民营企业成本研究论文范文第1篇
摘要：成本企划是源自日本的一种全新的成本控制模式，其在运行过程中将管理会计、组织、价值工程系统等有机地融合在一起，形成了新产品研究开发设计阶段的综合成本管理系统。因其可同时形成低成本、多功能、高质量的产品，且在上世纪70年代帮助丰田汽车解决了成本上升的问题，受到了国内外学术界的普遍关注。本文以成本企划的基本原理为基础、重点探讨了成本企划的运行、成本企划的优缺点、成本企划的改进，以及在此基础上得出成本企划对我国企业成本管理的启示。
关键词：成本企划 目标成本管理 成本挤压 成本压力传递
1 成本企划的定义及总体框架
传统的成本管理模式是一种事后管理，即先设定标准成本，对比标准成本与实际成本的差异，找出原因，进而提出改进措施。而成本企划是一种前馈控制的成本管理模式，它是根据市场情况估计新产品价格、减去期望目标利润，得出该产品目标成本，然后再进行新产品的开发和设计。可见，成本企划以成本的发生源泉为着眼点，以成本发生前的周密分析为立足点，这是不同于传统成本管理的现代成本管理思想的巨大飞跃。
作为一种先导性和预防性的管理控制机制，前馈控制是成本企划的实质。它是针对于未来的必达目标，适时的调整当前的方法和步骤。成本企划融合了管理会计、组织、和VE系统等。
①管理会计系统。目标成本的设定和细分、路标式管理系统等是其主要子系统。其中目标成本的设定是成本企划的核心，企业的成本优势是通过对目标成本的有效管理和控制来实现的。新产品目标成本的设定通过容许成本与设计成本来实现，其中容许成本是以市场价格为前提，减去经验设定的目标利润来制定。由于激烈的竞争环境，导致每款产品新功能增加、价格很难提升甚至下降，这就使得容许成本面临严峻的挑战。而设计成本是从提高顾客的满意度出发的，以顾客所需的角度来设计新产品的功能，同时还要考虑由于技术、材料的革新等对降低成本带来的可能性。由此可见，成本企划中成本目标的设定具有市场导向型特征。目标成本确定后，下一步要进行的是目标分解过程，将目标成本分解直至最小单位的零部件。路标式子系统是把目标成本分成几个阶段里程碑目标，经过各个阶段的反复成本评价和设计评价，在确认达到该阶段里程碑目标时，再进入下一里程碑阶段。
②组织系统。新产品开发通常采用矩阵式组织结构该结构中团队成员受各职能部门和新产品项目经理的双重领导），即设立一个跨越各个职能部门负责新产品开发的项目经理，负责从新产品概念的决定直到营销为止的全过程。在此过程中，成本企划采用的是橄榄球和供应商关系管理的具体组织方式。橄榄球式组织方式是指与新产品开发有关的职能部门负责人或团队拥有相对的影响力，即影响新产品开发前期、本期和后期等。供应商关系管理是指从新产品开发的期初就让供应商参与进来，不仅能够从供应商那里得到有利于新产品开发的意见，还可以促进供应商也实施成本企划，达到降低零部件成本的效果，同时期初就让供应商参与可以缩短新产品开发期间。
③VE系统。VE系统（价值功能系统）由功能与成本权衡、成本报表制作子系统构成。功能与成本权衡系统从产品的功能和成本出发，在各自允许范围内进行权衡，从而把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。成本报表是针对产品开发进行成本估算而制定的一系列的估算制度，并制定相应的报表。该估算制度包括了从成本设计、开发、目标成本分解与细分、方案评审、产品功能和规格的全过程。
2 成本企划的原理、特征和流程
2.1 成本企划的核心原理
①成本挤压。新产品的开发设计首先要在图纸上进行规划，这种图纸规划是对新产品生产成本的預演，由目标成本对预演过程进行成本挤压。这就意味着成本企划的立足点是产品的规划、构想和设计阶段，其前提和核心是目标成本。目标成本是以市场为导向型的，考虑顾客对产品的功能、质量和价格需求因素。通过成本挤压，在可允许成本的范围内将市场竞争的压力传递给产品的设计者和提供零部件的供应商。
②成本压力传递。目标成本设定后进行目标成本的分解，将目标成本压力传递给各个责任中心，从而将零部件层次的压力转移给供应商。供应商为保证提供该零部件获得预期利润，就必须设法设计出符合要求的零部件，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样，成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。
2.2 成本企划的特征
①市场导向型。成本企划是以市场为导向，分析消费者最可能接受的价格，扣除企业预期的利润，计算得出目标成本。当然，消费者最可能接受的价格是建立在该产品的质量、功能基础之上的。由于产品市场竞争日趋激烈，生产技术、生产材料进一步地更新，导致产品的生命周期逐渐缩短，这就给企业新产品的开发带来了严峻的挑战。企业要想立足于当今激烈的市场竞争环境中，必须以高质量、多功能、低成本和最具有竞争力的价格为立足点。再尽可能满足消费者需求功能的同时，把产品的成本降到最低，从而完成企业设定的目标成本规划。
②源流成本管理。源流成本管理是是区别于传统成本管理的主要标志之一。传统的成本管理的控制重心在于产品的生产制造过程，而源流成本管理思想把产品成本控制的重心转移至产品的开发、设计阶段。通过图纸规划进行产品生产的预演，检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求，进而决定是否可以进行生产，若预演的结果不能达到目标成本的要求，则需要对产品进行重新的开发、设计和对目标成本的重新预测，若仍不能达到目标，则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性，这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生，从而节约了产品的生产成本。
