百事可乐企业文化（精选8篇）

百事可乐企业文化 第1篇

纵观百事可乐成功的每一步，都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的，从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业，百事可乐事怎样走过的？对于中国的企业有什么启示呢？

启示一 小企业如何做品牌

百事可乐一直是可口可乐的晚辈，早期的“两乐之战”就曾经采取了价格竞争的形式。30年代时，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改变口味等，但是这些策略都没有使百事得到新生，百事可乐在50年代初再次面临倒闭，起起落落，企业一直没有走出低谷。

那百事的起家源于那里呢？源于对企业文化正确的定位——

1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告（也就是品牌和企业文化）上了。

百事可乐通过广告语传达“百事可乐，新一代的选择”。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。

首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。

围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴bbdo为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青年，倡导“新鲜 刺激 独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。

1994年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中，也开始了百事可乐的音乐之旅。

从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4：1，到了1985年，这一比例已变为1.15：1。

我们通过百事可乐的成长和超越可以看出，小企业的成功主要还是依靠出色的创意和缜密的市场观念，企业文化主要表现在以下方面——

一、对产品的自信：百事也罢，可口可乐也罢，都是很普通的碳酸饮料，产品极其一般，但是企业对产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社会需要的，这种“需求理论”是企业成功的基本条件；

二、产品的概念研究：所谓产品概念，并不是一定要强加给产品功、功能或制造虚假概念，最好的概念就是将文化灌输进产品，“新一代的选择”尽管虚拟，但是牢牢把握住了二战后美国青年的心理，所以取得了空前的成功；

三、企业文化的具体化：企业文化是抽象的演绎，但是更包含具体的执行，无论是和世界顶尖音乐巨星麦克尔·杰克逊的合作，还是和nba的巧妙结合，百事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。

启示二：大企业的文化风范

1981年，百事可乐公司代表李文富先生骑着一辆自行车跨过罗湖桥到了深圳，与深圳经济特区联系合资事宜。谈判几乎没费什么劲，双方一拍即合，百事公司出资60％，深圳方面出资40％，在深圳兴建了百事可乐灌装厂。1年之后，这个占地1.3万多平方米的工厂就正式投产了。当时的雇员只有110人。从此，深圳成为百事在中国的事业的发源地和摇篮。

1994年，百事在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立了百事（中国）投资有限公司。这家公司的成立，使百事在中国的业务与投资发展融为一体。

百事可乐在中国进行项目投资以后，营销和文化是怎样推进的呢？

百事进入中国属于试探，所以在战略上一直谨小慎微，没有推出大型的组合拳，以超市渠道和广告作为单一的营销形式，并且为了管理的方便将拥有必胜客、肯德基和tacobell的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司。百事饮料全力负责营销的品牌建设，但是一直进展缓慢，这种状况一直到90年代中期，百事在积累了大量经验以后开始了文化的规模性轰炸——

通过“爱拼才会赢” 的主题，充分展现新一代精神，配合促销活动，使喜欢时尚自信的新一代接受百事，值得一提的还是形象代言人的使用，百事可乐的代言人郭富城、王菲和陈慧琳，是当时流行乐坛最耀眼的明星，百事可乐毫不吝啬的全部启用，甚至把在欧美的广告内容全部用郭富城重新拍摄一遍，以适应中国本土的审美需要，极大提升了百事可乐在中国的品牌影响力。

当中国把足球当作最精彩体育节目的时候，百事可乐当机立断成为世界足球的代言人，无论是贝克汉姆、罗那尔迪尼奥、亨利还是劳尔，都让中国球迷如醉如痴，同时百事把企业精神由“新一代的选择”变更为“渴望无限” （ask of more），以“渴望无限 精彩足球”、“音乐无限 渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，1998～期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐赏巨星换领与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。这些活动以“渴望无限”为依托，涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。

在百事进入中国，最应该书写一笔的事百事可乐搭车fm365事件：

4月12日，谢霆锋蓦然回首的“4月18日，谁让我心动？”路牌广告一夜之间占据了北京、上海、广州三地的街头，广告画面上除了上述广告词及“谢霆锋”三字外，不着一字。与此同时，主题相同的电视广告也在京沪穗三地的电视台同步播出。

4月18日，悬念揭开，三地“4月18日，谁让我心动？”路牌全部被换成谢霆锋张臂迎接“真情互动 ”的广告。

但是，令联想万万没有想到的是，4月18日百事可乐在北京某报发布了整版彩色广告，上面是歌星王菲的半身像和一句广告语：“谁令你心动———百事令你心动！”。

由于当时正是王菲和谢霆锋这两位明星人物的“敏感时期”，北京百事可乐饮料有限公司用这句广告语，和谢霆锋的“谁让我心动”真情互动、“趁火打劫”，可见企业对市场的极度敏感和策略功底。

实际上，20以后，百事的增长速度已经明显超越了可口可乐，无论递增速度还是利润，而且在总额上已经赶超可口可乐的20.3%，其5年平均4.3%的利润增长速度远高于可口可乐的1.2%。并且功能饮料佳得乐、红牛的成功再次证明了企业的稳健发展。

百事在中国的影响力已经越来越大，其魅力也已经成为音乐和足球的媒介，那百事可乐在中国企业文化占有怎样的地位呢？

一、确立核心文化理念：百事进入中国，其蓝色标志就悄悄的进入每个人的视野，科技的蓝色以海洋、运动和劲爽为基调，无论“新一代的选择”还是“渴望无限”，以“百事 运动精神和体育精神”为隐藏策略，把产品营销变成了最有乐趣的工作；

二、管理理念的具体化：百事可乐具备跨国企业雄厚的实力和文化张力，企业内部以“快乐工作”为宗旨，各级管理、各个管理部门，整个管理聚焦一点：让我们百事可乐的员工走进我们公司都能快乐工作。这其实道出了生活的真谛，稳定的员工队伍，也使百事能够有时间去争取市场机会，获得巨大的成功；

三、极限化的文化运动：大企业，具备一定实力以后，如何把资源整合到极限化、有效化呢？百事可乐以最流行、最时尚、最有人气的运动和组合和企业结合，并且3人足球，赢门票这样的活动切实的和文化对接，使企业文化的具体化，并且具有广泛的群众基础和参与性。大副的明星海报既是宣传也是收藏，赠送太阳伞、冰柜等大手笔让产品遍地开花，做到了真正的“运动无限 音乐无限 精彩无限”。

