母子情深作文指导范文第1篇

活动方案

内乡县洪启美术学校2014.

3迎三八“母子情深手绘风筝节”活动方案

一、 活动主题

迎三八“母子情深手绘风筝节”

二、活动意义

在三八节这天，亲子合作彩绘风筝活动增进绘画学员和家长之间的感情交流，培养孩子的情商，激发孩子的活力，张扬每个家庭的个性以及相互之间的协作能力，增强学生的自信心与集体荣誉感。释放灵感、描绘春天、放松心情。

三、活动时间：

2014年3月8日(9:0015:30)

四、活动地址：内乡县地质广场

五、主办单位洪启美术学校

协办单位西关多美奇直营店

媒体单位内乡电视台

六、活动流程及时间安排

1、8:00---8:30教师到场准备好材料和工具。

(水桶、颜料、画笔、水彩笔、油画棒、铅笔、橡皮擦、抹布、卫生纸 、空白风筝、)

2、9:00---9:30学员及家长到地质广场集合。

3、9:30---10:00主持人宣布活动主题及比赛规则。

4、10:00---11:30家长和孩子们一起彩绘风筝。

5、11:30---12:00T台走秀

6、12:00---13:00休息，野外就餐。

参加活动的孩子可以享受西关多美奇直营店提供的特价午餐。

7、13:00---15:00亲子合作放飞风筝。

8、15:00---15：30颁发奖品

9、15:30活动结束。

七、参加活动要求：

1、 洪启美术学校的学生和年满5岁的孩子都可参加。

(每个孩子必须有一个家长陪同，除了共同彩绘风筝外，还要照护好孩子的安全。)

2.参赛作品无具体题材限制。选用“放飞春天” “美丽的梦”“神奇自然”“我爱妈妈”等主题均可。

3.所有参赛选手须在规定的时间内现场作画。

4.作品形式无具体限制，卡通画、水粉画、水彩画均可。

5.参赛选手以家庭为单位领取一个空白风筝，所用绘画材料(如画笔、颜料等) 由画室提供。

6. 比赛完成后所绘风筝作品选手可以带走。

7、参赛费用：10元/家庭

8、画室学员的家长带孩子离开时到老师处签到，并领取礼品一份。 错误!链接无效。

八、奖项设置

评判标准：主题创意40分、绘画技巧40分、比赛用时20分 评委按以上标准打分，评出

最佳创意奖三名(礼品+荣誉证书)

最佳色彩奖三名礼品+荣誉证书

错误!链接无效。

母子情深作文指导范文第2篇

被督导单位： 负 责人： 联系电话：

一、建档质量：

1、个人基本信息： 完整 份，缺项 份，信息不符 份

2、健康体检： 完成体检 份，未体检 份

3、必检项目检查： 完整 份 ，缺项 份，未检查 份

4、健康指导与评价： 完全符合 份，不符合 份，未开展 份

二、健康档案真实程度情况：

调查 人，其中65岁以上老人 人、高血压 人、糖尿病 人、精神病人健康档案各 人，真实有效档案 人，不真实档案 人

三、健康档案建立进度：

辖区人口总数 人，已建居民健康档案人数 人，完成比例 %。

四、慢性病随访

调查被建档 高血压 人、糖尿病 人、精神病人健康档案 人。 按时随访： 高血压 人、糖尿病 人、精神病人健康档案 人。 未按要求随访： 高血压 人、糖尿病 人、精神病人健康档案 人。 未进行随访： 高血压 人、糖尿病 人、精神病人健康档案 人。

被督导单位负责人(签字)： 时间：

母子情深作文指导范文第3篇

摘要：母子公司财务冲突是企业集团中普遍存在的现象。母子公司冲突的起因，可以从强制性角色安排、显现利益和潜在利益差别、人格独立和文化差异性等方面解释。母子公司财务冲突是围绕资本和收益展开的，具体表现为目标冲突、权力冲突、资源冲突和收益分配冲突等多种形式。对母子公司间财务冲突的协调和管理，需要依照法律的规定，并采取多种协调和管理手段。

