的成功经验进行汇总, 提炼人力资源管理标准, 从而提高企业集团管理经验的复制能力。在企业集团人力资源管理过程中, 应当发挥沟通、交流以及提供平台的作用。同时, 应当认真做好企业集团日常人力资源管理工作, 做好部署、检查以及督导和考核工作, 保证企业集团人力资源管理工作能够全面推进, 人力资源运营体系能够得到高效的运作。
最后, 加强企业集团人才队伍建设。对于企业集团而言, 人力资源管理部门应当做好人才尤其是核心人才的招聘、引进以及选拔和考核评价工作, 为企业集团的可持续发展提供人才资源。在企业集团核心人才队伍建设过程中, 应当做好培训、开发以及管理工作, 为企业人才的成长营造一个公平、公开以及公正的良好环境, 掌握企业集团核心人才的需求和动向, 以免人才的大量流失。
2、加强企业集团人力资源运营监控体系建设
企业集团人力资源运营监控体系建设, 是监督企业集团人力资源运营体系有效与否的重要考核和评价指标, 其中包括企业集团的人力资源管理审计、人事信息调度和核查、子公司负责人述职以及日常会议调度和年度人力资源管理考核评价。实践中, 为了进一步确保企业集团的人力资源发展战略能够有效落实到位, 人力资源管理制度执行以及运营体系的有效性, 人力资源管理部门应当定期组织对各成员企业进行人力资源审计, 通过日常的人力资源信息报表收集子公司、分公司日常人力资源管理的信息资料和子公司、分公司人力资源负责人的定期述职, 作为对下属企业人力资源工作考核评价的重要参考依据。
总而言之, 规范化的企业集团人力资源管理机制运作是其发展的关键, 人力资源管控模式的选择、影响因素的处理以及严格和规范化的流程设计, 对于完善企业集团人力资源管理制度, 可以有效规避各类风险问题, 持续改进和确保企业集团的永续发展。通过对企业集团的人力资源管控, 发掘人才, 可以实现企业集团集中不集权以及分权不分散和授权不弃权的人力资源管理目标, 对于实现企业集团的稳健经营和跨越式发展, 意义重大。
参考文献
[1]汪平富:企业人力资源管理存在的问题及信息化推进策略[J], 科技创业月刊, 2010 (07) .
[2]王雪莲.浅谈企业人力资源管理体系的构建[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2010 (01) .
[3]王守嵩.转型升级背景下的企业人力资源规划研究[J].今日南国 (理论创新版) , 2010 (02) .
集团企业人力资源 第9篇
（一）人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。企业人力资源管理就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
（二）企业集团概念及特征
关于企业集团这一概念，不同学者对此有不同的理解，一种较为普遍的解释是：企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种形式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。一般具有如下特征：
1. 企业集团由多个独立经营的企业构成的企业联合体。
企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业都具有独立法人资格的单独企业，各自独立享有民事权利。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，不具备总体法人地位。
2. 联结这些企业的主要纽带是产权关系。
企业集团企业之间有多种纽带，但是以产权联结为主要纽带。
3. 企业集团具有多重控制机制。
三种类型控制机制，分别是股权控制、契约控制和行政控制。正是因为有多重控制机制，企业集团才能实现整体性和灵活性的统一。
4. 具有多层次结构。
企业集团有一个起主导作用的核心企业，核心企业通常是集团的母公司；核心层企业之外，分别是紧密层企业、半紧密层企业和协作成员企业。
（三）企业集团加强人力资源管理的重要性
随着世界经济一体化进程的加速和信息技术的发展，企业规模不断扩张，企业集团这种介于企业组织与市场机制之间的一种中间组织形式在现代经济中扮演了越来越重要的角色。企业集团组织管理的焦点就是协调各组成企业之间的关系，实现整体大于部分之和的效果。与一般企业管理相比，企业集团在人力资源管理方面除了选用合适的人力资源管理工具外，更加侧重于处理集团总部与各组成企业之间的分工与合作关系。
企业集团人力资源管理扮演着一个至关重要的角色，即作为一种机制，它能够使企业更好地处理存在于组织内部、外部的控制和跨文化管理的问题，因此有必要对企业集团人力资源管理进行战略规划，实现企业集团内部人力资源的共享与优化配置。
二、我国企业集团人力资源管理存在的问题
（一）缺乏健全的制度基础
1. 缺乏健全管理机制的制度环境。
企业人力资源管理机制的建立要以组织治理结构完善为基础，许多企业集团治理结构复杂，产权制度不清晰，造成制度安排上的困境。人力资源管理工作没有得到足够的重视，战略地位得不到承认，使人力资源管理工作缺少理论指导，人力资源管理工作使企业持续竞争优势没有得到充分的发挥。
2.
