民营医院制度流程范文第1篇

张兴保

王忠贵

吴仲华

陈伟 安徽帮格工贸有限公司 合肥云飞建材有限公司 合肥润亚商贸有限公司 合肥鹏龙安防技术有限公司 安徽鸿翔装饰工程有限公司赵林霞

张开鹏

胡先策

张正年

胡韶山

倪民羡

刘恩海

陈宏

邢献友

侯志远

王建国

利立华

倪合俊

徐观起

包义猛

丁诗昱

伍玉木

查日全

张建华

江家舵

张军

范玉龙

张耐红

民营医院制度流程范文第2篇

摘要：随着民营医院的迅猛发展，医院以前粗犷式的管理模式已经不能适应本身的发展，医院不得不寻觅新的管理模式，这时全面预算管理的先进理念自然成为民营医院管理的首选，民营医院在引入和推行全面预算管理时还存在许多的问题，文章从民营医院全面预算管理的作用、民营医院全面预算管理的困境及对策进行探讨。

关键词：民营医院；全面预算管理；困境及对策

一、民营医院全面预算管理的意义和作用

民营医院全面预算管理就是利用预算对医院内部各科室、各单位的各种财务及非财务资源进行合理分配、考核和控制，使医院能够有效地组织和协调各项营运活动，完成医院既定的战略目标；全面预算管理在民营医院日常经营管理活动中发挥了举足轻重的作用。

（一）全面预算管理有利于降低民营医院的运行成本

全面预算管理中的预算编制环节会对医院的药品及耗材、人员经费、管理费用等进行预算，这些预算就是医院的成本预算，通过这些预算使医院围绕预算目标，组织开展医院的各项工作，深化成本核算，加强对成本的管控，以此来降低医院的运行成本。

（二）全面预算管理有利于民营医院进行绩效考核

民营医院可以根据各部门预算的完成情况，分析医院各部门预算偏离的原因和偏离的程度，然后对各部门的业绩进行评定，划分责任和实行奖惩，促进医院职工的积极性，使全面预算管理成为医院进行绩效考核的有力依据。

（三）全面预算管理有利于完善民营医院的内部控制

全面预算在编制、审批、下达、执行过程中的审批制度、职责分工、和绩效考核等制度，都含有内部控制的原理，全面预算的制定和执行过程就是医院不断量化的工具，全面预算管理是医院加强和完善内部控制的重要工具和手段。

（四）全面预算管理有利于民营医院经营目标的实现与评价

医院通过全面预算管理，将医院发展战略制定的年度经营目标进行逐层分解，层层落到实处，明确了医院各部门的具体目标和努力的方向，使医院的长期发展战略与具体的年度行动紧密结合，保证医院的发展战略和经营目标的实现。

二、民营医院全面预算管理面临的困境

（一）民营医院对全面预算管理的重视程度不够

民营医院建院初期为了能在医疗行业站稳脚跟，大部分民营医院都是“重医疗轻管理”，在这个时期医院的核心任务就是快速扩张医疗业务，什么预算管理、成本管控等一系列的管理活动在这个特定的时期内，医院的老板和管理者根本就没有这个意识，随着医院的不断发展，内部矛盾逐渐显露出来，人员的懒散、资产配置的不合理、享乐主义思想，为了解决这些问题，医院管理者开始加强管理的力度，开始推行全面预算管理， 大部分员工不能理解，认为预算不应该是财务部门的事吗，和我们临床业务人员有什么关系呢？由于领导的重视程度不够，临床业务人员不那么配合，造成很多医院的预算管理推行不下去，或者仅流于形式。

（二）民营医院缺乏全面预算管理组织体系

由于现在的人力成本高，大多数民营医院为了控制成本，没有建立专门的预算管理机构，都是由财务部门来履行预算管理机构的职能。由于财务部在医院的组织框架中与其它各部门是平等关系，所以话语权不多，也没有足够的份量，不能对预算管理的全过程实施有效的控制。全面预算管理体系中缺乏了最重要的预算管理机构，导致了全面预算管理制度体系中的各项制度得不到有效的实施，致使民营医院的全面预算管理流于形式。

（三）民營医院的全面预算编制不合理

预算编制是全面预算理的重要环节，预算编制不合理将会影响全面预算管理的后续环节，最终影响民营医院推行全面预算管理工作的成败。预算编制不合理主要体现以下两个方面，一是民营医院预算编制的方法不合理；目前大多数民营医院预算编制的方法是采用固定预算和增量预算，这两种预算编制方法的优点是编制时工作量相对较少，简单方便，但是医院的实际业务形式多变，单单使用这两种编制方法不能满足医院实际工作的需要。二是民营医院在预算编制时各业务部门的配合度不高，认为预算管理是一项财务工作，所以各业务部门在编制本部门的预算时很随意，应付了事，致使预算的数据不合理，预算的数据与医院实际发生的数据相差太大，失去了预算编制时的真正价值。