关 键 词：角色的强制性安排；母子公司；财务冲突

随着经济发展，企业集团化运作的现象越来越普遍，但在理论研究领域，一个直接影响企业集团化运作效果且普遍存在的现象——财务冲突，却被人们忽视了。可以肯定地是，集团内部的成员企业都是具有合作倾向的，否则集团也难以组建起来。但一旦若干个企业组成了企业集团，则在集团内部的强制性角色安排必然导致各种类型的财务性与非财务性冲突。本文的关注点，则是从角色的强制性安排的角度，来分析那些表现各异的财务冲突形式及其协调的机制。

一、母子公司的角色安排与母子公司间冲突的形成机理

从一般意义上说，冲突是源于资源的有限性和人的自利性特征。在社会学上，冲突的起因有资源稀缺说、不平等社会系统说、权力分配不公说、强制性角色安排说、文化规范差异性说等多种解释。[1]而在经济学上，对冲突的解释通常与理性经济人的自利性、信息不对称等概念联系到一起。

可以肯定地说，企业集团内部母子公司间是有合作倾向的，并且合作的基础或目标是合作盈余，并相信能够从合作盈余中分得比独立行动更多的收益。在经济学上，合作盈余通常被解释为总体价值大于其成员独立行动的收益之和的差额，也就是人们常说的“1+ 1> 2”的效果。很显然，合作盈余是以母子公司为核心结构的企业集团存在的利益基础。

母子公司间的合作是借助资本市场以资本为纽带实现的，换句话说，资本联结是母子关系得以确立的物质基础。在母子公司关系中，母公司是子公司的实际出资人，根据法律，母公司按投入子公司的资本额承担有限责任，并享有对子公司的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。由于母公司的出资通常要达到子公司有表决权的资本的半数以上，也就是说母公司是子公司财务资本的最大提供者和风险的最大承担者，所以在法律上和经济上，母公司都被确认为实质上拥有对子公司的控制权。在法律上和会计准则上，“控制”一词被解释为“统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力。”

母子公司关系是否属于契约关系，学界的看法不一。笔者支持契约论的解释。尽管母子公司间客观上存在控制与被控制的关系，也就是母公司能够实际控制子公司，但在法律上，母子公司均是平等的主体，都是独立的企业法人，各自依法享有民事权利并承担民事责任。其次，母子公司是以资本为纽带联结到一起的，而联结的方式在现实中就是契约。当一家公司收购另一家公司、或一家公司投资另一家公司，实践中均是通过签订协议来规范各自的权利和义务关系的。因此，如同将企业解释为一个契约结合体，实际上企业集团也是一个契约网络，所不同的只是契约主体及内容上的差别。

不过值得注意的是，母子公司虽在法律上是平等的主体，但在经济实质上是不平等的，表现为母公司能够控制子公司。母公司对子公司的关系可以从社会学上的“权威”一词来描述。在一般意义上，权威是期待他人屈从的合法化的权力，其基本特点是主从性。任何权威关系的存在，都是由于上层控制下层的行为，采取规定、命令、警告、处罚、禁止等方式。这些权威性的表现方式，在母子公司间是普遍存在的。在集团内部资源有限的情况下，母公司的权威性是导致母公司能够占用或掠夺子公司资源的权力基础，并且这种资源的占用或掠夺本身就是母子公司冲突的一种表现形式。

尽管母子公司间的关系契约会对双方的权利和义务进行合理界定，并且借助契约界定的结果是力图使双方避免出现不公平和冲突，但事实上存在的经济控制关系实质上又是不平等的。这种强制性的角色安排，可以说是导致母子公司冲突的一个根源。企业集团实际上就是一个“强制性协作团体”，其内部成员都可以划分为控制者与被控制者两类基本角色类型，控制者的角色对维持现状感兴趣，而被控制者则热衷于权力和职权的重新分配，两者按照角色分化的对立方向进行。