我国企业集团管理基础薄弱，没有经过严格意义上的科学管理时代，缺乏科学、完善、明晰的管理体系及与之配套的制度。缺乏良好的信息分析体系，使企业对人力资源管理工作的状况和结果难以做出科学的判断和决策。
（二）外部环境影响大
1. 传统文化和价值观影响着人力资源管理工作。
虽然引入了大量先进的管理思想和管理模式甚至具体的案例，但在我国的经济社会环境里，企业领导权力大于制度的权威，员工的职业生涯取向主要是行政级别和管理职位的提升等特定的价值取向。人力资源管理必须与国情、企业情况相结合，建立适应每个企业自己的人力资源管理模式，才能更好发挥人力资源管理的作用。
2. 社会环境和市场经济环境不断变化，在高度动荡和混沌的环境中，企业适应环境变化的能力不够。
面对竞争激烈的外部环境，企业必须在产品开发、质量、技术和人力资源管理改进上进行持续不断的投资与改进，增强企业动态管理
（三）缺乏对“人”的投入和激励
1. 忽视员工质量，人力资本投入缺乏。
我国人口众多，劳动力资源丰富，企业更多关注了员工的数量，而忽视了员工素质的提高，培训体系不健全，对员工培训再教育的作用认识不足。
2. 缺乏有效的激励监控机制。
许多企业集团缺乏科学合理的考核体系，考核与薪酬晋升联系不紧密。在分配制度上存在着不公平、不合理、行政手段干预现象。尤其是基层员工与高层管理人员之间的差距更加明显，虽然不主张员工收入的平均化，但过度的收入差距确实会挫伤企业中低收入者的工作积极性，导致其工作效率的下降，有的企业的员工工作时间过长又得不到补偿等，这些问题不能得到妥善解决，将会严重影响员工的工作热情，对企业的负面影响很大。
三、企业集团实施人力资源管理的模式选择
（一）适应型模式
适应型模式是分权的一种体现，是企业集团重视本地化的一种倾向，强调各个子公司之间的差别化和特殊性，因而对各个子公司之间的人力资源管理政策方面一致性程度要求较低，在企业集团的人力资源配置方面强调本地化市场配置的重要性，更多的是采用本地化市场配置的方法。
（二）输出型模式
输出型模式是企业集团集权管理思想的一种体现，企业集团要求本地化的程度很低，在人力资源管理方面制定统一的政策。这一模式强调企业集团各个子公司人力资源管理活动的整合，倾向于通过集团总部的人力资源输出这种内部配置来贯彻企业集团的战略方针，保证企业集团的整体利益，即保证整个集团的人力资源管理战略具有较高的内部一致性，认为企业集团输出配置是企业集团利益最大化的重要保证。
（三）综合型模式
综合型模式，它反映了企业集团领导人企图找到一种最佳的人力资源管理方法并将其在整个企业集团推广的指导思想。这种人力资源管理模式综合了企业集团人力资源管理系统和子公司人力资源管理系统的特性，考虑企业在子公司经营的本地化程度，同时考虑了企业集团内部配置和市场配置的优劣势，试图在企业内部配置和市场配置方面达到一定的平衡，来追求企业集团人力资源管理的内部一致性和外部一致性的最佳匹配。
四、企业集团实施有效人力资源管理需考虑的影响因素
（一）企业集团内部影响因素
1. 企业集团对子公司的控制模式。
企业集团根据自己目标的不同，对子公司采取了不同的控制模式，不同的控制模式也需要不同的人力资源配置模式与之适应。对于采用官僚控制模式的企业集团在人力资源管理方面倾向于采用适应型模式、综合型模式。而对于采用文化型控制模式的企业集团倾向于采用输出型模式的人力资源管理模式。
2. 企业集团形成的方式。
企业集团形成方式大体有两种类型：联合兼并改组型和企业内部成长型。在通过联合兼并改组形成的企业集团中，集团内部的子公司大多是通过联合、兼并而来，各个子公司的背景、实际情况等存在很大的差异，集团对子公司的具体市场情况、产品等信息掌握有限，而通过企业内部的发展，企业集团规模不断扩张而成长发展起来的企业集团，集团对每个子公司的具体运作模式以及市场的情况都比较了解。因此，内部成长型的企业集团在人力资源配置模式上倾向于采取输出型；而联合兼并改组组建的企业集团在人力资源配置模式上倾向于适应型或综合型。
3. 企业集团内公司之间的文化相容性。
在集团与子公司在企业文化和社会文化方面存在很大的差异性，且没有整合的必要性或者要整合的成本太大时，企业集团应该认同企业集团内部不同企业的文化，相应的在人力资源配置模式上采取适应型或综合型；而在母子公司之间的文化很相似或相容性很好或者从战略的高度有融合的必要性时，企业集团倾向于采取输出型的人力资源配置模式。