③成本注入。通过图纸对产品生产进行预演，利用图纸规划排除各种对产品生产无效或低因素的作业成本，以达到目标成本的目的。图纸预演是模拟产品生产的现实条件，预演时的各种条件就是产品实际生产过程中各项具体要求的体现，将产品成本随同产品生产进行一并注入，即在将材料、零部件等一起加工装配产品时，将成本也一并装配进去。通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构，这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。
④前馈控制。相对于事后控制这一传统的成本管理模式而言，成本企划是一种产品成本的前馈控制模式，它主要针对产品成本的源泉进行控制。成本企划认为，产品成本的70%以上在产品开始设计时就已经注入，进入生产阶段后，产品成本中可改善的空间已经很有限，因此，为避免后续制造过程中出现大量低效或无效的作业成本，要将产品成本的重心由产品的生产制造阶段调整至产品的开发、设计阶段。
2.3 成本企划的运作流程
通常成本企划的流程是：①产品企划。②目标成本。③目标成本分解。④目标成本达成。⑤实施生产准备。⑥初期流动管理。
其中从产品企划到目标成本是成本企划的核心阶段，成本能否降低是在这一阶段得到体现。如果在该阶段不能达到目标成本，则需要对产品进行重新的设计、开发，直至该阶段能够实现目标成本，然后才可以进行下一个步骤目标分解。目标分解可以按产品的功能、结构等进行分解，直至分解到零部件或每个责任人，对成本进行循环的挤压，以使目标成本的达成。目标成本的达成也就意味着产品可以进行生产，因此需要做好产品生产前的各项准备工作，为产品的顺利生产提供良好的条件。最后，通过期初流动管理解决产品生产可能存在的潜在的不利因素。由几个阶段的良好的衔接和控制，最终实现降低成本的目的。
3 成本企划的缺陷
通过详细的阐述了成本企划的定义、总体框架、原理、特征、具体的运作流程，我们也可以看出成本企划的不足之处。
首先，未来不可预测性加大了成本企划的风险。成本企划首先要求企业参照当前的同类或类似产品的价格来制定产品未来的销售价格，同时扣除预期的利润，得到容许进行生产的目标成本。由此可见，成本企划是以估计未来的产品售价为前提的，而这一因素又会受到很多因素的影响，尤其是激烈的市场竞争、宏观政策的改变、替代品的影响等都很可能使得产品的未来价格与估计价格之间有很大差异，从而使得成本企划的工作成为徒劳。并且该状况一旦出现，将会给企业带来巨大的经济损失，这种经济损失对于很多企业来说很可能是致命的。
其次，忽视了产品价格与成本的最优匹配。产品的价格和成本的匹配不仅是企业在生产过程中要考虑的问题，消费者也会通过产品的价格对产品的成本形成初步的印象。如果产品的成本过低，消费者自然会认为该产品的质量很可能不好，从而放弃对该产品的购买。当然如果产品的价格偏高，消费者会认为没有必要花费这么多在该产品上，可能会寻找其他的替代品或其他产品，同样会放弃对该产品的购买。由此可见，企业应该将产品的价格与成本进行适度的匹配，最大限度地迎合消费者的心理需求，而不是一味追求产品成本的最低，这样才能最大限度地实现企业的价值。
再次，矩阵组织结构的局限性。由于成本企划采用的是矩阵式的组织结构，由于这种组织结构本身的局限性，使得成本企划也存在一定的局限性。具体表现在，成本企划小组的成员是为了新产品的开发、设计而结合在一起的一个团队，他们来自不同的部门，自始至终受到原来部门的领导，同样在新的团队中也要受到该项目经理的领导，由此可见，成本企划的小组成员受到双重的领导。然而双重领导恰恰是管理实务中应该避免的，否则一旦出现上级意见不一致时，小组成员将不知如何去做。
最后，成本压力传递可能存在风险。成本企划具有压力传递性，即将压力向下传递直至零部件、原材料，这就要求企业无论是自制零部件还是外购零部件，都必须满足目标成本的要求。但如果下游的压力过大，他们很可能采取减少功能、降低质量的措施进行应对，这样会丧失顾客最终会影响企业的长期利益。同时，供应商了解产品的最新信息，使得产品的生产机密可能外泄，一旦供应商将企业的机密外泄，对企业的打击将是致命的。
4 成本企划的改进意见
通过对成本企划的缺点分析，我们提出以下针对性的改进意见：
①对产品的价格进行科学合理的预测，化解成本企划中存在的风险问题。虽然产品的未来售价很难准确地估计，但企业应该通过密切关注产品宏观政策的变化、顾客需求偏好、竞争者的动向以及替代品等等来对估计售价进行及时的调整，将企业的风险尽可能地降到最低。
②通过实现产品价格和成本的最优匹配，实现企业价值的最大化。企业可以采用市场调查的方法，获得消费者最可能的消费倾向和偏好，如产品的功能、质量、价格等，进而对产品的生产进行调整，以达到成本和价格的最優匹配、消费者需求的最大化，从而实现企业价值的最大化。
③有效降低矩阵组织结构风险。企业在认识了矩阵组织存在的风险后，应该采取相应的对策将这种风险降到最低，企业可以采取赋予小组成员较高的权限，较好的待遇等进行协调。
④处理好与供应商、消费者等的关系。企业应该站在战略的高度，正确处理好企业与供应商、消费者等利益相关者的关系，为企业的发展营造良好的外部环境，共同应对来自市场竞争的考验。
5 成本企划给我国企业的启示
通过分析成本企划的缺陷，我们提出了改进成本企划的几点建议，进而为成本企划在我国企业中的应用提供更广泛的前景。
首先，通过成本企划把传统的成本管理重心由生产制造过程转移到产品最初的开发、设计阶段，从源头上进行控制，并通过图纸规划，对产品的生产进行预演，同时采用市场导向分析法，将顾客的需求考虑在内。由于既将市场因素考虑在内，又考虑了目标成本的实现，在很大程度上避免了由于低效或无效成本费用的发生，进而降低产品的生产成本。企业成本企划的前馈控制对企业产品生产的成本控制具有很大影响，我国部分企业可以考虑借鉴。
其次，成本企划在产品开发、设计的前期，增加了供应商的参与，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。这也是我国企业可以借鉴的地方，通过这种跨企业之间的联合，使得整个社会企业的生产成本达到最优，从而使我国企业整体竞争力提高。
