集团企业创新体系建设（精选10篇）

集团企业创新体系建设 第1篇

关键词：企业集团管控体系模式,职能,途径,优化

2009年5月1日实施的《企业国有资产法》初步构建了我国企业国有资产的科学监管体系。在这个监管体系中, 集团管控是整个国有资产监管链条上的重要一环, 在国有资产监管体系中起着承上启下的关键作用。现代企业集团是多法人的经济联合体, 集团与成员、成员与成员之间通过产权、资金、技术等经济纽带紧紧地连接在一起。企业集团成员内部之间既存在着经济关系也存在着基于集团章程和集团制度的管理关系。企业集团的经济关系体现在成员企业之间存在着一种准市场交易关系, 其管理关系体现在集团成员企业之间有着共同的整体利益, 需要有一个机构协调各个法人之间的利益关系, 在一定的条件下需要局部利益服从整体利益。因此, 集团母公司需要建立适合自身组织特点的管控体系, 实现其管控职能。集团管控是一个复杂的体系, 涉及管控模式的选择、资源控制方式、绩效体系和制度体系的建立, 而且还必须随内外部因素的变化而不断调整。

一、企业集团管控模式的选择

集团管控模式按照总部的集、分权程度不同一般分为三种管控模式:运营控制型、战略控制型和财务控制型。运营控制型和财务控制型管控模式是集权和分权的两个极端, 战略控制型处于中间状态。集团管控模式的选择应该遵循三个主要原则:一是能够实现最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应、保证集团公司和子公司双方共同利益最大化和各自利益平衡的战略目标;二是集团公司与子公司的管理分权模式需要与集团产权结构的现状相适应;三是集团公司的组织架构要体现精干、服务和效益。集团中各成员企业业务相关性很高的情况下, 可以选择运营控制型管控模式;松散型的企业集团一般以获取投资回报为主要目标, 可以选择财务控制型管理模式。目前大多数国有企业集团都采用或正在转向战略控制型管控模式。在这种管控模式下, 集团总部的主要职能是平衡各成员企业间的资源需求、统一战略管理、协调各成员企业之间的矛盾、培育企业高级管理人员、提供公共服务, 等等。

二、集团管控的职能及实现途径

集团管控应该引领集团资源整合和风险防控的全过程, 既要通过一系列的制度安排以提高集团公司的控制力, 防范所属成员企业的运营风险, 又要推动资源优化组合和合理配置。总体来讲, 集团管控有四大职能:一是通过战略管理来解决发展问题, 培育集团核心竞争能力;二是通过风险控制来解决发展的可持续性问题, 提高集团的生存质量;三是通过运营协调来解决协同性问题, 实现集团价值的最大化;四是通过职能支持来解决有效运转问题, 提高集团的运营效率。

集团管控职能主要通过以下五种途径来实现:

1. 产权管理。

集团公司要按照“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度要求, 建立和完善国有产权管理的制度体系和组织体系, 在《公司法》及《公司章程》的框架下建立和完善公司法人治理结构, 行使出资人权利, 对集团成员企业实施有效监督管理, 确保国有产权保值增值。

2. 战略管理。

集团公司统筹规划集团发展战略, 管理集团业务组合, 建设集团企业文化, 创建集团共同的运作政策、标准和流程, 监控集团运营风险, 确定并实施重要的投资并购活动, 培育集团核心竞争力。集团成员企业要在集团战略的指导下制定自己的经营战略, 提升市场竞争力。

3. 资源管理。

集团公司负责制定和实施成员企业间的资源共享机制, 统一配置集团各项优势资源 (包括无形资产和信息资源) , 实现资源效益最大化。在资源有偿使用的前提下, 集团公司充分利用拥有的优势资源为成员企业提供品牌、业务协同、公共关系、财务管理、人力资源管理等方面的专业服务与支持。

4. 协作管理。

集团公司与成员企业除了产权关系以外, 在生产、技术、经营、融资、专业化协作等方面依然会存在多种业务关系。这些业务关系的确立必须遵循市场化原则, 按照平等竞争、公平交易、同等优先的原则, 签订经济合同或有偿服务协议。

5. 利益分配管理。

集团作为一个多法人的经济联合体, 必然涉及整体利益和成员各自利益的平衡与分配问题。由集团公司统一制定并实施基于集团合理税收筹划、重大投融资决策所涉及的利润内部转移、资金调配、投融资主体选择、财务政策等方面的财务规划, 在保证成员企业各自利益的前提下实现集团整体利益最大化。

三、企业集团管控体系的优化

从目前国有企业集团管控体系存在的普遍问题出发, 应从以下几个方面进行集团管控体系的优化。

1. 进一步完善出资企业法人治理结构和公司治理机制。

要从根本上优化集团管控体系, 就必须建立规范的法人治理结构和良性的公司治理机制。一方面, 集团公司要进一步规范和完善出资企业的董事会、监事会, 减少董事会成员在经营层的兼职, 逐步建立有效的外部董事制度, 优化监事会人员配置, 使之能够充分发挥监事会的监督职能。在《企业国有资产法》的指导下进一步细化出资企业的公司章程、董事会议事规则, 对董事会、经理层的决策权力和职责分工进行明确界定。另一方面, 集团公司要依法加强治理控制, 建立健全国有产权管理制度, 加强对出资企业的重大事项决策控制, 对资本结构变化、投融资、担保、重大资产处置、对外投资、固定资产投资、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策等活动实施重点监控。

2. 进一步完善集团战略管理体系, 建立战略运行机制, 强化战略管控。

集团公司不仅是集团整体发展战略规划的制定主体, 还必须完善集团战略规划管理体系, 建立从上至下的战略规划运行机制, 尤其要加强对所属成员企业战略设计、选择、实施和控制、评价、调整等活动的管理, 确保战略管控有效。集团公司要系统研究出资企业的目标定位、功能作用, 合理划分产业板块, 指导出资企业明确自己的功能定位, 突出主业, 培育其市场竞争力。集团公司要通过规划实施发挥资源配置的规模优势以及协同效应, 避免集团内部资源的重复配置, 提高资源配置效率。

3. 创新人力资源管理方式和监管机制, 进一步完善绩效考核、薪酬体系。

集团公司要加强企业经营管理人才的培育, 建立集团内部经理人市场, 建立公开选聘和内部竞聘相结合的选聘机制, 并逐步建立市场化选聘经营管理者的机制。建立健全对国有产权代表和高级管理人员选拔、委派和推荐、培训、考核、管理、监督等办法, 并建立完善的责任追究制度, 逐步实现管理的制度化和规范化。进一步完善对出资企业绩效考核评价体系和经营管理人员的薪酬体系, 要体现行业和企业的特点。对国有股权代表主要考核其参加出资企业重大问题决策、维护国有股权合法权益、国有资产保值增值以及投资收益等情况并与薪酬挂钩。对经理层和其他高级管理人员主要考核企业的经济效益、管理水平、技术进步以及维护各方 (包括职工) 合法权益等情况并与薪酬挂钩。

4. 加快信息化建设, 打造信息资源共享平台。

集团企业文化建设体系构成及内涵 第2篇

一、集团企业文化建设的体系

集团企业文化建设的体系主要由理念层文化体系、制度层文化体系、行为层文化体系以及物质层文化体系四部分构成。

（一）集团理念层文化体系。

集团理念层文化是集团企业文化建设体系的核心和基础。集团理念层文化体系包含战略层理念、价值层理念和执行层理念三个方面。其中，战略层理念包括企业定位、企业使命和企业愿景三个部分，它描述企业发展的根本方向，昭示企业存在的目的和意义。价值层理念包含企业核心价值观、企业精神和企业口号，它表明企业所倡导的价值追求以及企业和员工所应有的精神面貌。执行层理念是集团指导经营、发展及管理活动的信念、信条和理想。为了体现集团所属单位企业文化的个性特色，为所属单位留下企业文化建设创新空间，集团层面在执行层理念仅明确经营理念、人才理念。

集团理念层文化各要素的表述，应具有权威性、严肃性、引领性和稳定性，其内涵是在继承文化传统、结合发展战略、凝聚各方共识的基础上，做出的高度概括和凝练，应使其在集团深入人心，不因为一时的需要、领导的变更而随意改变。但是可以随着集团发展战略和业务结构的调整，在各个不同的历史时期，赋予新的内涵。

（二）集团制度层文化体系。

集团制度层文化，是保障集团计划、组织、领导和控制等管理活动顺利进行而创造出来的规范体系。集团的制度层文化，包括组织管理制度、人力资源管理制度、决策议事管理制度、资产管理制度、财务管理制度、安全制度、风险防控制度等所有管理制度。

集团制度层文化体系必须以集团理念层文化体系为依据，符合理念层文化的具体要求，通过制度层文化体系落实集团理念层文化体系。

（三）集团行为层文化体系。

集团行为层文化是企业和员工在生产、经营、管理、改革、发展全过程及内外交往、社会活动中所倡导和遵循的行为准则、规范或指引。集团的行为层文化

体系主要包括：企业行为准则、员工行为规范、员工职业道德规范、员工礼仪规范、公共关系规范、企业社会责任等。

集团的行为层文化体系同样要与理念层文化体系、制度层文化体系的要求相一致。要通过集团和员工的规范行为，展示集团的文化理念、价值取向和精神风貌，落实制度层文化体系。

（四）集团物质层文化体系。

集团物质层文化是集团理念层文化体系、制度层文化体系的物理表现，是集团风采的张显，是集团企业文化建设的重要组成部分。集团的物质层文化体系，由集团形象识别系统和企业最终服务产品两部分组成。其中，集团形象识别系统包含视觉识别系统、环境建设系统、传播平台系统三个方面。视觉识别系统指公司名称、标识、商标、品牌、产品等内涵及外延的规范化、标准化。环境建设系统主要是指集团内部生产、工作场所的环境布局和集团为客户和社会服务所触及的文化环境、工作环境和生活环境的统一、规范。

集团的物质层文化体系需要与集团的理念层文化体系高度吻合，以利于通过物质层文化的展示，发挥潜移默化的作用，使员工于无声处接受集团企业文化，认可、赞誉集团企业文化，进而忠于企业，忠诚所从事的事业；使客户和社会更方便的认知集团企业文化，认可集团产品，与集团建立更紧密的合作关系。

二、集团理念层文化系统的内容及内涵

（一）企业定位。

企业定位描述企业发展的根本方向，是企业使命和企业愿景存在的基础。

集团的企业定位是：具有国际竞争力的综合物流企业集团。

集团是以物流为核心主业，航运为重要支柱业务，船舶重工为相关配套业务的综合物流企业。集团将围绕自身熟悉和长期从事的综合物流事业专注发展，通过对相关产业的深耕细作，把企业建设成为具有国际竞争力的综合物流企业。

（二）企业使命。

企业使命昭示着企业存在的目的和意义，对企业发展具有引领作用，对企业的管理层和全体员工的行为产生长期而深远的影响。

集团的企业使命是：综合物流、服务全球。

“综合物流”：集团是一个综合物流产业集群，以物流服务为核心主业、以航

运产业为重要支柱业务、以船舶重工为重要配套业务。

“服务全球”：蔚蓝色的星球是我们珍爱的家园，集团专注于为全球客户提供铁、水、公、空、仓、码、港等物流和船舶重工相关配套的专业服务，以诚信、包容、务实、创新的价值取向，报效国家，回馈社会，成就客户和员工梦想。

“综合物流、服务全球”充分反映了集团最具国际竞争力的综合物流企业的明确定位。展现了集团专注于综合物流产业，立足国内，放眼全球，最大程度满足股东、客户、员工、社会等各方利益的责任感和宏伟远大的理想追求。展示了集团全新的经营理念、极强的发展能力、永不止步的创新精神。显示了集团是全球客户可以信任、值得尊敬和忠诚的良好形象。

集团以此为企业使命，要求所属企业和员工要以更加坚定的信仰，更加崇高的境界，更加开阔的视野，更加宽广的胸怀，更加执着的追求，更加严格的要求，更加自觉的行动去肩负使命，成就梦想。

