科研项目团队职责范文第1篇

摘 要：高等院校在实行绩效管理时，会整体提升院校的管理和办学水平。要想使高等院校在今后的管理中不断创新突破，势必要将绩效管理工作作为重点。针对高校绩效管理中存在的问题，提出今后高校实行绩效管理的建议。

关键词：高校；绩效管理；问题；建议

我国不断深化教育改革，不少高校的办学规模不断扩大，这些都对高校的管理工作提出新的要求和目标。绩效管理作为高校绩效考核中的重要组成部分，影响着高校的整体管理水平，拥有完善的绩效管理体系、完善的管理流程，有助于高校在未来发展中保持良性的循环。

一、绩效管理不等于绩效考核

早在20世纪70年代，美国就已经出现绩效管理，它不仅用以激发员工的潜能，还能提升绩效，开发团队，将整个组织有序管理，提高成功率。因此，这是一种有效的管理方法，对一个组织来说具有战略性的意义。绩效管理是一个闭循环流程系统，主要包括四个环节，即计划、管理、考核、激励。在实施整个绩效管理过程中，任何一个环节出现问题，都会导致整个绩效管理水平下降。特别是在高校中，高校的管理人员可以借助绩效考核的方式评价员工的不足，对员工提出更高的目标要求。

有人认为，绩效管理实则是给员工设定目标任务，督促其按时完成，最终将考核结果与薪水挂钩，以奖金等方式来激励员工的工作积极性。但实际上，绩效管理不应当流于形式，仅限于对员工特定工作完成的量化打分等，而应当更多地结合高校的实际情况及文化背景，将绩效管理在高校中落实得更加具体化。

二、目前绩效管理在高校中的发展趋势

1.从目标导向到过程管理。在高等院校中，传统的绩效评价方式，通常是管理层单方面设置分解的工作目标。而今的绩效管理不仅注重了设置分解工作目标，更强调管理和监控整个绩效完成的全过程，特别是要突出高校管理层在沟通反馈辅导过程中，给员工带来的激励作用。

2.从结果导向到发展导向。过去高校将绩效管理按照工作任务的完成情况来评判，并根据绩效最初设定的目标来实现对员工的激励。但现在高校在绩效管理方面开始注重员工对待工作的投入程度及具体的行为表现，特别强调员工在整个工作期间的成长及发展程度。

3.从单向评价到系统评价。从绩效管理的评价来看，高等院校的绩效评价过去只是依靠人力资源部门及领导层对员工开展评价，这样的评价方式往往会忽视员工工作生活的生态系统特征。之后，高校在开展绩效管理评价时不断通过多个侧面了解管理者及被管理者的绩效和具体工作行为。

三、高校绩效管理中存在的问题

当前，高校正在不断完善和改革绩效管理体制，将过去传统的绩效管理模式按照新形式的需要转变。但是，高校在绩效管理过程中存在诸多问题，值得我们分析探讨。

1.高校绩效管理制度与高校发展目标脱节。高校实行绩效管理模式，是与员工的薪水挂钩的。因此，高校的绩效管理制度与财务收支预算息息相关，但高校的预算仅仅局限于一年内的高校收支情况，只是对高校中一年内涉及到的资金情况进行控制，该预算不能起到合理预测不同时段资金的需求和供给的情况，不能将高校的长远发展目标与绩效管理制度相结合，甚至个别高等院校出现了所制定的高校绩效管理制度与院校发展计划严重脱节的现象。通常情况下，高校在制定预算时，会根据上一年度的预算数量，并根据往年的数量增加数，最终确定本年度的财政预算情况，但这样的方式往往会导致最终的资金数量与当年高校的发展目标和任务存在很大差异，这样的编制方法存在不合理之处。除此之外，现阶段，我国大多数高等院校在制定绩效管理制度时过于死板，很多生成的预算数量一旦确定，不允许改变，这样的方式缺乏弹性，但不同的部门又没有自主权，薄弱的措施缺乏应有的激励效应。还有很多部门，还认为绩效管理的相关制度只是财务部门的职责，其他职能部门及员工并不直接参与，这就直接导致其余部门的员工不会站在高校的角度认识问题，这一来不利于实现高校制定的战略目标实现。

2.绩效管理机制薄弱。在我国高等院校中，大多数存在绩效管理机制方面相对薄弱的现象，特别是高校将更多的资金和精力用于科研方面，很少将精力倾注于绩效管理方面。因此，在执行绩效管理机制方面略显精力不足，无法有效执行绩效管理相關机制。在这样的环境下，涉及到绩效考核、预算编制等方面的内容不被重视，很容易导致教育经费方面支出盲目，很多预算已经花完，但使用效益却较低。加之各个高校不同部门间还存在争教育经费、争项目等情况，在科研项目过程中，如果缺乏绩效考核的执行力度，很容易使钱用在不恰当的地方，影响整个学校预算资金的使用效益。

3.缺乏绩效理念及约束机制。高等院校都属于非营利性组织，所有经营行为均属盈利的目的，特别是教育成本问题没有及时根据需求核算。不少高校对绩效管理机制缺乏相应的理念，特别是对于高校在投入和支出方面的预算和绩效情况重视程度不足，在绩效管理机制方面也缺乏相应的评价机制。很多高校虽然有绩效管理机制，但所做的绩效评价也仅限于评价高校完成预算的情况，具体在执行中有什么效果并未纳入绩效管理当中。如此一来，很容易导致资金使用情况不佳，有时在最需要资金的地方出现资金短缺的情况，这样绩效管理便流于形式，发挥不出具体的效果。这也要求高校应当建立相应的约束机制，将高校发展的战略目标与绩效管理相吻合，通过绩效管理不断约束员工的行为，为实现高校的工作效率，不断完善自我能力。与此同时，高校的内部管理工作也可以通过绩效管理机制得到改善，高校的资金使用情况也可以得到有效分配，利于实现高校的资源优化配置，同时有助于高校的可持续发展。