来源：博锐管理在线

百事可乐企业文化 第2篇

杨润 经济1101 20112814 老朋友无时无处不在你身边——可口可乐理念

“即便今天我所有的工厂全被摧毁，明天我也能轻易地建起一个新的×××”

在全球企业界，谁敢夸此海口？恐怕也只有可口可乐的老板了。在全球最有价值的品牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，可谓名副其实的全球第一品牌。根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。据美国《商业周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可乐又以696.4亿美元的品牌价值高居榜首。①

可口可乐品牌文化

可口可乐是个品牌的巨人，虽经100多年风雨而青春不老。它是个品牌的宝典，在其百多年发展过程中，累积了丰厚的文化沉淀.说到可口可乐的企业文化，不得不谈的就是可口可乐的品牌文化，正是通过其品牌文化，我们才熟知并且追随这个牌子，直到今天，可口可乐依然是我们心中首选的可乐品牌。

什么是品牌？简单地说，就是一个商品的标牌，让人可以分别出与其它商品不一样。

就像是可口可乐，它的口味是独特的，别人没法模仿，这是产品的特质。但另一方面，它不光是个饮料，也代表着一种文化。这就是它的内涵。文化本身是能感受的，但是，却也是情感上的东西。很多品牌看似崇尚某种文化，但却没能说目的是要为了培养消费者一种什么样的情感，最终这个品牌文化一定不成功。

可口可乐的品牌打造

世界第一品牌可口可乐说，“没有一种感觉比得上回家”。其实，我们是不是也能从这里推而广之，“没有一种品牌建树的手段比得上去与目标群体建立良好的情感”呢？ 首先，可口可乐的品牌是其企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。

其次，我们对于可口可乐的品牌并不陌生，可以说对于一些广告很熟悉，甚至能够背出其中一些广告词。可口可乐的广告长期并广泛的存在于我们的生活中。由此可以看出品牌是可口可乐巧妙的、大手笔的营销策略。其有效、一致的广告促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。

第三，品牌，首先要有产品质量的保证。可口可乐的品质在全球都是一样的。美国总统喝的可口可乐与普通百姓喝的可口可乐，其品质和口感完全一样，不会因为他是总统而喝的可乐好一些，也不会因为你是平民百姓喝的便差一点。没有品质，没有质量，就没有信誉，也就没有品牌。

最后，树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。可口可乐品牌的所有者一直认为：“我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。” 可口可乐品牌战略

在央视做的一项调查中，中国最受欢迎的五个饮料品牌，可口可乐公司占了四个。这表明，因为大众对可口可乐的忠爱度仍在上升。这与其主打的品牌战略不无关系。用中国市场作为一个例子，大致来说可口可乐在中国的品牌发展战略可以分为四点

第一，战略规划支持情感沟通：本土化，“THINK LOCAL，ACT LOCAL”。本土化本身就基于更贴近本土风土人情的理念。

第二，产品开发配合情感沟通：醒目系列产品。这个不只想着国际品牌在中国的发展，能让消费者早早地觉察到了可口可乐的亲和力。

第三，产品突破迎合情感沟通：雀巢茶的绿茶口味的上市推广。在西式茶里没有绿茶的概念里，可口可乐打破了这种规矩。

第四，大力捐助催生情感沟通：可口可乐希望学校，这种社会责任感，催生了人们对弱者的支持。②

不得不说的是品牌，是一种情感。当不少企业还在卖产品、卖功能、卖个性或者不知道该卖什么的时候，为什么我们不能给产品添注一些情感，为什么我们不能用“心”去跟消费者沟通，为什么不能从我们最容易忽视的爱情、亲情、友情、激情、温情、离别之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、师生之情、风土人情等等上来出发，甚至用一些最平常、最通俗、最朴实的话语表现出来呢？

所以我们可以发现可口可乐公司在中国的发展过程，实际上也就是与国内消费者一直进行情感沟通的过程。在近年的品牌传播过程中，可口可乐始终围绕着这个品牌建设的基本套路，在严格遵守理性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平凡、通俗但却越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”。例如：“要爽由自己”表达对生活的激情、“春节带我回家”表达的天伦之乐，“没有一种感觉比得上回家”表达的亲情呼唤等等。可口可乐营销策略

对于一个企业来说，品牌固然重要，但是采取好的营销策略也是成功的关键。

2008年中国申办奥运会成功。7月13日，萨马兰奇一宣布：中国！可口可乐工厂的机器就立即开足马力生产奥运金罐可乐，通宵连夜往各地超市铺货。第二天，当人们一走进商场，便看到了纪念奥运的金罐：可口可乐与你一同喝彩，见证中国申奥成功。两三天时间，这种包装的可乐便被一抢而空。品牌蕴含的文化，决不是打一条广告就行，而是紧紧与当地人民所渴望的、所关注的东西联系在一起。

对于一个企业来说，做产品光拥有一个响亮的品牌是远远不够的，还需要广泛的市场占有度。可口可乐公司非常重视市场。没有市场占有率，就谈不上品牌知名度。

可口可乐公司奉行三个环相扣的营销策略。即3P策略，代表3个英文字母P。无处不在Pervasiveness，心中首选Preferece，物有所值Priecetovalue。1，产品无处不在，任何时候，任何地点，只要你想喝饮料，一伸手就会有可口可乐为你解渴；

2，当你想喝饮料时，你首先想到的是可口可乐牌子的；

3，当你付出这个价钱时，哪怕我们的价格可能比其它牌子贵一点，但你觉得物有所值。③ 可口可乐成功的法宝

如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。

近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公益活动已经成为“活广告”，而且在赞助公益事业的同时，还可以为企业树立一个负责、积极的社会公民形象。这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。

为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且11年来始终如一。迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。

2004年可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园。可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分。企业不仅仅是出钱而且出心，形成了完善的公益事业体系。

通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国人民的心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，增强了品牌美誉度，同时也使企业品牌价值得到进一步的提升。