（三）企业愿景。

企业愿景是在企业使命引领下就企业发展蓝图做出的高度概括和形象描述。

集团的企业愿景是：成为客户首选的物流供应商。

作为以“综合物流、服务全球”为使命的物流企业，集团各级企业和员工要想客户之所想，急客户之所急，做客户之所需，用更好的方案、更高的标准、更完整的服务体系、更周全的服务，更专业是水准，为客户提供“安全、迅速、准确、节省、方便”的一体化物流服务产品，与客户建立更好的合作关系，将集团成为全球客户首选的物流合作伙伴作为永远的目标追求。

（四）企业核心价值观。

企业核心价值观是企业及其员工共同的价值追求、价值评判标准和所崇尚的精神。无论对于企业整体还是员工个体，价值观作为一把标尺，时刻衡量着其自身的存在意义和行为方式，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的准则，是企业表明自身如何生存的主张。它表明企业立足社会和市场的根本原则，明确企业在提倡什么，反对什么，契合了行业和企业的特点，凸显了企业的核心竞争优势。

集团的企业核心价值观是：诚信、包容、务实、创新。

“诚信”是集团的立企之本、发展之基。集团坚持以诚待人、以诚取信，以诚信恪守人格，以诚信赢得客户。做人，讲信用、守信用、重然诺、言行一致；做

事，讲契约、重合同、守规则、诚实无欺。

“包容”是集团宏伟气魄和博大胸襟的体现。集团以有容乃大，海纳百川的气度，尊重不同国家、不同地域、不同宗教信仰、不同组织、不同企业的历史和文化，尊重客户的个性需求和意见，积极与客户良性互动。集团客观看待不同业务板块和所属企业的个性特征和发展特点；鼓励不同业务板块、所属企业之间资源共享，相互支持，协同推进，协调发展。集团尊重员工个性发展，提倡员工之间相互包容，互相帮助，以宽广的胸怀和开发的心态，促进个性和共性的融合，构建和谐的企业发展生态。

“务实”是集团的行事风格和组织氛围。集团反对形式主义、官僚主义等虚假浮夸的工作作风；坚持以市场化为原则，以业务为导向，讲求实际，注重实效；鼓励员工脚踏实地、真抓实干，敢于担当，面对现实不逃避，不急功近利，不好高骛远。

“创新”是集团持续发展的动力源泉。集团视创新为企业的生存之本，提倡突破常规思维，不因循守旧，勇于开拓，不断进取。集团尊重员工的创新热情，支持所属企业和员工大力开展创新创造活动，推广国内外同行业创新成果，积极应用创新技术，营造敢于变革、宽容失败的环境，使企业的产品不断提升，服务水准、竞争能力持续提升。

集团以“诚信、包容、务实、创新”作为企业及其员工共同的价值追求、价值评判标准和所崇尚的精神；作为一把标尺，衡量着其自身存在意义和行为方式；作为解决企业在发展中处理内外矛盾的准则，不仅能够统一员工的思想认识、价值理念，而且能够引导员工的行为方式，形成企业的核心竞争力。

（五）企业精神。

企业精神指企业员工所共同具有的内心态度和精神追求，是企业内部最积极、最闪光，也是全体员工共同拥有的一种精神境界。

集团的企业精神是：团结奋进、成就梦想。

“团结奋进、成就梦想”是指集团全体员工心往一处想、劲往一处使，相互关心，相互帮助，锐意进取，大胆开拓，永葆创新激情，与集团共发展，与企业共荣辱。在“实现中华民族伟大复兴”的中国梦引领下，为实现集团“成为客户首选物流供应商”的企业梦，以及个人的“成长成才”梦而团结拼搏，攻坚克难。

（六）企业口号。

企业口号是企业对自身价值形象的高度概括，是企业向外界所传达的市场信仰。

集团的企业口号是：服务创造价值！

“服务创造价值”是指集团对外秉承以“客户为中心”的服务思想，以提供“安全、迅速、准确、节省、方便”的服务产品，以“专业专注，合作共赢”的经营理念，致力于完善覆盖中国、辐射全球的服务网络，发挥专业人才优势，打造先进信息系统，整合内外部资源，提供量身定做的最佳服务方案，为国家、为社会、为客户不断创造价值，实现共同发展。集团对内崇尚团结互助，上下同心，兄弟组织间互相补台，相互协同，在为国家、为社会、为客户创造价值的同时，为企业、为员工自身创造价值。

（七）经营理念。

企业经营理念是关于企业经营活动的思想、原则的概括，具体指企业在经营活动中，对发生的各种关系的认识和态度的总和，是企业从事生产经营活动的基本指导思想。

集团的经营理念是：专业专注、合作共赢。

“专业专注”，集团始终专注于综合物流及其相关产业，通过持续不断的深耕细作和日积月累，将所从事的综合物流事业做大极致，培养一批具有专业精神、拥有专业水准的专业队伍，建立专业的服务标准，为客户提供专业的服务，从而将集团的综合物流业务做强、做优。

“合作共赢”，集团坚持与客户及其它利益相关者共成长的经营思想，与各方开展业务和战略合作；坚持以包容和务实的价值理念推进集团各成员企业达成分享与协同。通过构筑稳定、持续、健康的内外合作关系，最终实现多边互利互惠共赢。

（八）人才理念。

企业人才理念，是企业用人的基本观点，它不仅是对具体人事制度、考评制度、奖励制度的指导，而且可直接激励员工按照人才观的要求来学习、锻炼、提高和成长。

集团的人才理念是：德才兼备、人企共荣。

“德才兼备”是集团选人用人的基本前提和要求。其中“德”是关键环节，无德之才，才能愈大，危害愈重；“才”是基本要求，是人才应具备的基本做事能力，即专业素质和执行能力。集团倡导员工修德与有才相统一，既要具备专业技术能力，更要具有良好的内在品德和修为。

“人企共荣”是集团选人用人的根本出发点和最终目标。员工是集团发展壮大的坚固基石，集团是员工成长进步和忠实依靠。集团以促进员工成长，培育专业人才为天职，相信人，鼓励人，激励人，引导各类人才在实现能力与价值提升的同时，与企业共同进步，共同成长，共同分享企业发展成果，集团以员工为荣，员工以集团为耀。

集团企业如何开展内控体系建设 第3篇

关键词：集团企业,内控体系

一、内控体系建立的背景与必要性

推行内部控制制度意义重大, 既是适应国内外资本市场监管的需要, 又是企业提升自身经营发展水平的要求。我国企业的内部控制研究起步较晚, 基本上是借鉴美国等发达国家对内部控制的研究成果。根据美国《萨班斯-奥克斯利法案》 (Sarbanes-Oxley Act) 和证券交易委员会采纳的COSO内部控制框架对内部控制的定义, 内部控制是为企业经营的效率性、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保障的过程。要求内部控制具备五个要素, 即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。但是, COSO内部控制框架体系不完全适合中国国情, 必须结合企业的具体产品、经营规模、管理特点和水平等, 研究和制定一套适合企业特点的、在某些方面是独有的内部控制框架体系。2010年4月26日, 财政部等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》, 共同构建了中国企业内控规范体系, 要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的所有上市公司实施。为满足监管机构对公司内控的监管要求, 提升企业综合管理水平, 我国所有上市公司及部分国有企业已率先推行了内控体系建设工作, 现就如何搞好企业内控工作谈谈工作中的一些体会。

二、建立内控体系面临的一些问题

(一) 法人治理结构有待完善

规范完善的公司法人治理结构包括公司股东大会、董事会、监事会和经理层, 相互之间互相监督, 互有制约, 决定着公司运作与发展的质量。但我国还处于社会主义市场经济不断完善的阶段, 不少企业的所有者和经营者之间角色交叉, 董事会和经理层之间机构重叠, 互相监督、互相制约的机制不完善, 董事会不能充分发挥其监督和控制经理层的作用, 容易造成在没有可行性论证情况下的随意决策, 导致决策失误。

(二) 内部控制没有得到应有的重视

随着经济信息化、国际化步伐的加快, 企业面临着各种各样的风险, 客观要求企业必须建立能够评估和防范风险的机制。但我国很多上市公司习惯于重视生产经营、技术开发, 轻视内部管理和控制, 风险意识薄弱, 不善于风险评估和控制。近几年来, 虽然内部控制工作在国有企业中迅速开展, 许多企业建立了内部控制制度, 并设立专门的内部控制工作部门负责制度的实施, 但在具体实施过程中, 由于人员的培训力度不够或者制度的制定脱离实际, 导致某些制度降低办事效率, 甚至无法执行, 内部控制没有得到应有的重视。

(三) 法律意识淡薄, 员工素质不高

随着我国市场化程度的提高和经济改革的深入, 相关法律制度逐步得到了健全和完善。同时, 必须清楚地看到人们的法律意识淡薄, 有些单位内部控制制度不健全, 管理松弛, 造成一些经济犯罪。公司员工的能力、诚实品性以及对员工的管理是控制环境的主要因素。总体来说, 我国企业管理水平、人员素质都不高, 企业管理者价值观扭曲、缺乏敬业精神、管理能力不高。人事政策缺乏透明度、缺乏激励机制, 不能够选拔出合格的人才和调动人的积极性。

(四) 监督机制不够健全

企业的监督体系可分为内部监督和外部监督两个部分。从内部看, 我国现行企业内部监督体系应由监事会、独立董事和内部审计机构组成, 履行检查、监督、评价董事会和管理层实施内部控制活动效果和效率的职责, 保证企业的正常运行。然而很多企业的监督评审主要依靠内部审计部门来实现, 我国内部审计机构最初是在政府的要求下建立起来的, 企业并没有真正认识到内部审计的作用, 认为审计的功能仍然是查错防弊, 注重事后监督, 不注重事前、事中的控制;重视对财务报表的审计, 忽略对管理现状进行分析评价。而且内部审计部门一般受管理层领导, 缺乏应有的独立性, 在内部稽查、评价内控制度是否完善和履行职责效率等方面, 未能充分发挥应有的作用。从外部看, 我国企业已经形成了政府监管和社会监督的外部监督体系, 由于各监督主体缺乏信息沟通, 各种监督功能交叉、标准不一, 再加上管理混乱, 不能形成有效的监督合力。此外, 执业环境和业务竞争的不规范, 以及对注册会计师的监管不到位, 使注册会计师的社会监督作用没有真正发挥, 在审计过程中存在走过场的现象。使得企业来自外部的监督乏力。

三、如何开展内控体系建设工作

《企业内部控制基本规范》及18项应用指引, 是立足中国经济、社会、文化及管理的现实, 无论是制度要求的口径和范围, 还是具体要素和业务活动的内容及相互关系, 参照世界主要市场经济体的通行做法, 在保持框架大体一致的前提下, 又有很多适应我国社会主义市场经济发展要求的特色。为推进内控体系建设, 使其落到实处, 主要采取以下几方面的实践策略:

(一) 加强组织领导, 为内控体系建设提供有力保障

内控建设包括内部环境、控制活动、控制手段三个方面, 基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务。内部环境是企业实施内控的基础, 支配着企业全体员工的内控意识, 影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为, 包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等。控制活动包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等9个方面。控制手段涉及企业整体业务或管理包括全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等。为了确保公司内控规范体系的建立、实施工作的顺利贯彻, 确保按照工作计划在相应时间点完成, 公司在总部及子分公司都成立了以一把手为组长的领导组, 总部由董事会秘书处负责内控建设的具体事务, 子分公司由审计部门为日常工作执行部门的立体式工作机构。

(二) 开展宣传, 实施培训, 使内控体系建设深入全体员工

为了确保公司内控体系的建设、实施, 通过持续的内控宣传, 在全公司营造一种注重风险防范、强化责任意识、崇尚诚实守信、积极履行社会责任的内控文化, 为全面贯彻实施企业内控规范体系奠定良好的环境基础。内控建设工作需要全员参与, 因而要着力培养全体员工的内控意识。把内控文化作为企业文化建设一部分, 为内控建设的实施建立良好的企业文化氛围, 使全体员工树立内控理念, 掌握内控知识, 自觉地将内控融入落实到日常工作中, 构筑起全员参与的内控体系建设氛围。实施培训, 培训范围既涉及企业高管层、中层管理人员又面向相关操作人员, 对相关人员进行针对性的内控知识及操作培训, 提升公司管理层以及相关人员对内控建设和实施的认识, 全面增强内控意识和能力, 为顺利推行相关工作消除障碍。