强制性角色安排从权力方面解释了母子公司冲突的起因，但任何忽视利益差异的解释都不足以完整地解释母子公司冲突的根源。事实上，母子公司作为两个独立的法律和经济主体，彼此都拥有独立的利益，这种利益可以是经济的也可以是非经济的，既可以是“显现利益”也可以是“潜在利益”。显现利益是为母子公司双方意识到的、被自觉地当作目标来追求的利益；潜在利益则是一种双方均没有意识到的、客观存在的角色利益。

对母子公司冲突起因的解释还必须关注文化层面。在一般意义上，人的行为是因其“人格”因素和环境的相互影响而发生。母子公司都是具有独立“人格”的实体，具有各自独立的“思维”、“习惯”，同时又存在于一个大的组织环境里——企业集团，因此，母子公司间发生冲突是必然的。同时，由于母公司、子公司分属企业集团中的核心层和紧密层，这又决定了母公司与子公司间的冲突较集团内部其他成员间的冲突程度要大得多。

二、强制性角色安排与母子公司间财务冲突的表现形式

母子公司间的冲突形式是多样化的，有财务性冲突也有非财务性冲突。说到财务，人们通常会联想到资金和收益。在财务学中，财务的问题通常被归纳为三个方面，即：如何选择项目（投资决策）、如何合理筹措项目所需要的资本或如何合理确定资本结构（融资决策或资本结构决策）、如何合理分配项目所产生的现金流（股利决策）。因此，财务性的冲突实际上就是围绕资本和收益产生冲突类型。现实中，围绕资本和收益产生的财务冲突的主要表现形式有：

1. 目标冲突。目标决定行动。很显然，母子公司间的目标设定是具有一致性的，这就是合作盈余。合作盈余的产生，源于母子公司间的资源优势互补与协同效应。合作盈余的形成，需要集团统一的战略、预算和管理来保证。在集团运作中，合作盈余作为母子公司合作运营的目标，体现在集团预算之中，合作盈余的水平及其实现就取决于集团预算的编制与执行。很显然，战略和预算是协调母子公司立场和行动的基本工具。问题是，集团是一个结构复杂的组织，集团内部结构中的强制性角色安排，势必会影响战略和预算权力的分配。在集团内部，鉴于母公司的权威性地位，子公司的预算目标通常是由母公司安排或分配的，这种预算的权威分配关系其实就是一种冲突。其次，子公司作为经济人的自利性趋向和特征并不会因为母公司的权威而消除，子公司依然是有着自身追求和个性特征的实体，在这样的权威分配关系中，子公司对母公司的讨价还价就在所难免，并且讨价还价的结果常常导致集团内部预算的“松弛”现象，也就是对子公司预算指标分解时的“留有余地”现象。为了提升自己的谈判能力，使母公司对子公司预算指标的分解下达更有利于子公司，子公司通常会向母公司提供虚假的信息，或强调或夸大完成预算指标的风险和困难。为规避子公司的故意偷懒行为，母公司反过来会将预算松弛度（预算偏差率）纳入对子公司的绩效考评指标体系，并借助内部审计等手段来防范子公司的造假行为或夸大难度的行为。