本文通过对成本企划的定义、原理、特征、运作流程、缺陷及其改进建议的详细分析，提供给我国企业成本管理控制的参考方法。但我国企业在尝试过程中要充分考虑到企业的环境因素，结合企业本身的实际情况来综合考虑，切记生搬硬套，盲目尝试。
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作者简介：
尚振生（1977-），男，河北沧州人，中国联通河北省分公司集团客户事业部高级主管，管理学硕士，高级经济师，研究方向：经济管理与市场营销。
民营企业成本研究论文范文第2篇
摘要：近年来，伴随着经营机制的转轨及企业改革的深化，煤机企业也发生了极大的转变，煤机产品种类更加丰富，规模型号也逐渐更新，产品的科技含量越来越高，传统的机械设备逐步淘汰。随着煤炭行业逐渐升温，煤机行业呈现出多元化的趋势，市场竞争日益激烈，因此煤机行业必须要科学成本决策、目标成本控制、责任成本管理，将自身成本管理活动提高到战略层次，从而提高市场竞争力，更有利地争夺市场与生存发展空间。为此，文章深入研究煤机行业成本管理模式。
关键词：煤机行业；成本管理；机械
在企业管理当中，降低成本是企业生存及发展非常重要的法则。为此，企业想要在竞争激励的市场中占据一席之地，就必须要强化成本管理职能，注重成本管理，采用科学的成本管理模式，降低劳务和产品的成本，进而用最优质的服务及产品去赢取利润。
一、分析煤机行业成本管理存在的问题
（一）对成本管理的认识较低
当前，煤机行业在成本管理方面只是片面强调减少费用支出和降低能源消耗等手段来控制成本。从成本管理的角度进行分析，降低成本是有一定的条件和限度的，倘若企业无视上述条件采取强行性的手段及方法来控制自身的成本费用，那么，则可以让企业在生产效益和产品质量出现诸多的问题。
（二）成本管理与市场脱节
一般情况下，煤机行业都是按照核算产品成本以及成本习性的方式进行划分，以降低产品成本，提高产量，进而对固定成本进行分担。也正是因此导致煤机行业出现以下现象：即产量越高，产品的成本就越低。这种做法没有考虑到市场的需求，仅通过提高产量的做法来减少单个产品的成本。
（三）成本管理内容不够完善
根据调查发现，现阶段的煤机行业的成本管理主要将重点放置在生产过程中的成本管理，严重的忽视了生产过程当中的材料采购过程及产品销售当中成本管理，又或者将其重心放置在投产后的成本管理，在很大程度上忽视了生产要素合理组织、投产前产品设计。再比如重视降低产品制造成本，偏重物质产品成本，在很大程度上忽视了提高成本效益水平、非物质产品成本。比如环境成本、人力资源成本等。这种缺乏科学性、严肃性的成本管理模式，导致煤机行业事中、事后成本管理的盲目。
（四）重财务轻管理，忽视资金成本
众所周知，在煤机行业成本的核算中，普遍都存在注重财务管理、轻视或是缺乏管理成本核算的问题，这种情况忽视了产品设计成本的核算。煤机企业经营活动获利能力的评价，主要是建立在“可以无代价地占用资本”的前提下。正所谓：“世上没有免费的午餐”。近年来，国资委开始考核（EVA），因此占用资本是需要付出代价的。主要是企业所获取资金的资本成本，需要向股东支付的股息和红利债权人支付利息。另一方面，在企业的资本成本组成部分当中，企业在股权融资、债务融资中，是需要付出一笔较大的费用的。
二、煤机行业成本管理模式的分析
（一）科学成本决策
众所周知，《企业财务通则》明确指出：“企业应当建立财务决策制度，明确财务决策规则、程序、权限和责任等。企业转变经济发展方式，应从过去的高投入、廉价劳动、高消耗的粗放式低级发展模式，进入以依靠高新技术和先进管理为主导的节约式高效益发展模式。”
其实质上成本决策主要为了节省劳动消耗，进一步提高企业投入耗费所获收益，从而有效地保证成本管理的行为，其成效决定着企业经营活动的有效程度以及耗费水平。这对整个煤机企业的经济效益的高低有着直接的影响。因此必须要坚持以下两点：第一、生产经营规划中的成本决策。其主要包含了投资项目可行性研究中的成本决策、产品设计与改造成本决策、生产组织成本决策；第二、生产过程中的成本决策。其主要是为了控制企业的各种劳动消耗，针对生产经营管理及各种技术经济因素采取有效地措施，降低成本水平，有效提高效益的成本决策。其中包含了成本降低决策、质量成本决策、成本目标动态决策、生产过程中的成本决策。通过科学的成本决策从而更好地实性成本管理。
（二）实际成本核算
为精准计算自身盈亏情况，就要求煤机行业必须要实行成本核算。首先，要保证成本信息及时性和可靠性。要及时为企业提供有效地信息；其次，要遵循国家的会计及财务制度，同时要遵循统一规则。例如，实际成本核算、制造成本法、成本开支标准及开支范围等。
综上所述，煤机企业成本核算的首要选择就是标准成本制度。第一标准成本制度可以有效地满足生产经营管理的需求。将成本核算、成本分析、成本考核以及成本控制系统地结合起来；第二标准成本制度可以实现快速报价。有效地增强企业的市场的反应能力；第三标准成本制度是企业考核设计成本的重要依据；第四标准成本制度的实施在煤机企业具有一定基础。长期以来，煤机企业都是实行的定额成本法，同时这也是煤机企业实行标准成本的基础；第五成本核算可以和ERP系统无缝集成，从而实现信息化管理；第六标准成本管理可以精准且及时计算产品成本。其计算方法主要是将直接人工、直接材料计算到人工产品对象，制造费用直接人工分配计入产品对象。
（三）目标成本控制
煤机企业为更好地实行目标成本控制， 必须遵循成本控制原则。即责权结合原则、全面性原则、效益性原则、以身作则以及因地制宜原则。第一、实施成本预算控制，建立健全财务预算管理制度。并将其现金流作为煤机企业的核心，根据煤机企业价值最大化等财务目标对各种财务活动进行全面管理。如成本控制、收益分配、资金筹集、资产运营。另外还可以针对根据预算执行中存在的各种问题，提出相应的解决措施。因此，成本预算控制是煤机企业精细化管理的具体化表现。第二、实施标准成本控制。主要是企业在一定的技术经济条件下，根据生产工艺及产品结构使用科学合理方式进行产品的测算，进而通过这种方式预先制定出相关产品的耗费限额。例如，直接工资消耗标准、能源消耗标准、材料消耗标准等。同时通过成本核算，分析定额差异的原因，有效地找出责任者，从而及时的将差异反馈到相关负责人，便于及时地制定解决措施。第三、加强质量成本控制。质量成本一般可分解为预算成本、检验成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本、外部质量保障成本。煤机企业需注意的是产品质量的成本控制必须要多管齐下、通力合作，进一步明确责任。同时还要运用科学合理的方法，进行统计、预测、计划、分析、核算。通过这种方式有效管理品生产各环节，进而实现目标成本控制。