四、我国高校实行绩效管理的建议

现阶段，我国大多数高校仍然按照传统的绩效管理模式运行，也有部分高校开始尝试实践新的绩效管理模式，例如，北京市开始进行探索，并建立了试点，之后于2013年颁布了相关管理办法，从制度层面规范指导高校的绩效管理模式。但我国从国家层面还尚未正式出台过规范高校绩效管理的相关规范或办法。从我国现阶段高校实行的绩效管理实际情况来看，很多高校在实行绩效管理过程中还处于被动状态。本文将针对现阶段高校实行绩效管理的现状，提出以下建议。

1.设置合理的绩效目标。现阶段，不少高校实行的绩效管理模式未能与高校发展战略目标紧密结合。今后在制定绩效管理模式时，应当首先从高校的发展战略目标出发，将该目标作为编制绩效管理模式的出发点，特别是实行预算与绩效考核相结合的方式，提高高校的资金使用效率，实现高校资金全方位、多角度的监督和控制，将高校资金发挥最大的效益。让高校在使用资金时，能够充分体现在培养更多人才、创造更多科研成果及社会效益方面，逐步将绩效管理模式中的事后评价转变成事前管理，发挥绩效管理模式的导向作用，分解高校的绩效管理总目标，并将具体目标具体到各部门，实现部门与部门间的协调统一，共同为高校发展出力。

2.设计科学的评价指标体系。要想使高校顺利开展绩效管理工作，要求高校拥有一套科学、系统的绩效评价指标体系。在设计高校绩效管理评价指标中，国内外不少学者都对此做过诸多研究，大致都从评价标准、指标选择或权重设计方面取得了一定的成果，但还有很多不尽完善之处，一套统一的高校绩效管理评价指标体系尚未形成。因此，高校在制定高校绩效管理指标时，存在很多不足之处，不利于高校实行绩效管理模式。因此，我国教育主管部门等相关部门，联合相关专家学者按照我国高校的具体需求，制定了一套更加科学、相近的高校绩效管理评价指标体系，作为高校今后评价的参考，用于提高高校绩效管理的成效。

3.建立激励约束机制。在高校中，绩效评价不同部门的结果可以做一个比对，然后将最终结果反馈给管理层，将这些作为下一年度制定绩效管理工作的指导。因此，要建立必要的反馈机制。对于绩效评价中结果优秀的部门可以给予充裕预算等方面的奖励；相反，对于评价结果差的部门，要根据具体情况，追究责任人的相关责任，采取减少预算等方面的惩罚。这样可以实现高校资源的整体优化，提高资金利用效率。

4.设置专门的绩效管理机构。高校的绩效管理是一种全员参与的管理方式，要求涉及整个高校，也是一项专业性较强的管理模式。因此，在高校应当专门成立绩效管理机构，保证績效管理与高校的战略目标紧密结合。设置专门的绩效管理机构，可以设置三个层面，包括决策层、支持层和执行层。决策层可以又高校的领导或各部门领导组成，支持层可设置绩效管理办公室，支持各项工作，及时督促沟通高校整体绩效管理的执行情况。具体的执行层可由人力资源部门或财务部门承担。这三个层面应当相互协调，互相扶持，共同组成高校绩效管理机构。

5.建立绩效信息公开机制。为了便于实现高校绩效管理的透明化，便于全员监督，高校有必要建立绩效信息的公开机制，对于各阶段的绩效管理结果可以通过网络平台发布出来，对绩效信息适度公开，让员工明白绩效考核的缘由，也便于接受高校相关利益人员的监督，例如便于接受政府、内部教职工及社会公众等方面的监督。建立高校的绩效信息公开机制，有助于相关高校绩效管理部门增加工作透明度，可以在员工中树立威信，增强信服力。员工通过绩效信息公开机制，也可以了解自身存在的不足，有助于今后完善和提高工作能力。

参考文献：

[1] 陈娟.湖南省地方本科院校教师绩效管理现状及对策研究——基于湖南省区域经济发展的需求[J].扬州大学学报：高教研究版，

2017，（1）.

[2] 陈杰斌，李泽.关于我国高校绩效管理研究动态的探讨[J].嘉兴学院学报，2014，（10）.

[3] 谢莉.刍议绩效管理视域下的高校管理创新[J].时代金融，2015，（27）.

[4] 华晔.基于平衡计分卡的民办高校绩效管理与分析[J].人才资源开发，2015，（18）.

[5] 李春燕，康雯雯.如何有效实施高校绩效管理[J].中外企业家，2014，（28）.

