mba管理案例企业中层范文第1篇

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品牌作为企业的一种无形资产，对于企业的生存与发展都有着重大的意义。品牌自身具有的虚拟性和信息性的特点使其很容易遇到一些意想不到或我们很难控制的一些情况，破坏品牌形象，甚至使企业进入困境导致最终的破产。近年来频频发生的品牌危机事件如: PPA遭禁事件(2000)、南京冠生园陈馅风波(2001)、安利钙镁片风波(2001)、光明存奶事件(2005)等等。面对随时可能出现的品牌危机,如果企业处理不好,都可能如“多米诺骨牌”一样, 使灾难在与该企业相关的各领域出现“连锁反应”( Pearson,1993)而摧垮企业。但我们也发现一个现象，就是在面对近乎一样的危机时，有些企业从容而过，而有些企业却从此销声匿迹。如品牌危机的经典案例“泰诺”事件不仅没让其消失反而是让消费者对其有了更深的信任;苏丹红事件一过肯德基依然人潮如海;可口可乐在品牌价值一度贬值的情况下通过努力重新树立其汽水市场第一品牌。反观一些企业，一些看似小问题却由于处理不得当最终使企业遭受严重损失，如三株因为一篇似乎不实的报道而最终从市场上消失;光明乳业由于在危机事件发生后总在为自己找借口而失去消费者的信任。残酷的现实告诫我们，品牌的危机管理必须引起企业的高度重视。 1.2 研究目的和意义

中国大部分企业品牌形成的时间都很短，因此他们更多经历过的是品牌的成功，而对于品牌危机却少有经验。而品牌管理中，没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌，所以品牌危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。由于我们对品牌危机管理的理理论与经验都不足，导致我们的品牌危机管理多是借鉴、生搬国外企业的做法，而有时忽略了我们的自己的实际情况，结果造成了许多的不尽人意的地方，往往是治标不治本。

企业文化作为一个企业的立身之本，对企业的日常经营活动有着指导作用，它是企业管理的核心(陈春花，2003)。品牌危机管理作为企业管理的一部分也受到企业文化的影响。对企业文化与危机管理进行研究有利于探找一条基于企业文化的品牌危机管理方法，减少企业品牌危机发生的概率及发生时尽可能减少损失。 1.3 文献综述

在企业危机管理领域，不同的学者从不同的角度对危机做了不同的定义。美国学者Steven Fink (1987)对危机管理下的定义是“对于企业前途转折点上的危机，有计划地消除风险与不确定性，使企业更能掌握自己前途的艺术”。危机顾名思义是危险与机会的组合。这里所指的机会，不仅是指隐含存在脱险的机会，或降低危机爆发时的可能不利效应，更意味着如果危机处理的好还可以获得额外更多利益的机会。 品牌危机是作为企业危机的一个部分和最终体现，它是指由于企业内外环境发生变化导致企业的不正常运行，造成企业品牌形象的不良影响，使企业的品牌价值受损甚至影响到企业的正常运行(程劲芝，2004)。这一切是在短时间内发生的，很难加以控制。

品牌危机管理就是对品牌危机进行管理，即企业管理人员通过指挥协调调动各种资源预防品牌危机的发生和对已经发生的品牌危机进行处理，使危机带来的损失最小。危机管理的理论和方法起源于欧美，最初是运用于外交、军事等公共领域。随着经济的发展，企业品牌的影响力的日益增大，企业所面临的危机的也日益增多，危机对企业的影响力也不容小视。危机管理真正应用到企业管理领域源于 “泰诺”胶囊危机事件。之后发达国家的企业逐渐意识到企业需要在危机管理方面有所准备，美国和日本的学者们就企业如何预防企业危机和如何应对危机作了进一步研究。

很多学者也针对危机管理提出了相关的管理方法与原则。芬克主要提出了危机管理的三阶段模型从确定危机到隔离危机从而管理危机。Robert Heath(2004)博士提出了危机管理的4R理论。我国的一些品牌和危机管理研究学者也提出了如5P模型(叶桂楠、庞亚辉，2005)、6F原则(滦福田，2006)等管理方法。也有学者通过研究与危机相关的因素找到危机发生的因素，量化危机的影响，为危机管理的理论和实践提供丰富的指导。如Thierry C. Pauchant(2006)从伦理学的角度对危机管理进行解释;沈云林(2005)、王改现(2006)强调危机管理应从利益相关方对诱发品牌危机突发事件的心理状态出发,采用相应策略。

纵观企业品牌危机管理相关理论，多是从一些操作性的地方进行分析研究，并没能从根本上预防危机的发生和对危机进行根本性的管理。品牌危机的根本还要回归到企业文化上来，企业文化对品牌的建立运营起着绝对性的作用，同样企业文化对品牌危机的预防与管理也有着重大影响。企业文化作为企业品牌危机管理的杠杆和关键，相关学者也进行了分析如Robert Heath(2004)认为企业文化对品牌危机预防起关键作用，田西杰(2006)认为品牌危机是考查企业文化管理的难题。 1.4 研究内容方法

mba管理案例企业中层范文第2篇

摘要：随着市场经济体制深化改革，国有企业在新形势下的市场竞争愈加激烈，降本增效成为了企业管理中不可或缺的重要环节，科学管控生产经营中形成的成本，能直接决定国有企业的经营效益，并对风险防控、战略实施等方面也带来一定程度的影响。本文重点分析了国有企业成本管理的重要性，以及从成本管理中存在的问题及相关对策这些角度出发，分析国有企业成本管理水平的提高策略，能进一步增强国有企业市场竞争力，促进企业长远发展。