一个好的公司文化不仅是写出来，更要做出来。通过不断的进行公益事业，好的企业文化在可口可乐内部才会生根发芽。事实也证明，良好的企业文化会带来高绩效。根据2003年由中央电视台央视调查数据中心通过全国消费城市调查报告，可口可乐在中国同类产品再一次高居榜首，同时也是饮料行业中毫无置疑的霸主。

迄今为止，可口可乐中国系统已参与了涉及教育、体育、环保、救灾、扶贫、就业等许多全国性和地区性的公益项目，捐资总额超过4000万元人民币，成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一。

在推动体育运动方面，可口可乐公司一直不余遗力，并且是全球的典范，从1992年起他们一直支持奥运会，70多年来也一直支持世界杯，同时广泛赞助了40多项娱乐活动。在中国还支持了2004年在北京举行的奥运火炬接力以及北京2008年奥运会的一些推广宣传活动等等。可口可乐公司的产品随着业务的不断发展也逐渐深入人心。

另一个方面，可口可乐也看到了公益事业对企业品牌的推广起到了广告、促销等形式所不能代替的作用。可口可乐虽然销量很大，但是在西部、在边远山区，知道的人就很少了。但是在那些地区，只要有可口可乐希望小学，当地的老乡和孩子就都知道可口可乐，可能他们都没喝过，但都知道，这样影响就很大了。这种品牌宣传带来的价值是可口可乐坚持公益活动的动力之一。可口可乐的价值观

无论是在七、八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值，还是在21世纪强调全球化扩张中的3“L”(本土员工(Local employer)，投资本土经济(Local economies)，做本土公民(Local citizen))，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。可口可乐人文精神

可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋。由此，可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”

参考文献：①百度知道

②百度百科

百事可乐企业文化 第3篇

营销3.0时代是一个全面的时代, 它吸纳了1.0和2.0时代中最精华的成分:满足社会需求, 以及以消费者为中心。但是, 3.0时代下的企业有着服务整个社会的使命, 企业的价值观和社会的发展观是协调一致的。换句话说, 就是努力帮助社会解决各种问题, 社会进步的同时, 自身也得到了很好的发展。

笔者将以百事可乐大中华区发展报告为例, 分析中国企业的公益营销如何在营销3.0革命时代下发展。

一、百事可乐的“公益营销”之路

2014年3月, 百事可乐大中华区发布了“百事公司的承诺, 百事大中华区可持续发展报告”, 从人类的可持续发展、环境的可持续发展、人才的可持续发展以及回馈社区四个方面详细介绍了百事可乐大中华区的发展历程。

(一) 人类的可持续发展

百事鼓励公众选择更加健康的生活方式, 致力于为消费者提供同时满足其营养和便捷需求的新产品, 积极回应政府或非政府组织有关健康的诉求。百事接连推出了低保和脂肪酸以及低卡路里的产品, 更加符合当代人对于健康的追求。2013年, 百事旗下的品牌——桂格将原先打造的“五好家庭”提升为“新三好家庭”, 旨在倡导中国家庭在注重精神文明的同时, 同样注重家庭成员的健康维护。

人类的可持续发展不应仅停留在物质层面的进步, 更多的是精神的提升。百事深谙此道理, 积极对“健康和爱”这一话题进行深度挖掘与推广。菲利普·科特勒极力推崇人文精神的营销, 鼓励所有企业做到“以人为本”。企业应该从完整的人性出发, 找到消费者真实的现状, 从消费者的心理层面构建其对品牌的认知。

(二) 环境的可持续发展

百事已经把环境可持续发展的理念融入我们生产的各个环节, 为了达到水和能源使用方面的严格目标, 建立了符合LEED标准的工厂, 还使用环保的卡车、叉车、锅炉, 减轻塑料及易拉罐包装的重量。

与“环境”息息相关的“绿色营销”历来都是一种绝佳的营销工具。将企业的生产经营与环保结合, 既给予消费者绿色安全的心理保障, 更重要的是表明企业对于社会环境的一种责任。在《快速消费品行业企业社会责任指数研究报告》中, 消费者所关注的环保指数占到59.9%。当今时代, 另一个值得企业关注和解决的重要问题就是环境可持续, 但是, 很多企业还没有认识到环境的重要性, 未能把环境可持续提上日程。相反, 受众对于环境日益密切的关注正在引发新的营销点。

(三) 回馈社区 (社会可持续发展)

公司将人类可持续发展、环境可持续发展等定义为“目的性绩效” (Performance with Purpose) , 其目的是要在创造良好的经济效益的同时回报所服务的社区。百事公司早在2001年就开始支持中国妇女发展基金会组织实施的“母亲水窖”项目, 帮助中西部地区贫困的缺水家庭, 百事公司因而成为参与该项目的首家“财富500强”企业, 也是目前捐赠数额最大的公司。由百事公司和中国红十字会共同发起的“百事明天”农民工子弟助学计划, 旨在通过为农民工子弟学校提供资助, 切实改善农民工子女的受教育环境。

二、营销3.0时代下的公益营销

公益营销, 即以关心人的生存发展社会进步为出发点, 借助公益活动与消费者沟通, 在产生公益效果的同时, 使消费者对企业的产品或服务产生偏好, 在购买决策时优先选择该企业的产品的一种营销行为。3.0时代下的营销强调的是人文精神, 肯定人的力量, 鼓励所有的营销者抛弃传统的消费者理念, 而走上“以人为本”的时代。

(一) 公益营销助力品牌打造

公益一旦形成品牌, 必将会带来价值。《营销革命3.0》一书中提到了“3i模型”, 即品牌标志 (brand identity) 、品牌道德 (brand integrity) 、品牌形象 (brand image) , 这一模型是用在企业产品身上的, 但笔者认为同样适用于公益营销的策略。

众所周知, 产品的品牌效应会为企业带来良好的知名度, 企业的公益营销作为企业所有营销手段的一种不可被忽视。反观我们现在的企业, 大多数是为了某些公益组织而做出相应的公益营销策略。“母亲水窖”是中国妇女发展基金会的公益项目, 当然, 百事作为首家“财富500强”企业, 也是目前捐赠数额最大的公司, 在这一方面, 它的公益很有影响力。但是遗憾的是, 其不具备品牌效应。科特勒指出“当企业壮大时, 民众便会要求它们为某些社会问题捐助资金, 此时, 企业的通常做法是参与慈善捐赠或是开展动机营销……如果它们能把推动社会变革作为企业经营的一个深刻而基本的理念, 那么它们必将改变整个社会。从这个意义上说, 这些企业才真正融入了营销3.0时代”。科特勒希望的公益营销是能带来变革意义, 对500强企业之一的百事来说, 它的财力已经不成问题, 对于社会问题的探究和解决, 从而最终形成它的公益品牌, 将会给企业带来更深刻的一次提升。企业致力于解决社会问题, 让自己的慈善行为达到一个品牌的高度。