[责任编辑 刘 瑶]

科研项目团队职责范文第2篇

一、众端参观

众端参观作为七术之首，指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确的判断。

具体来说，领导者考察下属时可以用以下方法：

1.穷之以辞，以辨其知

要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因。

领导者在率领团队时，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深入地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来观察、训练部属的智慧。

在这个过程中，要注意点到为止。

2.使之以远，以辨其忠

把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来观察其对自己、对企业的忠诚程度。

3.使之以近，以辨其敬

将部属调到身边做特别助理一类的工作，使他接近权力中心，考验他是否能够继续保持对领导者的尊敬，是否能够在不同场合把握好分寸。比如，在私下场合能够提出逆耳忠言，在公共场合能与领导者保持步调一致。

4.使之以烦，以辨其能

多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。

磨练干部

最典型的磨练干部的方式，就是经常将潜在性、未来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面计划，并不断地对计划进行追问，督促其重新完善，最后将计划书归档，以备后用。

作为部属，应珍惜这种磨练机会，不能逃避，否则很难成长为合格管理人才。

磨练员工

对员工也应多加磨练，锻炼其解决问题的能力，拓宽其视野，使之心怀公司大局。 比如，实行提案制度，规定一个部门每个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。 5.使之以间，以辨其诚

派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验其对上级的忠诚。

高层在基层中选拔中层管理者也常采用这种方式。比如，在与员工谈话时，高层故意流露出对该员工的直属管理者不满意的态度，观察员工是否顺着负面思维指责直属管理者。

6.告之以危，以辨其勇

对部属说自己或企业陷入了困境，考验其是否有勇气临危受命、担当重任，与领导者或者企业共患难。

企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资历，而是能够与企业和领导者共渡难关的忠诚。

7.告之以秘，以辨其信

将机密告知部属，考验其能否保守秘密，以此判断其是否值得信赖。

8.诱之以利，以辨其廉

用钱财、权力等利益来诱惑部属，考察其是廉是贪。

选拔重要干部时，可以先对其家庭进行了解，治家如治国，通过家庭状况来判断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。

9.诱之以色，以辨其贞

观察部属在遇到美色时能否克制，以判断其是否会在个人作风上引发祸端。

10.灌之以酒，以辨其性

酒量其实也体现着品性，可以在饭桌上灌醉部属，观察其言行举止，以判断其品性和对领导者内心的真实态度。

二、必罚明威

企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，以显示组织的威信。 在这个方面，领导者应注意以下五点：

1.不容特例

制度面前人人平等，不容许任何特权特例，不允许任何人对违规行为进行辩解。

2.以身作则

领导最重要的是要做到以身作则，只有领导者先严格遵守有关规定，下属才有可能服从。

3.口服心服

惩罚要做到有章可循、公开公正、尺度适当，使受罚者口服心服。

4.以身试法

领导者适时可故意违反规定，不给自己的违规找任何借口，并按照规定对自己处以相应处罚，以示组织规则的威严和自己恪守规定的坚决态度。 5.坚持到底

在执行中，领导者要一直保持严格遵守制度的认真态度，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个组织形成规则意识，威信也就无从树立。

三、信赏尽能

管理部属应从严，但也要进行必要的激励、奖励，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。

在这个方面，领导者要注意以下方面：

1.不信无以立

如果不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以，不论出现何种情况，都不能轻易改变已经约定好的奖励方式。

2.不勉为其难

即使在困难情况下，也要履行原先的奖励约定，切不可表现出勉为其难的样子，以免让部属感觉激励是勉强得来的。

3.迂回改变

如果需要改变奖励方式，领导者不要自己提出，而是让具有影响力的部属当众提出，根据反馈的情况确定新的能使部属普遍满意的激励方式。

4.激励方式随着要求变

如果对部属提出的要求有变化，相应的激励方式也一定要有所改变，使部属感觉奖赏是合情合理的。

5.最需要的激励是最好的激励

对于受激励者而言，最需要的激励才是最好的激励，因此要根据受激励者的实际情况采取相应的激励方式。

四、一听责下

领导者应在集思广益之后作出决定，一旦决定就要贯彻到底。

1.一听：集思广益

一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式讨论，制定出解决问题的方案，并开展这一项目。

2.责下：贯彻到底

首先，将拟订的计划贯彻到底，如果不能及时完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人进行处罚;

其次，努力获得董事会对计划的支持，动员团队上下共同作业，排除万难达成目标。

五、疑诏诡使

疑诏诡使就是给部属布置任务时，不给其明确的指令，而使其有所质疑，留有思考的空间，使部属能动地领会领导者的意图。

如果管理者经常下达明确的指令，就会让部属失去独立思考的机会，养成盲目跟随的坏习惯。

【案例】

客户与员工的冲突

某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆哮不已，担心会影响到其他客户，便上前处理。通过倾听客户的抱怨，他了解到双方是因对某项手续的认知产生分歧而引发冲突的，员工A确实存在没将服务程序清楚扼要地讲解给客户的问题，但客户的言辞也过于尖锐。

为快速有效地平息纠纷，经理首先以严厉的目光瞪视员工A。员工A迅速领会了经理的意图，默契地低下头以示屈从。随后，经理刻意提高音量，小题大做式地对员工A进行严厉斥责。员工A明白这是经理处理危机的手段，继续保持沉默。客户感到不好意思，劝经理不要过于严厉，主动要求到办公室和经理私下解决。问题解决后，经理让员工A向客户承认错误，然后一起送走客户。

事后，经理和员工A以这次事件为原型，制订出训练新进人员的A计划，以便再出现类似情况，新进员工能够迅速理解经理意图，明白应当如何应对。

案例中，经理运用的就是疑诏诡使的方法，不给员工明确的指令，只通过一个严厉的眼神，让员工从中思考，并主动迅速地领会经理的意图，进而配合经理解决了问题。

六、挟知而问

挟知而问就是明明已经知道事情的一些情况，仍然对负有责任的部属加以询问，以使问题得到更为妥善的解决。

1.原则

挟知而问的原则源自韩非子的思想：

挟知而问，不知者至

领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是未知的，因此不能武断地将已知当做全部去处理问题，而是要明知故问，探究未知的部分。