(三) 梳理现行的治理架构、执行的制度、管理办法、规范性文件及业务流程并与标准化的内控要求对标, 为内控体系建设提供详实的基础

公司在长期的发展过程中, 形成了自己的管理模式, 积累了丰富的管理经验, 拥有大量的管理制度、管理办法、规范性文件。开展内控体系建设, 要充分尊重公司历史, 发扬优势, 改进不足, 在现有管理工作基础上提升管理水平。为此, 通过全面收集整理梳理现有治理架构、执行的制度、管理办法、规范性文件, 现场调研梳理业务流程, 与标准化的内控要求对标, 诊断发现并总结出公司管理经营过程中存在的内控缺陷, 为内控体系建设做好基础准备。

仔细对标公司现有管理架构、管理办法与现行法律法规、规则与标准化的内控规范之间的差异或冲突, 分析原因, 评估管理中存在的内控风险, 完善并设计适合本公司标准的内部控制风险矩阵, 形成内部控制流程及各流程控制点, 提出整改方案, 对现有的治理架构、业务流程进行调整, 对现执行的制度、管理办法、规范性文件做出相应修订, 依内控要求健全完善各项管理制度, 优化内部信息系统, 健全风险评估机制, 优化风险管控流程, 建立内控责任与员工绩效考评相挂钩的机制, 编制公司内控手册并推广应用, 为有效执行企业内部控制规范体系提供依据。

(四) 内控的具体实施和评价

完成内控建设工作的计划、调研、对标、诊断、设计、推广、缺陷整改等各项工作, 为内控具体实施作好了准备工作, 是确保内控规范体系顺利实施的重要前提。建立内控评价和考核体系, 是内控工作实施的重要保证。以公司内控手册的实施为切入点, 以流程建设为依托, 在内控体系建设的基础之上, 结合行业及企业的特点, 通过实施精细化管理、增强风险意识, 不断巩固、稳步提升公司管理水平, 实现从单一制度管理向综合性的管理体系转变、从传统管理向风险管理转变、从职能管理向流程管理转变、从事后监督向过程监督转变, 确保内控建设工作取得实效。

四、内控体系建设达到的目标

(一) 促进企业遵循法律法规

守法和诚信是企业健康发展的基石, 我们要通过内部控制建设将自身发展置于国家法律法规允许的基本框架之下, 在遵纪守法的基础上实现自身的发展。

(二) 维护企业资产安全

资产安全是投资者、债权人和其他利益相关者普遍关注的重大问题, 是企业可持续发展的物质基础。企业要通过建立健全内部控制机制, 为资产的安全提供扎实的制度保障。

(三) 提升企业信息质量

通过内部控制建设, 完善企业生成和披露信息报告的机制, 为企业的经营决策、业绩控制提供准确、完整的信息。同时, 确保对外披露的信息真实、完整, 提升企业的诚信度和公信力。

(四) 提高企业经营效率

企业要结合自身所处的内外部环境, 建立健全有效的内部控制机制, 不断提高经营活动的盈利能力和管理效率, 提升企业整体管理水平, 为企业引进投资人、在境内外上市融资、实施“走出去”战略创造良好的条件。

(五) 促使企业达成战略目标

通过内部控制规范建设, 将企业的短期利益与长远发展结合起来, 使企业经营、改革和发展符合经济社会未来发展的要求, 增强可持续发展能力, 不断提升企业价值。

(六) 推进全面风险管控

建立健全以风险管理为导向的内部控制体系, 营造良好的内部控制环境, 确保内部控制的有效性, 不断提升风险研判能力, 加强重大风险的全过程管理, 将风险管理与日常经营管理有机融合, 切实发挥内部控制对全面风险管理的重要作用。

五、内控体系建设还需要完善以下工作

(一) 建立一个长远规划、重点推进, 不断更新的长效机制

伴随着企业的发展, 风险也在不断地变化, 因此内部控制作为一个管理工具, 并不是建立一个框架就能一劳永逸的事情, 也绝不是某一个部门或请一个咨询团队就可以建立起来的。因此, 企业可以制订一个三年的建设规划, 第一年的主要任务是初步建立公司的内部控制框架, 建立内部控制文化, 营造内部控制氛围, 全体员工树立内部控制意识, 让内部控制思想深入人心。第二年的任务就是实现内部控制与现有管理体系的高度融合, 以及全体员工对内部控制的理解和应用。第三年要通过过程的监督和自我评价实现从设计到执行到缺陷整改的良性循环。

(二) 培养具备专业知识及胜任能力的内部控制人员

企业各部门内部控制负责人要加强内部控制方面的理论知识学习, 正确认识企业与咨询机构的关系:咨询机构是企业聘请的外脑, 咨询机构负责将先进的管理理念传递给企业, 是知识的转移, 并帮助引导企业将理论与实际工作结合起来, 提供理论上的技术支持, 而真正了解企业实际情况的是企业员工, 运用理论工具将制度落地、提高公司管理水平的也是企业员工, 设计过程非常重要, 只有符合公司实际情况, 将来才能落地、才能执行, 而这就取决于企业的参与程度, 设计好了, 关键还要看执行, 这些都不是咨询机构能取代的。在以往的经验教训中, 很多企业也出现了过度依赖中介, 将内部控制与企业经营做成两张皮的情况, 企业员工不理解也讲不出来, 也就起不到指导具体工作的作用。因此, 企业员工既要抓住这个向专家学习的机会, 又要在教练员的指导下勤学苦练, 做到既不抵触, 也不依赖, 紧密配合。

(三) 明确目标、落实任务和责任

企业各级部门与员工要认真分析、评估企业风险, 对照标准查找本部门存在的内控缺陷, 切实将企业风险控制在与公司战略目标相适应并可承受的范围之内, 达到监管部门不发生重大风险事故、无重大风险损失的基本要求。

(四) 各部门建立报告体系, 并逐步实现信息化管理

信息化在领导决策、提高管理效率、降低企业风险和经营成本等方面, 发挥的作用越来越明显。内部控制体系是一个覆盖企业全过程、全方位的体系, 信息传递及风险预警的要求使得信息化成为内部控制运行的基础和保障。所以, 内部控制信息系统建设是开展全面内部控制的基础, 也是重点和难点。没有信息系统做支撑, 内部控制建设很难落地。企业计划统筹规划、分段实施, 遵循信息一体化的思路, 着力解决与现有信息系统的兼容性及未来可扩展性, 达到方便实用、节约成本、整合资源、提高效能的目的。

(五) 突出重点、以点带面

公司在集团层面全面铺开, 各部门及下属公司建立内部控制机制的重点是针对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制。各部门在重点确定以后, 要严格按照规范步骤开展工作, 力求取得实效。重点是掌握工作方法, 摸索出一条切实可行的工作思路, 在重点内部控制项目规范完善后, 再进一步拓展推行领域和范围, 巩固和扩大内部控制的成果, 在三年的时间内不断完善内部控制体系。

(六) 注重实际、积极创新

如何将内部控制思想与工作实际相结合, 而不是挂在嘴上、贴在墙上、印在纸上的东西。关键一点就是全员参与, 从董事长到第一线的员工, 都要用内部控制的思想和管理工具去重新反思企业过去的工作。牢固树立“风险无处不在、风险无时不在”的思想。对一个企业来讲, 内部控制的目标、风险分析、风险评估、风险应对、控制活动、信息传递、监督与评价等要素, 对一个部门、一个岗位同样存在。内部控制的成败取决于每位员工的参与和重视程度。其次是在内部控制机制的设计上, 研究建立具有集团企业特色的内部控制体系, 即建立以内部控制为核心、以业务流程为落脚点的内部控制体系, 逐步实现内部控制体系与现有经营管理体系的对接。内部控制的生命力在于“执行”, 只有实现内部控制的规范化、长期化和日常化, 才能充分发挥内部控制的重要作用。“执行”的重点是“两个强化”:一是强化制度流程、控制措施的执行。通过明确责任, 加强监督, 促进落实, 与日常经营管理业务融合, 切忌形成两张皮。二是强化重点领域的风险防控。对于风险相对集中的业务领域, 重点做好风险识别和控制。关键是管住风险, 见到效果。

开展内部控制工作, 建立健全内部控制的长效机制, 是实现企业可持续发展的重要条件和途径, 是企业实现集团规范化、标准化管理的有效手段, 也是全面落实科学发展观的重要举措。企业一定要以内控体系建设为契机, 推动企业提高管理水平, 促进企业的各项管理更上一层楼。

参考文献

[1]于小镭.企业内部控制基本规范实务指南与讲解[M].北京:机械工业出版社, 2009 (3) .

[2]王保平等.企业内部控制操作实务与案例分析[M].北京:中国财政经济出版社, 2010 (7) .

企业知识产权创新与保护体系的建设 第4篇

谈到高新技术企业的竞争力，毫无疑问，知识产权应当是企业竞争力的核心。在当今的国际竞争环境中，知识产权显得更加重要。中国的企业已经为知识产权的缺失付出了代价，诸如我们熟悉的DVD专利事件、彩电专利事件等等，在可以预见的将来，医药、汽车、数码产品等领域又很可能会成为DVD事件翻版。

一、从国家的知识产权战略到企业的知识产权的体系

1、日本从“技术立国”到“知识产权立国”

日本在上世纪一直在倡导和实施着“技术立国”的国家战略。但在2002年，日本以政府知识产权战略会议的形式发布了《知识产权战略纲要》，提出“知识产权立国”的口号。在这份战略大纲提出了知识产权保护的四大战略：知识产权创新战略、知识产权保护战略、知识产权应用战和知识产权人才战略。日本由“技术立国”到“知识产权立国”战略的转变反映出未来世界经济发展模式的改变，体现了世界经济竞争力核心的转变。

日本在制定这一国家战略之后，从法律的修改、司法制度的改革，到帮助企业实施知识产权战略，始终在建立一个战略之下的有效的执行机制。比如说，2002年12月4日，日本颁布了《知识产权基本法》；2003年2月，在内阁官房之下成立知识产权战略本部；2003年7月，由知识产权战略本部制定了第一个“知识产权推进计划”；2004年5月27日，又出台了最新版的“2004年知识产权推进计划”。

在企业层面，日本的企业长期地在完善着企业内部的知识产权制度和体系。政府也帮助它们做了很多的工作，比如，日本特许厅拟订的《知识产权管理评估指标》，就是针对企业的评价体系，旨在帮助企业发现在知识产权制度建设上的不足，并提高之。

2、从WAPI标准的流产看中国知识产权的竞争力

在2004年，大家都很关心的一个事件就是中国WAPI标准的实施。中国放弃在2004年6月1日强制实施WAPI技术标准，从这个事件中也可以看出中国知识产权国际竞争力的现状。谈到标准的制定，很多人希望中国能够大干快上，跑马圈地，在国际标准体系中发出声音，扮演重要角色。但是没有自主知识产权的技术标准是没有经济价值的。一项成功的技术标准必须体现技术的发展现状和未来的发展趋势，往往会集合成数 百个核心专利技术。技术标准的市场竞争功能是通过知识产权体现的。在谈标准化战略的同时，眼光应当放得远一些，看到技术发展的趋势，看到市场发展的方向，但更应当把眼光放得低一些：从技术进步出发，建立完善的知识产权制度，为标准战略的实施奠定坚实的知识产权基础。

3、国家需要知识产权战略，企业需要知识产权创新与保护体系

2005年的上半年，国务院建立了国家知识产权战略办公室，体现出政府对提高中国企业知识产权竞争能力的高度重视。一个国家知识产权竞争能力的提高，需要两个方面的工作：宏观讲，国家应当有完善的知识产权法律环境和积极的知识产权战略；微观讲，企业应当有系统的、科学的知识产权创新和保护体系。

二、企业知识产权创新与保护体系的构成

1、企业的知识产权战略

企业知识产权战略是指导企业知识产权建设和发展的纲领。按照知识产权的存在形态分，企业知识产权战略分为：专利战略、商标战略、商业秘密战略等。按照企业对知识产权战略的执行机制来划分，可以分为：企业知识产权管理战略、知识产权培训与激励战略、知识产权创造与申请战略、知识产权预防与控制流失战略、知识产权投资与交易战略等。