（二）企业集团外部影响因素
1. 环境稳定性。
如果外部环境比较稳定，企业集团更倾向于加强内部的管理与控制，则其人力资源管理的组织结构可以采取适应型模式、输出型模式或综合型模式。如果外部环境变化较快，企业集团更倾向于增强各业务单元的灵活性，其人力资源管理的组织结构可以采取适应型模式或综合型模式。外部环境变化越快，资源外包的效果越好，随着外部环境动荡性的增加，输出型模式逐渐成为企业集团人力资源管理组织结构的首选。
2. 竞争激烈程度。
企业之间的竞争越激烈，企业越致力于在降低成本的同时能够为顾客提供更好的服务，适应型模式正好能够同时实现成本降低和更专业的服务。如果企业集团所处行业竞争不激烈，则其更加关注对内部的控制，人力资源管理的组织结构倾向于采取输出型模式或综合型模式。
3. 人力资源外包环境的成熟度。
人力资源外包环境的成熟度指人力资源服务供应商的数量和质量及相关法律制度的健全与完善程度。如果人力资源外包环境的成熟度较低，以行政控制为主的输出型模式、综合型模式比较合适。如果人力资源外包环境的成熟度较高，以市场价格调控为主的适应型模式比较合适。
参考文献
[1]朱宁,陈晓剑.企业集团人力资源管理组织模式探讨[J].科学学与科学技术管理,2006,09:160-164
集团企业人力资源 第10篇
1 煤业集团人力资源管理存在主要问题
1. 1 传统煤业集团人力资源管理理念落后
通过对各地煤业集团的人力资源部门进行访问发现, 用形象的语言描述当下煤业集团人力资源管理思路, 那就是粗线条, 老腐朽。主要从以下几个方面体现出来: 一是重视一线劳动, 轻视地上工种投入。由于煤业集团工作内容, 生产方式决定, 煤业集团重视对一线劳动资源的配备是无可厚非的, 对脏、乱、累、苦且危险系数大的一线员工给予技术、设备以及福利机制是煤业集团促进企业发展, 提升生产效率应尽的义务。但是许多煤业集团在平衡一线地下工种和地上工种之间存在较大问题, 不能满足地上工作在人员、设备、技术方面的需求。这种做法体现出来的不单单是煤业集团在人力资源管理上存在缺失, 还是管理者在经营策略、发展规划上的漏洞。地上工作供应、销售、物流等方面同样为促进集团发展发挥着不可替代的作用。二是轻人才重辈分。大多数煤业集团都有着较长的发展历史, 集团人力资源管理理念也在随着时代的推移发生转变, 但是在选拔人才时仍旧论资排辈, 使一些入职时间短技术精湛的技术人才得不到重用, 导致技术高超、业务精湛的人才流失严重, 严重制约了煤业集团的转型和发展战略的实施。三是工资分配原则有待改革。近几年来, 煤业集团在信息技术、物流管理、产业链延伸等方面都做出了较大动作的改革, 但是在集团内部人员工资发放等环节仍旧采用传统原则, 按照职称分配工资, 导致许多职工在工作中依旧是吃大锅饭的心态, 导致许多员工不注重提升工作技能, 只为职称奔走, 影响了工作的积极性和煤业集团核心竞争力的提升。
1. 2 煤业集团人员招聘与市场经济发展不协调
作为传统资源行业的重要支柱, 首先, 煤业集团在人才招聘上仍旧采用的是传统的招聘方法, 一个是从对口专业的应届毕业生中选择, 一个是通过集团内部企业调配实现, 这种人才招聘方式在当下市场环境下, 难以满足集团发展对人才的需求, 对于优化集团人才机构, 扭转集团发展局面都有严重的阻碍作用。其次, 是煤业集团人才流动难以与劳动市场人力资源配置相协调。煤业集团的内部劳动市场存在较大不灵活性, 从某种意义上就固化了煤业集团人力资源部门调配人员配置功能, 无法使市场机制在煤业集团人力资源配置中发挥基础作用, 导致人才流动困难, 想进进不去, 想走更难走。
1. 3 煤业集团缺乏具有长效性的员工激励机制和绩效评价体系
员工激励机制和绩效评价体系既是对员工的考验又是给集团领导和员工的机会。良好的激励机制不仅能够满足集团对员工积极性的调动, 提升员工的工作和生活水平, 还有利于促进集团内领导层与员工的工作、生活距离, 在集团内部营造良好的工作氛围。但是, 在走访过的煤业集团中发现, 许多激励机制不合理, 导致集团领导层与员工之间的关系很差, 没有应有的信任感和亲密感。同时, 没有良好的激励机制, 导致员工的个人成长、职业素养与集团提档升级拉开距离, 影响了集团竞争力的提升。
2 煤业集团人力资源管理策略探索
2. 1 转变人力资源管理概念, 建立以能力为中心的开发机制