（四）民营医院缺乏全面预算监控体系

不论何种管理体制都需要有足够强大的监督体制，没有建立完善的监督体制就会出现身在其位不谋其政的局面。民营医院的全面预算管理缺乏监督机制，没有相应的监督部门对其进行有力的监督，这样会使医院部份人员对预算管理工作的懈怠，久而久之，会使医院的预算管理工作推行不下去，从此不了了之。

（五）民营医院缺乏全面预算考评体系

任何工作都要有考核，才会有进步，预算管理也不例外，但是现在大部分民营医院根本没有健全的预算考评体系，没有设立奖惩制度，预算管理的结果是否有利于医院的发展也没有太多关注，还有一部分民营医院有简单的考评体系，但考核机制有失公允，预算考核奖励多偏向临床科室的管理人员，而惩罚却没有明显级别差异，形成了有难同当，有福却不能共享。所以员工对于预算管理工作缺乏积极性，也不利于医院预算管理工作有序的进行。

（六）民营医院缺乏预算管理的专业人才

民营医院的员工都是采取聘用制与合同制，员工的流动性强，新员工对于医院开展的各个项目了解还不够，当员工慢慢熟悉后又可能因为这样哪样的原因离职，又因为员工流动性大，民营医院也不太愿意花费人力物力去培养新员工，所以民营医院在预算管理方面缺乏经验，也没有预算管理方面的专业人才。

（七）民营医院的信息化建设不能满足全面预算管理的需要

由于民营医院“重医疗轻管理”，所以大多数民营医院选择将资金投放在医疗设备上，而在信息化建设的投入上少之又少，总觉得在信息化建设的投入又不能产生效益，没必要浪费资金，因为没有完善的信息化平台，医院的数据收集与整理还是依靠传统的手工统计，所以这就需要大量的人力资源，并且在数据的传输过程中还容易出现差错，不利于医院数据信息的传输和更新，同时阻碍了医院科学管理的发展。

三、改善民营医院全面预算管理的对策

（一）民营医院应增强全面预算管理意识

要改善民营医院预算管理的现状，首先要强化医院高层管理者的预算管理意识；增强高层对预算管理的意识是一切活动的基础，然后组织医院中层管理人员学习预算管理相关的知识，再由医院的中层管理人员将预算管理知识传达到一线人员，形成一种预算管理全员参与的意识。民营医院管理者应做好预算管理工作规划，把预算管理作为医院日常管理工作来对待。

（二）民营医院应建立全面预算管理组织体系

民营医院应设置一个预算管理的最高决策机构，即预算管理委员会，由医院院长担任预算管理委员会的主任，相关部门负责人担任委员。在预算管理委员会下设立一个预算管理部门，一般可设立在医院财务部内，预算管理部下就是各预算管理责任中心，即医院各职能科室。医院预算管理委员会应根据医院的远景规划、发展战略来决定医院年度经营活动目标；制定医院预算编制的原则、方针和政策；审批医院预算及各责任中心的预算，审批预算的调整和协调预算管理中的冲突和纠纷等，保证医院全面预算管理工作能顺利推行。

（三）选择适合民营医院发展的预算编制方法

民营医院在编制业务量预算时，使用弹性预算编制方法，能够适应医院各科室各病种业务量的不确定性，医院在编制管理费用的预算时使用零基预算法进行编制，更有利于调动医院各方面节约费用的积极性，有利于医院各预算管理责任中心精打细算，合理使用资金。很多民营医院编制预算时不使用这两种方法的主要原因就是工作量太大，但是万事开头难，只要全院职工齐心协力没有攻不破的难关。

（四）建立和完善民营医院全面预算监控体系

民营医院算管理工作不到位的重要原因是预算管理缺少监督，所以医院应建立和完善全面预算监控体系。民营医院要在医院内部建立监督管理小组，并对医院的预算管理工作实施动态监管，从医院的预算编制、预算执行到预算考评等各个环节实施监督管理，及时发现医院在预算管理工作中的问题与不足，并提出改进的建议。保障医院预算管理工作能有序完成，同时让预算管理体制更加适合医院发展的现状，避免预算管理工作流于形式。