深知一物，众隐皆现

当深入探究一件事时，所有之前隐藏未知的情况都会显现出来。

2.具体操作 实行挟知而问时要注意六个问题：

就事论事

针对具体事情进行讨论，不要加入对当事人的主观情绪。

只问事实

提问中只涉及事实，不要涉及原因的叙述。

不肯定主因

不要在提问中提出领导者已知的主因，否则会让部属寻找其他理由来回避这一主因。

客观了解

客观地了解事情的原因，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。

不直接点明责任

若部属对事情负有重大责任，领导者应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。

请君入瓮

对于责任心不够强的部属，领导者要将责任假意全部包揽在自己身上，这样部属就会主动承认责任主要在于自己。

七、倒言反事

1.概念

所谓倒言反事，即将话反过来讲，尤其是在处理负面事件的时候，更要避其锋芒，进行疏导，而不是围堵、对抗。

2.具体应用

谋求个人发展在现代社会是正常现象，所以不能奢求员工只忠心于一个企业或领导者。面对爱将辞职的情况，讨人情是不可取的做法。因为人情是对方主动回馈的，如果领导者在这种时候向爱将讨要人情，爱将会以家人的意愿等理由推托，或者直接回答已经用努力的工作回报过领导者了。

正确的处理步骤是：

原则同意

赞赏爱将对自己未来具有深远意义的职业规划，对其决定表示支持。一般来说，员工辞职一定是经过深思熟虑、权衡过利弊之后提出的，领导者很可能是最后一个知道的，表示反对更无法挽留。

掌握去向

领导者清楚爱将的去向和岗位，才能作出相应的应对。领导者和爱将之间不同的人际关系状态可能会导致不同的结果。如果两者之间是坦诚相待的朋友关系，领导者可以让爱将出示新公司的聘书，直接进行了解，如爱将能如实告知，至少彼此之间还存在信赖感;如果两者之间仅仅是上下级的关系，爱将担心领导者断其后路，通常不会说出真正的去向，一旦事后领导者发现回答并不属实，也会明白自己与爱将间的交往存在问题。

争取咨询

了解了爱将的去向之后，不要单纯用加薪的手段进行挽留，而要考虑多方面因素。这时候要主动向爱将提供一些意见，并提出为爱将咨询相关信息，帮助他在新公司工作起来更加得心应手。

避重就轻

领导者答应替爱将咨询后，要认真地打听新岗位的相关情况，包括面临的最大困难、该公司为何如此需要这个岗位的人才、该岗位前任的情况以及离职原因等。了解清楚后，不要急于告诉爱将，而是等他询问。负面信息要故意以轻描淡写的方式说出，绝不要强调困难的严重性，更不能有所夸大，这样爱将反而会重视负面问题，再次仔细思考。

【案例】

懂得避重就轻的总经理

某总经理手下一名爱将被一家企业的高薪聘请做人事经理，总经理承诺帮他咨询相关信息，但并没有在咨询后马上告知爱将。

等到爱将问起时，总经理首先肯定这确实是一个非常好的机会，然后说：“这个岗位存在两个小问题，不过这只是对别人而言，对你来说不成问题：第一，这个人事经理的岗位在之前的三年内一共更换了四次，都是由于成熟度不够高，情绪不够稳定，而你最大的特性就是成熟稳重;第二，该岗位需要能够妥善地解决冲突、进行协调的能力，这也是你的最大特长之一。所以虽然该公司内部有两派经理人缺乏磨合，但正是你发挥特长的大好机会。”

爱将听后通过仔细打听，了解到该岗位的挑战性远比总经理所说的困难许多，于是主动向总经理提出收回离职申请书，继续留了下来。

案例中，总经理通过避重就轻的方法，在主动替爱将打听新公司情况后，委婉地将一些负面的东西轻描淡写地说出来，最终使爱将在慎重考虑后选择继续留在公司。

祝你幸福

即使最后签署了辞职报告，还是可以作最后一次努力，这称为口香糖策略。具体操作方法是：

在爱将离开前一天，恭喜爱将找到新公司，可以更好地发展，接着表示自己正在担心这份工作该谁来接替，因为对方做得太出色，很难找到一个能力相当的人继任，只能自己先兼任; 在爱将到新岗位上不久，借口自己不能处理好兼任的工作，经常打电话咨询，同时还要装作不能在电话中理解其意思，变相促使爱将回原公司帮助解决;

在爱将回来帮忙时，继续示弱，设法让爱将亲手代为解决，并多做称赞、肯定，同时多与爱将交流新公司的情况，多说鼓励的话。

科研项目团队职责范文第3篇

班长：负责管理班级整体学习、生活纪律，检测督促值日班长及其他的班委的工作。及时向班主任回报班级突发事件或处理一些班级突发事件。

副班长：主抓学习环境和生活环境建设，及时检查督促相关责任人。 ※ 卫生打扫

※ 升旗、国旗下讲话

※ 关锁门窗，开关饮水机，开关灯及多媒体设备 ※ 做操纪律(广播操、眼保健操)，就餐排队

※ 宿舍卫生，个人内务整理 ※ 午休纪律

※ 每周一歌纪律 ※ 学生文明礼仪 ※ 课间纪律

学习委员：

主抓学习纪律。督促各课代表的工作，及时与各学科老师交流班上的学习情况，老师不在时及时做好补位工作。

※ 晨读任务分工，晨读纪律 ※ 午自习学习纪律(任务分工)