（四）实施全面成本管理
煤机企业为全面落实成本管理，则需要立足于企业自身，运用长期观、整体观来构建煤机行业新型责任成本管理模式。企业从要自身的发展的长远目标及利益入手，将其责任成本中心有效地由个人单位转化为团队及过程，只有这样才能更好地将责任目标分解及落实到具体的责任成本指标上面。首先，大力实施全员成本管理，为更好地让煤机企业职工，认识到自身在企业成本控制中的重要性，企业必须要充分地调动各个部分、全体员工的主动性和积极性，让他们明确自身的权限及工作责任。另外，为使煤机企业目标成本的费用开支及成本目标、企业内部的各项费用定更加的科学合理，企业必须要建立其相应的责任成本制度，只有这样，才能将群众性成本控制及专业成本控制有机的结合起来，降低企业的整体成本。其次，实施全过程成本管理。其实质上包含了煤机企业内部的整个成本管理过程，如，设计成本、规划成本、研制成本、采购成本、工质量成本、管理成本、运行成本、维修成本、保养成本等。通過实践可以得出：必须有效管控产品的整个寿命周期成本，才能更好地降低成本。同时，大力推行ERP管理。为更好地实现对煤机企业的信息流，资金流，实行行之有效地一体化管理，煤机企业必须要紧跟时代发展的步伐，积极创造条件，科学合理的统筹煤机企业资源计划，从各个方面出发进而有效地规范、整合煤机企业的财务及整体的业务流程。综上所述，煤机企业通过实施ERP，进一步促使企业的成本管理的精准化、规范以及信息化。
三、结语
概言之，随着市场经济不断发展，煤机行业的竞争将日益激烈。为了实现企业的生存发展，必须要立足长远，充分运用科学成本决策、目标成本控制、责任成本管理的方法，将煤机企业的成本管理活动提高到战略层次，从而以低成本和高质量优势，提高企业经济效益，增强市场竞争力。
参考文献：
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（作者单位：河南省平顶山平煤机煤矿机械装备有限公司）
民营企业成本研究论文范文第3篇
摘 要：本文对水泥行业的发展现状、一体化战略的概念和意义进行了分析，并提出了相应的建议，希望对未来我国水泥行业的发展有所裨益。
关键词：水泥企业 一体化战略 建议
一、水泥行业当前现状分析
在过去一段时间内，我国水泥行业获得了惊人的发展，但总体而言仍存在较为严重的结构性矛盾，最主要表现在企业规模小、产品质量较低、产能严重落后、资源利用率低、对环境造成的破坏较大等。造成这些现象的主要原因是水泥行业长期处于发展水平较低的状态。同时随着近年来社会经济发展，水泥产品的市场需求大幅增加，部分企业无视国家相关政策和自身实际情况，盲目扩大产能，这也是阻碍水泥行业进一步发展的重要因素。
二、一体化战略概述
“一体化”是指将数个相互独立的部分有机结合形成一个整体。一体化战略是企业在充分利用技术、市场等优势的基础上，准确把握资源的流动方向，实现企业深度和广度不断拓展的一种战略。对企业而言，一体化战略是极为重要的成长战略之一，它不仅能够加强企业内部的专业分工协作，还能显著提高资源的利用深度和综合利用率，使企业利用有限的资源创造最高的经济效益。根据发展方向的不同，一体化战略主要分为纵向一体化战略与横向一体化战略两种。纵向一体化战略是指企业将不同技术的生产、销售与其他经济过程紧密结合。纵向一体化战略大幅加强了企业各个部门的内在联系，实现了相原材料供应领域或产品销售领域进行扩张的成长战略。纵向一体化的形式分别有前向一体化与后向一体化，其中，前向一体化是企业将扩展向消费者靠拢，后向一体化是指企业的经营活动与原材料供应更加接近。横向一体化战略是指通过合并、接管等方式，获得与本企业竞争公司所有权的战略。横向一体化战略能够实现规模效应，进一步提高企业获得资源的能力。换言之，横向一体化战略即企业间的强强联合，本质是资本向相似产业或部门集中，最终目的则是实现生产规模扩大、生产成本下降，增强市场竞争力。
三、水泥企业一体化战略作用及意义分析
1.水泥企业一体化战略的内容。
1.1石灰石矿山资源一体化。随着社会经济水平不断发展，社会各界对环境保护的重视程度越来越高。国家为了防止水土流失，出台了一系列政策限制水泥用石灰石的开采。同时石灰石矿山是不可再生资源，在国家宏观调控与资源储量下降的双重作用下，未来石灰石资源的供应将会越来越紧张，矿山资源占有量是水泥企业制定发展战略必须重点考虑的因素。资源决定发展是水泥行业的突出特点，水泥企业要实现规模化经营，首要环节是制定并实行资源导向型发展战略。石灰石资源是水泥企业的生命线，只有扩大资源的占有量，才能为企业的发展提供有力保障。目前我国水泥企业的竞争，从某种角度来看也是石灰石资源的竞争。可见这种以石灰石资源为导向的后向一体化的战略发展模式将会成为我国水泥企业转型的方向之一。
1.2沿江水泥码头一体化。水泥的保质期相对较短，因此其销售能力与企业所辐射的市场半径有直接关系。水泥属于大宗运输商品，运输成本约占总成本的50%[3]。随着陆路运输市场秩序的完善，公路超载运输已经无法降低水泥产品的运输成本。水路运输凭借装载量大、运输成本低等特点，已经成为水泥的主流运输方式。目前长江物流体系和西江物流体系是我国最重要的水泥生产销售体系。长江物流体系依靠华东、华南等经济发达地区，水泥市场需求量较大，西江物流体系周边有极为丰富的石灰石矿产资源，因而汇集了海螺、华润等大型水泥生产企业。实施沿江水泥码头一体化能够及时抢占水泥物流发展的战略制高点，为实现企业的规模化发展提供有力保障。同时近年来演讲土地资源价值上升和国家对沿江码头实行限制性开发，进一步提高了沿江码头的稀缺性，在不远的将来，沿江码头必然成为各大水泥企业重要的竞争环节。