(二) 运用新媒体开拓公益传播渠道

营销的渠道在3.0时代下已然改革, 传统的渠道渐渐让位于互联网、移动客户端等新兴渠道。在上面, 笔者提到了一个链式的模式, 那么下面说说它的第一个环节——公益传播。公益不是“闭门造车”, 而是要让社会知道, 并取得社会对它的回应。这种即时的互动正是新媒体最大的优势。以往, 我们会借助线下的宣传工作来为公益营销造势, 却发现远不及网民们你一句我一句的信息流。在美国, 百事发起了“百事焕新”的公益营销, 是将企业的公益营销活动搬到网络上, 与消费者形成线上线下的互动沟通。此次活动, 深深地打动了年轻消费者的心, 为百事可乐赢得了美誉度, 增加了品牌资产。该事例有点众包的意味, 将新媒体、众包与公益营销结合, 让受众参与协同创新, 由“我”一人公益营销变为“我们”群体公益营销, 这一社区化趋势也是《营销革命3.0》所积极倡导的。

综观公益营销的发展, 已不是慈善行为那么简单, 企业的公益每走一步, 应该带来的是社会发展的一大步。在营销3.0时代下, 公益营销也要顺应其趋势, 企业公益传播路径的创新、公益营销效果的实现以及对公益品牌的打造都是企业需要关注的。菲利普·科特勒的弟弟米尔顿·科特勒认为:“营销3.0描述的不是未来的事情, 而是现在已经发生的事情, 企业每天做的很多事情都属于营销3.0范畴, 做出了很多价值。对于中小企业来说, 很多时候它们成功是因为它们创造了社会价值, 营销的基本前提就是对未来抱有乐观的态度。”出于创造美好未来的目的而贡献企业的力量, 这是企业公益营销的根本之策, 企业只有将其愿景积极与社会利益相结合, 才能实现长远发展。

摘要：企业营销已经走过1.0时代, 正在2.0的时代下飞速发展。《营销革命3.0》的作者菲利普·科特勒为所有营销者展现了一幅崭新的蓝图, “开启创造型社会时代和进行人文精神营销”, 即营销3.0时代。本文将以百事可乐大中华区的发展报告为例, 结合菲利普·科特勒的相关理论, 分析中国企业如何进行公益营销。

关键词：公益营销,营销3.0,百事可乐

参考文献

[1]菲利普·科特勒.营销革命3.0[M].毕崇毅 (译) .机械工业出版社, 2011.

[2]陈致中, 王萍.公益营销传播理论与研究现状:基于案例分析的视角[J].现代管理科学, 2013 (9) .

[3]张玉.公益营销存在的问题及其解决途径[J].经济视角, 2010 (8) .

[4]黄中俊, 企业的社会责任与公益营销策略[J].科技经济市场, 2009 (3) .

百事恩里克:营建企业 第4篇

人们对于企业管理往往会形成这样一种错误认识,认为只要照搬某人的成功经验就能够万事大吉。人们常常会说,而且也愿意这样猜想:只要按照这个步骤、按照这种方法、使用这些管理手段,那就肯定能取得成功;而不是:这些手段和方法能帮助你更好地领悟你的工作,并借助这种领悟形成自己的工作策略。

百事公司的前CEO罗杰·恩里克作为一个行政领导者兼教导者的表现,为我们树立一个很高的标杆。1994和1995年间,也就是他就任CEO的前两年,恩里克有120个工作日花在了专心指导和培训下一代百事公司领导人上面。他亲自制定了一个培训项目,并将其命名为“营建企业”项目。在其后18个月的时间里,他指导了该项目下的10期培训,每期9个参加者。这种直接的、亲自进行的指导使很多其他公司的领导者大受启发,纷纷举办同类型的培训。

恩里克说,“营建企业”项目不是教学员们怎样按照恩里克的思路去解决问题,怎样使他们的解决方案和恩里克将会拿出的解决方案一样,而是力图让他们在面临任何挑战和机遇的时候,都能拿出自己正确的应对措施。

制定自己的培训方案

20年前,百事公司总裁韦恩·克洛维对他的高管们表示,如果百事公司继续以目前15%这一创纪录的增长率发展,那到2000年,公司核心管理人员将增加到1500人,而目前的核心管理人员只是这个数字的20%。所以,克洛维督促这些高管们积极地培养新一代的公司领导者。

恩里克自告奋勇并且充满热情地和同事拉塞尔一起来制定培养方案,并开始查阅管理学文献,咨询这方面的一些顾问。几个月下来,恩里克的热情没有了,准备缴械投降。在一次交谈中,他问拉塞尔为什么要花那么多的时间去研究专家们的理论模型和其他公司的经验,然后根据这些制定自己公司的培训方案呢?为什么不能让这些顾问们直接把他们青睐的理论和经验交给培训学员们呢?