关键词：国有企业;成本管理;对策分析

一、国有企业成本管理的重要性

国有企业虽然是国家所有制，具有国有资本的优势，但是国有企业依然生存于以市场为导向的经济体制中，如何取得企业的长期竞争优势，追求企业价值最大化仍是国有企业的经营目標，而促进企业发展增加经济效益的可持续影响性因素则是成本管理，现将成本管理的重要性主要归纳为以下几点：

（一）有助于提高国有企业的市场竞争力

成本控制管理是企业战略的一个主要方向。企业无论是改革创新还是根深植入，无论是采取何种战略发展方向，随着企业的发展壮大、成长、成熟，最终任何的管理模式都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功不可或缺的最重要的方面之一。有效的成本管控是每个企业都必须解决和重视的问题，抓住它就可以撬动全局。提升国有企业的盈利水平最直接的就是成本管理，成本下降直接与企业的经济效益挂钩，而企业运营的各个环节都会产生成本，加强成本管控能够使企业在市场定价方面具备一定的优势，从而提升企业的市场竞争力。

（二）有助于国有企业提高运营管理水平

国有企业管理层的决策应以结果为导向，通过加强企业对成本控制的管理，以成本控制的结果提升决策的科学性，监督企业资金规范性流动，从而避免引发企业较大经济损失的发生;加强企业成本控制，可以将企业内部管理制度和企业整体运营流程进行全面规范化、标准化管理，在确保生产效益的前提下，最大程度地减少企业非必需的成本支出。成本管理控制力度是衡量企业内部控制体系及运行效率的重要指标，对企业最终的盈利水平具有较直接的影响，通过对企业各项成本费用进行全面的规范控制与监控，事后对相关数据进行总结分析，能为后期相似事项提供经营决策依据，有效地提升企业经营管理水平。

（三）有助于国有企业把握内部管理的核心本质

企业的成本和经济效益存在着密不可分的联系，成本管理工作的好坏，直接左右着企业的经济效益，企业经营管理活动的本质就是运用科学的管理方法来降低企业的成本，而成本管理的指标是企业的综合性管理指标，它反映了企业经营总体消耗水平，也反映了企业的生产技术水平以及内部管理控制水平，企业管理的一切活动本质上就是成本活动，提高企业的成本管理水平，即提高企业内部管控的核心，既涵盖了健全成本管理体系，又包括了人员考核激励制度;既涵盖了全流程生产的动态追踪分析，又包含了企业自动化价进程的分析手段。把握了企业的成本管理活动就把握了企业发展的核心竞争力。

（四）有助于国有企业防控经营风险

经营风险是企业所面临风险中的重要部分，企业一般可以通过增加销售量、提高单价（即增加营业收入）、降低固定生产成本、调整单位变动成本等措施使得经营杠杆系数下降，从而达到降低经营风险的目的，导致经营风险的因素有多数情况是由于企业内部的运行效率及把控程度低等原因，为更好地取得企业的经济效益，我们通过做好国有企业成本管控，则能管控各项成本费用的合理、合法性风险;提前利用历史成本费用数据，分析同行业、同类型企业的有关成本费用资料，能避免经营成本过高的风险以及资金回笼较慢导致的资金链断裂的风险等，加强成本管控力度，尽可能将风险对企业的不利影响降到最低，做到有效风险防控。

二、企业成本管理存在的问题

在这个市场环境剧变的时代，竞争压力愈发严峻，也有越来越多的国有企业意识到了成本管理的重要性，并根据企业自身的实际情况不断推进和完善自身的内部控制制度。但大多国企大多数都是老一辈的生产观念，受到了传统思想模式的束缚，在实践完善成本管理的过程中也有较多的局限性，主要问题体现在以下几个方面：

（一）企业缺乏成本管理战略性思维

成本管理需要围绕企业战略发展方向来展开实施，需要具备传统管理战略的长期性、计划性和全局性，又要具备现代管理战略的应变性、风险性和竞争性。多数国有企业的成本管理往往只考虑产品生产成本的管理过程，但没有考虑企业内部非生产部门对整个公司运营的影响;只考虑目前企业运行所需要的成本支出，未结合企业外部环境等对价值链的影响;只考虑自身的成本计划，未考虑企业发展可形成战略联盟的成本计划;只考虑企业目前的成本费用管理，未考虑或有风险的成本管理。这种随着市场经济环境的飞速发展，局限性的成本管理已不能适应时代发展需求，需通过战略性成本管理思维加强企业的竞争性，并拓展发现蓝海领域的可能，增加企业的竞争能力。

（二）企业内部成本管理控制体系不健全

现阶段大部分生产型国有企业更多的是重视企业的生产总量和营业收入的实现情况，以及简单的数据统计与核算，内部成本管理控制体系的建设仍是薄弱环节，有的即使建立了相关规整制度，在执行和考核上大打折扣或没有进一步完善，出现制度与实施环境不能完全匹配的现象，对成本的控制实施，有章不循，强调业务的灵活性，故此成本管理制度在实用性水平上较为薄弱。成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本决策、绩效考核等方面共同构成了成本管理体系，而大多企业仅关注成本核算方面，成本的计划、分析、决策、考核等环节并没有很好地得到管理层的重视与关注，只有通过计划指标与实际执行的情况来进行具体的分析，才好控制实施过程，发现运营漏洞，单纯进行成本管理的其中一个孤立环节的核算，并不能给企业带来较高的内部管理效益，因此建立健全企业内部成本管理体系并有效执行，才能有效提升企业自身管理水平，促进企业持续发展。