2.一体化战略对水泥企业的意义。
2.1促进企业的可持续发展。供给侧改革是“十三五”规划的重要内容。目前水泥行业面临产能严重过剩的局面。为了扭转这一形势，企业会将发展重点向水泥上下游产业一体化生产经营，拓展盈利渠道，延伸产业链。
2.2加强企业核心能力建设。我国水泥行业正处于转型升级的重要阶段。国家宏观调控政策为水泥企业提供了良好的发展环境，未来水泥企业仍有较大的发展空间。水泥企业应牢牢抓住产业结构调整的机遇，实行横向一体化战略，加强在水泥产业的投入，提升核心能力。
2.3提升市场竞争力。由于水泥产品具有同质化程度高、技術成熟等特点，因此研发新产品不是水泥企业发展的主要方向。不难看出，未来水泥企业的竞争将集中在成本和品质，故这两个方面的弱点会使企业在市场竞争中处于劣势甚至被淘汰。从原料供应的角度来看，石灰石原料储备规模对企业产能和成本起到决定性作用；从运输的角度来看，水泥码头吞吐量和物流体系对企业的市场占有率和物流成本有直接影响。一体化战略能够有效弥补现代水泥企业在产业链中原料、物流等薄弱环节，加强市场竞争力，提高经济效益。
2.4增强市场控制能力。以“海螺水泥”公司为例，该公司在实行横向一体化战略后，形成了了沿江、沿河一线的原料开发、产品制造和运输的整体联动运营模式。这在有效利用了周边丰富矿产资源的同时，最大限度地发挥了水路运输低成本的优势。
四、促进水泥企业发展相关建议
1.健全法人治理结构。随着社会经济的不断发展，水泥企业在实现规模化效应的同时，也应当同步推进体制改革和股权结构调整。首先，健全现代企业制度，完善法人治理结构，使企业的管理方式达到国际水平。其次，推行股票期权制度和管理层直接持股等激励措施，使企业的所有者与管理者在利益、目标等方面保持高度一致性。体制改革和股权结构调整将最大限度地保证企业实现预期发展目标，为企业的可持续发展做出贡献。
2.优化市场布局 。降低成本和扩大产能是水泥企业实现利润最大化的关键措施。随着近年来国家对新增产能控制力度的加强，降低成本是企业的最佳选择。为了向成本要效益，水泥企业应当对原料、能源、物流、市场等要素进行统筹规划，强化采购、生产、销售等环节的战略协同，全面降低生产成本。此外，企业还应加速产业转型升级，借助工业4.0、大数据、云计算等科技手段，实现现代化发展。
3.构建战略联盟。通常情况下，水泥企业不会采取退出战略，因此通过联合重组构建行业战略联盟是水泥企业重要的发展战略。具体的执行原则包括：（1）重组区域应满足国家产业政策和公司的战略发展目标，被重组企业应具备一定的规模和效益；（2）在对目标企业进行重组时，应始终坚持资产边界清晰、人员编制清晰、重组价格合理等原则，实现双赢目标。
4.实施品牌策略。不同品牌的水泥产品不存在根本性差异，但作为重要的工业产品，一次性购买量大、消费群体稳定是其主要的销售特征。水泥企业应加大在品牌宣传方面的投入，深化用户对品牌的印象，从而提升品牌价值。同时水泥企业的产品有多个品种和系列，若企业为不同的产品创造相应的品牌，则能够提高产品间的区分度，也更容易获得消费者的认可。
五、结语
产业链延伸是水泥行业新的焦点。一体化战略不仅能够满足水泥企业转型升级的需求，是水泥企业发展方向的集中体现，且是未来我国水泥行业实现可持续发展的必由之路。
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民营企业成本研究论文范文第4篇
［摘要］ 管理会计是以提高经济效益为提高经意利益为最终目的的会计信息系统，本文主要探讨了管理会计对成本计量影响的三大理论，进而得到管理会计对于生产控制在四个方面的影响，最后在一定程度上总结出管理会计在企业进行战略决策时重要应用。
［关键词］ 管理会计成本生产决策
一、我国管理会计的产生背景及基本现状概述
随着20 世纪初工业革命的进行，我国经济得到了飞速发展，企业的生产经营已经由产品化时代进入市场化时代，激烈的竞争使得企业开始进行成本的高度控制，管理会计由此产生。标准成本法、预算控制、差异分析是管理会计的雏形。二战后随着资本主义经济的迅速发展，一些企业因经营不善而破产倒闭，为此提出了更新的要求：事前预测和决策。20世纪70年代又步入了重视环境适应性的管理会计阶段，管理会计逐渐形成了自有的理论体系。我国对管理会计的研究和应用起步较晚，短短几十年时间，管理会计无论在理论上还是实践上都取得了较大的发展。但管理会计在中国形成和发展的时间毕竟不长，尚存在许多缺陷和不足，例如方法的运用、观点的落后、信息的失真这些都对我过目前制造型企业的发展造成了一定的障碍。
二、管理会计对成本计量及生产控制的影响
随着市场竞争日趋激烈，新技术、新工艺不断涌现，管理理论与方法也在不断创新，新的管理理论与方法层出不穷，对成本会计系统有影响的主要有以下几种：
1.目标管理
目标管理是西方发达国家的一种行之有效的企业管理方法，在美、日、西欧等国广泛应用，于本世纪八十年代初传入我国。按目标进行管理，要求一个企业在一定时期内应当确定总的奋斗目标，如利润总额、资金利润率等，并据以指导、组织、动员员工为完成企业总目标而努力。围绕这个总目标，企业各部门、各环节乃至每个人都应当制订自己的奋斗目标。实行目标管理可以提高企业管理工作的主动性和积极性，克服盲目性，提高企业的经营管理水平。目标管理对成本会计系统的影响就是目标成本的制定、分解、控制和分析。从目标成本的制定到目标成本的管理，我国已初步形成比较完整的体系。有很多著名的集团公司一经采用了目标管理的成本控制方法，如万科地产、海尔集团、海信公司等都已广泛应用现代管理理论与方法，并取得显著的成绩。但是，总体来说，我国的企业管理还是比较落后，企业缺乏活力，产品在市场上缺乏竞争力。而且各种管理理论与方法落实到成本会计系统上，除目标成本、质量成本还差强人意外，像倒推成本法、战略成本管理等几乎无人问津。成本会计系统作为企业管理信息系统的一部分，根深才能叶茂，只有管理搞好了，成本会计才能得以革新与发展。