拉塞尔没有想到恩里克会问这样一个问题,但他随口而来的回答却激发了恩里克的想象。“这件事应该由你来做,”他对恩里克说,“因为百事公司的人脉不需要那些应用效果模糊的理论模型。他们需要听的是百事公司的领导方式,以及你的经验和想法,而且他们需要直接从你的嘴里了解这些。”恩里克后来说,这对他而言是一个突破性的时刻。就在这一刻,他决定把那些专家的理论和模型都扔到脑后。他,罗杰·恩里克,要根据自己对领导行为的理解创建一个方案。他把那些堆得有一英尺多高的理论文献和顾问们的研究报告统统扔到了垃圾箱,并满怀激情地决定:他将以自己的方式执导这个培训项目。

恩里克得到的灵感应该成为更多管理者的灵感。这个灵感就是:百事公司要想保持成功,惟一的方式是它目前的领导者们亲自担负起培养其他领导者的责任。为了做到这一点,他们必须就企业的经营、成长、变革以及领导方式形成自己的“可传授观点”。

其后的几天,恩里克时时刻刻都和拉塞尔呆在一起,把他的思绪。想法和记忆讲给拉塞尔听,和他一起整理其中蕴含的知识和见解,一起思索他是怎样得到这些知识和见解的,以及该怎样把这些传授给他人。他们还录制了一些对百事公司其他高管的访谈,让恩里克将来作为标杆学习的榜样用于培训中。仅仅8周之后,恩里克就开办了他自己的领导“军事学院”。

实施培训

恩里克采用的方法就是密切地交流和互动。他专门挑选了一个偏远的地方,在那里对每期学员进行为期5天的指导和培训。每天从早晨8点一直到深夜,他不断地和学员们以单独以及集体的形式进行交流。恩里克谈的主要内容是他在百事公司的成长经历,他的成功和失败,以及他从中得到的经验和教训。他向他们讲述他是怎样解决问题的,怎样应对挑战的,以及怎样看待这个世界的。“我努力按照前百事公司CEO唐·肯德尔当年跟我谈话的方式跟这些管理者们交谈——坦诚、公开、实话实说。还有,肯德尔从来不会像教皇那样向我宣读一条一条的教义,他是通过讲故事的方式让我理解他的观点。”恩里克说。

此外,恩里克还督促他们要有自己的想法,面对问题,要有自己的应对措施,要担负起作为一个百事公司领导者的责任。作为一种培训手段,恩里克要求每一位学员都拿出一份发展规划,而且这个规则要有给公司收入、质量、费用以及消费者满意度带来巨大影响的可能性。每个人都把自己的计划展示给包括恩里克在内的众人,然后他们会一起讨论怎样完善和实现这一计划。然后,学员们会回到他们的工作岗位,在90天的时间里,利用在培训班学到的观点和经验教训,去努力实施他们的计划。90天后,所有学员都要回到恩里克这里呆上三天,这三天内他们要将听到对他们工作的反馈意见,报告他们取得的进展,并回顾和复习他们所学的知识。

彼得·沃勒当时是百事公司的分部——肯德基的高级副总裁。他把一个家庭套餐计划带到了培训班。当沃勒任职肯德基澳大利亚营销总监的时候,他注意到很多家庭一次订购4份相同的饭菜,于是他就有了家庭套餐的想法,相比四分相同的饭菜,家庭套餐可以有更多花样。沃勒本来是带着装订成几册的数据资料和市场监测的,但最终也没有将这些从他的文件包里拿出来。因为在恩里克的提醒和激励下,他和培训班的其他参与者很快就将他的最初计划变成了一个范围更广泛的全球营销计划。最后,沃勒以其“带上全家的饭”的口号以及一场“大餐”运动将肯德基各大市场的收入增长率提高到了两位数。

恩里克的“营建企业”培训项目促成了很多新的运动和计划,对公司的运营产生了立竿见影的巨大影响。更重要的是,该项目培养了一大批新一代公司领导者,他们熟悉恩里克,熟悉他的思考方式。还有,也许最重要的是,它使恩里克本人成为了一个更好的领导者。在发起项目之前,恩里克就像当年的乔丹一样,虽然出色,但却是在单打独斗。

有自己的可传授的观点,说明一个人拥有清晰的思想和价值观,同时也表明他拥有将这些思想和价值观传达给他人的手段。只拥有经历是不够的,领导者还必须能够从中提取经验和教训,并能够将这些只有自己明白的经验和教训,以清晰明确的方式传达被人。这就要求他不仅要在自己的头脑中形成有价值的观点,还要能解释它、传授它。

百事公司企业文化展示设计说明 第5篇

一、展示背景: 百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在有着一百多年历史的饮料集团；饮料行业的巨头公司；有着先进的经营、管理模式和有着自己深远文化的百事集团。创造了一个又一个的企业神话，也带给了全人类一种长达百年的餐饮习惯。一款深入人心的品牌，人们更种要的需求已不在是它的品质，它的口味，而是对于它的习惯已是改不了的。

百事公司是世界上最成功的消费品公司之一。在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。其旗下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、“佳得乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。面对金融危机后的新的竞争模式，新的企业战略规划和新的市场瓜分。也就有了必要的展示来更多的为百事公司夺得更多的市场份额。

二、展示意义：

1.更深入的让人们了解百事公司，深入的宣传百事公司的文化背景。2.树立更形象的企业品牌。

3.建立该企业所在城市的独立文化韵律。

三、展示目的：

1.以展示为形式，以宣传为目的。加大广告的力度，争强产品竞争力。

2.树立良好的品牌形象。

3.回馈消费者以求的更多的消费者。4.提升百事公司的市场影响力。5.对新产品的推广与宣传。6.强化新产品的买点。

四、展示设计理念：

以百事公司丰富的文化背景做依托，对其文化内涵和各类产品做出展示。给予参观者视觉，味觉，以及心理上的，属于百事公司独特的全新体验，全新感受。使观展者的心里牢牢的烙上百事的品名。以百事公司的一句“渴望无限”广告词为主题。倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。

五、展厅设计：

1)外观设计：外观总体为半球形状。大体色彩分两块，红色与蓝色。红色与蓝色的对比，红

色占外部总面积的四分之三，形成对比。同时红色也寓意着百事公司百年历史的发展史，一直的蓬勃发展，蓝色象征着百事的未来发在前景犹如一片蓝天。红色与蓝色的分界用一定宽度的白色纽带做为分界。白色纽带设为通向建筑物顶部的大型楼梯，展厅顶部为全透明玻璃封顶，人们可以通过白色纽带通向顶部观看展厅全部。其实，其整体外部是与百事公司的标志大体相相似。一是，直接从外部映入内部，以外部设计作为室内具体展示的提前展示。二是，就算参观者前来参展时找不到具体位子，也你从其外观找到。