2、企业知识产权管理机构的建立与运作机制

这是战略执行机制的重要部分，在很多跨国企业中，都建立有完整的知识产权管理部分，承担企业知识产权战略的执行工作。企业知识产权管理机构的主要职能包括：一个完善的企业知识产权管理机构，应当包括合格的管理和法律人员，并为企业制定知识产权管理的各项规范或规章；这个机构能够追踪国内和世界主要国家知识产权法律发展动态，向企业提供分析报告和法律警示信息；能够为企业建立专利、商标、商业秘密、计算机软件等的保护制度和程序，使得企业对知识产权的保护制度化；能够帮助企业建立知识产权申请/登记制度等等。

3、知识产权培训制度

知识产权战略是个观念问题，如果领导层没有高度的重视，并且准备投入很大的精力和财力，知识产权战略的实施不会成功。因此，知识产权战略必须是“一把手”工程。某种意义上讲，知识产权是基于一种规则的游戏。美国一个知名的知识产权专家在他的专著《商务专利战略》中讲：贵公司的职员即使不是真正的天才，在看过本章给出的规则之后，他们也能成为实际上的发明天才，能够及时地发明出公司需要的新产品。获得专利，并不是像想象的那样困难。

知识产权法律培训是提高企业管理人员和技术人员知识产权观念和创新能力的有效手段。华为公司在遭遇与CISCO的案件后，深刻认识到领导人员知识产权认识的提升是实施知识产权战略的第一步，并邀请国内外的知识产权专家为企业的主要领导进行授课，为全面知识产权站战略的实施奠定基础。同时，国内和国外知识产权法律体系和制度变化和发展也是非常迅速的，这就要求企业能迅速做好调整和适应。培训可以帮助企业跟踪法律发展动态，提高企业适应能力。企业应当根据企业的状况，制定恰当的培训计划，培训的主要内容一般主要包括：知识产权基础知识和战略的培训；专利法律知识培训；专利文献的阅读、检索和利用；商标法律培训；商业秘密、不正当竞争法律培训；计算机软件法律培训；集成电路的法律保护培训；国外知识产权法律环境介绍等。

4、知识产权激励机制

企业知识产权激励机制有助于保持企业核心技术和管理人员的稳定，提供持续的创新能力。知识产权激励机制主要内容包括：建立企业知识产权奖励制度；建立企业核心员工的持股计划；建立职务成果的鉴定制度等。

5、知识产权管理与保护制度

对于各个方面的知识产权，企业应当设立完备的管理和保护制度，主要工作内容包括：

 建立技术开发的知识产权促进制度；在技术开发立项的同时，制定针对这一项目的知识产权规划和目标，要有意识地促进知识产权的产生。

 企业建立专利评估与申请制度和方法；  建立商标的登记和使用制度；  建立品牌发展计划和实施方案；  建立商业秘密规范和制度；

 进行专利申请、商标登记、计算机软件登记、集成电路登记和权利维持等工作。

6、知识产权交易制度

知识产权交易包括：知识产权的许可证贸易、知识产权的转让、交叉许可、知识产权的收购、知识产权的投资等。知识产权交易是实现知识产权价值的重要方面。

7、知识产权布局、知识产权跟踪和知识产权监控

所谓知识产权布局，就是根据企业的商业战略，在特定的国家和区域，预先申请/注册知识产权。国外企业在进入一个市场之前，都会提前5到 10年进行知识产权的布局，一旦进入这个市场，由于预先的知识产权布局，相对竞争对手而言，就会很快形成竞争上的优势地位。

对于知识产权布局而言，一个相对概念就是知识产权跟踪。就是不断地了解和掌握竞争对手的知识产权申请状况，了解对手的技术发展方向，从而判断其商务计划和市场计划，也为本企业计划的有针对调整，给出依据。企业的知识产权状况往往会反映出企业未来的商业规划，从而通过对知识产权的分析，来获得竞争对手的信息，为企业的商业规划等方面提出“预警”信息。

企业也应当积极“看管”自己的知识产权（IP Watch），并通过法律手段维护、行使之。

在此方面，企业的主要工作包括：

 建立个性化的专利数据库并时常更新；  建立失效或可以利用的专利数据库；  建立商标管理信息；

 跟踪竞争对手的专利申请状况，并分析其技术发展计划和商业计划；  监控企业知识产权，发现侵权行为；  监控他人专利申请和商标登记，预防对企业的在先权利造成侵蚀和侵害；

 对于侵权行为，进行知识产权纠纷的诉讼和非诉讼处理。

三、企业商标策略与管理体系

商标战略是企业知识产权战略的一个基本方面，企业通过对精心选择和注册商标的培育，使其有效地向消费者传达企业的形象和产品质量，因此而实现企业产品占有市场的目标。

1、商标的注册策略

因为商标法实施的是保护注册在先原则，因此，商标的注册是企业获得商标保护的第一步。使用非注册商标，弊端主要有：（1）不存在专用权，无法禁止他人使用；

（2）如果与注册商标相冲突，比如和注册商标相同或近似，而商品又相同和类似，则可能被禁止使用。如果对方是驰名商标，则可能被完全禁止使用。

（3）一旦商标被市场认可，很可能被他人抢注。

2、主商标、联合商标与防御商标

主商标是企业主要使用和主要宣传的商标。但是，有些情况下，只有主商标对企业的知识产权保护来讲是不够的。依照商标法的规定，商标的专用权以核准注册的商标和核定使用的商品为限。但这还不能完全对抗 仿冒、影射行为。联合商标是指商标权利人注册的与主商标相互近似的系列商标，联合商标在主商标的周围构建了一个保护带。比如杭州娃哈哈，除了注册娃哈哈之外，还注册了娃娃哈、哈娃娃、哈哈娃等几个联合商标。

防御商标是指商标权利人在现有商品或服务之外的领域中，注册系列商标，目的不是为了使用，是为了防止他人的进入使用，从而避免冲淡商标的显著性。比如，美国可口可乐公司在所有商品中都进行了注册。

3、兵马未动，粮草先行 – 境外商标策略

国内企业不注意境外商标注册，教训很多。预先注册比事后的补救成本要小。但是，局限于企业的规模和经济承受能力，任何一个企业都不能在所有的国家注册商标。那么在境外注册应当采取一种什么样的策略呢？主要包括：

（1）在商品或服务的进口国要注册商标，以获得商标专用权；（2）在主要竞争对手的所在国注册商标；（3）在投资地或潜在的投资地注册商标；（4）在贸易中心所在国注册商标。

4、商标的反侵权与反淡化

商标注册是防止侵权的基础。防止侵权，需要在企业建立商标监控制度，也可以委托知识产权律师来帮助企业完成这一任务。监控的内容基本包括：在新注册的商标公告中有无侵犯企业在先权利的商标获得注册，如果有，应当及时提出异议；在市场中，有无假冒本企业商标的行为发生；对于向外许可使用商标的，监控获得许可的企业的使用行为是否规范，是否超出许可范围等。

一旦企业的商标成为驰名商标，“反淡化”就成为企业商标管理的重要工作。对于商标淡化，美国1995年《联邦商标淡化法》规定为：淡化是指削弱驰名商标的标识区分商品和服务的能力。对于驰名商标而言，另一个需要关注的是“防止驰名商标的通用名称化”。在这一点上，例子很多，阿司匹林、尼龙、拉链等都曾经是商标，但由于不正确的使用，现在成为了通用商品名称，失去了商标专用权。

四、企业专利策略与管理体系

1、职务成果鉴定制度

在企业的劳动合同中，大都会包括保密协议和知识产权归属的内容。但是，光有这些简单的规定是不够的，一定要建立一个职务成果的鉴定制度，科学地区分雇员的个人成果和职务成果，确定成果的价值与意义。如果是职务成果的，及时地纳入公司管理，并按照企业的奖励制度，对发明人实施奖励。如果是个人成果，而且这个成果对企业具有重要意义 的，行使企业的优先购买权，收购个人的研究成果。

职务成果鉴定的另一个作用是确定职务成果的价值，是保密还是公开？是申请专利还是利用商业秘密保护？是在国内申请专利还是扩展到国外？等等。职务成果鉴定组成人员，应当包含技术人员、法律人员和管理人员，从技术、法律和管理角度综合来评估职务成果。

2、技术成果汇报和申报制度

当执行一个研发项目的时候，技术人员必须定期地向公司管理部门报告技术的研发状况和阶段性成果。常见的方式是技术成果呈报表，按照规定的格式把技术内容呈报到公司。这样做的意义如下：

（1）帮助公司对研发项目作出正确的决策，并根据实际状况进行目标和策略调整；

（2）一旦有法律纠纷，可以作为证明公司研发时间、自主研发等的证据；

（3）为知识产权管理的目的，一旦发生雇员的流失，不会导致项目的终止。

3、专利申请策略

对于专利申请策略而言，包括：是否申请专利？应在何时申请专利？申请什么专利？本国还是国外专利？

是否申请专利？对于企业的技术成果，有不同三种处理方式：申请专利；作为商业秘密加以保护；公开技术。专利和商业秘密适用于不同的技术特征和竞争环境，有时会结合使用。技术公开也是一种专利策略，如果企业认为该技术申请专利的意义不大，但又怕其他公司申请专利的，可以选择技术公开策略。IBM就经常利用这种策略。

何时申请专利？基本，除了美国，绝大多数国家实行的是保护申请在先，因此，先申请对于获得权利是有帮助的。但不是越早越好，早期技术也会存在一些缺陷。

申请发明还是实用新型？这需要依据技术本身的情况来确定，发明专利对技术创造性发面要求比实用新型要高的多，也需要经过实质性审查，耗费的时间要长。关于申请本国还是国外专利，跟商标的境外策略类似，是否在国外申请专利，申请多少国家，也应当根据经济能力和商业计划综合考虑。

4、专利文献的充分利用--专利数据库的建立

专利和其它知识产权的收集与分析，可以帮助企业利用技术信息、掌握 技术发展的前沿、避免专利侵权、调整企业技术和商业发展计划等。专利数据库记载了世界90%以上的技术成果，是企业技术发展的库藏。企业在进行一个研发项目之前，应当研究现有专利技术，一是为了避免侵权，也是为了利用和掌握现有技术，使得研发站在一个高的层次上。

五、企业商业秘密策略与管理体系

商业秘密是企业知识产权的重要组成部分，对某些技术而言，商业秘密的保护手段比专利更为有效。当然，商业秘密不但包括技术秘密，还包括企业的一些商业信息。商业秘密一旦公开，就不再能够得到保护，也不再是商业秘密。商业秘密保护的主要手段是契约方式。一般讲，商业秘密的保护分为两个方面：企业与商业伙伴交易中的商业秘密保护；企业内部的商业秘密保护。

1、对外合作中的商业秘密保护

对于企业的商业合作，只要存在企业商业秘密披露和/或泄露的可能，就签订商业秘密保护合同，要求你的合伙伙伴承担商业秘密保护的义务。以下的几种合同或合作中，要另外签署保密协议或增加保密条款。（1）合作开发合同。合同开发完成的技术秘密，除合同另有约定的以外，应归合作开发各方共有，应当约定各方均有保守技术秘密的义务；（2）委托开发合同。委托开发所完成的技术秘密，除合同另有约定的以外，技术秘密归研究开发人所有。因此，建议在合同中约定开发完成的技术秘密归委托方所有，受托人负保密义务；（3）技术秘密转让/许可合同。当然，被许可方的保密义务重要性不言而喻；（4）咨询及服务合同。受托机构在从事咨询及服务的过程中可能获得企业的商业秘密，也有可能同时为竞争企业提供咨询和服务，所以非常有必要签订保密合同；（5）正式合同订立前的商业秘密合同，企业在进行技术转让、联合投资、企业购并等情形下，存在将企业的商业秘密交给相对方进行论证和评价，这时主合同是否签订尚不能确定，企业可以与相对方签订对商业秘密的评价合同，约定保密和不使用义务。