2.全面质量管理（TQM）
TQM 是六十年代从传统质量管理发展起来的，而且随着国际国内市场环境的变化， TQM 已经发展成为一种企业竞争的战略武器，一种由顾客的需要和期望驱动的、持续的改进产品质量的管理哲学。TQM 的目标就是公司在生产的各个环节追求产品“零缺陷”，并由顾客最终界定质量。J IT 与TQM 两者是相辅相成的。TQM 对计量和报告员工业绩的会计来讲，就是产生了质量会计这一新学科。但由于提高质量所产生的收益难以计量，质量会计发展的重点就放在质量成本的确认、计量和报告上。一般认为质量成本由五大类构成：（1）预防成本；（2）检验成本；（3）内部失败成本；（4）外部失败成本；（5）外部质量保证成本。另外，在TQM情况下，会计人员绩效衡量标准包括了产品的可靠度、服务的及时性等促进管理人员努力提高产品质量的非货币性指标。而传统的货币性绩效衡量标准往往挫伤了管理人员提高产品和服务质量的积极性。
3.战略管理
无论是跨国公司，还是发展中的中小企业，无一例外，对战略管理问题津津乐道。所谓战略管理，就是着眼于对企业发展有长期性、根本性影响的问题进行决策和制定政策，以便在市场中取得竞争优势，确保有效完成公司目标。像“以人为本”的人事政策；是以“差异化”还是“成本领先”的市场定位策略；以及采用全面质量管理的产品质量策略等等。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。战略成本管理就是指企业在生产与竞争者同质产品时，成本要低于竞争对手，使顾客能以较低的代价，取得同样功能的产品（或享受到同等品质的服务）。战略成本管理一般包括三个方面：价值链分析；市场定位；成本动因分析，每一方面都包含非常丰富的内容。
三、管理会计对企业战略决策的影响
对于企业的战略决策大致包含以下内容：竞争环境分析及制定战略管理目标、投资决策、存货控制、战略成本管理等，而管理会计在这些决策方面往往会发挥出以下的特点来影响企业的战略决策：
1.突破单一会计主体限制，注重企业外部环境和竞争对手
财务会计仅仅是一种内向型的会计，对企业的外部环境有所忽视，其实也基本上不涉及企业的竞争对手和顾客群，在竞争日益激烈的今天，知识信息失去了战略相关性。而管理会计强调分析企业的外部环境，密切关注整个市场和竞争对手的动向，以便时刻调整企业的战略。管理会计必须站在战略的高度引入系统观点，既重视系统内部各种资源和条件的限制，又充分考虑系统外部各种环境因素的影响，强调企业发展与市场环境变化相一致，以求的产业价值链的最优效益。管理会计正是以外部情况为核算重点，重视市场，从战略高度审视企业外部环境，提供了超越企业自身的更为广泛、更为有用的信息。例如提供给企业战略决策产品市场需求量、产品价格、社会购买力、宏观经济的发展趋势、目前的宏观经济形势等信息，由内向型向外向型发展，增强企业对环境的适应性。
2. 更加注重跨及信息的相关性和及时性，提供更多与企业经营战略密切相关的财务信息
略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”的观点。
3. 企业业绩综合评价
从战略角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场增长、顾客需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。“业绩的财务计量在传统上占主导地位”。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。
四、我国管理会计的发展趋势
我国管理会计的发展方向，应是理论体系逐步完善化、实践应用灵活化、理论与实际结合紧密化、管理会计在企业管理和财务管理领域的作用明显化。笔者认为我国管理会计的发展趋势应从以下两个方面进行探讨。
1. 作业成本法将得到大力推广
在适时生产系统下，当供，产、销各个环节实现\"零存货\"，且对制造费用的核算作根本性的改革，采用作业成本法将取得明显效果。为适应新的环境，作业成本法将得到大力推广。
2. 战略管理会计将受到青睐
从目前来看，它拓展了管理会计的范围，适应了战略管理的需要，注重企业的长远目标及整体利益的最大化，对多样化的信息从多方位、多角度进行综合分析和研究，代表着管理会计的发展趋势。
参考文献:
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[4]孟焰: 西方现代管理会计的发展及对我国的启示. 北京:经济科学出版社, 1997
民营企业成本研究论文范文第5篇
摘要：成本管理是在公司整体利益和目标的基础上，利用有效的成本手段，降低公司成本，增强企业竞争力，成本核算对建筑企业的生存和发展有着重大影响，本文首先简单介绍成本核算的概念和方法，再针对我国建筑企业在成本管理方面存在的问题进行深入分析，提出相关的解决措施，供相关人士参考。
关键词：建筑企业；成本管理；成本核算
1、成本核算概述
1.1项目管理成本的概念
项目管理成本的主体是企业施工项目，它是根据建筑企业项目管理和企业决策而实施的成本核算，项目成本核算是项目经理依照项目要求和上级安排，组织项目管理人员对项目实际发生的成本进行核算。建筑企业应根据建筑项目所拟定的合同条款、工程大小和管理规模来确定项目成本核算的对象，保证成本核算的准确性。
1.2成本核算对项目管理的意义
1.2.1使建筑企业适应时代发展要求
随着国内外整体经济环境的变化，我国建筑企业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和工程监理制；技术不断发展进步，计算机应用水平也不断提高；建筑企业经营和管理模式也发生了很大变化。建筑企业成本核算，可以反映企业外部环境的变化，方便决策管理，适应时代发展要求。
1.2.2促进企业可持续发展
我国很多建筑企业都没有进行系统的成本核算，而是采用粗放的企业经营模式，企业信息流通不畅，成本费用动态变化无法很快汇总到管理层，造成信息断层，影响企业决策制定和实施调整。成本核算是企业管理和成本管理很重要的一个环节，建筑企业拥有完善的成本核算体系可以促进可持续发展。