※ 晚自习前任务分工及晚自习学习纪律 ※ 课堂学习积极性调动，课堂学习纪律 ※ 组织周末作业检查反馈

课代表：

※ 协助老师收发作业、检查作业，试卷登分等(尤其是周末作业的检查) ※ 机动时间代老师安排、明确、细化学习任务 ※ 本学科学习时间的学习纪律

※ 本学科学习方法指导，经验介绍，知识点点拨 ※ 及时布置课前课后预习、复习任务

※ 做好学生与老师的沟通联系工作(如：向老师反映某知识点的掌握情况，近期该学科的学习氛围等)

值日班长：负责值日当天的学习生活情况的记载，并起到引领督促的作用。没有老师在教室时要坐班，督促学生认真完成相关任务。

生活委员：

※ 及时提醒学生生活方面的注意点，(如冷暖加减衣，打扫小窍门，内务整理要求与提醒)注意观察宿舍卫生打扫上存在的问题，并及时提醒值日生注意。 ※ 关注学生就寝纪律，及时向老师汇报就寝情况。 ※ 关注宿舍学习氛围和环境文化建设 ※ 就餐纪律管理

劳动委员：

※ 负责教室包干区环境卫生打扫的分工、检查与督促、方法指导。自行车的排放与上锁。 ※ 关注细节，注意漏洞，制定纪律(规定打扫时间、打扫要求)

体育委员：

※ 早操、课间操、眼保健操及就餐排队纪律

※ 体育课整队，汇报人数。协助体育老师管理好体育活动。 ※ 运动会教练员工作 ※ 体育训练纪律管理

文娱委员：

※ 组织好每周一歌活动

※ 协助班主任组织学校各项文娱活动

安全委员：

※ 负责每天门窗的关锁，帮助老师连接与关锁多媒体设备，并做好使用记载。

升旗手、护旗手要做班级同学的表率，无愧于国旗!要为鲜艳的国旗争光彩!

小组长：(责任重大)督促指导小组成员认真学习，诚信做人。

※ 及时检查督促各学科作业(包括课前预习作业;课后复习作业;当堂反馈作业等。尤其是周末作业的检查)。

※ 机动时间内管理督促小组成员认真学习。

※ 及时对学习有困难的成员进行方法和知识点的点拨;凝聚小组成员，互相帮助，共同进步!

室长：

※ 每周向生活委员至少汇报一次本周的就寝纪律，并评出动作最拖拉的室员。 ※ 督促宿舍值日生做好值日，并注意方法指导和细节指点。 ※ 负责个人内务整理指导，并做好表率!

桌长：

※ 督促协助分发饭菜 ※ 安排，督促值日生打扫

※ 文明就餐管理，不喧哗，不争抢。桌长做好表率。

请各位班委认真负起自己的责任，为我们初一(4)班争创三星级文明班级贡献自己的力量! 团结自律齐拼搏，携手共画同心圆!

科研项目团队职责范文第4篇

新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是"有什么样的开发团队就有什么样的新产品"这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。

研发团队有哪些形式?

新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般有以下三种类型(见表1)：

表1 新产品开发团队类型

新产品项目性质

新平台产品开发

完善现有产品线

产品技术改进 团队类型

独立的专职团队

跨部门临时团队

技术改进团队

团队特点

独立于企业日常运营

开发工作与其他日常工作并行

范围最小，方式灵活

管理要素

保持独立性财务目标

部门协调机制

把握项目运行的时机

"跨部门临时团队"的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织形式，于管理的组织形式。说它"基本"，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以"跨部门临时团队"的形式出现;说它"难于管理"，是因为部门之间存在着观念和信息的"壁垒"，这些壁垒很难打破，而打破这些"壁垒"，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，"跨部门临时团队"是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被"关"在一个舒适的、"与世隔绝"的空间里，在特定的时间内展开"科研攻关"。

研发团队如何形成好的机制?

建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和"专家"。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制(见表2)。

表2 新产品开发团队的工作机制

参与部门

研发-市场市场部、研发部定期交流所有项目情况，确定部门联席门

会议

在某个项目里程碑完成后评估项目运行会议 项目组所有成

项目运行情况，做出下一步的员

安排。

项目回顾会议 项目组所有成员

项目完成或终止后对项目整体运行的总结。

真正明确失败原因。

避免犯同样的错误，形成指示和经验积累。

可靠性。

完成情况的

开发方向，产生新项目。

大。

长期坚持。

发委员会"，范围也有所扩

主要内容

关键

备注

有些企业叫做"新产品开市场部或研发总结报告部项目经理负制度

责

项目每一阶段结束后汇总项目

保证决策信

运行情况，并发给每位项目组

息的真实性。

成员。

对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。

如何建立研发团队文化?

新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求(见表3)。

观察新产品开发团队文化最有效的方法是"听"，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层采购经理认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要的是现有原材料的采购维护;一家公司的生产总监认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以需要抵制;一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他份内之事;一家公司的总经理问道，为什么开发人员总是不切实际，异想天开?这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管理者从自身做起。

表3 新产品开发的团队文化

新产品开发活动的特点

创新性

协同性

风险性

时间性

新产品开发团队文化要求

鼓励原创性的工作 鼓励随时随地通畅的交流 重视细节和不同意见 强烈的时间观念和责任意识

总经理如何管理研发团队?