2、企业内部商业秘密保护制度的建设

企业应当建立商业秘密的规章制度，分为对“物”的保密和对“人”的保密。对物的保密制度包括：厂区或生产区域的保密、生产设备、过程的保密、对原材料、模具的保密、对文件的保密、对计算机的保密以及对废弃物的保密等；对人的保密制度则包括外来人员的驻留保密、内部人员保密管理、离职职工清退资料的保密管理等。

3、企业竞业禁止制度的注意事项

集团企业创新体系建设 第5篇

【关键词】烟草商业企业；创新体系；建设

陕西省烟草公司宝鸡市公司针对“新常态”下烟草企业发展的战略任务和科研需求，围绕“如何通过创新提高效益，如何通过创新促进可持续发展”等问题，推进创新驱动实践应用，针对创新中出现的新动态、新情况，不断拓展企业创新发展新空间，打造创新驱动新优势，推进“科技创新上水平，科技增效上水平”。

一、企业创新体系建设现状

1.创新方法

（1）技术创新。以技术创新为抓手，强化技术挖潜，促进降本增效。一是大力推进“物联网”建设，优化业务流程，加快技改进程，实现技术装备升级与物流综合管控平台的有效衔接，实现物流全过程可视、可控、可追溯，再树全省系统物流新标杆。二是大力推进烟叶适用技术。持续深化烟叶移栽、培育、采烤等关键技术创新研发，着力解决烟株发育过度、上部烟叶占比过高等问题，破解烟叶生产发展瓶颈，不断提高烟叶质量和工业可用性，实现科技减害。

（2）管理创新。以管理创新为载体，深挖管理潜能，实现创新突破。把精益管理和创新管理相结合，完善创新体系，健全创新平台，狠抓项目规划和管理，依托精益工具，带动项目创新，建立单位部门员工科技创新能力评价模型，激发全员创新热情，切实增强企业发展内生动力。二是深入推进对标工作充分发挥目标引领作用。

（3）制度创新。以制度创新为保障，激发创新潜能，提升创新活力。一是建立健全创新为核心的考核评价体系，完善创新激励机制，着力推动体制机制改革创新，通过创设新的、更有效的激励制度、规范体系来实现企业的持续发展和变革的创新。二是加强标准化建设，有序落实烟草类国家和行业标准的清理意见，构建起层次更加清晰、结构更加合理的标准体系，重点完善烟叶生产管理标准体系与企业管理工作深度融合。

2.创新形式。

（1）科技创新项目。围绕市场需求、生产经营实际、烟草企业的社会责任，突出项目选题的实用性和可推广性，注重“研究与推广、创新与适用、分工与合作”三个结合，重点在现代烟草农业、现代卷烟物流、现代卷烟销售、现代烟草专卖管理和现代企业管理等方面开展研究。要围绕市场需求和企业生产经营实际，突出解决企业发展难点，致力于推动企业规范有序运行。

（2）微创新项目。QC小组活动。QC小组活动作为部门内部或跨部门的小组活动，具有“小、实、活、新”的特点，由小组成员通过活动程序，寻找问题根源，并运用一定的统计方法从源头解决问题，最终实现活动目标。六西格玛项目。围绕公司级目标要求确定改善方向与课题，并采用六西格玛的DMAIC五个阶段实施改善，管理关注过程和价值核心过程，确保提升企业管理能力，节约企业成本，从而提升服务水平，增加顾客满意度。改善提案。通过系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法，持续改善“人—人”、“物—物”和“人—物”关系，使员工立足工作实际，从公司经营、发展、制度、标准等方面发现问题、有针对性提出本岗位无法解决的问题，由创新工作室实施改善，从而提高工作质量、效率和效益。一卡式改善。各岗位围绕本岗位相关的业务，主动识别“六源”，运用简单的精益工具通过“短平快”的方式进行改善，培养员工“持续改善、追求卓越”的精益理念，尊重员工的首创精神，鼓励引导员工立足自身岗位持续改善，提高工作质量。小改小革。鼓励全员以“小改小革”作为创新活动的载体，即有了想法，马上动手，立刻就改，不做过多的分析和根源的追寻，通过树立典型、广泛动员，形成人人参与创新、人人思考创新、人人能够创新的氛围。

（3）标准化项目。标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。公司标准化是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定和实施公司标准，以及贯彻实施相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。

二、“十三五”创新体系建设探究

1.体系架构

（1）创新工作室：在全市系统范围内聘请在专业管理、专业技术、职业技能等方面有一定的理论水平、工作经验和创新能力的高技能、高技术人才为负责人，以优秀员工和创新达人为主要成员，围绕科技创新项目（含省研、市研）、精益改善课题（含QC小组活动、六西格玛项目、改善提案）、标准化项目等创新项目的研究和推广，及市公司指定的相关项目研发，成立创新工作室。

（2）项目众筹库：鼓励员工申报QC课题、六西格玛项目、改善提案等相关创新方案与课题，经管理部门审核汇总形成《创新项目需求目录》并发布，根据《需求目录》征集项目研发人员，项目发起者为项目带头人，承担相关科技创新项目、精益改善课题等创新项目的研究和推广。

（3）创意创客群：创意创客群是由创新骨干员工及创新活跃员工组成的自由讨论和活动的网络空间，创意创客群成员可承担小改小革、一卡式改善等由个人发起的创新项目，形成个人的论文、专利等成果亦可计入创新评价积分，享受创新奖励。

2.运行机制

（1）项目审查机制科技创新项目、QC小组活动、六西格玛项目应按照文件要求按年度推进，创新项目应在每年的11-12月将当年创新项目选题方向提交至项目管理部门，由项目管理部门审核后提交科委会办公室，经科委会办公室审核通过，QC小组活动和六西格玛即可按要求进行小组组建推进项目进程；科技创新项目在选题方向通过评审以后，还应于每年的3月，将《科技项目立项申报书》和《经费预算表》编撰完毕，提交科委会办公室审核。改善提案、一卡式改善、标准化项目、小改小革等比较灵活的创新项目，项目实施单位、个人应严格按照相关管理制度及时提交管理部门进行登记、评审，通过评审后方可实施。未及时登记、评审自行实施的项目，原则上不予成果认定。

（2）项目管理机制科技创新项目、QC小组活动、六西格玛项目、标准化项目等集体项目，每月集体讨论或其他集体活动不少于一次。改善提案、一卡式改善、小改小革等以个人为主要活动方式的项目，项目提报人也应按照相关要求进行资料整理及申报。取得成效的创新项目，应填写成果申报表，并附成果材料，报科委会办公室。运用PDCA循环、统计技术等科学的方法对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进，使之不断循环前进，阶梯上升。

创新平台涵盖的成果包括但不限于获奖成果（科技创新、QC小组活动、六西格玛项目）、结题成果、申报终止的项目、形成的标准、获得受理或授权的专利、发表的论文、按创新成绩评选的创新带头人，以及以创新带头人为主要负责人的创新工作室。

（3）经费保障机制。市公司财务预算列支专项支出，给予创新项目经费的保障，其中与科技项目相关的费用支出（科技项目有关的论文、专利、印制、评审等）计入企业研发费；与科技项目无关的论文发表费用计入职工教育经费；其他QC小组活动、专利申请、标准化项目等产生的费用，计入管理费用。

（4）创新评价机制。市公司创新平台建设领导小组负责制定发布《创新评价管理办法》，将创新过程、创新成果、成果推广进行数据化管理，对创新项目立项、成果评审根据项目难易程度进行积分。对已形成的成果，进行引用及推广的，按照二八比例，将20%的积分计入成果持有人或成果持有团队，项目实施人或实施团队得该项目积分的80%。项目众筹库主导的创新项目分配方案需参加项目三分之二人签署同意分配方案方可实施，创新工作室主导的创新项目由创新工作室负责人负责签署分配方案，以各区县分公司、各部门主导的创新项目，由行政管理负责人（项目第一完成人）签署分配方案。创新评价采取积分及星级并行的方式，积分以年度为单位进行计分，并按照管理、烟叶、专卖、营销四个类别建立员工个人创新积分档案（年度和累计），对当年创新评价总积分占所属类别有创新积分的员工人数前10%（含）的员工给予两星评价，前10%～40%（含）给予一星评价，40%～90%的员工不予星级评定，对排名最后10%（不含）的员工，给予降一星处理（当前无星级的员工，不做处理）。因工作调整等其他原因跨类别积分的，当年积分按实际工作区间分段计分，并将原类别积分按当年类别平均分与新类别平均分之间的比例折扣计入新积分，得到总分后进行星级评定。

（5）项目激励机制。市公司创新平台建设领导小组将按年度对创新平台涵盖的项目进行评选和奖励，全市系统进行征集、评选、奖励。奖励20名优秀一卡式改善优秀岗位；20名优秀创意改善提案；六西格玛项目评选一等奖项目2个、二等奖项目3个、三等奖项目6个；QC小组活动项目一等奖项目3个、二等奖项目7个、三等奖项目10个；国家、行业、地方、企业等各等级标准化项目评选一等奖项目3个，二等奖项目7个，三等奖项目10个。以上项目获得其他等级（省公司、国家局等）奖项的，根据高级奖励内容市公司1比1配套奖励，市公司已经给予奖励的，以最高奖励金额的差额补齐奖励。

对科技创新项目市公司不予评奖，参加省公司以上项目获奖的市公司1比1配套奖励，获得优秀奖等奖项无奖励金额的，市公司奖励10000元。

对科技期刊发表的论文，根据期刊等级给予2000-5000元奖励。对获得受理、授权的专利（含软件著作权、作品著作权等）根据专利内容给予2000-5000元奖励。

参考文献：

[1]凌成兴. 贯彻发展新理念 再上卷烟新水平 努力实现烟草行业“十三五”良好开局-在2016年全国烟草工作会上的报告（摘登）[N].东方烟草报，2016-1-15.

[2]王洪海.浅谈科技创新在烟草行业中的实施与应用[J].城市建设理论研究：电子版，2014（25）.

大型企业集团科技管理体系建设 第6篇

建设大型企业集团科技管理体系, 要坚持“技术创新与体制机制创新相结合”的原则, 建立适应企业集团管控模式的跨部门、跨专业、跨板块、跨管理层级的创新决策机构, 组建扁平、高效、统筹、适应性强的技术创新组织体系。

在大型企业集团公司内部, 科技管理工作应按照“统一领导, 分级负责, 归口管理, 专业协同”的原则组织管理。集团公司科技管理部门的重点是科技战略及政策研究、制度制定、资源配置、知识产权管理等职能。二级公司要统一调配本板块科技资源, 做强做优各自的“中央研究院”, 承担重大产品和技术的研发工作, 统一管理三级企业的科技资源。三级企业要立足于产品和工艺开发, 解决企业生产制造中的具体技术问题。

在集团公司层面:

一是设立技术创新领导决策机构, 明确集团公司技术创新管理机制, 决定创新工作的重大事项, 领导和推进相关工作。

二是集团公司科技管理部门作为集团公司技术创新工作的归口管理部门, 负责制定科技管理制度;组织落实公司科技决策事项;组织《科技发展规划》的编制和实施;负责制定《年度科技项目计划》;负责重大技术创新项目从立项到验收的全过程管理;负责科技成果及知识产权管理;负责组织新技术的推广应用和公司生产标准的更新升级等工作;对各单位科技工作进行检查、指导、评价和考核激励。

在二级公司层面:

二级公司科技管理部门负责贯彻落实集团公司技术创新工作的总体部署和要求;负责编制本公司科技发展规划;负责开展科技项目立项论证及申报;负责有关科技项目的牵头实施;协助科技项目的验收;负责新技术在本专业领域的推广应用;负责所属专业技术标准的起草、修订和提升等。

二级公司应健全完善以“公司为研发项目决策主体, 技术专家委员会为研发项目评审主体, 研究院为项目研发和科技管理主体, 生产部门为项目实施和成果转化主体, 其他各职能部门通力协作, 以研发项目为载体, 基层技术人员广泛参与, 外部资源为补充”的技术创新组织体系, 细化和落实各项科技管理制度, 确保技术创新体系运转顺畅。