（三）企业内部成本管理观念落后

企业成本管控的目的是降本增效，而有些国有企业只片面地把眼光放在降低成本上，较少地从增效的角度来提高成本管理的效率及效果，仅单纯地考虑削减开支来降低成本，极少将成本管理过程和最终的盈利情况联系起来。多数企业在成本管控过程中上缺乏战略性、全局性和系统性，一味地依靠生产管理报表和财务数据去管控成本费用，而这种方式归根到底是一种滞后性的控制，并不能真正从根本上降低成本，成本管理的重点应从传统成本管理的事后核算和分析，转为事前最优化的成本决策。

（四）大部分企业未跟进时代，利用大数据进入创新式管理

在大数据时代下，大部分国有企业还是按照原先的传统的管理模式运营，未及时与时代接轨，不能很好地利用大数据时代便利来带动自身的成本管理。通过数据化的细节分析，能够更好地做出决策，更好地用数据明确怎样的道路才是正确的，避免无效成本的支出。利用大数据工具往往在采购、仓储、生产、销售等环节都能给予企业良好的监督力度与高效的分析决策，但国有企业往往受限于传统的思维模式和特定领域的思想偏见，对利用数据说话的观念的执行只浮于表面，并不认为利用大数据能够为企业提供更多更新的深刻洞见，更倾向于接受往期自身的经验成果，导致无法紧跟时代，最终失去市场核心竞争力，被时代所淘汰。

（五）企业成本管控实施专业性及专业员工的缺乏

成本管理实施人员专业性薄弱，成本管理意识不高，仅按流程按部就班完成手头工作，在企业成本管理全面实施落实过程中，缺乏实施分析判断能力。而国有企业的性质导致了人员的流动性不强，一般都是一个萝卜一个坑的岗位配置，人员的配置无法与企业的发展相匹配，导致很多成本管理人员以固化、老旧的思想及实施办法来应对现在的新生事物，管理缺乏创新和改革，最终国有企业成本管理流于形式，管理氛围循规蹈矩、一成不变，没有发挥出成本管理的积极作用。

（六）部分政策因素增加企业的社会成本

社会责任是每个企业不可推卸的责任，每个组织都应该以一种有利于社会发展的方式进行经营管理，而社会责任通常高于企业本身的目标。特别是国有企业，受到国家政策影响较大，相对于民营企业承担着更多的社会责任，在企业发展过程中，社会责任也会导致一部分的或有成本费用的发生，如果忽略因社会责任而产生的成本费用，那么企业的成本控制内容将存在缺失，影响最终控制效果，不利于企业的可持续发展。

三、对国有企业成本管控问题分析的对策

根据上述对企业成本管理存在问题的分析，基于自身的理解总结出以下六个方面加强企业成本管控的对策建议：

（一）引进战略性的成本管理理念

战略管理的核心是明显优于竞争对手，并能够使企业可持续地保证竞争优势，这归根结底在于企业为客户创造的价值高于企业创造的成本，即表明成本管理与企业战略管理相辅相成，是企业战略不可或缺的一个部分，战略成本管理不仅从企业内部进行自身价值链的分析，还从竞争对手的角度来了解分析对手的价值链，达到知己知彼，勘探全局的目的;战略成本管理还可使用成本因素分析法，确定导致成本结果变化的关键性因素，跳出传统的成本管理方式，仅以产量的多少作为衡量成本高低的唯一标准。在成本管理中引进战略管理的思想，能够帮助企业管理者了解市场竞争者的优势劣势，并发现市场的机会与威胁，并帮助企业管理者形成对自身企业发展战略的评价机制，形成既能全局考虑，又能随时有效应对外部环境变化的目的。

（二）完善企业成本管理制度，进行全流程管控

国有企业的成本管理需与企业现行的总体战略相互匹配，既要有效结合企业的各个运营环节，还应契合企业组织架构与基础设施。从企业的合同、采购、库存、财务、预算、绩效、人事、大数据等方面进行全面关注与分析，加强成本支出全方位过程监控，财务、管理部门进行收集、分析，定价定量分解，并进行多维度成本预算执行偏差分析，将年初指标按不同维度进行分解，并将指标按照工作职责在各职能部室分解落实，纳入考核绩效管理，强化成本动态分析考核机制，提高企业成本管理水平，确保年度指标完成程度。

（三）提升观念优化管理水平

优化国有企业管理水平，首先要提升高管层及中层管理人员的思想观念，促进专业员工学习先进的成本管理知识的理念，提高他们的创新思维，做到创新式企业管理。将注重成本数据核算，转向对成本控制效益配比，将经营性的成本控制，转向规划性的成本控制，将成本管理体系的固定模式化，转向成本管理体系的创新化，将仅关注内部控制的成本管理模式，转向同时关注联盟合作的成本管理模式，将成本管理的静态数据统计，转向成本管理动态数据分析，同时结合企业内部环境及外部环境，建立全员、全流程、全方位的成本管理体系，使得成本管理落实到实践中去，实现由传统缩减型管理模式向现代化效益观念转变。

