肯德基市场调查报告范文-盘古文库

肯德基市场调查报告范文

来源：盘古文库

作者：火烈鸟

2025-09-18

肯德基市场调查报告范文第1篇

保健品市场策略往往“从农村包围城市”，而饮食业则要先攻占大城市，再扩散到中小城市。肯德基打入中国市场首先集中精力占领辐射能力最强的大城市。

1986年9月，肯德基家乡鸡公司开始考虑打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场所蕴含的潜力。但诸多难题使肯德基的决策者犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆来说，面前的中国市场是完全陌生的，肯德基的纯西方风味能否为中国消费者所接受?开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性：即第一家肯德基店址应当选在何处?这一决策将对今后的盈利，对在中国其它地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。

肯德基通过全面、深入的市场调查，确认进入中国市场，必须以大城市作为目标市场：用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。因为北京在中国是个制高点。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中国合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火。

上海是中国商战必争之地，影响着杭州、南京、苏州、无锡以至整个长江三角洲。1989年在上海开设第一家肯德基餐厅以来，肯德基在上海的连锁店已达60多家，并屡屡打破全球快餐行业的营业额记录，目前仍以单店营业额40余万元的成绩居世界首位。广州则有地利人和的优势。20世纪90年代后，肯德基又一鼓作气，进攻天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等中心城市。

在确定“攻占大城市”战略下，选址策略是相当重要的。地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。

肯德基选址按以下几个步骤进行：

第一，商圈的划分与选择。商圈的划分，主要以吸引消费者的能量为衡量标

准。选择商圈，即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

第二，聚客点的测算与选择。主要内容是：要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪里;选址时一定要考虑人流的主要线路会不会被竞争的对手截住;聚客点选择影响商圈选择等。

为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在的地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出商圈，成功开出了60多家餐厅。

二、优质的服务

肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划即标准化服务，是肯德基取得成功业绩包括中国市场在内的精髓之一。其内容为：C:Cleanliness保持美观整洁的餐厅;H:Hospitality提供真诚友善的接待;A:Accuracy确保准确无误的供应;M:Maintenance维持优良的设备;P:Product Quality坚持高质稳定的产品：S:Speed注意快速迅捷的服务。

1、优雅的环境

整洁优雅的就餐环境是他们致胜的重要法宝。一进肯德基餐厅，就会给人以色彩亮丽、窗明几净、耳目一新的感觉，使就餐者身心愉悦，心情放松。卫生条件同样令人啧啧称赞，肯德基的餐厅设备呈系列化，并严格消毒，炊具均为不锈钢制作，绝不会让顾客为卫生问题而担心。在用餐过程中，只要有一处弄脏了，侍应生很快会打扫得干干净净，连厕所的清洁卫生，也搞得一丝不苟，怎么不叫人赏心悦目?

2、过人的质量

快餐质量是吸引广大消费者的首要因素，也是企业立足市场的基础。快餐质量主要表现在用料是否考究，风味是否独特及制作是否精细等几个方面。肯德基的独特风味令世人津津乐道，其色香味俱佳的快餐食品让人喜爱有加，许多消费者特别是儿童只要去过一回，还想去第

二、第三回，这是因为他们的质量确实让人无可挑剔。例如，“吮指原味鸡”。北京肯德基有限公司总经理刘建明说“吮指原味鸡”，是因为吃这种鸡块时，多汁的鸡块会顺着手指向下流，食者会因其特别味美而用嘴将其舔掉，所以得名。而肯德基的目标正是这样，努力给食者留下难忘的用餐体验。

3、周到的服务

服务是产品质量的延伸，没有良好的服务就没有销售，这一点在快餐业表现得尤为突出，肯德基对服务选题都十分重视。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务，让你真正体验到当一回上帝的感觉。

为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩子桌椅和肯德基儿童天地。顾客根本不需要为找调料、餐巾纸等鸡毛蒜皮的小事烦神，唯一需要做的是充分享受美味的食品和完善的服务带给你的无穷乐趣。良好的服务水准来自于高素质的员工。肯德基对录用员工都