二级公司应构建完善研究总院、专业研究院、企业研发资源三级研发体系, 按照“集中-分散-集中”的模式处理好研究总院、专业研究院和企业研发资源的关系。

在科技管理职能方面, 研究总院负责中长期科技发展规划、年度科技计划的拟定与组织实施, 科技创新相关的规章制度的制定, 科技创新成果及人员的相关考核, 科技创新人才的引进和管理以及与企业外部科研机构及社会院校的协同创新和开放式创新平台建设等。专业研究院负责本专业板块的国家、行业重大科研、开发等科技项目的立项申报与论证, 本专业板块科技项目的跟踪管理、监督实施以及定期检查和评估, 本专业板块科技成果管理及知识产权管理以及成果转化等。企业研究室负责本企业科技项目的立项申报、论证、鉴定与验收, 本企业基本建设、重大投资等项目技术方面的审查, 本企业知识产权管理, 专项资金的申报、企业所属研发机构建设等。

研究总院在二级公司技术创新体系中发挥引导带动作用。专业研究院在集团技术创新体系中起核心支撑作用。

在三级企业层面:

各企业直属技术中心、研究院等是企业集团科技工作的骨干力量, 在公司技术创新体系中发挥支撑作用。重点攻克关系企业发展的基础性、战略性、综合性重大关键技术问题, 研究促进各个板块主营业务发展的先进适用技术, 解决公司运营中的技术难题等。

在专业保障层面:

为了保证各级科技项目评审及咨询工作的公平、公正, 在集团公司层面要建立专家咨询机制。依照国家相关法律法规并结合企业集团科技项目管理的具体情况, 完善决策咨询体系。

企业决策咨询专家库的建立应由集团公司科技管理部门负责, 以树立其权威性。各二级公司职能部门负责按照具体要求组织推荐人员参加。专家库可以几方面人员组成, 由集团内部各个行业领域内的管理人员、研发人员、设计人员等具有大量实干经验的一线专家, 和集团公司外部各种专业机构、科研院所专家组成, 充分利用企业内部和社会外部两种资源。

咨询专家参加公司科技发展规划的制定, 参与对公司科技项目的立项审查、中期评估和结项验收等工作, 为公司科技工作提供专业决策咨询等。

例如宝钢集团, 就是如此建立了一套运转高效的科技管理体系。宝钢设有技术创新委员会领导企业技术创新工作, 负责审定技术创新发展战略、政策和重大奖等。委员会下设专家咨询, 由研究院管理专家库, 并设规划委员会, 负责重大技术创新项目咨询和技术评审。规划发展部作为技术创新工作的主要执行机构负责整合外部资源, 组织、策划、协调、集成战略合作, 对口政府。包括组织国家863、973计划的组织申报工作, 负责与战略合作伙伴及钢铁联合研究基金的合作项目。子公司和中央研究院是技术创新的研发主体和共享平台。中央研究院不仅在重点的板带技术、钢管条钢、不锈钢、特钢等领域设立专门技术中心, 同时注重共性技术的研究, 设有炼铁与资源环境研究所、设备研究所、前沿技术研究所。在基础保障方面, 设有情报中心、实验保障中心、分析测试研究中心等。

通过以上这四个方面的建设, 大型企业科技创新管理系统构架基本形成。这个构架是组织结构、方法、过程和资源的有机结合, 是企业科技创新管理工作开展的平台, 是支持企业科技创新发展的重要管理力量, 需要通过不断的实践加以完善。

参考文献

[1]吴伟伟, 企业技术管理体系构建研究[J]软科学, 2006。

[2]阎军印, 企业技术创新的系统分析与评价[M]中国财政经济出版社, 2002。

[3]傅家骥, 技术创新学[M]清华大学出版社, 1998。

企业集团内部控制体系建设研究 第7篇

一、内部控制的定义以及构成要素

《内部控制整合框架》中指出,内部控制是一个由主体的董事会、管理层和其他员工实施的,旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程。它包括五个要素,分别为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控活动。控制环境是指贯穿于整个企业的一套标准或规范,有了这套规范,企业集团才能更好的去组织实施内部控制;风险评估就是指对于企业所面临的风险因素进行一个合理的估计,结合风险偏好和风险容忍度来选择应对风险的对策;控制活动是将标准落实到行动之中,减少影响目标实现的风险;信息与沟通则是包含了内部和外部的信息沟通,从而促进企业集团目标的实现;监控活动就是对整个内部控制的过程进行一种持续评估,以确定内部控制的五个要素是否出现缺陷并采取措施。

二、企业集团内部控制现状

(1)集团管理层不重视内部控制。目前企业集团普遍存在的一个大问题是他们的管理层不够重视内部控制的作用。前面指出,内部控制是需要企业的各个层级上的员工都参与实施的,这就要求在整个企业集团之内要营造出一种自觉进行内部控制的氛围,基于这种氛围,就必须要求从管理层开始起到一个表率的作用,管理人员要重新认识内部控制的重要性。管理人员是否对内部控制有一个正确的认识,这决定了企业集团内部控制的实施效果和运营结果。

(2)内部控制环境有缺陷。一个良好的内部控制环境对于企业集团的发展起着重要的作用,这其中一个重要的问题就是处理好集权与分权的关系,既不能一味地将权力集中于管理层或某一个人身上,也不能将权力过度分散。我国很多的企业集团,在形成的初期,并没有太多的规范,也没有完全遵循市场发展的规律,多数集团的组织架构不够合理,不相容职务没有分离,并没有为内部控制提供一个良好的环境。

(3)风险意识薄弱。大多数企业集团都是包含了众多的子公司,它们的管理层次很多,岗位设置千差万别,经营方式也是多种多样,这就要求在集团统一建立一套严格的风险评估机制,设置与之适应的岗位,加强风险防范的能力。而如今我国很多企业集团长久以来都受国家的保护,尤其是以煤炭、造纸等传统产业为主的企业,风险意识相当缺乏,对于风险的应对能力也不高,当危机来临的时候反应迟钝。

三、企业内部控制体系建设

(1)提高管理者内部控制意识。要想完善企业集团内部控制体系,需要企业上下全体员工的态度,而这其中管理者的态度是否积极则起到了决定性的作用。管理者应该意识到,自己的企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,就必须完善内部控制体系,将内部控制由单纯的财务控制扩大到整个企业经营管理的方方面面,从整体出发,对每一个部门每一个环节都进行必要的控制和监督。

(2)强化内部控制环境。内部控制环境就是指一套企业集团上下都必须遵循的一套标准、规范或流程,而这套标准会对企业所有的员工产生一种约束作用,对他们的行为起到规范化的作用。因此,企业集团即使在最初成立的时候并没有一套标准的规则,也要在以后逐渐发展壮大的过程中形成一套适用于发展的行为规范,以此来约束员工的行为,从而创造出一个能够有效实施内部控制的环境。

(3)提高风险意识和风险应对能力。如果一个庞大的企业集团没有半点的风险意识,依旧安于现状的话,那么它的发展将会以失败告终。因此企业在不断加快自身发展的同时,要树立强烈的风险意识,设置相应的风险管理部门,准确识别自己所面对的风险,并对风险进行评估,结合自身的风险偏好以及风险容忍度来确定风险应对方式。同时还要增强风险应对能力,比如为企业集团预留资金来应对风险发生时所产生的资金链断掉等问题。

(4)加强财务控制活动,做好母公司与子公司的资金统筹安排。企业集团的母公司与子公司应该是相互联系、密切合作的伙伴关系,如果各自为政的话,很容易导致公司之间的利益冲突,出现严重的财务问题。因此必须加强企业集团所有公司的财务控制,防止严重财务危机的出现,同时必须站在统筹兼顾的角度上做好资金安排工作,一荣俱荣,一损俱损,在母公司与子公司之间形成一衣带水的战略伙伴关系。

(5)加强信息沟通。企业集团必须注意加强信息沟通,无论是外部还是内部,加强内部会计信息的沟通,使得会计部门和审计部门能够及时发现内部控制的缺陷并及时采取有效的措施;加强外部行业经营状况的信息交流与沟通,可以促进集团企业,尤其是以煤炭、电力、造纸等传统产业为主的企业,顺应整个行业发展的潮流,及时转变发展方式与经营模式,整合生产链条和资金供应链,使其不会因为整个行业的发展变化而产生较大的亏损。

(6)不相容职务分离。内部控制的一个重要作用是防范风险,就是将风险控制在一个可以接受的范围之内,这其中,不相容职务的分离是非常重要的。一个集团企业如果将记录明细账和记录总账的职务归于一人身上,那就很容易产生会计风险。不相容职务分离要求集团企业的每一项业务不能完全由一个人经办,必须做到钱、帐、物分管,还有建立严格的凭证制度。

(7)实施内部控制责任机制。内部控制是一项集团企业全体员工都要参与进来的工作,每个人都应该负有一定的责任,因此在企业内部实施责任机制可以促使员工来更好的完成内部控制的工作,不至于出现大的失误。集团企业应当建立激励约束机制,将每个单位及全体员工的日常工作表现纳入绩效考评体系之中,来促进内部控制的有效实施。

(8)加强信息技术的应用。当今社会激烈竞争的背景之下,信息技术已经成为企业集团成功与否的关键因素之一。因此,在内部控制体系建设的过程之中,应该注重信息技术的发展,将内部控制与信息技术结合起来,建立与经营管理相适应的信息系统,加强控制作用,减少或消除由人为操纵而出现失误的因素。二者结合很有可能为企业带来全新的竞争优势。

对于集团企业来说,首先面临的就是资金上面的风险,在内部控制体系的建设过程中,必须从五个要素出发,每个要素以及相关原则必须同时存在并持续运行,若存在一项重大缺陷,整个企业集团就不能够建设合理的内部控制体系。对于以煤炭、电力、造纸等传统产业为主的企业来说,还要着重关注整个行业的发展变化,以及时调整发展模式。

参考文献

[1].杨朝晖.企业集团内部控制体系建浅析.经济论丛,2013(11).

集团企业创新体系建设 第8篇

中共中央国务院在《关于分类推进事业单位改革的指导意见》中明确提出了改革的阶段性目标,即“在清理规范基础上完成事业单位分类,承担行政职能事业单位和从事生产经营活动事业单位的改革基本完成”,表明事业单位改革真正进入了全面实际操作阶段。对于从事生产经营活动的事业单位,要按照事企分开的要求,推进转企改制。这些改制企业集团与普通的企业集团相比,具有一定的特殊性,要在市场经济中立稳足跟,必须不断深化内部改革,转变管理机制,建立现代企业管理制度,而企业集团财务监控体系的建设则是其中重要的一环。

本文通过对改制企业集团财务监控体系面临的问题作做出简要分析,总结其中对财务监控体系建设的影响因素并提出相应的对策。

1 改制企业集团面临的问题分析

1.1 管理及监管面临一定的磨合期

改制而成立的企业集团与一般集团公司的组建顺序有所不同。一般集团公司是先行成立母公司,再以资本为纽带参股控制或非控制子公司,最终成立企业集团公司。这样在参股过程中母公司的管理理念包括财务监控体系等会渗透到各子公司,并在集团内部起主导作用。而改制企业组建的企业集团(下简称改制企业),通常在母公司成立之前,各下属二级单位即子公司业已存在,并初步形成了各自的管理模式乃至文化理念。集团以行政手段或置换股权的形式控制各子公司,反向组建企业集团,因而会导致改制企业在对子公司的管理和监控方面必须进行整合和磨合,而这是有一定难度和时间要求的。

1.2 人员观念及业务技能的转变对企业管理产生的影响

改制企业运行模式由原来的行政事业管理服务工作,转变为企业的生产经营活动,其财务管理所涉及的筹融资、投资、企业并购、金融衍生品交易等诸多复杂的经济事项,远比事业单位财务管理侧重于“如何按预算将钱花出去”和“把账记好”要复杂得多。改制企业的财务人员由于长期从事事业体制下的财务管理工作,缺乏企业财务管理知识和相应的实际操作经验。因此,人员的管理理念和观念转变,以及业务技能的扩展和提升,将极大地影响企业的经营管理。

1.3 对子公司财务监管机制尚未形成体系

如前所述,由于改制企业组建的特有过程,决定了它必须新建对子公司的财务监管机制。这需要改制企业着眼于自身特点,建立集团公司的财务监管体系,以有效防范风险,发挥资源优势,提高企业集团的综合效益。