（四）利用大数据时代的特点，建立健全成本数据库

利用大数据时代的特点，采用专业的成本管理软件系统对企业物料采购过程、出入库管理过程、订单生成追踪过程、客户评价过程等成本发生流程加强监督和管控，优化提升成本管理控制效率，同时运用大数据分析技术，建立健全数据分析模型，加强对企业数据及市场数据的收集与分析对比，进行关键环节精细化管理，一般环节流程化管理的机制，利用数据库及时掌控往期相关数据及市场实时数据情况，这样既节约了人工成本，还能够便捷获取传统手段无法获取的信息资源与分析数据，为企业降本增效提供提前性决策依据。

（五）优化实施成本管控人员的业务素养

一是优化人员结构，强化业务培训，提升成本管控人员的业务能力，结合以往年度企业成本实施的实际数据情况，对其进行整理、分析、考核，确定其结果的影响范围，使其懂得成本管理的控制的主要对象及关键点，应对特殊事项时的对应措施，树立成本效益理念，积极主动参与企业成本管理工作;二是加强专业人才团队建设，培养出一支能够适应成本管理的现代化需要的专业技术队伍，根据时代需要积极引进创新型的人才，不因循守旧，及时利用新进人才推动企业高速发展;三是加强专业人才的专业创新程度，发现成本控制的关键节点的蓝海领域，打破成本價值互替定律，发现企业新的发展方向。

（六）结合政策调整优化成本控制

在积极地面对预期的社会责任的前提下，将促成有利于社会后果的产生或防止不利结果的产生的预期成本涵盖到企业整体的成本控制范围中去。同时时刻保持对政策变化的敏锐度，及时了解当地政策的变化，根据政策情况据实调整成本控制的管控制度与实施方案，全面系统性地优化成本管理制度及成本控制力度，为企业带来无形的社会效益，进一步提升企业的社会形象。

四、结束语

成本是企业经营发展必须耗费的资源，所以成本管理是企业无法避免的一个课题，成本管理需要系统性地、科学合理地对企业发展进行管控，它对于促进降本增效、加强分类核算等方面具有重大意义。因此企业需树立现代化成本管理观念，提升企业中高层管理人员以及相关关键岗位的专业人员的成本管控意识及其专业性水平，优化成本控制体系，完善成本管理制度，落实实施进程，着重于成本管理的统筹阶段，由事后管理转变为事前管理，在执行过程中强化上传下达力度，实时更新和优化控制管理方案，确认执行制度的严格程度，更全面科学地推进成本管理管控工作，促进企业长远发展。

参考文献：

[1]梁夫荣.浅谈企业成本管理中存在的问题及对策探讨[J].纳税，2020，14（05）：225-226.

[2]李梅.国有企业成本管理存在的问题与对策[J].中国集体经济，2020（09）：70-71.

[3]刘敏.国有企业成本管理存在的问题及对策探析[J].纳税，2020，14（11）：48-49.

[4]张星，汤建丽.国有企业成本管理存在的问题及对策分析[J].财经界，2020（22）：94-95.

mba管理案例企业中层范文第3篇

感慨一：从野外拓展训练得以启示。

军训第一天，我们来到百花湖拓展训练基地。从“有轨电车”“巨人梯”“过电网”“信任背摔”“胜利墙”这些具体训练项目中， 给了我很多的启示。所谓“有轨电车”，要求5个人一组，人的两只脚分别踏在两条木方上，另外用手拉住木方上的绳子，然后带动脚下的两根木方到终点。可以想象，如果5个人当中，任何一个人不配合，这个“电车”都不会行走。一个团队只有互相配合步调一致，才可实现目标作好工作。而“过电网”这项活动告诉我们，只有集中了集体的智慧和力量，才能作到万无一失。那么“信任背摔”，顾名思义，讲求的就是同志间的信任问题，不管是领导班子成员之间还是同事之间;不管是部门与部门之间还是基层单位之间，都要讲互相信任，只想保全自己和不相信别人，都会阻碍我们事业的发展。“巨人梯”这项活动，讲求的是配合与协调，一个团队不仅要有配合，还要配合协调，才能收到最好的效果;而翻越“胜利墙”则告诉我们，不仅要有集体的力量，集体的配合，还方法得体并利用每个人的长处精心组织安排，这样团队的力量才能充分发挥出来。

感慨二：从军营的训练和生活中得以收获。

“稍息、立正”是一个军人最基本的东西，也是我们在军训中做得最多的动作。早晨起床出操，晚上熄灯睡觉，上午的队列训练，下午理论学习，都必须集合列队，完成“稍息”、“立正”。军营给我们讲述了一个做人最基本的道理，那就是要守规则，接受约束。细想一下，现实生活中，就是这样的。在家有家规，在单位有制度，在社会上有国家的 法律。你若违反了这些规则，你将受到惩罚和制裁。所以不论我们处在什么地位，从事什么工作，都应该养成自觉遵守规则，自觉接受约束的习惯，决不能马马虎虎，更不能视规则于不顾。

感慨三：认识军训的目。

众所周知，军队有严格的纪律，军人有钢铁般的意志，所以才使军队步调一致，铸就了钢铁长城。企业不是军队，但企[本文来源于大秘书-www,fbw.cn,找范文请到新世纪秘书网]业是一个团队。企业的成败兴衰也要取决于这支团队的战斗力。当今时代，我们追求的不再是个人英雄主义，而是团队的整体实力，企业的军训无疑是铸就一支优秀团队的有效手段。俗话说：军人以服从命令为天职。那么一个企业又何尝不应该这样，企业再好的决策，再好的经营理念，如果没有强有力的执行也永远是空谈。一个企业有高效的执行力，就可以很快的将企业的决策落到实处。这些不都是我们要从军训得到的东西吗?