2、建筑企业成本核算的方法与步骤
2.1根据成本预算确立成本核算的标准
企业成本管理需要在项目实施前进行成本预算，整个项目实施过程中的费用支出都需要严格按成本预算来执行。项目成本核算也要依据成本预算制定核算指标，使二者对应起来，一方面，可以提高成本管理的连贯性，还可以检验预算成本是否合理。
2.2对项目实施过程中实际产生的账务进行核算
建筑企业对项目实施过程中产生的每一笔费用都要严格审核，审核之后，根据成本核算的处理方式将成本分别计入相应科目；月末对各项支出和成本进行归集和总结。
2.3将项目成本核算的结果进行汇总
建筑企业建立适用于项目的成本核算体系，设置项目管理部门，加强项目成本管理。每一位项目成本核算人员在对当天产生的成本进行核算之后，通过计算机进行相应处理，汇总到项目经理，方便进行项目决策和项目的调整、控制。
3、建筑企业项目成本核算中存在的问题
3.1财务核算制度不完善
我国建筑企业规模大小不一，施工队伍混乱。多数建筑企业财务核算制度不完善，相关的财务收支制度、成本核算制度及相应的管理制度不健全，即便有个别企业制定了相应的财务核算制度，但在制定时并没有结合公司的实际，在项目的运作中根本无法起到制约的作用，这种制度的不完善导致项目实际发生的费用支出无法进行有效控制，给企业造成很大的负面影响。一方面损害了企业自身的利益，如资产流失、管理混乱等。同时，又给外部监督机构带来了很大的困难。
3.2成本核算会计科目设置混乱
在项目成本管理的过程中，建筑企业应根据项目的特点，确定相应的成本核算对象，审核通过后，依据成本核算对象设置相对应的成本核算会计科目，进行成本核算。但通常在实际工作时，多数企业对设置相对应的成本核算会计科目时随意性太强，设置混乱，造成许多费用开支无法明确归属到相应的成本核算对象。
3.3项目的结算成本不符合实际，其合理性无法确认
通常，在项目施工过程中，项目所用的建筑材料、构配件多数由施工企业或项目部自购，少数有特殊要求的由建设单位为其提供，通常施工项目的建设周期都比较长，期间所用建筑材料根据所用时间的不同，价格也会有所不同，使得成本核算人员很难把握核算的准确性，造成项目成本核算无法准确、真实的核算出其相关成本费用开支。
3.4成本核算对象设置随意、不合理
许多建筑企业在项目管理过程中，对成本核算对象的确定不能结合实际，设置的核算对象即随意又不合理，造成费用列支混乱、不实。在实际的成本核算过程中，本应计入期间费用的科目却直列入了相关项目的工程成本科目之中，又或者不同工程项目成本的核算相互混淆，人为因素多、随意性太大。
3.5项目成本核算指标流于形式
建筑企业各项目成本核算指标实际上是各个项目部的项目责任成本，各个项目部应根据各自的管理责任对成本核算指标进行相应的分解和落实。但实际上，多数建筑企业往往对各个项目的成本核算指标确定即随意又不合理，在执行中不能严格按成本核算指标执行，项目成本核算指标流于形式，无法起到成本管理应有的作用。
4、解决建筑企业成本核算问题的措施
4.1完善成本核算体系
成本核算是成本决策的基础，是企业进行其他管理工作、提高企业经营业绩的基础资料，公司完善成本核算体系主要从以下几个方面入手：意识是行动的先导，公司要加強施工项目成本核算队伍的整体素质，提高其成本核算意识，对施工人员要加强其成本控制意识，通过现金激励等方式从源头上遏制浪费、怠工等现象；要对员工进行专门的培训，增强其对实际核算工作的处理能力。总之，建筑企业应当完善成本核算体系，将成本考核制度进行规范化，要重视成本核算基础资料的管理。
4.2控制施工项目投入，降低成本耗费
建筑企业应当加强对项目施工过程的管理，在保证工程质量的基础上降低建筑施工项目的投入，降低施工成本耗费，提高企业经济效益。建筑企业主要从下面几个方面降低成本耗费：制定一个合理的施工方案，在工程开工之前可以通过现场考察，详细的对工程图纸等进行审查，对不合理或不可行的地方进行适当修改，保证施工方案的合理性，详细来讲主要有临时建筑、人力配置、机器设备、安全和环保等；在施工过程中，要严格按照施工方案要求施工，避免随意性和盲目性，通过对人员和机器设备进行优化组合和调度，减少其闲置时间，使资源得到最优化的配置。
4.3加强施工过程中的合同管理
合同管理是建筑企业非常重要的管理部分，合同管理的好坏直接关系到公司施工成本，所以建立一个完善的合同管理体系就显得尤为重要。建筑企业在施工过程中可能涉及到人工、机器、材料等很多合同，按照当代的管理方式，招标制是可以大幅降低成本的有效途径，所以建筑企业要加强公司招标投标制度的完善，成立专门的部门完成公司招标，择优选取，既保证合同标的高质量，又能最大限度降低采购成本，为企业创造最大化的经济效益。
4.4建立完善的成本考核体系
优秀的方案离不开优秀的执行，而优秀的执行需要通过完善的考核体系来衡量，一个较好的考核体系能够公平、公正地对每个人的工作进行评价，进而为优秀的激励机制奠定基础。建立严格的考核制度、实行合格上岗的任用标准、完善的成本考核体系能够激励员工，能够增强员工责任感，提高其业务处理能力及成本核算意识。当建筑工程的方案制定好后，要同时制定相关的成本目标，同时将其逐步细化，分配到人，以明确责任，在施工过程中，要对每一个成本控制点进行考核并及时反馈，对表现积极、对公司做出较大贡献的人员要进行奖励，对怠工的员工要加以惩罚，以使成本控制的概念深入到每一个员工的心中。
5、总结语
完善项目成本管理是建筑企业发展的重要手段，为了不断适应现在社会并取得发展，必须分析成本核算中的问题，并通过重视投资决策阶段的工程造价、深入成本预测控制、履行经济合同、加强材料机械设备的管理和控制，以及管理和监督项目成本的核算等措施来对成本核算加以完善，以充分发挥出其应有的效用，并有效提升建筑施工项目的管理水平。
参考文献：
[1]贾静，建筑工程项目成本核算问题研究[J]，现代商业，2011（04）.
[2]沈金凤，建筑工程项目成本核算管理探讨[J]，民营科技，2011（06）.