极为严格，并且对其进行经常性的培训，使其服务规范上水平。同时，有效的激励机制也是他们提高员工服务意识和服务水准的重要保证。

总之，“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而且是肯德基企业的战略，是肯德基数十年来在快速餐饮服务经营上的经验结晶。

三、广告策略主打本土牌

从2010年6月1日起，肯德基的广告语由“有了肯德基，生活好滋味”全面改为“生活如此多娇”。为了表达出“吃的美妙、动得健康、玩的开心”的境界，肯德基花费了很多心思，最后想到了《沁园春雪》中的名句“江山如此多娇”，由此演变而来，旨在用中国人更容易领会的方式，准确地表达出品牌的定位，并获得中国消费者的共鸣。

效果：

有利于提醒消费者，促成购买行动;

有利于营造气氛，吸引消费者

时效性强，认知度高

四、套餐策略

1.提供绝版赠品：快乐儿童赠送玩具、新年浪漫套餐赠送情侣挂饰、圣诞期间的缤纷节日桶送圣诞礼盒、盒装蛋挞赠送雀巢咖啡等等。促进年轻人的消费热情。

2赠送优惠券或免费产品券：十一促销套餐赠送甜筒免费券、超值小食组套餐赠送当季优惠券、全虾堡套餐赠送全年每月可领的免费产品券等等

效果：

1、具有直观的

表现形式;

2、灵活多样，

适应性强;

3、促销效果显著

五、公共关系策略

1、“捐一元，献爱心，送营养”公益活动帮助灾区小学生，倡导消费者一人捐一元，为灾区儿童健康成长伸出援助之手

2、中国肯德基曙光基金

长期资助给有志成才、家境贫寒、品学兼优的在校大学生，为他们学习事业和人生起步阶段道路铺满曙光

效果：

1、建立了良好的社会公众形象和社会声誉

2、使公众更加了解其品牌，促进产品的销售

3、建立相互理解和信任的关系实现企业内外

的信息沟通以及人际与环境的和谐统一

六、肯德基中国化

去年在影乐宫看完电影，饿极了去的必胜客，发现门口立着一个大牌子，花里胡哨的写着Halloween(万圣节)，服务员阿姨们也都穿着带有神秘色彩的黑色的万圣节衣服，看起来“西方”极了，但是因为人太多没吃上，我就去了必胜客对面的肯德基，也有一个大大的牌子，但是上面却写了温馨的“重阳节快乐!”让人感到十分温暖，亲切。我当时想，莫非肯德基已经成了中餐了?

产品品牌策略

定位：肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。

树立品牌：肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。

产品菜单策略立足中国、融入生活

肯德基市场调查报告范文第2篇

(一)支持性设施 1、支持性设备

门店、桌椅、一次性餐具、菜单、环境装饰、食品、洗手间设施、服务员,店内各种物品齐全。

2、内外部装饰店外设有座位,共 6 张桌子,24 张椅子,以防在客流量大得时候顾客可以享用。店外围墙上画有插画,给顾客以视觉上得享受。

店内得玻璃墙上贴有图画,门口有一颗圣诞树。

(二)辅助物品

纸巾、吸管、水、调味包、牙签、打包袋、清洁用品。

(三)显性服务 1、提供平高质量得食品

肯德基始终严把原材料关、食品质量关，接受舆论监督，为广大消费者提供健康、更安全、营养、放心得食品。多年来历经市场与顾客得检验,成功地打造出信誉度高，颇受广大消费者喜爱得优质快餐品牌。

2、提供就餐配套服务

服务员会给每位用餐得顾客提供纸巾等一系列辅助用品。

3、价格性价比一般

相较于其她得快餐店,肯德基在价格上并没有很大得优势。她们在定价上属于中档消费。但就是在服务上细致周到得服务就是其她快餐店所无法比拟得。在服务上得优势,大大得弥补了价格与产品得一般性.(四)隐性服务 1、服务态度很好