mba管理案例企业中层范文第4篇

1 选派中层干部原则

1.1 是否具备科 (队) 长的必备能力

(1) 能力:化解科队一系列活动中出现的诸多矛盾的能力。 (2) 形象:由能力决定形成在公众中的印象及评价。

1.2 诸多矛盾及形式体现

(1) 领导者同其职责之间一旦产生矛盾, 其形式体现:是否称职? (2) 领导者同被领导者 (下属) 产生矛盾, 其形式体现:是否有威信? (3) 目标与绩效产生矛盾, 其表现为:错位。 (4) 同级领导者之间产生矛盾, 其表现为:内讧。 (5) 领导者与你的权威间产生矛盾, 其表现为:脱节。

2 基本素质要求

2.1 科队内沟通协调技巧

主管与职工之间沟通、员工随时向主管反应、员工与员工之间的联络。

科队内部的沟通, 并非由主管下达指令, 也不是由内部层层关口呈报基层意见而是创建上下左右前后三维一体的沟通空间型态。

作用: (1) 及时发现矛盾加以化解。作为一名优秀的领导者, 遇到问题和困难首先要有强烈的责任心, 并及时发现矛盾加以化解, 而不能心无点墨, 把责任和难题都推给下属, 这样不但不利于矛盾的化解, 更不利于领导者的成长。 (2) 上下齐心、目标一致。作产一名中层领导, 上传下达至关重要。不但要及时把上层任务和思想传达给每位职工, 而且要把下面的动态迅速反映到上层领导, 只有良好的协调动作, 才能使目标一致, 上下同心, 圆满完成各项工作任务。 (3) 无形中形成一种纠错机制。通过沟通发现问题及时纠正, 避免正面冲突, 无形中可以形成一种纠错机制。

2.2 识人用人原则

2.2.1 用人带人五大原则

(1) 以身作则:打铁先得自身硬, 要想让下属心悦诚服, 除要有过硬的业务知识外还要有高尚的人格魅力, 无论在生活中, 还是工作中, 只有处处带头, 事事争先, 才能以能服人, 以德服人。 (2) 以诚待人:对待下属要开诚布公, 坦诚相见。私事、私心每个人都会有, 但凡事只要凭着一颗赤诚的心去待人接物, 即便是下属也会象朋友那样和谐相下。使其建立一种良好的上下层之间的人际关系, 进而让每名干部职工都能感受到这个团队的温暖。 (3) 身先士卒。高高在上“指挥者”时代已逝, 新时代领导形象塑造途径如下。

政治 (务虚) 型专业 (务实) 型;管制 (对立) 型放任 (和谐) 型。

过程 (苦干) 型结果 (巧干) 型;资历 (经验) 型知识 (学习) 型。

包办 (万能) 型替代 (教练) 型;执行 (服从) 型决策 (研究) 型。

官僚 (训斥) 型亲民 (谦恭) 型, 由权力 (支配) 型转变为魅力 (影响) 型。

(4) 深入基层。只有经常深入基层、深入一线、深入群众, 才能掌握第一手资料, 把握工作主动权, 遇事才能制定具有针对性的措施办法。

2.2.2 识人之道

要用人得当, 首先要能识人。而识人又是最高难度的事情。识人需独具慧眼, 力排狂澜。而且必须克服各种偏见、成见与定见。识人唯有赖资讯的收集、经验的累积以及敏锐的观察力。 (1) 人才资讯的收集:日常生活:爱好、情趣、特长;同辈评论、学历经历、既往成就。 (2) 大事精明小事糊涂 (把握原则、学会放权) 。 (3) 求才若渴, 唯才是用。 (企业文化、知识技能、用实惠留住人) 寸有所长、尺有所短, 用其长而避其短。 (4) 因材施教, 依才适所。 (科内培训:要想刀锋利, 先把刀磨快)

2.3 士气激励

2.3.1 阶段性进度考核及鼓舞士气的重要性

(1) 领导者必须对阶段性工作进度进行考核。 (2) 领导者必须冷静评估工作绩效 (戒盲目施压、凭空奖赏) 。 (3) 业务推动小组必须得到适度的回馈 (如技术革新、管理创新) 。 (4) 经常举办庆祝活动奖励员工、鼓舞士气。

2.3.2 奖赏制度 (物质利益)

(1) 直接报酬:薪水、加班费、值班费。 (2) 间接报酬:额外补贴、出外考察、评先评模等。 (3) 非财务奖赏:办公用品升级、派车。 (4) 精神奖励:记功嘉奖、公开表扬。

2.3.3 鼓舞活动

集体聚餐、卡拉OK、团体郊游、外出培训、各种业务 (技能) 竞赛、娱乐性活动、成果展览 (现场示范) 等。

2.3.4 工作乐趣

发挥职工成员优点, 个性及处事方法, 激励潜能, 适时激发积极性、主动性, 充分发挥创造力。

2.4 领导者的转型与变革

2.4.1 优秀主管的人格特质

(1) 主管应鼓励员工不断的创新。 (2) 还要有容忍犯错的雅量。 (3) 更要有包容冲突的胸襟。 (4) 进行全方位沟通协调。 (5) 对准目标全力以赴。

2.4.2 主管五种力量的来源

(1) 职位上的权势控制流程。 (2) 标竿的影响力向心力。 (3) 专业知识的权威指明方向。 (4) 奖赏的权力激励人心。 (5) 处罚的权力震慑违规

2.5 建立共同夙愿、实现被领导者自我领导

2.5.1 发挥副职 (权利下放)