2)内部分区设计：内部主分为五大主要产品展区、一休息区和卫生间。产品展区分为：

1.百事可乐展区：用以展示百事可乐的历史产品与新一代的产品。和百事公司的主体文化，与百事公司的发展史。

2.七喜展区：七喜英文名7up，为百事公司的一款柠檬汽水产品。该品牌与消费者最大的共通点就是该产品的产品标志——七喜小子。所以该展区的主题就以宣传标志七喜小子做为重点，从而拉近产品与消费者的零距离。让参观者更能对该产品产生更多的记忆。3.美年达展区：美年达为百事公司的一款果味碳酸饮料。他集合了碳酸饮料和果味饮料。所以该展区就以打造该产品的独特为主题。造型设计为集合七喜和果缤纷的部分特点但又突出美年达的特点的展区。

4.佳得乐展区：因为“佳得乐”是全球领先的运动型饮料，拥有３５年的运动科学研究背景。所以，佳得乐的展区以“运动”为主题，突出起产品与其他产品的不同和优势。也突出该产品的最大买点。

5.果缤纷展区：“果缤纷”为百事公司的一款混合饮料产品。所以在该展区就以“自然”为主题，用该产品的主要材料打造展区的造型。如苹果，哈密瓜，把该展区的桌凳用形象的水果来造型。从以体现该产品的风味。

休息区设计：休息区设置在展厅的中心。用各种产品的包装瓶做成不同造型，就如将一个易拉罐做成损坏或是压扁的形状，做出艺术型的座椅。然后堆放在展厅的中心区域。其用意是打破以往的公司展览大多以公司的产品为重点，而该展示是突出展示的重点是参观者，就如消费者才是百事公司的上

帝。

结构分区图

设计参与人员：李浩、康良敬

可口可乐广告中美文化对比 第6篇

摘要：可口可乐作为全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）。他们在发展的过程孕育出无数多的文化，同时也借助发展国的文化来推广自己的产品。其中在中国，以古典文化为文化基础发展起来的文化广告对企业的发展与销售起到不可估量的作用。如在语言方面，突出“花开富贵”、“金玉满堂”、“喜庆”、“乐融融”等中国传统文字对消费者的感染力；从色彩上，采取大红、金色、古铜色等怀古色调，烘托出中华民族团结和睦的大家庭气氛；从象征物上，选择红梅、水仙、威风锣鼓、剪纸、儿童、唐服等。在美国，可口可乐可以说是美国国家的历史的一部分，某种意义上是其大众消费文化的重要组成部分和不可替代的象征，忠诚、险恶、友谊、欺骗、真理等等迷云蕴涵其中。可口可乐是“资本主义的精髓”，可口可乐在美国“胡萝卜+大棒”政策的掩护下，悄然进行着文化的扩张侵略。可口可乐每打进一个国家，第一步就是要找一个有经济实力、有政治影响力的社会名人做装瓶商。其推广的形式具有较强的侵略性。

关键词：可口可乐

古典文化

历史

广告 正文：

可口可乐作为一个世界上成功的公司，广告在其发展的过程中有很大的作用，其中广告包含了较多的文化元素，他们通过广告来激发这些元素对人们的冲击，从而得到顾客的认可，进而提升自己公司的销售业绩，为公司的发展起到巨大的作用。

中国：

中国古典文化在新世纪里新经济条件下在中国大地上崛起。它对中国企业品牌发展将起到深远影响，我们通过这种文化在社会表现出的形式和特色，探索性提出古典文化对品牌经营的指导作用。

大红灯笼高高挂，不仅表现在一部电影之中，更多的在中国老百姓的生活中已经成为了一种风俗。尤其在中国人的传统节日——春节，中国大地红灯高挂，充满了温暖之色，可口可乐今年又推出一题为“龙腾吉祥到，马跃欢乐多”的剪纸新年贺岁广告，主角“小阿福”依然延续去年可口可乐广告中中国民间的泥娃娃形象。去年，小阿福和全家一起喜贴对联，欢度春节，广告播出后，深受大众喜爱。

小阿福形象契合了近几年可口可乐推行的当地化策略，融合了传统与现代化资源，焕发了品牌的活力，是可口可乐糅合国际品牌与中国古典文化的良好例证。

众多的世界巨头企业不约而同地采取当地文化进行市场营销，除了这些企业发展战略所要求的以外，更重要的是中国古典文化在新世纪的崛起所带来的影响造成的，使得这些具有敏锐商业嗅觉的世界巨头们纷纷抢鲜，充分利用古典文化对老百姓的巨大影响力大显品牌营销的身手。在语言方面，突出“花开富贵”、“金玉满堂”、“喜庆”、“乐融融”等中国传统文字对消费者的感染力；从色彩上，采取大红、金色、古铜色等怀古色调，烘托出中华民族团结和睦的大家庭气氛；从象征物上，选择红梅、水仙、威风锣鼓、剪纸、儿童、唐服等传统形式，唤起中国人对美好往事的回忆；并且迎合南北各地消费者的情感需要，用浓浓的中国画式的笔墨描画出品牌的鲜明形象，映衬出品牌独有的强烈的亲和力。中国人历来就是讲感情的，这些强势品牌紧紧抓住这点，“讲情感、讲文化、讲服务”，不战而屈人之兵。

美国：

在美国，有人曾用“上帝”，“国家”这样的圣词与可口可乐的名字并列在一起。现在，可口可乐显然已经成为这个国家历史的一部分，某种意义上是其大众消费文化的重要组成部分和不可替代的象征。

忠诚、险恶、友谊、欺骗、真理等等迷云蕴涵其中，而与之相对应的则是一位个性极度鲜明并代表一个个时代的人物：发明家潘泊顿，独裁者坎德勒，智者伍德罗夫，等等。这些关键人物伴随着可口可乐发展和成长的历史，同时也经历了头号资本主义大国──美国──的成长史：镀金时代，革新时代，爵士时代，二战时代，电视时代，激进时代，冷战时代……

作为一个几乎与美国历史一起发展的品牌，可口可乐同样也折射和反映着民主、独立、勾结、侵略、罪恶的因子，只是它更隐蔽，更多的是潜移默化的文化侵蚀。

可口可乐公司的执行官曾直言不讳地说可口可乐是“资本主义的精髓”。从独立战争开始，美国的资本主义已经有200多年的历史，其发展史既是美国民众追求独立与民主的历程，同时更是一部权钱交易，充满欺诈、战争和侵略的历史。无疑，作为美国文化的代表者，可口可乐在美国的扩张过程中充当着文化先行者和侵蚀者的角色。

