集团账户式管理（精选5篇）

集团账户式管理 第1篇

企业集团集权式财务管理的核心，是集团(母公司)对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的检查控制为手段，形成集权式财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理问题作初步探讨。

一、集团公司集权式财务管理构架

在集权式财务管理下，母公司凭借其权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。具体构架是：

1. 投资管理集权。

集团子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展的决策管理权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;制定全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资方案的制定;监督子公司的投资项目及固定资产、无形资产等的变动情况;协同制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

2. 融资管理集权。

在集权式的融资管理下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和举债风险;制定集团对外担保管理办法;审核子公司在授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算;编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3. 资金结算集权。

如何把母、子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算集中统一管理整个集团的资金：集中管理各子公司的现金收入;统一拨付业务所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向;统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要;办理各公司的往来结算;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4. 资本运营监控集权。

集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权、资金运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作：拟定子公司资产重组方案;审批子公司重要资产的处置方案;制定母公司的税后利润分配方案;落实集团内部各单位的资本保值增值责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。

5. 税费管理集权。

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负合理化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。主要工作：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度;协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系;制定集团税费管理制度;拟定税费筹划方案和年度纳税、费用计划;指导和督促子公司各种税金、费用的缴纳。

6. 财务预算控制集权。

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节中实行动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，编制全集团财务预算;检查和监控预算执行情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议;审核预算执行单位提出的预算目标调整申请;组织财务预算完成情况的年度考评工作，提高财务考核与评价报告。

7. 财务会计管理集权。

母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法;制定集团统一的会计制度和会计政策;检查监督集团内部各单位的财务会计工作;统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理。

二、集团公司集权式财务管理的保障举措

为确保集权式财务管理能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面落实相应的保障措施。

1. 完善集团财务组织机构。

母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的统一管理。为保证母公司财务良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构设置，母公司拥有最终审批权。

2. 统一管理财务人员。

为更好地确保集团总体财务指标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理，包括财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保集团整体财务目标的实现。

3. 健全集团财务监控。

集团公司帮扶捐款账户管理办法 第2篇

管理办法

第一条为弘扬中华民族传统美德，营造互助互济的良好风尚，多渠道筹措困难帮扶资金，集团公司设立帮扶捐款帐户，接受社会各界和职工群众的自愿捐款，特制定帮扶捐款帐户管理办法。

第二条帮扶捐款账户向全体职工和社会公开

名称：公司资管中心机关业务部

帐号：

开户行：

第三条捐款人可通过记名或无记名的方式，直接将捐款打入账户。

第四条账户资金作为各子（分）公司帮扶基金的补充，用于帮扶集团公司困难职工。

第五条各子（分）公司工会提出申请，经集团工会研究审核后，根据实际情况，拨付使用。

第六条帐户资金专款专用，不得挪作他用。捐款收受和使用情况定期公示，并接受工会经审委员会的监督、审查。

集团账户式管理 第3篇

关键词：企业集团集权式财务管理体制

0引言

企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。

企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司(母公司)对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。

1集团公司集权式财务管理体制的框架设计

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，可就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

1.1融资决策权为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权；重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于；在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

1.2投资决策权对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。

1.3资产处置权子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

1.4资本运营权子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

1.5资金管理权母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

1.6成本费用管理权集团母公司通过预算控制手段(下达预算—检查进度一考核结果)对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

1.7收益分配权在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

2构建集权式财务管理体制的机制保障

为确保集权式财务治理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。

2.1要做到“集权有道，分权有序”集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

2.2要建立统一的财务信息系统只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

2.3要加强对财务人员的统一治理要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

论企业集团集权式财务管理体制 第4篇

一、集权式财务管理体制的构架

在集权式财务管理下, 母公司凭借其权力, 将子公司的重大财权集中到母公司, 并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。具体构架是:

1、投资管理集权

企业集团投资的主要目的在于保障母公司资本收益率最大化、投资风险最小化、增强核心竞争力、提高资产利用率。因此, 母公司对子公司在投资管理方面采取集权式管理模式, 有利于约束子公司投资方向, 降低子公司投资风险, 集中有限资源办大事。其具体的实施过程是母公司成立投资管理部, 主要负责集团公司战略投资结构、投资政策、制度保障体系制定、投资决策等工作。子公司仅负责项目的实施, 并且在项目实施过程中, 一方面要接受母公司投资部具体日常事务监督管理和评估, 另一方面还要接受母公司董事会关于投资预算的控制和评估。

2、融资管理集权

母公司对子公司在融资管理方面采取集权式管理模式是为了更好地控制整个集团的融资风险, 保持合理的资本结构, 避免因融资不当而危及集团生存。母公司应牢牢把握的融资决策权包括:重大投资项目的融资, 超过资产负债率安全线的举债融资, 导致母公司股份比例变动的融资, 增加子公司注册资本的融资, 子公司的并购融资与租赁融资, 发行债券、发行股票, 以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时, 赋予子公司的融资决策权仅限于:在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资;子公司自行决策的融资项目应由母公司审查或备案。

3、资金结算集权

母公司对子公司在资金结算方面采取集权式管理模式可以解决子公司资金分散, 资金使用效率低的困境, 同时监督子公司的资金质量和运行状况, 掌握基层企业的抵押和担保行为, 规避经营风险。资金结算集权的操作模式主要是由母公司设立资金结算中心或财务公司, 利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作, 并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。

4、资本运营集权

企业集团进行资产运营的目的是通过各种渠道进行投融资活动, 实现资产保值增值、企业可持续发展。母公司对子公司在资金运营方面采取集权式管理模式一方面可以将资本运营活动决策权限集中在母公司, 集团公司财务总部拥有更大的资本运营管理权限, 集中有限财务资源进行更大规模的资本运营, 以适应集团发展对财务管理提出的新要求。另一方面还可以削弱子公司的资本运营权力, 减少由于子公司资本运营管理不善、决策失误造成的经营风险。

5、财务预算控制集权

母公司对子公司在财务预算控制方面采取集权式管理模式可以通过预算控制手段, 实现对子公司和下属单位的成本费用的控制, 减少企业集团费用成本。具体的控制方法是:在事前, 预算的编制必须紧密围绕企业集团总体的经营目标, 在预算编制中要体现出导向性控制;事中要制定严格的考察体系, 提高预算的实施效力;事后, 对预算执行效力进行分析, 如果生产经营过程中出现了突发事项或者影响预算结果的事项, 应该适度调整预算。

6、财务会计管理集权

母公司对子公司在财务预算控制方面采取集权式管理模式要求母公司财会管理部门具体负责集团财务会计管理体系的运行, 既负责业务管理也负责人员管理。母公司财会部主要工作有:建立健全集团内部资本与财务管理办法;制定集团统一的会计制度和会计政策;检查监督集团内部各单位的财务会计工作;统一管理集团财务人员, 进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理。

二、实行集权式财务管理的利弊

1、实行集权式财务管理的优势

(1) 集团母公司通过安排统一的财务政策, 能够较好地控制子公司的财务行为。分散式财务管理对子公司资产运行机制缺乏必要的约束, 导致子公司滥用投资职权, 严重地损害了集团公司的利益。集权式财务管理由集团母公司统一安排的财务政策, 可以很好的约束子公司的投资行为, 减少企业集团不必要的资产流失。

(2) 集团母公司较易调动内部财务资源, 促进财务资源的合理配置。分散式财务管理体制下子公司各自为战, 容易出现盲目投资, 重复建设问题。集权式财务管理可以使母公司在企业总体战略的下, 统一调动内部财务资源, 有利于促进企业财务资源长期均衡有效的流转和配置, 提升企业的长期盈利能力, 实现企业的整体发展目标。