各司其职, 发动管辖人员围绕自身职责开展工作, 同时赋于“一定”权利, 否则, 不下放实现任务附带的条件, 说白了叫“自作聪明、玩弄权术、耍小聪明”结果是一事无成。灵活授权、分担责任、参与决策, 允许个人或小组灵活开展工作。

2.5.2 共同愿景、价值体现

彰显信任, 奠定信任基础, 积极引导成员调整心态, 准确角色定位和责任分工, 充分发挥各自能动性, 进而实现自我价值的愿望。富于挑战性任务, 使其拓展知识技能, 发掘创造潜力, 每一项成功, 不仅是管理者的成功, 更是实现自我价值团队职工的成功。

2.5.3 制度规则 (管人、管权、管事) 、外脑传导

“管理制度化”是新时代的产物, 出台制定制度一定要切合实际, 管理者首先要带着执行。否则是凌驾于职工群众之上的, 为管人需管人, 必然难免钓钻、刻薄, 奴役职工。自己定下的制度不包括自己, 由谁来执行?最终会被群众所抛弃。时间长了会形成“你在与不在两重天”的局面, 大家都知道、就你不知道。在未达制度管理之前, 外脑信号传导也很重要。别人捎话, 指桑骂槐、旁敲侧击等方法奇效无比。

2.5.4 公平环境、人际关系

人生活在社会中, 良好的人际关系是企业高效运作的润滑济。必须采取措施增强职工之间的融合度和亲和力, 形成高昂士气, 一个团队在不同阶段都有新成员加入, 凝聚力会短期树立集体意识, 具有认同感和归属感, 缩短磨合期, 提高工作效率。

摘要：本文结合基层多年工作实践, 运用大量实际事实阐述中层干部管理存在的一些问题以及对事后的深刻反思, 总结经验教训, 为避免类似事件再度重复发生, 提出一些独特见解, 以供参考。

mba管理案例企业中层范文第5篇

1 执行力的认识

所谓执行力, 指的是贯彻战略意图完成预定目标的操作能力。执行力就是一个企业的核心竞争力。也是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划固然重要, 而只有执行力才能使之体现出实质的价值, 才能将这些落到实处, 并进行有效地联系和整合起来, 才是竞争中取胜的根本保证。在缺乏执行力的情况下, 企业拥有的一切优势就难以贯彻, 就失去了企业长久生存和成功的必要条件, 同时也可以说, 没有执行力, 就没有核心竞争力。

企业中层的执行力是关键。执行力就个人而言, 就是把想干的事干成功的能力;对于企业, 则是将长期战略一步步落到实处的能力。中层干部执行力的高低既可以促使企业快速发展, 也可以使企业停滞不前。

中层执行力低下会成为吞噬众多企业的巨大黑洞, 计划落实不到具体行动上, 执行任务拖沓, 缺乏紧迫感, 实施过程中敷衍了事, 草率应付, 因此, 执行力的高低决定竞争力的强弱, 直接影响到企业的生存与发展。

2 目前中层执行力存在的问题

2.1 执行力的高度不够

企业的决策方案在执行的过程当中标准渐渐降低、甚至完全走样, 越到后面离原定的标准越远。

2.2 执行力的速度迟缓

企业的计划在执行过程当中, 经常延误, 有些工作甚至不了了之, 严重影响了计划的执行速度。

2.3 执行力的力度不到位

企业制定的一些政策在执行过程中力度越来越小, 许多工作有头没尾, 没有成效。

2.4 执行过程中缺少办法

主要表现为沟通协调不够, 创造性解决问题的能力不高, 针对性和有效性还不够。

2.5 执行过程中管理者没有持续地跟进

主要表现为对政策的执行不能始终如一, 定了制度万事大吉, 工作热情往往前紧后松, 跟进不力, 跟进与过程控制对中层领导也是重要的一项工作。

以上问题的存在, 导致人浮于事, 效率低下、不负责任, 岗位职责履行差, 给企业的政策的贯彻带来很大的阻力, 企业正确的决策得不到持续的贯彻执行, 长此下去企业就会在激烈的竞争中失去竞争力。

3 如何提升中层领导的执行力

3.1 制度的执行是提高执行力的核心

在制度制定时, 必须保持严谨的态度, 不能朝令夕改, 以便执行者能坚定的按照该执行的方向执行下去。要把执行的制度过程复杂的东西简单化, 把简单的东西量化, 用制度来推动执行者的工作让执行者通过该制度就知道自己该做些什么, 应该怎么做, 而不是事事靠领导来推动。要达到依制度治理的目的, 不是唯领导而论。

3.2 真诚沟通是提高执行力的有效方法

企业内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的, 而70%的问题也可以由沟通得到解决。中层领导应该从自己做起, 多看别人的优点, 接纳或善意提醒别人的不足相互尊重, 相互激励。各部门之间应各司其职, 分工合作, 互相沟通, 形成合力, 并及时、经常性地与上层沟通, 赢得支持。

3.3 主动积极是提高执行力的基础

如果站在实践“三个代表”重要思想的高度, 那么中层领导的工作忌讳办事拖拉杜绝“雷声大, 雨点小”。主动积极、雷厉风行则是中层领导工作的态度。

3.4 做事到位是提高执行力的根本

中层领导的执行力落到实处就是做事到位, 注重细节, 细节往往决定成败, 执行就是了解每一个细节, 只要每个细节做到位了, 就能实现战略。同时, 还应深入基层第一线, 捕捉优点, 寻找不足。