除了把握企业战略和产品方向外，总经理对新产品开发活动的管理在很大程度上体现为对新产品开发团队的整体管理。总经理很难深入新产品开发的技术细节，但在中国企业中(尤其是民营企业)，总经理对新产品开发工作影响巨大。对这个问题的探讨，具有极为重要的现实意义。建议总经理对新产品开发团队的管理应注意：

(1)容忍创新的"健康失败"。鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍"健康的失败"。所谓"健康的失败"是指那些付出了真诚努力的失败。产品创新的历程从来不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应，"牵一发而动全身"。改变固然会有失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品。在一个"动辄得咎"的环境里，不能想象产品创新的成功。总经理对产品创新的影响首先在于培育一个创新受到鼓励的环境。

(2)培养"专家意识"，减少对开发细节的干涉。产品创新的专家首先是那些敢于对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。在企业里经常发生没有人敢于对产品开发负责的现象，决策"议而不决"，然后由总经理判断而"定于一尊"。企业家不是神，不能洞悉一切风险，这种决策方式从一开始就孕育很大的风险。总经理需要明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能在企业内部培养出"专家"。

(3)打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流。技术部门在中国企业中一向是"管理的黑箱"，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。但技术过程对产品方方面面的影响极大。总经理应该鼓励技术部门走出"黑箱"，与市场、采购、财务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门看到他们的工作对企业其他部门产生了怎样的影响，而技术部门也会看到产品创新的广阔机遇。

(4)给开发人员开阔视野的见习机会。创新经常来自于换一个角度来看问题，来自于找到正确的基准。一年到头埋头于实验室的开发人员创新精神一定是不活跃的。给开发人员参观、学习、研讨的机会，回过头来审视自己的产品，就会产生新的认识，产品创意就蕴含在这些新的认识当中了。

来源：长城企业战略研究所

事业部制

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。 起源

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算;公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究;公司的适应性强;适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业; 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。 事业部制的主要特点

专业化管理部门

按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管;在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同，还可按顾客(市场)成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

集中政策，分散经营

在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。

利润中心，独立核算

在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

职能制结构组织设计

企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

事业部制的主要优点

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的主要缺点

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

事业部制的适用范围

事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制类型

事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。 产品事业部

(又称产品部门化)

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

产品部门化的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥;

②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩;

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性;

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到;

②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制;

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

区域事业部制

(又称区域部门化)

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

部门化的优点是：

①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏;

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际;

③有利于地区内部协调;

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通;

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是：

①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到;

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制;

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。?

事业部制优势

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部劣势

科研项目团队职责范文第5篇

全科团队组长岗位要求具备中级职称以上并经过全科医师转岗培训合格，具有一定的管理水平、组织指挥能力、协调沟通能力以及爱岗敬业的责任和奉献精神、豁达大度的宽容精神和积极主动的服务意识，能够带领全科团队成员们完成责任区的基本医疗和基本公共卫生服务工作。通过公开招聘而产生，并与单位签订聘用协议书和目标管理责任书。

全科团队队长职责

1.在中心主任的领导下，根据团队岗位要求，对本团队成员实行双向选择。负责领导本团队成员认真完成本责任区的预防、保健、康复、医疗健康教育和计划生育等社区卫生服务工作以及本团队的行政管理工作。

2.认真制定本团队的工作目标，并有详细可行的工作计划，且有工作目标，组织实施，经常督促检查，按时总结汇报。

3.每半年对团队开展的工作(工作的质和量)有评价、分析，并对存在的问题进行分析整改，并及时协调好团队内部工作程序，有序高效地开展全科团队工作。

4.领导本团队成员按质保量完成本责任区的预防、保健、康复、医疗、健康教育和计划生育技术指导等社区卫生工作。提供综合性、持续性、可及性的优质服务。

5.注重提高服务质量，改善工作态度和方法，并督促本团队成员严格执行各项规章制度和技术操作常规，防止差错事故发生，为社区居民提供高质量的服务。

6.做好双向转诊工作，对于条件所限无法处理的病人，及时与中心联系，由中心根据双向转诊协议与上级医院联系转送，重危病人应立即转送，必要时派团队全科医生护送或团队成员陪同。 7.定期组织召集本团队会议，及时传达中心布置的各项工作，同时将团队在运作过程中所存在的问题及时反馈，并注重团队内部工作的协调，沟通及问题的解决。并认真做好会议记录。

8.负责本责任社区突发性公共卫生事件的核查，报告，临时处置和组织、联络、协调和支援工作。

9、根据中心工作任务要求按时上报团队月度工作情况，以便中心及时汇总考核。

10、根据中心的考核情况，负责本团队成员公共卫生服务补助资金的发放工作。

11、领导和分担中心社区全科医师的教学任务，鼓励和支持本团队医务人员积极开展科研和学术活动。

12. 认真落实和布置完成中心下达的其他各项任务。 全科医师职责

1.在全科团队组长的领导下，负责本责任区的预防、保健、康复、医疗、健康教育和计划生育技术指导等社区卫生服务工作。提供可及性，综合性、持续性的、优质有效服务。

2.按时参加门诊及出诊工作，坚持首诊负责制。接到出诊要求，尽快前往病家，询问病史，检查和治疗。参加门诊和病床临床及病区临床值班。 3.对诊断不明确的病人及时请上级医师会诊，协助做好双向转诊工作，必要时做好陪伴护送。

4.认真执行各项医疗规章制度和操作常规，严防差错事故。

5.规范书写医疗文件，包括门诊病历、门诊处方、转诊记录、死亡登记、家庭病床病历、会诊记录等。 6.协助做好预防保健等工作，负责建立和维护本责任区的家庭健康档案，负责本责任区60岁以上老人、康复病人，三无、低保等人员等上门访视服务工作，负责本社区慢性病康复保健指导及行为干预计划的实施和健康档案的维护等工作，并实行计算机管理。