(3) 集团母公司可以发挥财务专家的作用, 降低子公司财务风险和经营风险。分散式财务管理体制下, 由于许子公司尚未真正建立公司法人治理结构, 或者领导者素质水平不够, 容易出现诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库的行为。而采用权力相对集中的财务管理模式, 将子公司的重大财务决策权集中于母公司, 由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度发挥财务专家的作用可以规范子公司财务行为降低子公司财务风险和经营风险。

2、实行集权式财务管理的劣势

(1) 抑制了子公司的积极性。集权式财务管理体制由于将财务管理权限高度集中于母公司, 子公司经理层的权力被削弱, 容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性。

(2) 公司决策效率低。由于集团企业的财务决策权掌握在母公司手中, 而母公司远离基层经营现场, 掌握信息可能会不完整从而导致公司决策低效率甚至失误。

三、集权式财务管理的改进措施

1、增加激励子公司的措施

如实施集权式财务管理体制的利弊分析中提到的, 把企业集团的财务决策权集中到母公司, 子公司经理层的权力被削弱, 容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性, 因此加强对子公司的激励显得尤为重要。激励措施主要有:

在集权的前提下适度的分权, 把不影响企业集团大政方针的日常财务决策权力适度的下放到子公司, 允许子公司在一定的限度内进行财务决策, 重要决策要上报母公司批准;除了必要的分权外, 提高子公司经营层的薪酬水平, 对为子公司经营者提供有前途的职业发展规划;总部要求子公司经营层持有自己所辖公司的股权, 但要根据子公司及其经营层的具体情况制定不同细节的股权激励制度。

2、提高母公司决策效率

针对财务决策权掌握在母公司手中, 而母公司远离基层经营现场, 掌握信息可能会不完整的情况, 母公司可以在子公司派驻业务代表, 深入经营基层, 了解现场实时信息, 并及时向母公司汇报, 提高母公司决策的效率和准确性。另外母公司要定时组织专业人员对子公司所在的市场进行了实地调研, 听取了各子公司的工作汇报, 并与有关人员进行了座谈, 尽可能全面的了解子公司所在市场的信息, 提高决策的机动灵活性。

3、建立统一的财务信息系统

互联网技术的发展为企业集团进行财务集中管理提供了极为便利的条件, 通过在集团内部建立大型计算机网络系统, 集团母公司可以以较低的成本获得子公司的财务信息及时把握市场机遇, 更好的进行财务资源调配, 更有效率的进行生产经营等管理活动, 全方位提高企业生产经营管理工作, 实时监控子公司的经营情况, 及时发现问题, 为集权式财务管理体制的有效实施提供保证。

4、建立健全集团财务监控机制

在集权模式下, 母公司应该对子公司实施有效的财监控。为保证监控的独立、公正和有效, 母公司要委派人事、工资关系落实在母公司, 与公司无任何利益关系的财务总监, 对子公司的财务情况进行定期和不定期的财务检查, 来实现对子公司财务行为的监控;定期委托审计部下属单位、会计师事务所对子公司进行独审计, 保证子公司财务的合法性、准确性。

四、结论

集权式财务管理体制是适合目前我国多数企业集团情况的一种财务管理体制, 企业集团在构建的这一体制过程中必须坚持市场化、灵活性、效率和相容原则, 不能超出自身发展阶段。

摘要：本文介绍了集权式财务管理体制的涵义, 分析了集权式财务管理体制的构架, 指出了实施集权式财务管理体制的利弊, 对进一步完善集权式财务管理体制提出了具体建议。

关键词：企业集团,集权式,财务管理

参考文献

[1]、席彦群, 集团公司集权式财务管理体制创新研究, 经管论坛, 2008年6月

[2]、师世宽, 加强集团会司财务担制的建议, 会计之友, 2004第12期

[3]、王靖, 浅析集权式财务管理体制, 河北水利与南水北调, 2007年第4期

集团账户式管理 第5篇

1、观念落后, 缺乏科学性

由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束, 集团财务人员的观念比较滞后, 尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上, 就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中, 便是滋生了许多不科学的做法, 比如:筹资时不权衡资本成本, 不考虑资本结构;投资时不测算风险报酬, 不分析现金流量。