煤业集团应该在促进集团转型升级的过程中, 对集团内人力资源管理进行有效改革, 实行以能力为中心的人才开发机制, 可以从以下几个方面入手: 一是转变人才的开发内容。对地下一线员工与地上辅助员工实行一视同仁的基础培训和管理方式。在进行岗前培训时对培训内容进行有效划分, 不能一味地为了提升地下一线员工工作能力就忽视了对地上员工的培养和训练。这种有效统一, 总分结合的培训方式能够使集团员工对待工种有整体认识, 促进员工之间相互理解和支持。同时, 要尽量消除地上员工的工作疑虑, 侧重对全体员工生产方式创新培养, 员工素养整体提升。二是要转变人才开发机制。充分利用外部开发优势, 加强集团之间员工的基础交流和培训。实行科学的岗位设置, 岗位分析和岗位描述, 进一步减少因岗位不合理、晋升方式不恰当引起的人才流失。
2. 2 转变招聘方式, 完善人才选择和竞争机制
转变招聘方式, 可以先逐步实行传统招聘与自主招聘相结合的过渡方式, 帮助煤业集团适应市场环境下的人才流动环境。招聘方式从某种意义上来说就是一个集团对待人才的态度, 因此煤业集团应该逐渐放下大集团的架子, 以网络招聘、市场招聘推动煤业集团人才选择方式的转变, 以更加公平公正的集团形象招徕专业人才。另外, 集团内部竞争机制也要有所转变, 改变以往封闭的人才流动方式, 使岗位竞争更加公开透明。人力资源管理部门要进行科学的岗位流动规划和竞争运筹, 保证这种人才选择和竞争机制的长效性, 规范性, 进一步提升员工培养自身素质的主动性。
2. 3 调整人才激励方式, 建立良好的工作氛围
煤业集团要有对现行激励方式进行改革的决心和思路, 改变以往单纯的以岗位因素作为确定人才工资标准的方法, 制定岗位与技能相结合的绩效评判方法, 促进煤业集团人力资源工资制度在减少人才流动上发挥作用, 使集团内的工作氛围得到大幅度提升。另外, 还要在企业文化设立上进行调整, 将行业特点与企业文化有机结合, 并在企业文化中对激励机制有所体现, 这样从生产到管理到销售都能给员工吃下定心丸, 将现代薪酬的自我公平, 内在公平以及外在公平得到良好体现。
摘要：煤业集团是我国传统资源产业的代表, 对我国国民经济发展和人民生活水平提升都有至关重要的作用。但是随着市场经济发展的不断深入, 新能源产业逐步兴起, 煤业集团的发展也面临着重重困境, 如竞争压力加大、人才流失、人才结构不合理、技术落差拉大等。本文就当下煤业集团人力资源存在的问题进行分析, 并根据当下煤业集团的现状制定人力资源管理的战略研究进行探讨。
关键词：煤业集团,人力资源管理制度,管理理念
参考文献
[1]徐新学.浅谈石油公司人力资源管理的不足及对策[J].经营管理者, 2011 (17) .
集团企业人力资源 第11篇
【关键词】重庆日报报业集团 人力资源 管理模式
重庆日报报业集团是以重庆日报为龙头组建的党报集团，主要有重庆晨报、重庆晚报、重庆商报、新女报等非时政类报刊。2011年7月20日，新闻出版总署署长柳斌杰在全国新闻出版局长座谈会上正式对外公布了非时政类报刊出版单位体制改革的时间表和路线图。明确提出：“2012年9月底前全面完成非时政类报刊出版单位转制任务。”既给重庆日报报业集团带来了千载难逢的发展机遇，也带来了巨大的挑战。其中人力资源管理和改革是重庆日报报业集团面临的巨大挑战之一。
一、重庆日报报业集团人力资源管理的现状
随着非时政类报刊出版单位体制改革时间表和路线图的出台，传媒企业现代化进程加快，传媒之间的竞争也开始由规模竞争、技术竞争和产品竞争向以传媒集团人力资源开发为主的传媒组织整体运营能力和核心竞争力竞争转变。而重庆日报报业集团的人力资源管理还存在着体制、制度、人才等方面的问题，这使其人力资源管理面临巨大挑战。
1、人力资源管理体制不完善
重庆日报报业集团是以重庆日报为龙头，联合重庆晨报、重庆晚报、重庆商报、新女报等非时政类报刊组建的传媒集团，实行的是事业单位，企业化管理的传统经营模式。一方面重庆日报的员工和其他非时政类报刊的领导层和老员工实行事业单位管理体制，新近员工实行企业化的聘任制，使人员编制、岗位设置、人事任免、经费开支、社会保障福利、行政级别和待遇、评价体系等方面存在着不公平、不平等的现象，使集团内部多种体制并存，容易产生矛盾和挫伤员工的积极性。
2、人力资源管理制度不健全