2 影响改制企业财务监控体系建设的因素

2.1 子公司的独立性和惯性运行影响财务监控体系建设的进程

由于改制企业中各子公司基本先于母公司成立,其先行建立起的管理体系及运行机制对各个公司的影响较为深刻,其“独立运行发展”特点明显。通常,集团对这类各子公司的监督很少,对子公司财务状况了解主要依赖于其财务报表,对子公司的经营指标缺乏考核措施和手段。

而作为企业集团,为实现整体发展战略,控制资源,防范风险,达到集团整体利益最大化的目的,必然要实施适度集权的财务管理,加大对各子公司的监控力度。各子公司从以前的财务管理“充分自由独立”到需要接受监控,从心理上说会有一个接受的过程,财务监控体系的建设也需要逐步完善。同时,兼顾到发展与管理体系建设并进,财务监控体系的建设也不能一蹴而就。

2.2 股权结构影响财务监控体系建设的进度

改制企业财务监控体系的建设是根据《国有资产管理条例》及财务管理的实际需要实施的,其目的是维护国有出资人的利益,减少企业经营风险。在具体的实施中也必须遵守《公司法》及企业的章程约定。由于改制企业的股权结构呈多元化,不同股东看待问题的角度、立场不同,当财务监控体系建设实施方案中涉及到集团与子公司的利益相冲突时,会遇到子公司其它股东的不理解乃至抵制,由此可能导致工作进度受到影响。

2.3 改制企业管理层观念转变影响财务监控的实施效果

财务监控体系建设与公司法人治理结构、企业内部控制制度建设紧密相连,其实施效果与集团管理层的重视程度具有很高的关联度。在实施财务监控的过程中,某些事项可能已超出财务人员管理范围,必须由集团管理层出面进行协调,有时甚至须与董事会、监事会形成联动机制,以实现监管的功能。因此,改制企业集团管理层的观念转变,对财务监控体系的重视程度将直接影响财务监控实施效果。

3 改制企业财务监控体系建设的对策

3.1 完善财务制度建设,统一财务会计政策及会计核算方式

这项工作为财务监控体系建设的基础。只有在统一的会计政策及会计核算方式下,子公司财务报表经集团汇总后,才能真实反映出全集团的财务情况。统一会计政策及会计核算,要结合不同子公司行业特点,并且在充分了解各公司的主营业务流程和财务需求的基础上,按照集团的财务管理规划制定相关政策,使之有利于集团整体利益。此外,在政策的执行中应着重加强对财务人员进行培训,以期其深刻理解并掌握政策内涵,从而保证执行的效果。

3.2 推进全面预算管理,实现财务信息事前、事中控制和事后监督

全面预算管理是实施财务监控的有效手段,可以达到既控制公司经营行为又控制经营结果的目的。集团实施全面预算,应着重关注以下三点:

3.2.1 关注预算编制格式设计

预算编制格式设计直接体现管理者理念,在实施预算管理时,编制格式设计应重点把握以下原则:

(1)预算编制格式要反映企业资源分配状况。引导子公司经营者关注企业的资源运用、市场投入和产出的利润是否配比。以此促进经营者调整和明晰经营思路,合理分配资源,提高企业经营成果。

(2)预算编制格式要体现企业自身特点。通常改制重组的集团企业旗下子公司处于多种行业,因此预算编制格式设计不能千篇一律,而是要体现出不同行业各自的特点,设定“必选指标”和“可选内容”。

(3)预算编制格式设计要与会计核算高度一致。预算目标就是企业生产经营管理的目标,将预算与实际核算融为一体,才便于企业在生产经营管理过程中查找差异,分析原因,真正起到促进管理的作用。

(4)预算的格式及内容的设计要体现集团关注的重点。集团所关注的与经营或内控相关的问题,可与编制预算相融合,以便实施监控。

3.2.2 预算管理与考核相结合,以达到预算管理的初衷

预算管理必须与考核相结合,才能使子公司经营管理者更加关注预算的编制及执行过程,以期最终达到理想效果。如果预算执行不力、考核不严,将会导致预算管理流于形式。

3.2.3 全面和循序渐进地推进预算管理工作

全面预算是一项复杂的系统性工作,需要由管理层出面调动各部门配合。在实施过程中,企业的管理流程、财务核算的粗细以及历史数据的提取等都会影响预算的编制。因此在推行全面预算时应摸清现状,分步骤、分阶段逐步实施。在实施的过程中既要加大管理人员的培训指导,又要充分听取各公司意见,使公司的预算与实际经营管理过程相结合,经过不断调整、完善和经验及数据的积累,最终才能摸索出一套适合自身的预算管理体系。

3.3 建立内部审计机制,防止公司舞弊

内部审计是财务监控的重要手段,它对公司的内部控制制度建设、财务制度执行监督和规范会计核等都有较大的促进作用。改制企业集团在实施内部审计时应注意以下三点:

3.3.1

内部审计的目的是促进企业健康发展,因此要立足于“挑刺找毛病”,以查出问题根源并及时提醒和帮助纠正。内部审计机制的建立要达到保障集团的发展战略和管理意图在各子公司顺利执行,因此在具体实施时要与管理者进行充分交流,以减少各子公司的不解和对抗情绪。对于审计所发现的问题,要及时地协助子公司分析查找原因,区分由行业大环境导致的,抑或是制度本身不健全、财务人员素质不同或公司管理流程控制有缺陷等原因,提出整改措施,最终达到协助管理层解决问题,规避企业风险,提高财务透明度的目的。

3.3.2

内审部门应有明确的审计依据,以确保审计工作的顺利开展。为使各子公司充分配合内审,内审部门要根据公司财务制度及审计目标制定一套完整的内审标准,作为指导子公司规范财务运作的参考,并以此作为审计的主要依据。

3.3.3

应注意跟踪内部审计的整改效果,确保内部审计的结果得到有效执行。必须充分关注审计的后期执行情况,必要时可进行跟踪审计。

3.4 建立内部融资平台,发挥集团资金优势

集团公司的重要功能是充分调动各子公司的资源优势,实现集团整体利益最大化。改制企业由于各子公司行业不同,各企业间具有不同的盈利能力、现金盈余度和资金需求,需要也具备一定条件建立内部融资平台,这样可以充分发挥资金的整体效益,最大限度减少集团的整体资金成本。

3.5 建立财务网络信息化平台

财务信息的源头是会计核算。集团母公司应充分利用计算机网络,实现对子公司财务信息的在线监控,以此提高财务信息的传递效率,降低信息失真的可能性。而推进财务网络化信息建设,一是要考虑投入成本,二是把握在哪些子公司层面进行。

4 结束语

按照中央事业单位改革意见,今后将有更多的事业单位改制为企业集团,面向市场竞争,面对市场和经营风险。而要减少这些风险,作为企业集团就必须实施有效的财务监控。构建财务监控体系并有效执行是一项系统性工作,它不仅仅是管理者的事情,更是出资人对企业财务进行的全面综合管理,需要公司董事会、监事会全方位支持配合。改制企业集团的财务监控体系的系统化建设需要在实施过程中不断地完善、提高,以更好地为集团发展服务。

摘要：本文通过对改制企业集团面临的问题进行分析,总结出改制企业财务监控体系建设的主要影响因素,并提出改制企业集团财务监控体系建设的对策。

关键词：财务监控,管理,审计

参考文献

[1]中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见,2012(4).

[2]杨超.企业集团的财务监控.市场周刊(理论研究),2009(7).

集团企业创新体系建设 第9篇

随着经济全球化的不断发展, 实体经济竞争日渐激烈, 越来越多的企业兼并重组, 形成集团化的发展模式。政府及投资者对国有资本加大了监督力度, 高度关注规模不断扩大的企业集团的运作管理。随着政府对监督力度的不断加强, 对企业集团内部审计发挥监督作用, 体现内部审计价值增值提出更高的要求。而建立企业集团内部审计规范体系, 是加强内部审计质量, 提升内部审计价值的基础。

内部审计规范体系建设是一项系统工程, 旨在对内部审计业务活动的全过程进行规范。中广核集团内部审计在实践中不断总结经验, 提炼出一套适合企业集团化运作管理模式的内部审计管理规范体系, 以明确内部审计各项业务活动的流程标准和质量标准。中广核集团内部审计规范体系经过多年实际执行的检验及补充调整, 形成了一套完整的规范体系。

二、内部审计规范体系的内容

内部审计规范是为更好实现审计目标, 指导审计实务而形成的有机整体。企业集团内部审计既承担审计业务实施管理, 又行使审计职能管理。中广核集团内部审计规范体系以集团内部审计职能作为输入, 制定了包含审计业务实施管理和审计职能管理的3个层级的审计规范体系, 分别是:集团内部审计管理制度、审计制度实施细则和标准、各公司内部审计管理规范文件。 (如图1所示) 。

(一) 集团内部审计管理制度

集团内部审计管理制度是明确内部审计业务活动宗旨、权限、职责、业务范围的政策性文件, 规定了集团公司与成员公司在内部审计业务活动中的职责分工、任务和职权。

集团内部审计管理制度是对审计业务实施管理的指导性要求, 包括年度内部审计计划、审计业务的实施标准、经济责任审计、审计质量控制、内部审计质量评估、审计纠正改进行动要求。

(二) 审计制度实施细则和标准

审计制度实施细则和标准是对集团内部审计制度的承接, 对各项审计业务活动制订了实施标准, 对年度计划、质量控制、人员发展制订实施细则, 使整个集团内部审计相关业务有章可循。

审计制度实施细则和标准按审计管理对象划分为内部审计业务实施管理和内部审计职能管理。内部审计业务实施管理包括专项审计流程管理细则、9类专项审计实施标准、审计纠正行动管理细则;审计职能管理包括年度审计计划管理细则、内部审计负责人考核管理细则、优秀内部审计项目评选管理细则、内部审计人员培训与交流管理细则。

1. 专项审计流程管理细则。

它的目的是规范集团专项审计基本流程和各阶段的要求等, 保障审计工作效率和质量。集团专项审计的基本流程统一分为四阶段:准备阶段、实施阶段、报告阶段、跟踪阶段, 对每个阶段的工作流程和实施方式作了详细的规定。

2. 审计纠正行动管理细则。

审计纠正行动是指审计部门以书面形式向被审计单位发出的审计发现问题及审计整改建议。本管理细则旨在对审计部门发出的审计纠正行动进行跟踪管理, 明确问题的责任主体, 确保审计建议得到整改、相关的风险得到有效控制、内控缺陷得以消除。

3. 专项审计实施标准。

为了统一集团专项审计业务, 保证审计质量, 集团对9类专项审计业务制订了实施标准, 从审计人员配置、风险评估、审计重点、审计分项、审计方法、审计方案、审计报告、审计结论等方面制订具体的标准要求。9类专项审计包括财务审计、采购审计、投资审计、工程审计、生产审计、信息审计、综合管理审计、经济责任审计、风险管理审计等九种类型。

4. 年度审计计划管理细则。

本管理细则是对集团各公司编制年度审计计划制订具体的规定和要求, 提高集团内部审计工作的计划性和系统性。本细则对审计项目管理、审计对象管理、审计循环周期管理、审计计划管理进行详细规定。

5. 内部审计负责人考核管理细则。

集团内部审计明确了各公司内部审计负责人的职责和业务指标, 以考核为手段, 以提升审计管理为目的。管理细则中明确考核标准、考核方法、考核结果运用, 每年底对公司内部审计负责人进行评考核。

6. 优秀内部审计项目评选管理细则。

本细则旨在提升集团内部审计项目质量, 从审计规范化和审计成果两方面分别设置了23项和15项评价指标。例如审计成果分别设置了审计发现重大违法违规问题、换回或避免公司发生经济损失、重大内部控制缺陷、审计结果得到公司级或董事会的书面肯定、审计结果为纪检监察提供线索等方面制订评分标准。

7. 内部审计人员培训与交流管理细则。

本细则旨在规定内部审计人员的培训管理, 加强后续教育, 同时提出内部外部审计交流原则及管理规范。

(三) 各公司内部审计管理规范

各成员公司根据审计业务开展情况以及公司的发展阶段, 按照“统一规范, 分级实施”的原则, 建立健全内部审计制度程序, 以承接集团公司的制度、细则, 规范公司的内部审计业务活动。

三、内部审计规范体系的作用

企业集团内部审计规范体系的建立, 对集团内部审计规范运作, 实现内部审计资源共享, 提高内部审计工作效率, 保障内部审计质量、提升内部审计价值等方面发挥了重要作用。

(一) 规范内部审计组织机构的建设

《集团内部审计管理制度》统一要求独立运作两年以上的集团管理二级子公司建立独立的内部审计机构, 配备专职的审计人员, 内部审计负责人由集团公司总部推荐等规定, 为规范集团内部审计规范运作提供了组织保障。

(二) 统一了集团内部审计实施标准

集团内部审计制度实施细则从职能实施管理和业务实施管理两方面建立了统一的标准, 统一了集团内部审计活动基本规范及标准, 实现了集团各公司内部审计经验与资源共享, 较快实现内部审计工作的系统化、规范化。

(三) 提升了集团内部审计质量

集团内部审计规范体系的实施有效提升了内部审计质量。从内部角度审视, 集团公司自2009年以来每年组织一次全集团范围优秀审计项目评选, 参选的项目数量及质量每年均有质的得高。从外部角度审视, 中广核集团已有两家成员公司内部审计实施并顺利通过IIA质量评估组所进行的外部评估。

参考文献

[1]朱继超.企业集团内部审计质量管理体系研究——基于中广核集团的案例研究[C].全国内部审计理论研讨优秀论文集, 2012.