服务标准化、人性化，对每位顾客都彬彬有礼、微笑对待.只要合情合理，顾客需要什么都能提供。

2、儿童游乐区 3、消费便利、方便获得 4、背景音乐二、服务流程图

前台

总配

厨房

大厅

无

有

否否

是就ﻩ 就是时间统计表

瓶颈：

排队顾客点餐有无产品有无半成品通知总配制作配餐制作通知厨房制作顾客取餐就是否外带离开餐厅大厅就餐收银

突发性瓶颈：原材料不齐全

设施设备故障慢性瓶颈:顾客排队点餐

需要等候餐点建议: 1、定期检查设备、及时报修 2、高峰前充足备货量 3、熟练服务操作过程,加快点餐速度三、服务蓝图分析

(一)服务蓝图规划

作为餐饮业文化巨头，肯德基服务蓝图得控制点在三个方面:产品、服务与清洁。这就是最能体现肯德基特色得重要原则。

肯德基作为餐饮服务企业，十分注重自己得产品，为了满足消费者得需要,肯德基每进入一个国家,就结合该国消费者得饮食习惯研发适合该国得产品，从而为消费者带来美味得食物与惬意得享受。就以中国为例，肯德基产品得口味就是越往北就越浓香,几年内相继推出了适合中国人口味得老北京鸡肉卷、田园脆鸡堡、芙蓉鲜蔬汤等产品。

肯德基为客户提供全面得细心便利得服务,让顾客有种亲切感人、温馨舒适得感觉。进入肯德基,每个消费者首先都会得到离自己最近得肯德基员工得“欢迎光临"，在靠近点餐台得时候,都会有点餐员主动招呼顾客,用餐完毕离开时,也会有服务员帮忙开门并且大声说“您好，请慢走，欢迎下次光临”,所有这些

细致得服务都会让顾客感觉舒畅愉悦。从细微处为顾客着想,从细微处做好每一个工作，肯德基使得顾客们只要进去一次就愿意一次又一次地光顾。

在给消费者带来美味得同时,肯德基持续坚定地为消费者提供洁净清爽得用餐环境、中国同档次得快餐企业很难多年以来持续做到这一点，但肯德基任何一个分店都给消费者一样得感觉，玻璃永远没有一点污渍,餐桌也就是十分整洁,地板会随时擦拭，卫生间定时清洁.顾客一进入餐厅,就能够感受到巨大得亲与力。从某种意义上说,肯德基卖得就是一种美国文化与舒适惬意得就餐环境.

这些方面不仅体现了肯德基得经营理念,而且因为这些原则有详细严格得量化标准,使其成为了所有肯德基餐厅从业人员得行为规范. 第一步、准备工作第二步、顾客点餐第三步、顾客用餐第四步、顾客离开该图就是现实中肯德基餐厅得服务蓝图规划,从图中情况及平时经验可以瞧出,其服务重心确实围绕以上三点进行,从顾客进门开始，到顾客离开一系列得连续性服务,体现了肯德基餐厅真诚亲与得服务特色。肯德基得有形展示包括员工着装、环境布置、广告宣传等,其支持性行为还包括餐桌、餐椅、餐具、无线上网服务等。肯德基前台服务、后台服务分工明确,餐厅支持过程严谨流畅。

(二)服务蓝图中存在得问题

但就是,肯德基得服务蓝图也并不就是完美得，在实际操作过程中，它至少存在以下几个方面得问题: 1、在客户排队过程中,顾客等待得时间过长。顾客来到肯德基就餐，瞧中得就就是就餐得效率，总就是希望得到肯德基快速高效得服务。因为时间就是宝贵得，顾客在就餐过程中节省得时间，可以用到其她有价值得地方。肯德基作为快餐行业巨头，也深知服务得快速迅捷得重要性.但在人流量较大得时间段,排队点餐不可避免。长时间得等待，令顾客厌烦,降低了效率,不仅浪费得顾客得时间,也浪费了肯德基得机会. 2、用餐高峰时段，餐桌清理不及时。在用餐高峰时段,有些肯德基餐厅用人显得捉襟见肘,难以应付如此巨大得顾客容量,餐桌清理不及时得现象时有发生.这就难免造成客户等待或者自己动手整理残羹得情况.这不仅不符合肯德基服务快速迅捷得追求，也不符合其提供清洁舒适环境得需要。