重庆日报报业集团人力资源管理制度还不健全，存在着种种漏洞。如人事制度还未统一，存在着聘任类，事业编制类、人事代理类等多种机制。人员配置和提升制度还不健全，存在着论资排辈，机构重叠，行政级别决定地位高低等现象，传媒企业人员的合理化配置率偏低。人员培训制度还不完善，虽然加大了人员培训的力度，但在培训过程中存在着缺乏针对性，前沿性等问题，造成人员培训成为走过程，走形式等现象。职业经理人制度还不健全，存在着都市报高层人员面向全国和世界招聘的现象，但招聘过程中还存在着主要面向集团内部员工招聘或提升的问题，很少能够真正引进传媒高端人才，还未形成真正的传媒职业经理人队伍。
3、高端复合型传媒人才缺失
面对新的形势，重庆日报报业集团人力资源管理存在一些不适应的方面，如人才结构不合理，有待改善等，主要表现在三种人才的缺乏。
一是缺乏经营管理人才。重庆日报报业集团面临着从日报集团向现代传媒集团转变的问题，在运营机制、经营模式、资本开发等方面面临创新，急需懂经营，会管理的人才加入。
二是缺乏一专多能的复合型人才。目前集团内部员工有的只懂采访业务，不懂选题策划；有的只掌握新闻专业知识，不掌握经济、法律、历史等相关知识；有的只能采访国内的活动，由于外语等方面的限制，不能与外国记者同台竞技。总的来讲，集团迫切需要既坚持正确的政治方向，又熟悉国际规则和境外媒体运作方式，能够开展国际合作，开拓国际市场，既懂新闻出版业务知识，又了解市场情况的人才。
三是缺乏专家型人才。目前，集团内部采编人员中的专家型人才很少，大多数是掌握采编技能的编辑、记者，而没有成为某一个或某几个领域的专家。
二、重庆日报报业集团面临的变革
信息技术迅猛发展，市场竞争机制和国家产业政策不断变革，特别是非时政类报刊出版单位体制改革时间表和路线图的出台，加快了重庆日报报业集团现代化、集团化、规模化的进程，其在市场机制、商业模式、运营机制、资本结构等方面呈现了深刻的变化，为人力资源管理带来了挑战。
1、都市报间竞争向传媒集团间竞争转变
在传媒规制方面，报业市场监管机制由传统的政府主管市场向政府监管市场转变，由媒体垄断市场向产业逐步开放市场过渡，这使华商报业集团，上海申江服务导报等媒体开始进入重庆市场，尤其是华商报业集团的重庆时报的成立，使重庆报业市场的竞争变得波涛汹涌。非时政类报刊出版单位转企改制后，重庆报业市场的竞争将从重庆时报、重庆晨报、重庆商报、重庆晚报等都市报之间的竞争，转变为传媒集团之间的竞争，使市场竞争从发行数量、广告收入、新闻影响力等初级阶段向运营模式、资本开发、经营管理、品牌运作等高级阶段的多元化竞争转变，而人力资源竞争是竞争成败的关键。
2、跨行业多元化经营向产业链延伸式多媒体跨平台立体混合经营转变
重庆日报报业集团实行的是事业单位企业化管理的经营模式，主要以单纯的发行模式、广告模式、广告+发行模式、利用政府或单位资源进行多元化开发模式（如重庆日报报业集团的房地产项目等），另外存在着简单的品牌运营、资本运营等开发模式，但处于初级阶段，还未成熟。非时政类报刊出版单位转企改制时间表和路线图公布后，这种传统的经营模式要向数据库综合利用、多媒体跨平台立体混合经营模式转变。由无方向的多元化经营向延伸上下游产业链，形成产业集聚的多媒体跨平台的立体混合经营模式转变。
3、重庆日报为龙头的党报集团向现代传媒集团转变
非时政类报刊出版单位转企改制时间表和路线图公布后，重庆日报报业集团由事业单位企业化管理向纯企业单位转变，由媒体变成公司，由产品化经营变成产业化经营。绝大多数报刊出版单位将转变为企业。在资本结构方面，将吸引国内外大量的资本，特别是证券化资本融资，将使重庆日报报业集团在所有制、所有权和经营权、管理权等方面向现代传媒集团转变，形成产权清晰，权责明确，自负盈亏的现代企业。
三、重庆日报报业集团人力资源管理改革路径
现代人力资源管理的理念揭示:人才本身并不能构成企业的核心竞争力，对人才的有效管理机制才是企业的核心竞争力。非时政类报刊出版单位改制背景下，重庆日报报业集团要想提高竞争力，构建现代传媒企业，需要对集团的人力资源管理模式进行改革。
1、以校企合作为依托，构建现代传媒集团的人才招聘体系
一是招聘时间前移，与重庆大学、西南大学、重庆工商大学等本地高校合作，建立人才联合培养模式，建立周末和节假日实习实践制度，在人才使用过程中发现人才，变人才市场招聘人才为与传媒高校联合培养人才。
二是与高校合作办学，成立传媒学院，按照自己的需求，培养集团急需的各类人才。
2、以体制改革为依托，构建现代传媒集团的人才管理体系