（作者身份证号码：410728197405267698）
民营企业成本研究论文范文第6篇
摘要:质量成本控制是质量管理的重要组成部分。本文以XYZ公司的实际案例,提出针对建筑施工企业的质量成本核算体系。利用这个质量成本核算体系,我们可以对该企业质量成本的信息进行科学的收集和分类,再运用科学的分析方法,对收集到的质量成本数据进行分析和评价,形成完整的质量成本会计报告,为质量成本的控制和优化提供依据。
关键词:质量成本 质量成本会计体系 建筑业
0 引言
近年来建筑工程质量事故频繁出现,这些事故的频繁连续发生及酿成的恶果,无不令人震惊,也反映了工程项目质量问题的严重性,值得引起深思和重视。看似提高工程施工的质量刻不容缓,但是,一味地追求质量而不计代价是不现实的。质量差给社会生产造成了极大的损失和浪费;同样,超过实际需要不计成本地生产过高质量,也是极大的损失和浪费。
因此建筑施工企业对开展质量成本控制有很强的认同感,这使得在建筑行业中推行质量成本管理与控制有良好的基础,但是由于现有理论的缺陷性,在实际推行中还是出现了各种不同的问题,最终导致了管理成效不显著。
1 XYZ公司质量成本控制方案研究
XYZ公司是由山东省建设建工(集团)有限责任公司和山东建工股份有限公司组成的具有国家房屋建筑施工总承包特级资质、钢结构专业承包一级资质、园林古建筑一级资质,集房地产开发、建筑科研、建筑装饰、钢结构制作安装、速成墙安装、工程技术咨询等于一体的大型企业集团。
通过对XYZ公司实地的调查研究与分析,很容易发现,尽管XYZ公司在日常的工程管理中,已经开展了质量成本管理工作,并且其质量成本管理工作有着自身的特点,企业也取得了一定的成效,但仍然存在着诸多问题和不足。如:事后检验造成的不可挽回的损失,成本太大;与质量成本管理工作相关的部门职责不明确;高层管理者忽视质量成本管理的重要性;质量的重要性没有渗透到基层工作人员当中去,质量意识不强;现有管理体系不健全。
综上所述,公司没有一个较为完善的管理方案还是问题的焦点,这在结果上集中表现为现有体系没能发挥有效的功能。这些缺陷之间并不是互相孤立的,彼此之间又有着互为依存的甚至是互为因果的关系,这不仅是XYZ公司目前在质量成本管理方面存在的核心问题,也是该行业目前普遍存在的问题。
在下面的章节中,笔者将在结合XYZ公司自身的特点的基础上,论述如何正确的实现公司质量成本源归集,如何合理的建立公司的质量成本核算体系以及科学的应用质量损失成本的分析方法。
1.1 XYZ公司质量成本核算技术方案
1.1.1 XYZ公司质量成本科目的设置 XYZ公司建筑施工质量成本可通过设置以下会计科目进行核算:一级科目质量成本,并下设4个三级级明细科目,即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本。各三级账户应根据实际支付的具体内容设置四级明细目,以便反映实际发生的各项费用支出。
1.2 XYZ公司质量成本分析
由上图1.2可以看出,XYZ公司的质量成本中,预防成本及鉴定成本各占10%左右,而内部损失成本和外部损失成本各占了37%和43%。因此初步结论是:降低质量成本必须从降低内外部损失成本,加大预防成本和鉴定成本的投入。
由表1.1的结论可知,2009年XYZ公司质量成本主要构成是质量损失成本。下面.图1.3分别对内部损失成本和外部损失成本项目进行分析。
从上图1.3可以看出,XYZ公司内部损失成本几乎全部由内部返工损失和内部返修损失构成。其中内部返修成本占有绝大部分。根据ABC理论知。如果将内部返修成本控制在一定水平上,质量成本控制的优化将有很大的改观。笔者给出以下建议:
①既要注重工程施工的质量,也要注意控制质量成本。提高质量水平不应该是以高的内部损失成本来实现的。内部返修成本如此之大,这是对不合格施工程序因返工重做而发生的费用。如由于工程质量不合格进行返工修复而发生的人工、材料、构件、机械等费用,这些费用原本是可以避免的。
②2009年XYZ公司停工损失费为0。停工损失指由于各种内部的责任或外部的责任而引起的机械、设备闲置而造成的损失。如起重机发生故障造成停工是内部责任。2009年XYZ公司的内部损失成本结构不科学,加固成本、质量故障分析处理成本、材料降级处理损失的数额都很小。由此可以看出,2009XYZ公司没有重视质量成本的分析和处理工作。在一味地牺牲质量成本来实现建筑施工项目质量成本的提高。
从1.4图可以看出,2009年XYZ公司外部损失成本主要构成有为外部停工损失和外部返修损失。这两者之和超过外部返修损失成本的80%,由此可知要想降低外部损失成本,主要对象是外部停工损失。外部停工损失主要因机械利用率低引起的,因此,应联系项目实际,从管理组织机械施工,提高机械利用率着手,努力减少外部停工损失。
总之,通过上述分析,可以看到XYZ公司的质量成本结构很不合理,要加大预防成本和鉴定成本的投入,以及今后控制的重点要放在对内部返工损失成本控制上。然而预防成本和鉴定成本的投入量的多少,以及各成本比重多少是比较合适的等问题的解决,需要借助质量成本优化分析的手段。此外,公司应该重视对基层施工人员的培训,只有通过培训,才能提高他们的技术和质量意识,从而从根本上预防质量问题的再发生。
2 结论
质量成本控制需要质量成本数据,质量成本数据显示了公司经营管理工作能够进一步合理化的潜力。
质量成本数据是建筑施工企业工程质量缺陷和质量管理薄弱环节的重要指示器,通过质量成本分析可以为建筑施工企业改进工程质量,提高工程的经济效益寻找突破口。
一般企业高层管理人员对于非货币性数据不敏感,而对货币数据非常敏感,因此质量成本的货币形式能够引起企业高层管理人员的足够重视,从而促进企业提高经营管理水平和实现经济效益增长的目标。建筑施工企业应如何有效的开展质量成本管理呢?从前面的分析来看,施工企业必须关注以下几个方面的工作:
2.1 构建一个可靠的质量成本核算体系。建筑施工企业的质量成本核算体系的建立是可行的。质量成本核算是质量成本控制工作的基础组成部分,要正常、有效的运作需要各个组织保证。
2.2 注重培训提高素质。既要注重施工质量,更要将“以人为本”的理念作为质量管理的基本思想,它要求企业必须“始于教育,终于教育”。这样做的目的是加大企业预防成本的投入,以便减少质量控制失效成本。
2.3 加強施工企业自身的质量保证体系。强化预防成本投入。必须要提到预防成本。质量较高的工程项目,这部分费用占质量成本费用中的比例相应就大。应实行以预防为主的质量成本管理,把钱花在避免故障的出现,而不是花钱解决不合格项目造成的后果。
2.4 建筑施工企业应关注质量成本核算的有效性。建筑施工企业质量成本核算是开展质量成本分析、撰写质量成本报告质量成本划、实施质量成本控制预计反映企业质量管理工作绩效的依据,是企业质量成本管理工作中的重要环节。
2.5 企业应从制度上明确质量损失成本源。企业研究质量损失成本源问题的目的是为了更有效地找出导致质量问题发生的原因,从而帮助有关责任部门尽可能地预防质量问题的发生。
2.6 企业应有效地运用质量损失的分析方法。建筑施工企业进行质量损失成本分析的任务是为了支持质量改进决策,因而必须建立起有效的工作程序,使质量损失分析工作规范化、程序化、易于操作,更好地为决策工作服务。运用质量损失成本总额及相关指标分析、ABC分析以及质量损失函数等方法可以帮助企业确定内外因素的影响程度,把握减少企业质量损失的计划和有效实施对企业质量损失的控制。
目前,越来越多的企业开始关注质量成本,并开始尝试开展质量成本管理,越来越多的专家、学者开始研究质量成本管理理论。理论与实践并进,将质量成本管理推向前进。此文仅是笔者学习质量成本管理与控制的一点心得体会。在此只想抛砖引玉,以引起更多企业的关注,唤起企业开展质量成本管理的积极性。希望质量成本管理能真正走进我国企业,为增强企业实力,提高企业现代化管理水平起到积极的作用。
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