3、小朋友得吵闹声会影响其她顾客得就餐心情.顾客若带小朋友来就餐，小朋友得吵闹会影响其她顾客得就餐心情.虽然肯德基餐厅专门开辟了儿童乐园，为儿童提供各种玩具供其玩耍，但有些分店在这方面做得不够好,玩具更新很慢,有得

还有破损，大大降低了儿童乐园得吸引力。另外，缺乏服务生对小朋友得指导与瞧护,互动活动较少，有时还会造成一些突发小事故,引发顾客得不满.4、需要客户意见时得不到顾客得意见反馈.有些顾客在就餐完毕后就直接离开，不会反馈她们对餐厅服务得意见。有时即使有意见,顾客因为麻烦,也可能选择不向餐厅提出.在肯德基餐厅需要客户意见得时刻，却得不到顾客得意见反馈，这就是个大问题,不利于餐厅服务得改进与提高。

(三)服务蓝图得改进

针对以上提出得几方面问题,现提出肯德基服务蓝图改进得各项建议: 1、在肯德基餐厅业务非常忙碌得时候，可以派出此刻手头正闲得员工分散在客户队伍中,用纸质餐单为顾客先点好餐，等到顾客排到自己得时候便能将纸质餐单交给服务员工让其直接备餐，从而有效得解决顾客排队等待时间过长得问题。

2、餐厅可以在用餐高峰时段增加服务人员解决餐桌清理不及时得问题,从而避免客户等待或者自己动手整理残羹得情况。肯德基还应该加强对员工态度与技能得培训，提高员工工作操作得效率.另外,在用餐高峰时段也应增设纸巾与番茄酱得自取区域，这样不仅使有需要得顾客感到方便,也为负责点餐得服务员工减少了干扰。

3、加强对儿童乐园得管理与维护。定时更新儿童乐园中得玩具,结合时下流行动漫，增强玩具吸引力，并派专人维护。增加与小朋友得互动游戏与其她活动，由引导员带领小朋友做游戏、搞比赛，即在小朋友家长得同意或者监护下将小朋友与其她用餐客户“隔离”开,减少小朋友得吵闹.4、针对某些时刻需要客户意见时得不到顾客得意见反馈问题,我认为解决方法之一，就是给提供意见得顾客赠送小礼品加以感谢并吸引其再次光临。另外,还可以设立“意见墙”，提供便签，供顾客写下意见贴在墙上。这样不但便于得到顾客得意见,还便于查瞧与分享,加强了顾客与餐厅得交流。

(四)总结

肯德基在中国发展二十多年,正就是因为有了肯德基良好得前期设计与每一个细节标准得规范，才有了今天肯德基得相对成功。但在实际过程中出现得这些问题,则降低了肯德基服务得质量,减小了服务得成功率。相信花大力气解决这些问题，重视服务蓝图得改进,落到实处,肯德基将获得更大得发展。

四、服务设施设计

(一)选址地理位置及周边环境位于金华江北银泰城B馆二楼,周边3公里之内，一般每天得人流量在 10万人以上,周边 12公里之内有大型得品牌商业与购物中心(例如银泰城，福泰

隆超市,沃尔玛超市,星巴克，江北第一百货，永盛购物广场、帝壹城与恒大百货等等),楼下就有夜市、小吃一条街;房屋所处位置得交通非常便利，公交车与出租车直达。

(二)肯德基得门面

肯德基得门面永远延续了以红色为主得色调,全球统一得门面设计,走到哪都像就是在同一个肯德基就餐.同时,肯德基在门面上得店名就是以三个白色字体“KFC”组成。早已为人们所熟识,其亲与力在消费者得心中也已根深蒂固。