7、推广使用家庭保健合同，根据居民要求，提供契约式健康管理服务，签订家庭医生式服务协议书。

8.做好责任社区的健康教育工作，及时发放健康知识宣传单，推广健康教育处方，做好社区健康促进工作。

9.认真完成中心下达团队的其他临时性工作任务。

公共卫生医师职责

1.在全科团队组长的领导和质量监控部的指导下，严格按照公共卫生的考核要求，做好本责任区的预防保健工作。

2.协助团队成员完成健康档案的资料更新工作。了解本社区内慢性非传染性疾病发热分布特征，与全科医师一道制定相关的干预措施，组织实施。 3.负责本区域内适龄儿童计划免疫工作，掌握计划免疫工作规程，及时完成接种补漏工作和季节性有价疫苗接种工作，并完成建册建簿。

4.认真执行传染病登记报告制度，做好传染病人家访指导，疫源地处理制度和漏报调查制度。配合有关部门做好流行病学调查。

5、积极开展死因调查。

6、卫生监督协管

5.宣传、普及《传染病防治法》、《食品卫生法》等卫生法则，积极开展多种形式的健康教育，提高群策群力的自我保健能力和整体健康水平。 6.掌握本社区慢性病人的基本情况，协助责任全科医生做好慢性病人的随访和健康教育工作。

7.做好本社区结核病人的管理，指导其合理用药，并完成结核病人的管理及网上直报。

8.配合完成中心下达团队的其他临行时工作任务。

妇幼保健医师职责

1.掌握本责任区的孕产妇(包括高危孕妇)基本情况(妇女数、育龄妇女数、孕产妇死亡数)，建立档案，督促孕产妇做产前检查，做好辖区内孕产妇及新生儿访视工作，开展母乳喂养指导，协助做好孕产妇死亡，儿童死亡入户调查。

2.掌握本责任区的儿童基本情况，及时填写儿童系统管理卡片，按时做好儿童体检。提供育龄妇女计划生育技术的咨询和指导活动。

3.认真做好妇女更年期保健指导和健康教育，做好优生优育，避孕节育知识指导服务。

4.开展社区体弱儿专案调查和科学育儿健康教育，做好高危孕产妇的随访指导。

5.配合完成中心下达团队的其他临时性工作任务。 社区护师士职责

1.在全科团队组长的领导和指导下，严格按照全科护理人员考核制度及技术要求，做好门诊及家庭病床的护理工作，及时完成家庭病床的护理计划。 2.负责做好门诊及出诊病人的治疗等护理工作，认真执行各项规章制度和护理技术操作常规，严格查对制度，做好交接班，严防差错事故。

3.认真落实消毒隔离制度，负责门诊及服务点器械的消毒工作，做好出诊前物品和器械消毒的准备。负责物品的请领和保管以及药品清点、登记、保管等工作。

4.随时视察补液及候诊病人的病情变化，发现问题，及时处理或报告。 5.做好家庭病床病人的登记和出诊安排。协助全科医师出诊，及时做好带配药工作。

6.协助做好计划免疫的接种补漏和妇幼保健工作，以及各种健康教育知识宣传和计划生育指导等工作。

7.协助做好本责任区居民健康情况的调查和健康档案资料的更新工作。以及慢性病人的监测和康复指导工作。

科研项目团队职责范文第6篇

2010-11-05 10:46 天下网商 我说两句(加入讨论)

来源：天下网商 记者：张洁

组建一个结构完整、人才兼备的电子商务团队，通常情况下，无非是分三步走，即：招兵买马、整军经武、打造铁血军魂。做完这三步，你的团队基本可以无往而不胜了 第一步，招兵买马

在复合型结构的电子商务团队中，谁是最关键的人物，哪些方面的人才是必不可少的? 电子商务是一门涉及经济管理、计算机技术和贸易等众多学科的综合性新兴专业，电子商务团队则必然是由懂理论又能够进行实际操作的人才组成的复合型结构。 电子商务团队的一团之长，毋容置疑，是贯穿整个电商团队的关键性人物。

“高效的团队靠什么?不是任何员工，是老板。只有老板重视电子商务，懂得电子商务，这个团队才能做的游刃有余。”义乌工商学院副院长贾少华认为，要想团队所向披靡，团长必须起到表率作用。

除此之外，在电商团队中，必须有一个狙击手式的孤胆英雄。销售额是企业发展的关键因素，因此狙击手非销售人员不可。在电子商务专家思践眼中，销售客服是电子商务团队中直面客户的第一环节。而电子商务团队的成功与否，起决定作用的就是客户的满意度。

俗话说“兵马未动，粮草先行”，电子商务团队中负责物流的小分队更像是军队中的炊事班，虽不用冲锋陷阵但也重任在肩。物流已经不再像过去那样，仅仅是简单的运输和储存了，而是扩展为服务更加周密的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送等诸多环节。每一个看似不起眼的小环节都不可忽视，如发货时间以及“增援质量”能左右整个“战斗”的走向。

此外，再好的产品也需要吆喝，这个任务就交由团队中的参谋长打理，此类人才必须擅长品牌策划，能够通过博客、论坛、旺铺对产品进行全方位的包装，这个参谋长，还应该一身兼备文字编辑、美工、营销等多种功能。