[2]王光远, 公司治理及相关内部审计规范与进展[J].财会通讯, 2009 (03) .

[3]郑施凡.浅析集团公司内部审计-基于契约论视角[J].财经界, 2011 (09) .

[4]宋志香.集团公司内部审计资源整合方式探讨[J].会计之友, 2011 (05) .

集团企业创新体系建设 第10篇

而财务公司作为大多数国内企业集团内部金融职能的承接机构, 不仅要做好“内部银行”的本职工作, 更承担着执行集团财务管理意图、助力集团产业发展的责任。因此, 以自身现有平台为载体, 协助集团建设司库管理体系是财务公司责无旁贷的使命。

一、企业集团司库体系概念界定

作为资产负债管理的重要组成部分, 司库管理在大型企业集团产融结合的发展过程中具有重要的战略作用。由于起步较晚, 我国企业集团的资金集中管理大多处于初级阶段, 多数企业集团只是通过财务公司或结算中心等组织形式行使集团的资金归集功能。而本文所指的司库体系, 是一种企业集团坚持服务主业、安全至上、效率优先的原则, 实行“全面管理、集中控制、统一规划、规范运作”的司库管理体系, 可以通过结算集中、现金池统一、多渠道融资、多元化投资、司库风险全面管理、信息系统集成等手段, 来统筹管理金融资源, 统一管理金融业务, 有效控制金融风险, 保障生产经营需要。

作为企业集团司库体系的重要内容, 资金结算集中对于企业集团进行集约式管理, 提高财务资源管控能力的意义重大。

二、企业集团结算集中的现状分析

在我国, 企业集团设立财务公司的初衷是将金融机构引入集团内部, 利用资金的时间差、地区差来盘活集团内部沉淀资金, 减少财务费用支出, 开辟新的融资渠道。财务公司结算业务由此应运而生。

虽然被称为“非银行的银行” (NonBank’s Bank) 或准银行, 但在结算业务方面, 由于财务公司没有被纳入中国人民银行的清算体系, 没有商业银行所具备的清算号和同城交换号, 不能参与银行间的清算网络, 除成员单位之间的内部结算外, 财务公司的结算业务必须要通过银行完成。因此, 在信息技术蓬勃发展的基础上, 各财务公司结合企业集团财务管理需求, 通过搭建内部资金管理平台, 与合作商业银行共同设计出了包括总分账户、收支两条线、代理银行等多种结算模式。应该说, 各种模式之间并无优劣之分, 采用何种模式完全取决于集团的财务管理水平以及管理需求, 适合的就是最好的。

一般而言, 企业集团实现资金集中式管理总要经过“账户集中、信息集中、资金集中、结算集中”等四个基本步骤, 其中的结算集中就是将集团成员单位之间以及成员单位与外部单位之间的结算业务集中到集团内财务公司或结算中心完成。与资金集中“配置沉淀资金, 降低财务成本”的意义不同, 结算集中的意义在于:

首先, 对于集团, 结算的高度集中使得企业集团实现资金的统一计划、集中调度、动态监督和风险管理, 提高控制力、协调力成为了可能;

其次, 对于成员单位, 他们之间通过财务公司结算大大降低了交易资金从付款方到收款方的在途时间, 加快了资金的流转速度, 同时降低了由于支付产生的交易成本;

再次, 对于财务公司, 资金在财务公司的内部划转降低了财务公司的日常备付头寸, 使得财务公司能利用沉淀闲置资金, 通过合理运作, 增加资金收益。也能充分利用结算中心这一地位, 通过良好的服务培养成员单位对财务公司的依存度。

三、实现结算集中所面临的问题

在集团结算集中的具体工作中也存在一些难点, 主要体现在一些行业监管部门出于对金融市场秩序、资金安全或群体权益保障方面的考虑, 而对专门用途或经营主体资金的账户、结算管理提出特殊管理要求。而这些特殊的要求也成为了实现结算集中要面对和解决的关键问题。

举例来看, 根据中国银监会《固定资产贷款管理暂行办法》的规定, 固定资产贷款合同约定专门贷款发放账户的, 贷款发放和支付应通过该账户办理。贷款人应通过贷款人受托支付或借款人自主支付的方式对贷款资金的支付进行管理与控制。单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付, 应采用贷款人受托支付方式。固定资产贷款自主支付的资金, 不得进入企业集团的资金池, 进行统筹调配。而财务公司不得作为受托支付的代管人。贷款发放账户的资金信息和受托支付信息不能通过资金管理平台收集。

对于集团控股上市公司的资金集中工作, 上交所与深交所也有明确要求。上交所在《上市公司募集资金管理规定》中要求:“上市公司募集的资金应当存放于董事会设立的专项账户集中管理”;深交所在《中小企业板上市公司控股股东、实际控制人行为指引》中规定:“不得将上市公司资金纳入控股股东、实际控制人控制的财务公司管理。”在此, 我们姑且不去判断监管部门对集团控股上市公司资金集中工作的规定有无改变的可能性, 但集团控股上市公司的资金集中度不高是一个不争的事实。

由于上述因素的存在:

1.多个结算行以及多种结算方式的并存, 给成员单位的资金管理工作和结算工作带来不便, 不同账户、不同用途的资金要采取不同的结算方式, 使用不同银行的网银产品, 财务人员需要保管多个网银密钥, 遗失风险大, 管理不便;

2.不利于企业集团对成员单位资金信息的实时掌握, 特别是无法在保证效率的同时实现资金资源的统筹安排和预算的事中控制。对成员单位而言, 大量非集中账户的存在使得对银行账户的管理和查询工作变得相当复杂;

3.财务公司提供的结算服务对于成员单位来说仅是众多结算途径中的一种, 不利于培养更加密切的财企合作关系和成员单位对财务公司的依存度。

四、对实现结算集中路径的思考

如前文所述, 实现结算集中一般要经过“账户集中、信息集中、资金集中、结算集中”等步骤。那么, 账户不能集中是否意味着信息一定不能集中, 资金不能集中是否意味着结算一定不能集中呢?通过对央行在2010年后开始推广的“超级网银”的研究, 我们可以得到一些启发。

超级网银全称是“网上支付跨行清算系统”, 是央行在2009年完成研发, 并在2010年开始推广的第二代支付系统。与之前应用的第一代支付系统相比, 超级网银是一种标准化跨银行网上金融服务产品, 通过构建“一点接入、多点对接”的系统架构, 以实现企业“一站式”网上跨银行财务管理。简单说, 凭借这个产品, 各银行之间的网络被打通和连接, 使银行系统成为一个整体, 只要客户通过一家承办银行并与其他银行或者本行其他账户的网上银行进行授权签约, 就可以实现通过一家银行的网银实现多个不同银行账户的操作。超级网银的功能涵盖了包括实时跨行转账、跨行账户查询等。

目前, 大多财务公司都已经建立起集团统一的资金管理平台, 通过银企直联的方式与各家结算银行建立了数据实时连接, 企业集团成员单位可通过登陆和操作财务公司网银完成支付结算以及各行直联账户信息查询。因此从理论上讲, 财务公司也是可以借助与各银行建立的直联承担起集团内部的“超级网银”职责, 实现集团成员单位资金信息和结算业务的高度集中。经过与合作银行现金管理部门以及信息技术部门的探讨和了解, 我们认为现阶段在部分账户以及资金不能集中的情况下实现资金信息和结算业务的集中管理具有可行性, 在具体实现方式上大致可分为如下四个步骤:

步骤一, 加强对成员单位银行账户的管理, 确定开户银行范围, 最大限度降低银行账户数量。财务公司通过建立银企直联的方式与存在业务联系的商业银行建立数据联通, 确保资金、交易数据的实时双向传递;

步骤二, 将所有成员单位银行账户纳入集团账户体系, 但在设计资金归集策略是需要区别对待:对专门用途或特殊账户的策略需设置为资金不归集;其他账户可根据管理需要设置为全额归集或者部分归集, 进行了上述两个阶段的工作后, 集团成员单位的所有银行账户信息可实现集中;

步骤三, 对财务公司现有资金管理系统包括网上银行进行功能完善, 成员单位在录入付款信息时, 除可选择或录入其内部账户外, 还可选择或录入已被纳入集团账户体系的银行账户;

步骤四, 支付信息被传递到财务公司后, 由结算系统对信息进行自动分类:内部账户的付款业务按照原有操作流程由财务公司通过专线向银行发送指令;其他账户的付款指令则直接由专线传递到相应的银行, 由银行最终完成付款业务。 (图1)

在对结算平台进行完善后, 成员单位即可享受到财务公司提供的网上支付一站式服务, 通过财务公司网上银行, 可完成对各银行账户的付款操作以及账户信息查询;集团也能够通过平台实时掌握各单位的资金情况, 便于开展更有效率的资金集中调度与管控;而财务公司也将真正成为集团成员单位结算业务的中枢环节。

当然, 在完成集团结算大集中后, 财务公司还必须要从结算平台功能完善、强化硬件系统配置、提高系统的应急响应能力等方面入手, 确保系统的稳定运行以及对成员单位业务需求的满足, 以适合结算业务快速增长的需要。

五、结束语

本文主要探讨的是在新的监管环境下, 财务公司在企业集团司库体系建设, 发挥资源整合、降本增效以及精益管理作用的一些具体的做法。事实上, 在经济全球化过程中, 我国的企业集团也一直在努力的尝试一条“引进来”和“走出去”相结合的发展道路, 逐步成为具有国际化经营能力和市场竞争力的跨国公司。近年来, 外汇管理部门也在推动跨国公司内部资金集中运营等方面推出了多项改革措施, 在很大程度上满足了跨国公司资金集中运营的需求。一些财务公司也在构建集团外汇资金池、国际结算服务、集中结售汇以及境内外资金统一调配等方面进行了富有成效的工作。未来, 财务公司这个“特殊”的群体势必还将随着企业集团的发展, 在提高集团资金运行效率和财务资源统一运作能力的领域继续探索和前行。

摘要：在我国企业集团不断向大型化、国际化发展过程中, 随着外部竞争的加剧和市场环境的变化, 企业集团对内部资金资源集中管理的重视程度和要求也在不断提高。近年来, 国内一些大型企业集团提出了建设司库体系的设想并进行了有益尝试。作为企业集团司库体系的重要组成部分, 资金结算业务集中对于企业集团进行集约式管理, 提高财务资源管控能力的意义重大。本文通过对当前财务公司结算业务开展情况, 特别是对实现结算集中时所遇到问题的分析, 并借鉴了中国人民银行“超级网银”的设计理念, 提出在现行监管体制下, 提高企业集团结算集中度的一些思考。

关键词：企业集团,司库体系,结算集中

参考文献

[1]杜胜利, 王宏淼.财务公司-企业金融功能与内部金融服务体系之构建.

[2]李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率.