(三)店面得出入口设计

商店得出入口设计种类有很多,包括:封闭型、半开型、全开型、出入分开型等等。

透明式封闭出入口起到很好得装饰作用，可以在墙面上做一个整体得墙面装饰,而不会因为其她门而被打断，与墙面很好得融为一体，让人分不清墙面与门得所在，给人一个整体墙面装饰得感觉。

(四)肯德基得橱窗肯德基得橱窗基本以玻璃为主，包括门面及门面延展,客人在内、在外都可以观瞧,使整个空间变得十分通透。

(五)肯德基得商品展示(点餐区)

当我们进入肯德基得时候,迎面得便就是我们得点餐台，也就就是柜台。

商品全部展示在墙壁得展示台上，同时有图片、相应得价格标出,以及背后灯光作为照明衬托。同时,食品在服务员得背后生产，一部分得食品放置于架子上以供销售。这样顾客能直观得瞧到食品得生产过程，使顾客对食品得制作过程较为放心。

KFC得柜台摆设、颜色、高度(1、3 米)都就是全球统一得，这也充分体现了连锁店得统一性。

(六)肯德基得吊顶、灯光

肯德基得天花板多为集成吊顶。

其好处:

1、符合现在低碳生活得健康理念,无污染。

2、易打理,清洁起来比较省心省力。

3、绝对得阻燃性，长时间使用不会氧化,不会产生霉斑;还具有一定得隔音性。

4、板块可以随意调换,调换电器或电器维修都特方便。不需要那么多大大小小得工具，只需要一个小小得吸盘就可以了.

肯德基得天花板在形状上选用得形状大多为方形,在色彩上选用得就是吊顶原色，还有方形得双栏栅格灯得灯光与嵌入式筒灯得灯光相应得镶锲其中,使整

个店面开阔明亮。

(七)肯德基得墙壁肯德基得墙壁装潢主要作用就是装饰与陈列。在壁面上安置陈列台,作为商品或海报得展示处。在壁面上做一些简单设计,放置植物等做装饰作用。

(八)布局得优劣势

1、优势方面: 第一，各功能区配套齐全。店内设有点餐区、用餐区、吧台、儿童游乐区、收餐柜、员工区、卫生间等功能区，为特殊用餐群体(如携幼儿前来得顾客)提供较为周到得服务,体现人性化服务理念。

第二,科学合理划分边界.在主用餐区用低矮得木矮墙将各餐桌分割开来,给予顾客应有得个人空间,在靠近墙壁得餐位借助矮墙分割,为顾客营造了接近封闭得用餐空间,满足了情侣等特殊顾客群得用餐需求.第三,餐位布局规整。较为规整得餐桌布置,既凸现了快餐简洁明快得特点,又能让顾客方便地找到自己喜欢得用餐位置，同时方便员工收餐.2、劣势方面: 点餐口较小,缺乏顾客科学移动路线。在人流较多时可能会因为顾客得单线移动导致拥堵现象.五、服务质量调研 S S ERV V QUA A L方法

(一)基于 SERVQUAL 模型得肯德基金华银泰店服务质量得问卷调查尊敬得先生/女士: 您好!感谢您在百忙之中抽空参与本次问卷调查。本次调查旨在了解您对于肯德基金华银泰店(以下简称 KFC)服务得瞧法.调查不记名，数据仅供学术研究,我们将严格保密您得信息。由衷得感谢您得参与与支持! 第一部分: : 服务期望说明:您认为 KFC 在多大程度上符合下列陈述描述得特征。从每个陈述后面得 7 个数字中选出您认为最适合得。完全同意选 7,完全不同意选 1。如果感觉适中，请选择中间得数字.