（五）建立和完善民营医院全面预算管理考评体系

民营医院预算考评是对医院内部各预算管理责任中心预算执行结果的考核和评价，要建立和完善全面预算管理考评体系，首先，要确定以医院各职能科室为预算主体，作为考评的对象，以预算目标为核心，通过预算执行结果与预算目标的比较，确定其差异，然后，对预算的差异进行分析，剔出非可控的因素，找出与实际工作绩效相关的差异因素，来评价各职能科室的主体业绩，从而使考核趋于公平，最后，为了保证医院全体人员主动积极地按照医院全面预算管理目标行动，医院预算管理委员会还应制定预算管理的激励制度，制定的激励制度应与医院预算组织层级相匹配。

（六）培养预算管理的专业人才

人才是医院发展的根本，所以医院应加强培养预算管理的专业人才，医院在招聘新员工时，多招聘一些成熟的预算管理专业人才，也可以选择稳定现有员工并加以培养，鼓励他们多接触医院的工作，多了解各个项目的情况，同时可以将他们送出去学习培训，以此来增加他们工作的专业性，促进医院预算管理体制的健康发展。

（七）民营医院应建立信息管理系统，推行信息化管理模式

现在是信息化时代，作为民营医院也应紧跟时代的步伐，根据医院全面预算管理的需求进行信息化系统的升级改造，医院应投入一定的资金购买现代信息化的专业设备、专业软件，来保证医院全面预算管理的信息化系统能顺利进行，同时医院还应聘请专业的信息化人才，来维护和管理医院的信息化系统，促进医院全面预算管理工作的顺利进行。

四、结语

总之，民营医院在推行全面预算管理工作的过程中，将会遇到很多的拦路虎，只要医院在实施全面预算管理时，能够完善全面预算管理“6S”制度体系，即全面预算组织体系、目标指标体系、编制体系、报告体系、监控体系、考评体系，相信所有的困难都能迎刃而解，民营医院也会迎来快速发展的春天。

参考文献：

[1]钟玉霞.民营医院预算管理若干问题的探讨[J]. 时代金融，2017（07）.

[2]黄婷.谈谈民营医院预算管理现状及发展[J].投资理财，2017（10）..

[3]罗福利.医院加強预算管理研究[J].财务管理，2018（02）.

[4]范毅.医院全面预算管理的优化设想[J].管理科学，2018（17）.

[5]汤海萍.医院预算管理工作中存在的常见问题及对策研究[J].财务管理，2018（07）.

（作者单位：巴州红十字华龙医院）

民营医院制度流程范文第3篇

另外，长沙普济医院独家引进德国血液光氧活肾疗法，是经光氧技术处理诱导血液中的各种细胞成分产生细胞因子和活性代谢产物，然后把经过光氧效应的自体血液回输到患者自身，从而触发人体系列免疫应答反应，激活机体中性粒细胞，增强粒细胞的吞噬功能，从而达到清除肾内免疫复合物沉积、清除肾毛细血管内及毛细血管外凝血，使变性、水肿、增生、损伤、坏死的肾小球、肾小管、肾间质得到修复。最终达到 清除免疫复合物和活肾作用，同时还能改善肾脏供氧，利于受损肾脏细胞的修复，实现了治疗与养护同步。

现在是网络科技的时代，对于网上铺天盖地的医疗广告一定要明辨是非，再就是是街头巷尾张贴的小广告，切忌有病乱投医。一定要到正规专科医院的门户网站进行网上咨询，然后到医院就医，否则不仅浪费大量财力、时间，还可能延误病情，造成严重后果，导致终生遗憾。

民营医院制度流程范文第4篇

一、活动策划：

1、在部门总监领导下，负责公司大型活动(如新闻炒作等)的组织策划及实施细案，制定活动的实施细则;

2、策划各个节日及有关医院(院庆)之类的活动;

二、文案写作：

1、协助企划经理完成公司企业文化宣传方案、品牌形象建设所需文案的撰写工作;

2、配合平面设计等开展内部文化建设;

3、根据广告及活动安排的周期，负责医院宣传通稿及个案新闻通稿等撰写，力求文稿简洁、活泼、生动、可读性强;

4、负责医院随机性的文案稿件的撰写工作。

三、媒体公关：

1、与媒体建立的良好合作关系;

2、及时记录和收集医院重大事件，先进事迹、医院良好形象典型事件;

3、通过媒体与政府相关部门合作，策划一些公益性的或者半公益性活动。

四、广告策划：

主要是各报纸的投放安排，至少提前一周做好媒体排期，并跟主管上级确认投放主要内容、投放版数等。

五、广告安排：

1、主要是报纸的制作，及时与广告公司沟通协调，尽量让广告达到预期效果;