3.5 不讲借口是提高执行力的优良作风

中层领导做事应凡事不讲借口, 信奉职责。这就是常说的“领导问责”, 执行不力应该把责任自己挑起, 不仅有利于团结, 而且是对上对下的最好交待。当然, 允许犯小错误, 避免和减少犯同样的错误或失误。

持续做到以上几点, 必须还要有相应的机制作保证。

3.5.1 建立合理的激励机制, 是提高执行力的保障

激励是提高执行力最有效的方法之一, 如果把大家的积极性都调动起来了, 有什么决策会执行不下去呢?激励的方法很多, 主要分为正面激励和负面激励, 对成功者进行奖励是理所当然的, 但对失败者, 只要是尽力了, 精神可贵, 就应找出一些失败的典型来进行分析, 以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。对于没有尽力尽责, 影响执行力, 一定要奖惩分明, 只有这样, 执行力才会得到提高。

3.5.2 建立科学的考核体系是提高执行力的关键

采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法。不定期的检查, 并形成记录, 作为考核的依据。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为, 能确保执行的稳定性, 防止执行的“虎头蛇尾”。引入“淘汰机制”, 凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起, 凡两次考核连续最差的负责人重新从主管做起, 以此类推。倡导“不作为就是不合格”的理念。有些中层管理者对上唯唯诺诺, 对下, 一团和气, 不敢得罪人, 面对单位的制度不敢执行, 不敢大胆管理, 表面上他没有什么错, 可是不作为就应该是没有履行岗位职责, 这样的管理者应该淘汰。

4 注重团队精神的培养是提高执行力的基础

注重团队精神理念的输入。管理层要形成一个管理团队、一个小组、一个分厂或一个站点, 要组成小的团队。通过团队的共同努力, 才有好的成绩或经济效益。总之, 应特别注重团队精神的培养, 使团队成为学习型组织。无论是做技术还是做管理, 都不能墨守成规, 要不断学习新东西, 了解新动向, 研究改进工作的措施。一流的企业由一流的员工组成, 态度比能力更重要, 态度决定结果。

摘要：随着改革的不断深入, 企业中层执行力的重要性更加突出, 中国企业不缺乏思想, 不缺乏严谨制度, 也不缺乏可行的发展战略, 而是缺乏执行力。赢在执行力, 已成为企业经营者的共识。本文就管理工作中对执行力的认识和存在问题, 提出提升中层领导执行力的有效途径和保证措施, 为中层领导提高执行力提供一些认识和建议。

mba管理案例企业中层范文第6篇

根据马斯洛层次需求理论, 对员工的激励应该充分考虑和结合各层次人员的需求, 提供有针对性的激励方案, 专业化定制, 差异化配套。国内外企业为了稳定员工队伍、激发工作热情, 对核心骨干及中层管理人员进行了有力的激励, 普遍采取的激励模式有目标激励、文化激励、精神激励、物质激励、绩效激励、员工培训等, 激励模式多种多样。

H企业原来的激励模式偏重绩效激励, 且集团各子公司的薪酬标准确定不统一, 由各公司董事会分别确定, 如此会造成对各单位贡献价值的评价不统一, 薪酬标准的确定主观因素较多, 相对的公平合理性不够。且绩效奖跟单位效益的联动幅度较小, 对中层管理人员的激励性不足。

针对目前H企业中层管理人员激励存在的问题, 本文重点从差异化的薪酬激励角度来探索对中层管理人员的激励机制。在确定激励原则时, 重点关注和考虑以下几个方面:

(1) 按“一企一策”原则, 结合各企业特征, 实施激励形式差异化, 力求激励结果相对公平;

(2) 遵循激励相容性原则, 在经理个体收入增量倍数小于或等于净利润增量倍数且群体 (含经理助理) 收入增量不超过净利润增量的30%时, 激励增量上不封顶, 下不保底;

(3) 强化考核激励时效性, 实行月考核预兑现、年结算、届清算原则;

(4) 奖惩严格依据考核结果, 刚性紧密挂钩, 即业绩升、收入升, 业绩降、收入降。

笔者认为更为有效的机制是能让中层管理人员与企业结成三个共同体, 即利益共同体、事业共同体和命运共同体, 让中层管理人员与企业共创共担共享共成长。为此, 笔者在实践中探索建立了“薪酬激励+事业合伙”的激励模式。薪酬激励主要是通过薪酬绩效与单位经营业绩的完成情况紧密挂钩实现激励, 事业合伙激励主要是设计机制, 让中层管理人员能够投入资金跟企业一起运营, 在薪酬之外分享企业经营的成果, 从而增大激励力度。

二、关于中层管理人员的收入激励模型探索

(一) 标准薪酬确定模型

本文中的中层管理人员是指在集团企业中各分子公司、职能部门的经理、副经理及经理助理级人员。由于集团企业内各分子公司的规模、员工人数、发展阶段、效益贡献等不同, 如何合理确定不同单位中层管理人员的薪酬标准成为突出的问题。按层级、企业规模、效益贡献确定, 无论采用哪种模式, 都需要薪酬标准与所在单位的责任贡献匹配, 这样才能做到相对公平。笔者在长期的实践中, 提出了“责任贡献薪酬”模型, 即根据各单位的责任贡献值确定所在单位正职的薪酬标准, 再按照一定比例确定其副职级、助理级人员的薪酬标准。