一是由传统的身份管理向岗位管理转变，建立“市场化和职业化”的流动机制，对人的知识资源、能力资源实行合理、有效的配置，促使内部人力资源合理流动，构建现代传媒集团的人才配置体系。
二是由传统“官本位”的升迁晋级模式向专业化多层次的职业发展模式转变，为员工提供职业生涯发展规划，营造传媒与员工共同成长的氛围，提高其对组织的归属、自尊和忠诚度。
三是构建现代传媒集团的激励和奖励体系，形成精神激励、物质激励，短期激励、长期激励等多元化的激励、奖励体制，最大限度地调动员工的积极性。
3、以员工培训为依托，构建现代传媒集团的人才培养体系
重庆日报报业集团要以员工培训为依托，加快建立人才培养开发机制，要把人才培养纳入组织战略规划，将培训活动制度化，制定人才开发的具体目标，构建多层次、分类别、重实绩的现代传媒集团人才培训体系。
一是实施培训的“走出去”战略，人才的职业培训要汇集国际传媒业发展的前沿理念、最新资讯和有效经验，汲取当今国际上最领先的经验、风格和趋势，使学员通过培训获得国际化先进的管理理念和实际运作水平。
二是增强培训的针对性和实效性，根据员工的特点和集团的需求，有针对性的培训员工，为集团未来的发展积聚人才。
4、以团队建设为依托，构建现代传媒集团的职业经理人队伍
职业经理人的概念是从西方引进的。中国的国情不同，内涵也应该有所不同。外国的传媒完全是公司化操作，市场化的程度非常高，而中国的传统主流媒体基本上是由事业单位企业化管理向单纯的企业化管理转变。重庆日报报业集团应以团队建设为依托，构建现代传媒集团的职业经理人队伍。
这些职业经理人要既懂得传媒运行和新闻传播的规律，又能适应特定体制创新要求，懂得从中国传媒产业的特殊性出发去操盘运作的高素质的经营管理人才。其必要的能力有三:把握体制和政策的能力，有政治头脑和制度意识；熟悉新闻业务的能力，掌握基本业务知识和信息传播规律；企业经营管理的能力，懂得管理学、济学、市场营销学、财务学等经济管理知识。
参考文献
①史松明，《时代呼唤传媒人力资源管理学》，《传媒观察》，2009（11）
②朱学东，《传媒人力资源市场的若干问题》，《传媒》，2004（10）
③梁栩凌、王长啸，《突破传媒人力资源管理的瓶颈》，《传媒观察》，2006（8）
④曹鹏，《人力资源管理已是传媒业最薄弱的环节》，《新闻记者》，2004（7）
⑤徐春英，《媒介人才资源管理探析》，《声屏世界》，2007（12）
⑥王沛、关建，《论传媒人力资本交易的制度安排》，《西南大学学报》，2007（1）
⑦[美]加里·德斯勒：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2003：253
（作者：易彦龙，重庆工商大学文学与新闻学院研究生；韦文杰，重庆工商大学融智学院创意产业研究所，中国地市传媒发展战略研究中心秘书长，特聘研究员）
责编：周蕾
集团企业人力资源 第12篇
一、集团公司规模扩大进程中人力资源管理方面值得注意的问题
1、人员质量和素质不能满足企业发展需要
企业集团规模在不断扩大, 对人才的需求量也在不断攀升, 但是现有人才的综合素质往往难以满足企业的扩张规模的需求, 许多企业都曾面临过发现好市场、发现成熟商机, 却苦于没有合适的人才进行切实跟进的问题。企业想要发展, 人是必不可少的, 许多面临着扩大规模需要的大型企业, 大张旗鼓地进行招聘活动, 但是对于如何招聘、怎样招聘适合企业的人才却不甚了解, 招聘渠道过于单一, 以至于招来的人不够, 招进的人不行。
2、现有企业员工缺乏工作积极性
我国许多企业, 包括许多已经具有集团化规模的企业, 在人员管理及奖惩制度方面仍然存在许多问题。我国曾经长时间处于计划经济阶段, 那时候的说法是, 干多干少一个样, 干好干坏一个样。到现在, 还有许多企业的员工包括领导者都还存留着这种吃大锅饭的思想。员工积极性没有得到合理调动, 致使员工安于现状, 不愿意做多劳不多得的事情。如果不及时改变管理方式, 集团企业规模就算再大, 也难以充满活力与市场竞争力。
3、劳动风险管理意识欠缺
企业集团化进程中, 其分支的子公司、分公司, 在劳动用工上还存在着“无所谓”“没什么大不了的”意识误区, 不重视企业与员工形成雇佣关系的依据———劳动合同, 漠视劳动法规, 不认真学习相关条款, 不贯彻执行, 到最后造成的劳动纠纷比比皆是, 由于劳动风险管理意识不强而引发的劳动纠纷一旦产生, 对于企业将会造成严重影响, 制约企业的稳定发展。