2、确保各媒体的文稿、资料无差错、杜绝原则性错误。

六、医疗市场分析：

1、负责本院的报纸广告搜集，整理分析归档;

2、调查各类信息，及对手的各项情况，定期收集各媒体相关文稿、资料，汲取精华，取长补短，及时向领导提供、反馈高质、新颖的文稿、资料。

七、沟通总结：

1、定期与各科室专家交流、沟通，拓宽知识面，提高文稿水平;

2、不对期对医院阶段性发展进行总结，分析，与整个部门一起参与制定医院战略发展定位;

民营医院制度流程范文第5篇

总务科工作管理制度

一、 总务科管理制度

总务科工作制度1 总务科会议制度1 总务科行政查房制度1 请示申请报告制度2

二、 保卫管理制度

全院性安全保卫制度2 保安、门卫管理制度3 陪客制度3 夜间巡逻检查制度4

三、 消控岗位工作制度

消防设备管理制度4 氧气和氧气瓶安全使用管理制度安全管理制度4 消毒压力锅安全管理制度5 危险品仓库管理制度5 消防报警处理程序6

四、 仓库、药库、采购管理制度

仓库管理制度6 药库管理制度7 报废及赔偿制度7 物资采购制度8 物资财产管理制度8 办公、日用品配发管理制度9 劳防用品管理制度9

1

贵重仪器设备管理制度10 仪器设备档案管理制度10

五、 水电工工作制度

水暖工工作制度11 电工工作制度11 水、电、水暖(空调)、煤气管理制度12 配电间管理制度12 电梯使用管理制度13

六、网络管理员工作制度

网络服务器管理制度13 网络设备管理制度13 网络安全管理制度13 计算机机房工作制度14

七、驾驶员工作制度

驾驶员工作制度15 车辆管理规定15

八、保洁员工作制度

环境卫生管理制度16 保洁员工作制度16 卫生清洁标准及保洁规范18 垃圾袋装、清运管理制度18 废品管理制度18 医疗废弃物管理制度19 绿化管理制度19

九、洗涤工工作制度

被服收发管理制度20

2

洗衣房工作制度21

十、污水处理工工作制度

污水处理站管理制度21

十一、员工宿舍管理制度

宿舍管理暂行规定23

十二、食堂管理制度

食堂安全就餐管理规定24 职工食堂管理制度25 食品卫生管理制度26 食堂采购验收制度26 食堂环境卫生管理制度26 食堂从业人员卫生管理制度27

十三、工作流程及表格

食堂采购工作流程28 采购工作流程29 食堂餐具消毒工作流程30 医院洗衣房洗涤发放流程31 医院车辆管理流程32 设备档案登记表33 卫生工作巡查表34 安全工作巡查表35

民营医院制度流程范文第6篇

企划要怎么配合?企划要服务于院方，不能脱离院方。因为在民营医疗行业，院方永远是财富的创造者。企划与贴近病人和临床，如病人有三怕：怕痛，怕多花钱，怕复发。病人怕痛，我们诉求微创无痛;病人怕多花钱，我们诉求“花很少的钱买更多的健康”，病人怕复发，我们诉求“抗复发”。企划要贴近市场，企划必须有强烈的市场敏感度，发现妇科病人少了，就打妇科广告，发现男科病人少了，就打男科广告。

医院企划从哪些方面开始有步骤地工作?

第一阶段：熟悉阶段。全面详细地了解医院现状、医院经营优势、医院经营劣势和存在缺陷、医院各科室和技术骨干、当地医院市场情况、当地城市人文环境和地理环境、当地医疗广告审查力度、当地医疗行业竞争情况等。

第二阶段：调研阶段。全面详实地调查员工对医院现状、优劣势的评估、员工对医院经营的建议;全面调查患者对医院的评价、总体满意度;全面调查社会公众及各阶层对医院的评价;全面调查当地患者的就医消费心理等，对医院的竞争发展优势、劣势、医疗市场格局、行业竞争情况做到心中有数。

第三阶段：操作阶段。做好企划部一切工作，包括：市场调研、文案，报稿文案、企划方案，执行方案，检讨方案，创作电视脚本，电脑平面设计(POP海报、DM单、展板、VI统一视觉识别等)，医疗广告细节形成，印刷流程，媒体投放，运作各种促销活动和现场监控，电视拍摄制作监控等。

医院的传播，除了广告外，还要坚持整合营销。广告、市场、活动、公关、周边市场培育同时进行。什么叫整合营销?通常有人会说：投电视、报纸、电台、网络、杂志等，什么都投一点，就叫整合营销。其实错了，那充其量叫“媒体组合”。整合营销是1978年，美国西北大学市场营销学教授舒尔茨提出来的，意思是整合企业的一切内外资源进行统一整体