责任贡献薪酬标准的计算模型如下:

责任贡献薪酬标准=Raa2当年度正职薪酬价位基数 (1)

式中:Ka1常数

Ka2常数

Ra薪酬倍数

X责任贡献值, 取基础净利润、上一年度实现EVA、折旧费用、研发费、安全环保费和人工成本费用之和, 其中基础净利润=期末所有者权益 (实收资本) 公司资金池利率。

以上责任贡献薪酬模型仅适用于正常生产的单位, 对于由于企业战略发展需要, 新建单位或建设期的单位正职责任贡献薪酬标准执行约定的薪酬标准。正职责任贡献薪酬标准由企业每年根据各单位上一年度责任贡献价值在集团所占的比重、当年承担的责任和市场劳动力价位综合确定。

按模型计算完经理的标准薪酬以后, 再根据各职级之间合理的差异, 按照一定比例确定副职、助理的薪酬标准。根据以往实践的经验来看, 笔者认为副职取正职的0.5-0.7, 助理级取正职的0.4-0.5会比较合理。绩效薪酬标准取责任贡献薪酬标准的60%。

(二) 事业合伙组合激励设计

在事业合伙机制设计中, 主要根据各单位的特点和实际情况确定事业合伙组合激励模式。主要设计2种模式:一是内部资管计划类;二是股权类。内部资管计划是给予选定的中层管理骨干一定的投资额度, 让骨干自愿选择投入资金参与企业生产经营, 并根据各单位资产基本收益和考核目标完成情况, 按照约定的收益率计算收益, 从而实现中层管理人员与企业的共创共担共享。二是股权类包含直接持股、合伙份额等, 按照各单位净资产增长值计算收益。

由于股权类投资直接按照单位净资产增长值计算收益, 相对比较简单, 下面重点对资管计划进行论述。内部资管计划的收益由标准收益和增量收益构成, 收益率模型如下:

投资收益率=目标收益实际完成效益/目标效益值 (2-1)

目标收益值=投资金额目标收益率

投资金额=责任贡献薪酬标准N倍 (2-1-1)

目标收益率=基准收益率 (目标效益值/资产基本收益) (2-1-1-1)

为考虑中层管理人员投资的积极性, 基准收益率为一般确定为企业内部资金池利率的2-3倍。投资金额取责任贡献薪酬标准的N倍, N的取值根据企业的实际情况确定。

资产基本收益主要考虑资本利息、固定资产收益和公司起决定性资源基本收益三个要素。资产基本收益=利息+固定资产基本收益+资源基本收益=期初所有者权益 (实收资本) *公司统一设定的收益率+固定资产原值*考核资产收益率+公司起决定性的资源总量*资源吨毛利。

内部资管计划收益模型, 在实现骨干与企业共创共担共享的同时, 更是解决了激励相对公平性的问题, 由于集团型企业, 下属各单位的规模、盈利能力、发展阶段各不相同, 中层经营管理人员实行的任期制, 实行股权类激励没有办法解决投入与收益的公平性问题, 而内部资管计划就避开了这一难题, 每个单位对应自身的资产基本收益、目标效益值和基准收益率, 在效益目标完成倍数相同的情况下, 对应的投资收益率是相同的。

(三) 中层管理人员收入总额计算及分配

通过以上2个激励模型, 可以相对容易计算中层管理人员的薪酬和投资收益总额, 计算公式为:收入总额=责任贡献薪酬标准主要目标完成倍数+投资总额目标收益率, 在考核薪酬总额的基础上, 各单位再根据个人能力、承担的责任及业绩完成情况进行二次分配, 科学合理地确定中层管理人员的收入。

三、结论和意义

本文重点对集团型企业对其中层管理人员的激励模式进行了探索, 并提出了根据各单位的责任贡献值确定各单位中层管理人员的责任贡献薪酬, 实现能升能降, 同时提出了中层骨干人员与企业共创共担共享的事业合伙机制模型, 在不改变各单位实股股权的情况下, 实现了员工与企业的利益合理分享, 风险合理分担。此种探索, 对中小集团型民营企业, 特别是不适合实行实股激励的企业, 有较好地借鉴意义。当然, 由于激励有风险, 中层管理人员的投资在效益完不成, 甚至单位效益为负时, 投资是不保本的, 因此实行时需要向骨干进行充分的说明, 自愿选择参与激励, 并且在激励前签订事业合伙激励协议, 规避法律风险及可能引起的争议。

摘要：H企业是一个股份制的民营企业集团, 下属分子公司20多家, 员工近1000人, 企业涉及传统石油化工、加工贸易、金融租赁及精细化工产业, 是一个相对多元化集团。H企业的中层管理人员有120余人, 约占企业总人数的12%, 是H企业中坚力量, 承担着企业战略管理的执行落地及对基层管理的职能, 中层管理人员的作用和效能能否得到最大程度的发挥, 很大程度上影响企业经营管理效果及经济效益的实现。因此, 探索对中层管理人员有效的薪酬激励模式, 让中层管理人员获得的薪资报酬与付出的勤奋努力、承担的责任风险相匹配, 提升中层管理人员的工作激情, 成为企业重要的管理课题。本文在分析国内外企业的激励模式的基础上, 结合H企业的现状, 尝试提出与现代企业管理制度相适应的激励模式, 充分激发中层管理人员的工作潜能与激情, 实现企业与骨干的共创、共担、共享。