4、人事权限划分欠缺规范
规范的人事权限划分, 不但能够让企业更加有效地进行运作, 也能够让各层面上的管理者和员工行为、工作有章可循, 各司其职。但是企业集团化进程中的人事权限划分不规范, 没有制定出明确的权限划分表, 甚至许多公司没有权限划分, 这种现象往往造成职能不明, 权利和责任不明的问题, 让企业管理陷入混乱。
5、缺乏完善的信息化管理系统
现在许多大型集团公司, 虽然在规模上已经具备了集团企业的规模, 但是在人力资源的统计方面还是采用的比较陈旧的统计方式, 一般都是由下属分公司或子公司定期对辖区范围内的人员数据进行分别统计, 然后再按月或者按季度集中向总公司进行汇总。之所以采用这种汇总方式是因为企业内部没有一个自上而下统一的统计方法。这种方式虽然能够降低总部对于数据的汇总难度, 但是由于数据汇总总是具有滞后性, 造成总部难以对人员数据及时掌握, 无法判断数据来源的真实性和有效性, 也就难以进行集中统计和分析。
企业需要人才, 特别是大型集团化企业, 想要在市场竞争中拔得头筹, 对优秀人才的需求量更是巨大, 但是现在许多大型集团公司在人才招聘与人才信息贮备上面, 都是让各个子公司或分公司自行管理, 作为集团化企业, 员工数量和人才数量相当大, 这些人才散落在各个岗位、各个部门, 而总部又没有建立完全的全体人员的人才数据库, 致使许多时候公司需要人才, 却不知道其实人才就在身边, 从而给企业发展造成严重阻碍、浪费大量人力物力。企业是一个整体, 如果连企业内部到底有哪些人才, 到底有多少优秀人才都难以完全了解的话, 企业的发展将只能是纸上谈兵。
6、管理者缺乏相应管理素质
人力资源管理是一门深奥的学问, 它是连接企业与员工的桥梁, 关系到企业存亡。但是目前我国许多企业的相关管理人员的素质有待提高, 他们往往只会盲目遵从, 照章办事, 或是只做表面文章, 不从务实角度做好企业人力资源工作, 不了解企业的整体运作, 不了解员工的心理需求, 随着企业集团化的进程加速, 这样的管理者将难以胜任更加艰巨的管理工作。
二、在企业集团进程中人力资源管理还应加强的工作
1、建立切实有效的人才引进机制, 健全完善的人才培养机制
企业应该根据自身的实际情况, 有针对性地进行人才招聘, 企业需要制定人才招聘计划, 根据企业的发展需要切实加强人才招聘质量。要对现有岗位进行分析, 对现有人才的数量、学历、职务、年龄和知识结构进行分析, 制定出人才资源发展规划。杜绝盲目引进人才, 对所招聘的人才进行切实的审核, 杜绝盲目引进, 要做到重质量不重数量。
集团化企业的人员应该在入职之后, 根据职务要求进行系统培训, 从而更加准确地了解企业发展规划, 让人员在工作过程中最大限度地实现企业招聘员工的作用。但是许多集团企业在人员培训方面, 经常采用分头行动, 分公司自行组织人员进行培训, 然后如果人员出现调岗, 总公司再对人员进行培训, 其中许多培训内容出现重复, 造成培训资源的无端浪费。而且在培训过程中, 由于都是公司内部制定培训内容, 虽然能够切实贴合企业发展需要, 但是难免出现对市场发展动态考虑不甚周全而在内容设置上出现偏差, 从而浪费大量人力物力。所以为了进一步符合集团企业规模扩大对人才的需求, 应该在集团公司内部建立统一的专门的人才培训部门, 根据每个骨干人才的个人情况建立从入职到升迁等一系列动向的专门的跟踪记录。而且还需要结合企业自身发展状况、未来发展规划、市场发展动态等一系列因素, 再结合国外成功的培训经验, 制定出一系列既完善又具有部门针对性人才培训课程和计划。而且由于许多人员身处不同分公司, 难以完全集中到一个地方进行培训, 所以可以建立网络培训系统, 让企业员工即使足不出户, 也能接受到最全面、最及时的来自总部的直接培训。
2、调动员工工作积极性
(1) 提升人员福利待遇
人员待遇问题, 也是人力资源管理中比较重要的问题, 许多人才因为本公司的福利待遇达不到同行业先进水平或者平均水平而选择跳槽的人大有人在。人员流失不仅仅是因为员工的好高骛远, 也存在着企业自身的原因。既然想要扩大集团企业的发展规模, 人才的素质要求必然很高, 但是一方面要求人才具有高素质, 一方面却吝啬于眼前利益, 不愿意提升人才的福利待遇, 那么就算有再多招聘渠道, 也不会招揽到优秀人才。所以在人力资源管理方面应该根据公司的发展计划, 切实制定具有市场竞争力的薪资和福利, 让更多优秀人才愿意进入公司工作。