2. 资源掠夺。资源（包括各种硬资源和软资源）是企业生存和发展的基础。交易成本理论或许能够解释企业为什么需要存在，但要解释企业为什么能够存在则需要从资源入手。对企业集团来说，内部的资源总是有限的，尤其是财务资源更具有稀缺性特征。基于强制性角色安排，母公司在分配集团财务资源时也会出现不公现象，这种不公表现在两个方面：一是有利于母公司的集团公共资源的配置；二是母公司占有、抽调或掠夺子公司的财务资源与非财务资源。对非财务资源的掠夺是很常见的，比如当母公司需要人才时，母公司的权威地位确保了母公司能够随时从子公司抽调优秀的人才，以使集团人力资源的配置更有利于母公司。财务资源的占用、抽调或掠夺也是常见的现象，大股东持续占用甚至是掏空其所控制的上市公司资金现象就是例证。2003年每股亏损高达2.844元的ST江纸就是大股东占款的典型牺牲品。该公司2003年亏损4.58亿元，加上公司2001年和2002年亏损的2.99亿元和3.32亿元，三年累计亏损高达10.89亿元。年报显示，ST江纸一年巨亏完全源于巨额资金被大股东占用。由于大股东江纸集团已不具备偿巨额欠款的能力，ST江纸只得对这笔欠款计提坏账准备。2001年ST江纸计提了应收账款坏账准备2.61亿元；2002年ST江纸被占用的资金增加到10.03亿元，公司相应计提了应收账款的坏账准备2.28亿元；2003年被占用资金仍高达9.94亿元，公司再次计提了应收账款的坏账准备3.53亿元。类似的案例在中国资本市场上比比皆是，这也反映中国企业集团内部母子公司财务冲突的频度和强度之大。

3. 权力剥夺。基于权力的冲突有权力争夺和权力剥夺两种类型。前者是自下而上的展开的，或在平等的利益主体之间发生；后者则通常是自上而下地进行的。母子公司间的权力冲突方式主要表现为权力剥夺。尽管母子公司在法律形式上是彼此独立的法律主体，都独立核算并承担民事责任，但在经济实质上，子公司通常并不是独立的经济主体，表现为子公司对母公司在经济上的依附关系，这种依附关系又具体通过战略和目标设定、决策流程和管理控制等事项体现出来。在企业集团的实际运行中，基于强制性角色安排和母子公司权威分配关系的存在，子公司的战略和目标通常是由母公司安排的，子公司的重大财务与非财务决策流程通常也要延伸至母公司，并且在决策实施过程中母公司还要保持适时的监控。在实际运行中，子公司形式上是独立的法人，但在集团中所扮演的经济角色也可能是职能中心或责任中心，并且这种责任中心式的角色定位还在不断强化。伴随集团内部管理信息系统的建设和运行，越来越多的大型企业集团（比如中石化集团）在内部通过流程再造的方式来强化母公司的权威角色，并同时弱化子公司的权力和独立性，使子公司成为集团母公司的一个执行单位或功能中心（比如资金中心、制造中心、研发中心、物流中心、采购中心或营销中心等），这就是实行所谓的集中管理或集权管理模式。在财务上，越来越多的大型企业集团在内部实行资金集中管理，子公司的资金被部分地或全部地集中到母公司设立的集团资金管理中心或财务公司，子公司甚至都不能在银行单独设立账户，或者即使设立独立的账户其资金保存量也被严格地加以限定。通过流程再造来削弱子公司的权力以实现集团内部的集中管理，尽管是信息技术在企业集团管理中应用的必然结果，因此也是大趋势，但结果往往招致子公司较为强烈的怨言、抵触甚至是抵抗，因此实际上也是母子公司冲突的一种形式。

4. 收益冲突。冲突皆因利益而引起。有些利益是基于权力而产生，因此围绕权力的冲突实际也是利益的冲突，有些利益是基于会计收益而产生。基于会计收益的冲突体现在利润形成和利润分配两个环节。在利润形成环节，冲突起因于母公司对集团管理费的收取和转移价格的应用。在一些管理上不甚规范的企业集团，集团母公司向子公司收取的管理费水平直接影响子公司的会计收益水平，因此常常受到子公司的抵触。即使在那些管理规范的企业集团，对内部转移定价的使用也常常被用来作为在母子公司间或子公司相互间调节或转移利润的手段。借助转移定价转移或调节利润也许是逃避集团整体税收的有效途径，因此被国内外的企业集团所广泛采用，但其结果无疑会影响子公司承担民事责任的能力。在一定意义上说，转移定价制度是把子公司视为事实上不独立的利益主体，这与公司法对子公司法律地位和民事责任的确认是相冲突的。