“二战”后，美国极力吹捧资本主义，可口可乐则在美国“胡萝卜+大棒”政策的掩护下，悄然进行着文化的扩张侵略。可口可乐每打进一个国家，第一步就是要找一个有经济实力、有政治影响力的社会名人做装瓶商。伴随着美国历任总统的各种努力并配合美国的强势外交，可口可乐公司所向披靡，从最开始的法国、日本等国家迅速进入了葡萄牙、埃及、也门、苏丹、前苏联和中国市场。当然，可乐文化的侵入并不是一帆风顺的，在其刚开始进入这些国家时，都相应遭到了抵制。

1949到1950两年间，法国人担心本民族的文化很快会被美国同化，曾经将可口可乐作为一种改变下一代人的消费模式和意识形态的产品来进行抵制。在很多民族主义者看来，可口可乐的商标和文化是美国人骗钱行为的最恰当、最显著的标志。

结论：

1.中国古典文化在新世纪里新经济条件下在中国大地上崛起，对中国以及世界上较多的公司发展销售起到巨大作用。

2.可口可乐作为全球最大的饮料公司，他们融入了美国的历史，其发展过程具有侵略性，充满欺诈性，同时其发展过程中多次受到限制。

参考文献：

可口可乐企业使命及鉴赏 第7篇

可口可乐企业使命是带领全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的 品牌行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更有价值。

企业使命分析：我们遇到的挑战：90年代对我们的业务来说是一个充满矛盾的时期：现有的分销系统要进一步统一，同时还要建立新的分销系统；客户要求有更多的选择，但又要求在最低成本的同时获得个性化的服务和个性化的促销方式；发达国家的消费者年龄在增长，它们对企业的影响将不再表现在人数上，不那么发达国家的消费者人数则增长很快，这些年轻人市场的活力将取决于当地的就业和经济发展形势。为此，我们需要更有效地使用我们的品牌、系统、资本及人员等基本资源。其中，人员是最重要的。人们可能会认为，这些资源已经存在，只要将它们投入使用来实现目标就可以了。这就大错特错了。90年代的挑战不在于使用这些资源，而在于扩展这些资源, 适应它们，用创新的方式使用它 们，创造出可口可乐系统和全球消费者之间的崭新的关系。

可口可乐公司在上世纪90年代的企业使命并不短小精悍，但如今的企业使 命已经能够用短短的几十字来概括描述了。让“老朋友”无时无处不在你身边也能够感悟到者一跨国品牌带给的清爽和畅快。在激励让你们热爱生活的同时，也向我们传递了企业内部的积极向上，激发员工潜能，提供推陈出新的产品，不断地满足消费者的需求。使得消费者对可口可乐的喜爱和忠诚有所原因，让消费者更加满意和喜爱，成为全球的公民典范。

可口可乐的跨文化营销策略分析 第8篇

当跨国企业的经营范围越来越广阔时, 其面对的文化问题也变得越来越复杂, 不同国家、地区的文化既有相容性, 也存在排斥性, 如何利用无形的文化因素帮助企业顺利进行跨国界、跨地域营销已得到普遍关注。

(1) 避免遭遇行销障碍。

跨国企业在涉足新市场时, 如果对当地的文化缺乏必要的了解, 很可能会遭遇巨大的进入障碍, 而无法顺利进入目标市场。在日本, 男性即使是看自己的妻子沐浴也被认为是最无耻的行为, 但宝洁却设计了类似情节的广告片宣传旗下的佳美牌香皂, 激起了日本消费者的反感和愤怒, 产品难以被接受。同样, 在中国市场具有性暗示的产品广告不但无法通过相关部门的审查, 大多数的消费者也会觉得难以接受。当产品进入了完全不同的文化群体中, 如何跨过文化这道坎儿是个不可忽视的难题。如果不能因地制宜的结合当地文化特征选择适宜的行销策略, 文化这道坎儿就会成为阻挡产品销售的壁垒。

(2) 来自竞争者的压力。

很多时候企业与其竞争者会进入同一个目标市场, 如果竞争对手采取了卓有成效的本土化营销策略, 就会造成较大的竞争压力, 迫使企业也采取类似的策略, 防止市场份额被全部夺走。肯德基与麦当劳在中国市场的竞争就是一个很好的例子。肯德基为了迎合中国消费者的口味, 每隔一段时间就推出几款具有鲜明中国美食特色的新品, 如老北京鸡肉卷、苗岭汉堡、醇豆浆、安心油条、皮蛋瘦肉粥以及米饭套餐, 俨然成为了地道的中国美食专家。反观麦当劳, 虽然在印度懂得放弃传统的牛肉汉堡, 销售素食快餐, 但在中国市场只是用24小时营业的办法讨好消费者, 其主食菜单里除了汉堡还是汉堡。在逐渐感到来自肯德基的压力之后, 也尝试在饮品中增加了矿泉水、奶茶、豆浆等新产品, 但在产品本土化方面麦当劳显然做到还远远不够。

(3) 拉近与消费者的距离。

当一个外国品牌进入到某个市场时, 消费者对这一陌生的品牌首先要慢慢熟悉, 然后才可能因了解而逐渐接受、喜爱这一品牌。而跨文化营销正是能够拉近品牌和消费者之间距离的有效手段, 要想迅速的拉近与消费者之间的距离, 就要尽量选择他们熟悉的事物作为沟通的媒介, 越是熟悉的事物, 人们的接受程度越高。可口可乐在拍摄同一个内容的广告片时, 会准备很多个不同的版本在不同的地域播放, 如果是在亚洲地区播放, 你看到的广告片主角很可能是一个泰国的足球明星, 而在南美洲播放时, 你看到的可能会是一个阿根廷的足球明星, 而在美国你看到的却可能是一个橄榄球明星。通过跨文化营销可以缩短顾客对陌生品牌的质疑、判断期, 迅速接近并获得消费者的信任和好感, 最大程度的降低品牌被排斥的可能性。