(2) 建立完善的绩效考核制度
绩效考核是许多企业都在使用的评定员工工作能力强弱的方法, 但是许多企业对于绩效考核的方法和操作仍然处于较为传统的人工操作阶段。而且一般考核成绩员工不能自行查询, 具有不透明的特点。所以集团化企业的绩效考核应该制度化, 并且建立专门的绩效成绩查询平台, 让所有人的成绩都能一目了然, 避免因为个人原因而出现的徇私舞弊现象。而且建立专门的记录和查询平台, 也能够让总公司管理层及时了解人员工作动态, 对骨干人才进行及时追踪, 并且根据员工的实际工作情况, 进行及时地奖惩, 达到激励员工的作用, 从而让绩效考核发挥其真实效用。
3、合理规避劳动管理风险
劳动合同具有约束企业和约束员工的双重作用。而合同的制定是否科学、合理和全面将直接关系到企业的劳动管理风险问题。企业一定要在法规内, 按法办事, 保护员工利益;同时合理运用法规, 规避管理风险, 降低企业成本;在制定内部规章制度的时候, 要从长远发展角度全方面地考虑到一切可能发生的问题, 并对条款内容进行认真分析研究, 做到任何行为都有章可循、有法可依, 避免各种不必要的劳动合同纠纷, 给企业带来经济成本和管理成本损失。
4、规范人事权限划分
人事权限的划分直接影响到企业是否能够有序地运作, 对于集团化企业来说, 一些权利有必要下放到下属企业, 如子公司的人员招聘、培训、奖惩和晋升考核等, 但是这些权利必须有一个明确权责划分, 比如人员招聘可以由集团公司统一招聘, 统一调配, 什么样的人可由子公司自行选择;什么级别由集团公司统一聘任, 什么样的级别由子公司自行聘任。明确规范的人事权限划分不仅可以让企业的运作更加快速高效, 也能够将权利义务分工到位, 能够有效杜绝权限混乱造成的责权不分问题。
5、建立健全信息化管理体系
(1) 建立信息资源共享平台
集团企业规模扩大, 想要在企业内部充分了解人才数据的变动情况, 那么建立一个集团内部统一的人力数据信息和资源的信息共享平台就是非常必要的了。只有建立了一个统一的资源共享平台, 才能让集团内部的人力资源情况呈现透明化, 也才能让集团领导层充分了解集团企业的人力资源状况。信息资源共享平台应该体现出运用全面性、数据及时性、汇总审核多层性和沟通及时性等特点。
(2) 建立完善的人才数据库
随着集团企业的规模进一步扩大, 企业管理层需要更加准确地掌握企业内部人才状况, 所以建立一个完善的人才资料库是非常好的办法。资料库的建立, 可以将求职网站的人才信息、企业独立运作的网站的人才信息、企业现有人才的信息结合起来, 建立完整的人才资料库, 以便管理者的随时查阅和分析。
6、加强相关管理人员培训
企业集团化进程中, 人力资源管理水平的切实提高离不开优秀的管理人员。特别是在目前构建和谐社会的大方针指引下, 人力资源工作者的业务水平直接影响到企业的发展, 社会的稳定。建设一支管理水平过硬的人力资源管理队伍, 对于加强企业的人力资源管理水平至关重要, 对于集团化企业来说, 人力资源管理任务繁重, 内容复杂, 经常会“老革命碰到新问题”。对人力资源管理人员的培训应该切实结合企业的发展需要, 在务实工作的基础上, 也要进行务虚工作, 学习和思考新形势下的人力资源管理工作, 这样才能将管理与企业发展有机地结合起来, 起到真正的管理作用, 为企业集团化进程保驾护航。
三、结论
集团企业在扩大规模的进程中, 人力资源管理是否能够有效进行和相应改善, 直接影响到企业是否能够持续健康的发展。而集团企业人力资源管理是一门深奥的学问, 本文虽然力求全面, 也不免也有许多不周全的地方, 但是相信通过各个集团企业在实践中的经验总结和相互学习, 必然能够使人力资源管理在集团企业规模扩大的进程中进一步提升管理水平, 帮助企业得到进一步发展。
摘要：随着我国经济建设的不断发展, 我国越来越多的集团化企业在寻求机遇扩大企业规模、提升市场竞争力。集团企业规模扩大离不开人力资源管理, 但是我国目前许多集团企业在人力资源管理方面存在着一些问题。本文从现行集团企业人力资源管理问题分析入手, 进而提出一些人力资源管理在集团企业规模扩大进程中相适应的措施。
关键词：企业集团化,人力资源管理,问题,建议
参考文献
[1]唐加文:集团企业人力资源管理的解决方案[J].人才资源开发, 2006 (6) .