在强制性角色安排和权威分配制度下，子公司的利润分配常常也是为母公司所主宰或操纵的。在中国的资本市场上，股利分派曾经历一个从低派现到高派现的转变过程。上市公司中不分配的比例，1994年不足10%，1997年上升到48%，1999年达到55%以上。2000年上市公司以发行、配股和增发等形式从股市拿走了1550亿元，而当年仅有90亿元左右的分红派现。2002年以来，上市公司一反常态，“高派现、高送转”的公司骤然增多。这一转变无疑是与证监会改变上市公司再融资条件有关。从表象看，上市公司的分配政策会直接影响其大股东的投资收益所得，但事实上上市公司的分配政策又是受其大股东所掌控的，这体现了大股东的角色权力。由于大股东多半扮演母公司的角色，因此上市公司的股利分派问题实际上还是体现母子公司间的关系问题。

三、角色重新安排与母子公司财务冲突协调

母子公司间的冲突具有破坏性和建设性双重属性。菲利普·科特勒对战略联盟冲突的看法是：建立了合伙关系的企业必须认清一点，和谐性也许并不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而有可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。但是，冲突也会导致分裂，导致母子公司运作失调、关系恶化、效率降低甚至最终导致集团解体的潜在危险。因此，冲突需要有效的调节和管理。

如果把母子公司间财务冲突的起因归结为角色的强制性安排，则调节和管理母子公司财务冲突的措施就应该着眼于矫正双方的角色。试图彻底改变双方的强制性角色安排，也就是改变母子公司间的控制与被控制关系，显然是不可能和不现实的，否则就不是所谓的母子关系了。问题是，如何在不改变双方角色安排的前提下，寻求冲突调节，也就是寻求双方冲突表现的控制方式。

从一般意义上说，冲突的调节需要具备三个条件：（1）正在冲突的双方都认为有着合法的但都是相互独立的利益；（2）利益群体依靠结构上的条件组织起来了，具有处理争端的公共机构；（3）正在冲突的双方同意共同遵守一些正式的冲突规则，包括预先假定冲突在哪里会合、如何会合、如何进行、如何达成协议、若不遵守冲突规则以什么来制裁以及何时、如何改变规则本身等。按照社会学家的观点，在一个极权结构里，这三个条件是不具备的，因为极权结构中的权威者可以禁止对抗性利益群体的形成。[2]但在企业集团内部，尽管母公司也是权威者，但出于集团发展的需要，子公司的存在是必然的，并且总会有一套规则来界定母子公司间权利和义务关系，以使双方的利益都得到维护。

对母子公司财务冲突的调节和管理需要借助于制定冲突规则来进行，冲突规则表现形式可以是协议、章程、制度、流程等。在这些规则中，一些基本的调节规则和机制必须受到关注，包括：

1. 角色确认机制。母子公司的强制性角色安排是无法改变的，但在企业集团这种强制性协作团体中，母公司与子公司的独立法人地位也都是应当确认和肯定的。作为独立法人，母公司和子公司都依法独立承担民事责任，这就要求母子公司的财产和利益要有明确的界限，也就是事实上要作为两个独立的会计主体对财产和利益进行分别计算和核算。即使母公司可以对子公司采用集中管理的体制，但子公司作为独立财产和利益主体的角色都不能改变，这是调节母子公司财务冲突的基本前提。要做到这一点，除要求母子公司分别独立核算之外，还要求在母子公司之间建立一种利益平衡和追索机制，也就是当母公司利用其权威对子公司进行集中管理时，必须对因集中管理所造成的利益损失承担相应的责任，这方面可以借鉴德国的经验。德国公司法规定，无特殊支配合同时，母公司与子公司应被视为事实联合，母公司可对子公司行使其支配权，但必须对其造成的不利结果予以赔偿。如果存在利益转移协议，则利润转移受最高额限制，且母公司必须承担子公司的年度亏损。