的市场营销运动。1998年才传入我们中国，没想到成为各行各业的行销法宝，和许多半知不解的广告人天天挂在嘴上的“口头禅”。

放在医疗行业来讲，整合营销就是整合一个集团的一切资源，如专家医生资源，市场机会资源、媒介资源、病患资源、记者资源、社会公益资源等。举个例子：

1、专家医生资源：如同一个集团搞活动，需要上一些专家和医生，不够人

手，可以从同一集团其它医院调，或者打一版广告，这家医院专家不够，可以用同一集团的另一家医院。

2、市场机会资源：如同一集团有托管公立医院，公立医院可信度高，一旦到哪里义诊，其它不同的专科医院就可以跟上去。

3、媒介资源：如一些媒介，这家医院不适合，另一家医院却很合适。

4、病患资源：如同一集团有一家医院搞活动，奖品可以是另一家医院的美容券或体检券。

5、记者资源：整合集团内所能认识的记者，为该医院进行新闻报道和事件炒作。

6、社会公益资源：如同一集团有一家医院注册一个社会公益单位：如疾控中心等，其它医院在运营过程中，可以互相利用和借鉴。

笔者认为：整合营销是一个宏观的概念，而媒体组合充其量是一个多触角的传播工具。要把这两者牢牢地区分开来，才不会贻笑大方。

在笔者服务的医院，其属下许多医院里，也有市场组，却不知道怎么发力，整天没事做，都象聋子的耳朵---摆设着?笔者认为市场组要具备四大功能：是市场调查，二是信息资料整理，三是活动执行，四是必须通过市场途径拉病人来。下面简单讲一讲第四点：通过市场途径拉病人来;以通过与公立医院医生挂勾，拉病人;可以通过城区或郊县接合部的门诊、社区门诊进行技术对接，拉病人来;可以通过夜总会的妈咪，拉病人来;可以通过一些连锁网络发卡，拉病人来;可以通过平安保险或交警垄断部门，拉病人来体检;可以通过企业、学校、商住楼、社区渗透传播，拉病人来。

医院活动要坚持“ 321”模式，什么叫“321”模式，3就是由第三方发起的活动，活动要从第三方来发起，借力使力。由单个医院自己一厢情愿发起的活动，社会公信力不高，可信度低，商侩信息浓，所以，活动应该由第三方来发起，医院躲在幕后。把名声留给别人，把病人和病人资料留给我们。2就是一个活动离不开两个资源，社会公益资源和媒体资源，社会公益资源如红十字会，疾控中心;媒体资源如报社，各网站，电台等，利用两大资源达到目的：一是伪装得公益;二是套取病人资料，拿到病人资料，主动打电话过去，比病人看到病种广告，打电话进来更有话语权。1就是一个活动离不开一个亮点：专家。专家是点睛之笔，病人常常围着专家跑。每个活动都需要专家押阵。问券时要事先说明有专家帮助制定个性化方案;解析时有专家答疑;寄资料时有专家的印象诊断;出报告时有专家签名的建议报告书;会诊时离不开专家团。这就是笔者所倡导的“321”模式。

在一个省会城市或地区城市里，有三家医院在赚大钱，第四家医院想进入，就很难赚到钱了，这就是意大利经济学家发现的“三四定律”，它与“二八定律”有着渊源的关系。什么叫“三四定律”?在一个竞争有序的市场，第一名的营业额的1/4必然小于第三名总营业额，也就是说，第三名的营业总额必然超过第一名的1/4。譬如上海市场，第一名营业额为3000万左右，第二名必然在1500万左右，第三名必然在750万左右，第三名与第一名必然呈1：4的倍数关系。

三指三个竞争对手;四指它们呈1：4的倍数关系。了解“三四定律”，我们就好做出判断：

1、要不要大打广告：譬如我们刚进入一个陌生市场，我们了解第一名的营业额后，就知道第三名大约是多少，此时，我们新开的医院，就可以判断出要不要大打广告，大打广告我们的营业额能不能达到第三名，也就是说能不能达到第一名的1/4，若不能，我们应该按部就班，循序渐进，因为不能达到第一名的1/4，我们就失去了有效竞争的范围，所以“三四定律”也叫“进三策略”。

2、对手大打广告，我们要不要跟进：譬如竞争对手突然发疯，大打广告，我们此时要不要跟进，也可以利用“三四定律”来判断，如果竞争对手的营业额早就失去有效竞争的范围，此时的大打广告，就会白打水漂。我们不要跟进，只要静观其变，而通常竞争对手的大约营业额是可以估算出来的。