2 可口可乐的跨文化营销表现形式

(1) 通过渠道本土化, 深入村镇。

可口可乐在美国的做法是用卡车把饮料送到各个渠道终端, 但是这种做法在某些国家和地区却是无论如何都做不到的, 因为在非洲和印度的某些地方连条像样的路都找不到。要想让可口可乐在这些基础设施十分落后的地方也能做到“无处不在”, 只能根据当地的实际情况构建本土化的渠道。于是, 穿着红色马甲的可口可乐员工会用拖拉机、手推车、自行车把可乐送到每个村镇。这种具有地方本土特色的配送与分销体系在非洲已吸纳了1.5万的就业人口, 他们分布在3000多个分销中心。现代化的标准配送体系显然无法适应这里的状况, 渠道本土化是唯一的方式, 也是最好的方式, 也只有通过这种方式可口可乐才有可能进入最偏远地区的市场。

(2) 品牌形象平民化, 迅速普及。

如果可口可乐是一种价格昂贵的奢侈品, 显然不利于其产品实现“无处不在、物超所值、首选品牌”的宗旨, 而要在收入相对较低的欠发达国家实现品牌形象的平民化并不容易, 在印度可口可乐找到了合适的契合点。在印度最平民化的娱乐方式就是看电影, 每年上映的影片高达1600部, 全国有1300万人是每天都要看电影的。因此, 可口可乐选择了印度的电影明星作为代言人, 让可口可乐在短时间内变得家喻户晓, 且显得亲切和熟悉。同时它以极低的价格销售产品, 每罐售价只有5卢比, 约合0.57元人民币。而且, 其销售的地点遍布槟榔店、小吃店、修理店, 更贴近百姓的生活, 即使在乡村地区也能够很方面的买到。在印度, 其他的软饮料只会在特定场合饮用, 被当作奢侈品, 但可口可乐却显得更为平民化, 可以随时随地享用。

(3) 运用跨界营销, 锁定目标顾客。

可口可乐如果单纯依靠自己的力量去寻找目标客户群体并维持与顾客的紧密联系无疑需要耗费大量的人力、物力, 而通过跨界的交叉营销则可以与其他在战略合作伙伴共享客户群体, 无需在吸引新顾客、留住老顾客的问题上花费过多的精力。在跨文化营销的过程中若想事半功倍, 要么像当地人一样思考和执行, 要么让当地人替你思考和执行。在中国市场, 可口可乐曾经与网络游戏公司盛大合作借《永恒之塔》游戏推广零度可乐, 也与天联世纪联手借《街头篮球》推广产品, 更为人津津乐道的是其与《魔兽世界》的全方位合作, 通过这一跨界营销成功锁定了网络游戏玩家这一消费群体。可口可乐与其合作伙伴的目标消费群体基本是重合的, 因为只有中国的企业真正了解自己的消费者, 因此在跨文化营销过程中借势也是不可忽视的一个环节。

3 可口可乐跨文化营销仍需关注的要点

(1) 外部公众关系的协调。

在可口可乐收购汇源果汁的事件中, 中国商务部依据《反垄断法》禁止了这一收购计划。而与此形成巨大反差的是, 百事可乐与康师傅的战略联盟却顺利的获得了商务部的批准, 从本质上看可乐两大巨头的目的都是为了扩大在中国的市场份额, 只是采取的方式有所不同。可口可乐表现的过于乐观了, 对于政府公众的态度判断存在偏差。在此之前, 已经有达能和娃哈哈之争的前车之鉴, 公众对于民族品牌的保护意识已经被激活, 在这样的情境之下, 仍然选择相对具有进攻性的收购行为显然是不合时宜的。在跨文化营销的过程中, 如何协调好与政府公众、媒体公众等外部公众的关系也不容忽视。

(2) 避免一味迎合当地文化。

可口可乐在世界各地的跨文化营销展现出了其完美的适应性, 但如果在进入任何市场时都极力迎合当地的文化, 可口可乐恐怕会丧失自身的文化价值。跨文化营销过程中最主要问题是追求不同文化的融合和互动, 而不是在跨越文化障碍的同时, 放弃自身的文化内涵, 在迎合目标市场文化的过程中被同化。在中国市场, 可口可乐的研发、原材料采购、浓缩液生产以及灌装全部在中国完成, 已经成为了彻头彻尾的中国制造, 在很多消费者的心目中, 那喜庆的产品包装颜色也总是跟春节、庆功活动联系在一起, 可口可乐更像是一个本土的品牌, 一点儿没有洋品牌的样子。反观星巴克虽然在美国是相对廉价的产品, 但在中国市场却成功塑造了时尚、高端的形象。当星巴克打算在故宫、灵隐寺开新店的时候遭致了民众极力反对, 从另一个侧面看, 这也说明其代表的美国文化已经根深蒂固的存在于普通消费者的心中, 这种差异化的、具有可识别性的文化特征已非常鲜明。可口可乐在中国市场的这三十多年, 主要精力都放在了如何迎合中国文化、如何融入中国文化, 自身的品牌特质似乎变得越来越模糊了, 或许这是可口可乐在跨文化营销中可能需要面对的另一个难题。

(3) 警惕产品本土化的陷阱。

可口可乐在中国市场推出的最主要的产品仍然是可乐、雪碧、芬达, 近几年果粒系列的产品也表现不俗, 但是其他的产品可以说是乏善可陈, 比如冰爽茶、原叶茶、茶研工坊系列产品都不算成功。非常巧合的是这几种产品均是纯正的中国式本土化茶类饮料, 在极力满足目标市场消费者口味需求的过程中遭遇了这样的挫败其背后的原因值得深思。实际上, 茶类饮料的研发、生产并不是可口可乐的强项, 为了在茶饮料市场能够取得一席之地不得不与雀巢合作。而相比之下娃哈哈在饮料的研发和推广上就显得非常强势了, 其研发中心同步研究的新品达100多个, 可迅速产品化的也有10多个, 目前已生产200多个饮料品种, 每年都能推出5-10个新品种。可口可乐希望通过产品的本土化、创新化来赢得中国消费者的好感, 并没有如愿以偿。如果可口可乐今后仍然盲目的跟风继续在茶饮料产品上尝试产品的本土化, 很可能会在这个陷阱中越陷越深。

参考文献

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[3]张毅.中美日跨文化营销模式分析[J].华东经济管理, 2002, (8) .

[4]朱秀峰.文化差异视角下的国际营销战略探讨[J].商业时代, 2010, (21) .