2. 权责平衡机制。即使子公司具有独立的法人资格，母公司依然可以凭借其权威者角色对子公司进行集中管理，这并不违反法律。有一种常见的观点认为，子公司作为独立法人应依法享有独立的法人财产权，[3]其实这是一种误解。作为单体企业，独立法人财产权的解释是能够支持的。但在集团化的母子公司之间，客观存在的是母公司对子公司的“控制”而不是子公司的独立财产权。即使子公司保持有财产权，也是不完整的法人财产权，否则就不存在事实上的“控制”。大概也是出于这样的考虑，2005年新颁布的《公司法》只是明确“子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任”，并没有规定子公司依法独立享有财产权。不完整法人财产权理论为母公司对子公司的控制或集中管理提供了理论支持，同时也为母公司能够分享子公司更多的财务与非财务的决策权提供了理论依据，但根据权责对等的原则，母公司也必须承担因为分享子公司决策权所给子公司造成的利益损失，承担对子公司的各项财务与非财务的责任，这也是调节双方财务关系的基本原则。

3. 权力配置机制。权力既是冲突的起源和内容，同时又是调节冲突的手段。母子公司的权力配置应与各自在企业集团结构中的角色定位相适应，也就是母公司作为权威者应享有对子公司的控制权。实践中，母公司控制权的实现有多种方式，从财务控制的角度看，有制定统一的战略和预算、统一委派财务总监或其他财务人员、资金集中管理、审批重大财务决策事项、制定转移价格、会计政策和会计信息管理、绩效考评、财务激励等方式。母公司的控制权可以由母公司直接行使，也可以采取授权行使的方式，但不管采取何种方式行使何种控制权，都必须借助预定的规则明确界定双方的权力和责任，并且预定的规则还必须经双方同意。这也就是说，规则在冲突调节中具有十分重要的作用，母子公司之间必须形成一种尊重规则的文化，将各自的权利地位纳入集团统一的目标、政策的规范或“秩序”约束之下。[4]

4. 信息沟通机制。沟通是协调和管理冲突的一种有效的工具和机制。即使在调节财务性冲突，母子公司间信息沟通的范围也应当是全面的，也就是包括财务的与非财务的信息沟通。因此，仅仅借助财务会计报告和财务分析报告进行信息沟通还是远远不够的。有效的信息沟通机制是利用现代信息技术在母子公司之间搭建一个共享的信息平台，使母公司能够对子公司实行适时的了解、监督和控制，同时也让子公司能够适时掌握集团运行和发展的意图和进程。此外，母子公司间还需要一种协商机制，也就是针对母子关系运行中所可能出现的财务与非财务性冲突的问题，能够实现在双方间即时、有效地沟通与协商。作为权威者的母公司应当考虑制定一条协商规则，以确保母子公司在出现现实冲突问题时能够适时、有效地化解。

5. 调停仲裁机制。正在发生冲突的双方往往都愿意征询第三者的意见与建议，即使这些意见和建议对冲突双方没有强制的约束力，调停也是实际生活中经常使用的冲突调节的有效方式。调停和仲裁机构或委员会显然是由母公司牵头组织或设置的，但为了能够体现其公平性，调停和仲裁委员会的构成应当是多元化的，也就是由母子公司或企业集团内部的主要成员单位安排共同组成调停和仲裁委员会，必要时甚至适当引进独立的第三方加入，这就类似独立董事制度一样的。结构多元化是确保调停和仲裁委员会公平公正调节冲突的重要保证。当然，相应的规则和程序的合理性也很重要。

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参考文献：

[1][2]宋林飞. 西方社会学概论[M]. 南京大学出版社，1997.

[3]尚衍国. 母子公司财务控制[M]. 企业管理出版社，2005.

[4]李心合. 利益相关者财务论[M]．中国财政经济出版社，2003.