2、各自为政, 缺乏一体性

目前, 不少集团公司在财务管理上过度分权, 造成核心企业驾驭不力, 难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动, 结果是下属企业各自为政、各行其是, 追求局部利益“最大化”, 损害了集团的整体利益。这些体现在投资上, 便是整个集团的投资规模失控, 投资结构欠佳, 投资收益下降, 经营风险加大;体现在筹资上, 便是整个集团缺乏内部资金的融通, 对外举债规模失控, 资本结构欠合理, 利息支出增大, 财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理, 削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

3、、内容不足, 缺乏动态性

从目前的情况来看, 有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行, 事中控制流于空谈。至于事后分析, 虽基于年终考核的需要能得到一定的重视, 并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料, 但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起, 事中控制甚为薄弱, 事后分析未必有效, 则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野, 游离于核心企业的财务控制之外。

4、监管不利, 缺乏力度

新的财会制度实施以来, 从总体上看, 基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真, 财务管理混乱, 尤其是财务监管的力度不够, 导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。

5、集团公司财务信息不准确, 经营风险无法有效控制

由于各种原因, 企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作, 从而使会计报表的真实性受到影响, 企业经营风险难以得到有效控制。

基于以上集团公司管理现状, 纵观国内外集团企业的经验, 目前大部分大中型企业都选择集权化的管理模式。对资金采取集权管理, 同时采用以下构建模式:

1.投资管理中心

母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有:建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;汇编全集团投资活动的现金流量预算, 参与重大固定资产投资项目方案的制定;审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况;会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

2.融资管理中心

在集权式的融资管理模式下, 子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本, 母公司财务部应高度集中对外融资管理权, 应承担的管理职责具体如下:提出发行债券, 发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案, 严密监控集团资产负债率和借款风险;制订集团对外担保管理办法;对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督, 审核子公司授权范围内的对外融资申请, 审核子公司融资活动的现金流量预算:并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算, 实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3. 资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来, 降低资金持有水平, 保证集团重点项目的资金需要, 是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金, 具体工作主要有:统一管理子公司的银行帐户, 调剂集团内的资金余缺, 核定子公司对外付款的定额:审核预算外付款申请, 审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理, 组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4. 资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权, 资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下:拟订母公司增加或减少注册资本的方案, 拟订子公司资产重组方案:审批子公司重要资产的处置方案:制定母公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。

5. 税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理, 有利于集团整体的税负最小化, 也有利于改善集团与征缴机关的关系, 提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理, 统一征缴。其主要工作为:分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度;如新的《企业所得税法实施条例》第四十九条规定, 企业之间支付的管理费、企业内营业机构之间支付的租金和特许权使用费, 以及非银行企业内营业机构之间支付的利息, 不得扣除。因此, 集团公司向下属公司提取管理费, 下属公司税前扣除的作法在新税法下已停止执行。在新税法下, 集团公司与下属公司之间的业务往来收付费用, 按照《国家税务总局关于母子公司间提供服务支付费用有关企业所得税处理问题的通知》, 所以, 集团公司要及时关注国家税法的相关规定, 以便作好集团内部的各项收费与结算工作, 降低税收成本;协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系;制定集团税费管理政策及税费筹划方案;指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴;制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划, 加强基金账户的日常核算和管理。

6. 财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。为保证预算的有效性, 预算中心的负责人必须是单位领导。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下:制订预算编制规程, 按照集团公司实际情况, 对不相容职务进行分离;设置权限审批制;指导各子公司及直属单位编制年度财务预算, 汇总编制全集团财务预算, 检查和监控预算执行过程情况, 对预算执行过程中的偏差提出处理建议:审核子公司提出的预算目标调整申请;组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作;提交财务考核与评价报告;审核预算执行单位的预算外支出申请。

7. 财务会计管理中心