也许，这一番动作下来，你的团队成员应该已经各就各位。不过，要找到对的人并非易事，这将是检验你慧眼识珠能力的关键时刻。

“电商销售一定要爱在网上玩。”这是本次全球百大网商三十强之一的杭州曼曼服饰有限公司总经理向勇的独门秘籍，这个“苛刻的选材标准”看似挺逗。

一个轻描淡写的“玩”字，在向勇看来却已具备了好销售的潜质：所谓“玩”，便是打字速度快，爱逛论坛，喜欢没事发个帖子。

打字快，说明他习惯长期在网上联络其他人，电子商务就是要长期借助网络联络客户;爱泡论坛，说明他喜欢深入关注某些信息，做电商销售就是要深入关注行业、客户信息;喜欢发帖子，说明他爱好与其他网友交流，正符合电商销售超强的客户交流意识的要求。

贴士：其实，选人才没有一个固定的模式，团长的个人经验与喜好也会起到至关重要的作用。空军飞行员和文工团文艺兵的招人标准从来各有千秋，无法套用。同理可得，不同企业的电子商务团队亦是如此。但学习能力强、协作能力强，一定是不同老板挑选人才的共通标准。 第二步，整军经武

如何将众多个性迥异的人才捏成一团，让他们发挥出最大的潜能?

“电子商务行业是个每天上新课，每天补旧课的过程，你天天要补漏洞。而这个漏洞的标准便是别人掌握你还没掌握的知识和技能。”思践认为，电子商务团队的高效性，取决于其团队成员是否勤练内功，不断提升自己的学习能力。

高效能团队的目标一定是存于高远的，众人瞩目而且名副其实的目标，会让团队对未来充满信心，并且会去拼死实现。

为了能把招来的人留下来，nalashop的掌门人刘勇明善于为员工们“画饼”，分享企业中长期愿景。因为他认为，有希望才会有动力。这与义乌邦伲进出口有限公司总经理雷建君的想法不谋而合，“为大家描绘一个美丽的梦，让员工为自己而工作。”

当然，“打铁还须自身硬”，要成为一支能够打硬仗、素质过人的高效能团队，不但要深入了解公司产品、竞争者产品及相关专业知识，而且还要进行拜访、销售、客服、谈判、沟通、处理客户投诉、写作、演讲、业务成交、营销管理等等各方面技能与知识的培训。

“将培训进行到底”，今年的十大网商之

一、适之宝总经理张静关注到的，也许是所有人都懂、却又容易忽略到的细节。一个真诚的态度、一句贴心的问候、一封全面的产品介绍信，不经意间便决定了业务开展的质量以及最后成交量的多少。适之宝甚至为此专门设计了一整套严格统一的网上术语，让他们在众多家纺品牌中脱颖而出。

当然，作为老板的你也一定要让自己明白一个道理勇于兑现承诺。某种意义上，这比你的生意更重要，要么不要轻易承诺，承诺了就一定勇于兑现。让属下认同你是一个说到做到

的人，这种来自团队成员的信任感，会让你的队伍在制定目标时更精准，在分解任务时表现出科学合理性，也会大大提高效率。

事实上，如果成员们不了解相互间的差异，最可能导致的就是混乱。所以你需要做的，还有就是要让他们互相尊重。只有当他们意识到自己是一个团队时，你的成员们才会像一个团队那样工作。如果你雇佣的是一群聪明的独行侠，结果显然也不是你想看到的。

贴士：不要吝惜溢美的言辞以及看上去不算羞涩的物质奖励，这是激励团队士气的上上之策。不断地以波浪形式去激励团队的士气，会使团队中每一位成员的潜力超常发挥，团队的高效能和高业绩也就水到渠成了。

第三步，铁血军魂

往往是这些看不见摸不着又需要长期积累、持之以恒地培养的东西，决定了团队的前途。 “我是一只羚羊，一直向着太阳奔跑，乐观而乐于分享，我每天面对狮子的威胁，谁奔跑的快，谁就能赢得机会。”百大网商之

一、羚羊早安的老板张琳琳说，决定生存的一是时间，二是速度，三是耐力。这便是她的生意理念，也构成了她的团队文化。

“忠于企业，注重细节。这是我们羚羊早安的DNA。无为而治是我们的管理方式。”在这样的方针下，羚羊早安的员工们每天过着简单的生活。

在电子商务时代，人们对市场竞争的关注程度也迅速升温，企业的竞争领域必然会由低向高、由表层向深层发展，渐渐从产品、市场占有率、客户和人才的竞争发展到团队文化的竞争。 “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。要想打造一支铁血团队，发挥团队核心的力量，就必须在团队中建立统一的价值观，也就是团队理念和团队精神，实现价值共守、精神共通、情感共流、命运共担。往往是这些看不见摸不着又需要长期积累、持之以恒地培养的东西，决定了团队的前途。

“上校团长”与“尖刀团”，是深圳光世界科技有限公司总经理陈福全和他的电子商务团队的称谓。商人的身份无法掩盖这位当年军队中“上校团长”的军人气质，他经常会思考企业与军队的共性，希望将军队中适合团队的规章制度加以变通，在团队当中进行军事化管理。 “有军队意识便是军事化管理最大的收获。”陈福全“军队文化”氛围的营造，是一个潜移默化、厚积薄发、长期积累的过程。让团队中的每一位成员明确地认知团队的价值观，从而使每一位成员全力以赴，发挥出说到不如做到、要做就做最好的潜力。

团长们，立刻行动吧，要坚信你的电商团队一定会拥有打败一切的战斗力。