责任编校：朱星文

母子情深作文指导范文第4篇

在母子公司管控体系中, 最受人们关注的就是财务管控, 因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志, 也是母子公司管控的核心。

母公司之所以将资本投入于企业建立子公司或收购兼并其他企业而控制其成为子公司, 最主要的目的是资本的增值。但关键问题是, 母公司基于资本纽带与子公司的联系不必然导致经营和管理上对子公司的控制?因此, 为了对子公司进行有效的管控, 母公司集权管理的基础是财务上掌握以下几种权利:

(一) 母公司对子公司的投资及收益分配的最终决策权;

(二) 母公司对子公司的会计规范权, 子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策;

(三) 财务总监的委派权;

(四) 母公司拥有对子公司的财务规范权:重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力, 如费用开支标准、资金调度等;母公司对子公司拥有完善的审计与考评权等等。

二、母子公司财务管控的现状

现实情况是:母公司在资本纽带这一唯一联系基础上, 并没有实施自身得财务管控权利, 最终沦落为子公司的提款银行, 这是因为在实际操作过程中, 母公司只实施:

(一) 母公司对其子公司投资的最终收益权:母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标, 并以目标利润为其依据加以控制, 只对结果的进行控制, 而对利润目标的实现过程不闻不问。

(二) 母公司对子公司资产处置进行最终审批 (为了资本保值) , 显然这是一种分散权力造成的局面。但有一点是能够明确的, 即集权制的最大好处在于能全方位地控制子公司的行为, 但这种基于“对子公司经营者不信任假设”上的财权管控方式, 无法调动子公司经营者的积极性, 使子公司管理层总有掣肘之感。

而第二种现实情况, 只看结果而不计过程, 使得母公司对子公司没有有效管控, 在战略协同上有母子公司分道扬镳的风险, 不利于集团公司的整体发展。

三、财务管控体系框架设计

最为理想的财务管控体系是不能管得太死, 又不能放得太开, 行之有效的管控体系。

(一) 集团母公司的财权配置。

集团母公司分割财权的主体是董事会 (或经理办公会) 总经理财务副总经理财务经理 (财务部) 及财务职能处室, 这四个层级都是行使财权的主体。

董事会享有的财权是对重大财务事项, 如重大投资、筹资、资本及资产变动、利润分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有执行董事会所授予的财权, 即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务管理权授予财务副总经理, 同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权, 并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督, 财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等以及下属子公司的主管领导进行专职财务约束和监督。另外, 监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。

(二) 集团母子公司间的财权分割。

在集权式财务管理模式下, 母公司凭借其原始资本的权力, 将子公司的重大财权集中到母公司, 并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类, 我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做如下构思:

1、融资决策权。

为了更好地控制整个集团的融资风险, 保持合理的资本结构, 避免因融资不当而危及集团生存, 母公司应牢牢把握以下融资决策权:重大投资项目的融资, 超过资产负债率安全线的举债融资, 导致母公司股份比例变动的融资, 增加子公司注册资本的融资, 子公司的并购融资与租赁融资, 发行债券、发行股票, 以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时, 赋予子公司的融资决策权仅限于:在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资, 如流动资金借款、拨改借款;子公司自行决策的融资项目, 则应由母公司审查或备案。

2、投资决策权。

对外投资权应高度集中于母公司, 全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权, 母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司;在扩大再生产范围内的固定资产投资, 应给予子公司限额投资决策权, 超过限额的投资项目必须由母公司审批, 或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权;在一定时期内, 无论投资项目多大或投资额多少, 只要投资总计不超过比例, 子公司都可以投资, 超过比例无论项目大小都不能再投资。

3、资产处置权。

子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批, 流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定, 但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

4、资本运营权。

子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司, 各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限, 以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

5、资金管理权。

母公司实行集团内部资金集中统一管理。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要, 母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

6、成本费用管理权。

集团母公司通过预算控制手段 (下达预算检查进度考核结果) 对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外, 集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司, 由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

7、收益分配权。

在集权方式下, 全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度, 但有必要给予子公司一定比例的利润留成, 全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订, 上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司, 其收益分配方案由董事会制定, 并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

摘要：通过目前母子公司管理现状, 提出母子公司财务监控要解决的问题, 即财务的最终决策权、会计规范权、财务总监委派权和财务规范权, 据此设计母子公司的财务管控体系。