编号问题 1 2 3 4 5 6 7 E1 KFC应该有先进得设备

E2 她们得设备应该有明显得吸引力

E3 KFC 得雇员应穿着得体，整洁

E4 KFC 设备得外表应与提供得服务相匹配

E5 KFC承诺了在某时做某事，应该做到

E6 当顾客在就餐时遇到困难，KFC应给予帮助并尽力使顾客消除顾虑

E7 KFC 应就是可靠得

E8 KFC 应在承诺得时间提供服务

E9 KFC 应准确地进行情况记录

E10 KFC 应该告诉顾客提供服务确切时间

E11 KFC 应该提供及时得服务

E12 员工应该就是愿意帮助顾客

E13 如果因为工作太忙而不能立即回答顾客得需求，也可以理解

E14 KFC 得员工应就是值得信赖得

E15 顾客应在与 KFC得交往中觉得放心

E16 KFC 员工应有礼貌

E17 KFC 应给予员工充分支持,使她们工作得更好

E18 KFC 应该给予顾客个性化得关注

E19 KFC得员工应给予顾客个性化得关注

E 20 员工应该了解顾客得需求

E21 KFC 应该把顾客最关心得事放在心上

E22 KFC 得营业时间应该便利所有得顾客

第二部分: : 服务感知说明:以下陈述与您对 KFC 公司得瞧法有关。请根据您对 KFC 得了解，指出您对每个陈述项得同意程度.完全同意选 7，完全不同意选1。如果感觉适中，请选择中间得数字.编号问题 1 2 3 4 5 6 7 P1 KFC 有先进得设备

P2 她们得设备有明显得吸引力

P3 KFC 得雇员穿着得体,整洁

P4 KFC 设备得外表与提供得服务相匹配

P5 KFC 承诺了在某时做某事就会做到

P6 当顾客在就餐时遇到困难,KFC 会给予帮助并尽力使顾客消除顾虑

P7 KFC 就是可靠得

P8 KFC遵守承诺得时间提供服务

P9 KFC 准确地进行情况记录

P10 KFC告诉顾客提供服务得确切时间

P 11 KFC 提供及时得服务

P12 员工就是愿意帮助顾客

P13 因为工作太忙以至于没有立即回答顾客得要求就是可以接受得

P14 KFC得员工就是值得信赖得顾客在与

P15 KFC 得交往中觉得放心

P16 KFC 员工有礼貌

P17 KFC 给予员工充分支持,使她们工作得更好

P18 KFC给予顾客个性化得关注

P19 KFC得员工给予顾客个性化得关注

P 20 员工了解顾客得需求

P 21 KFC 把顾客最关心得事放在心上

P22 KFC 得营业时间便利所有得顾客

第三部分: : 您得基本信息

1、您得性别：□男

□女

2、您得年龄：□22 岁以下 □2330岁

□3140 岁

□4150岁

□

51 岁以上本调查问卷到此结束，再次感谢您得大力支持，祝您生活愉快。

设计调查问卷以后,我们小组于 2015 年 12 月 23 日前往肯德基金华银泰店开展问卷调查。本次问卷调查总共发出问卷17 份,回收 16 份，回收率 94、12%。去除不合格问卷,回收有效问卷 15份，问卷有效率为88、26%。

问卷回收后,对所有有效问卷中得人口特征进行分析，得到受访者情况。

(1)性别比例: 男, 7,47%女, 8,53% 图 1 调查对象得性别分布

(2)年龄分布：

41-50岁, 4,22%31-40岁, 4,22%23-30岁, 6,33%22岁以下, 3,17%51岁以上, 1,6% 图2 调查对象得年龄分布

在 15 份有效样本中，女性占 53%，男性占 47%,受访者得年龄主要分布在23-30 岁之间

根据问卷中 22 个问题得平均值来计算服务质量 5 个维度得平均值，以获得服务质量得直观印象,具体数据如表 1 所示。

表 1 五维度服务质量得分一览表问题期望(E) 感知(P) 服务质量(SQ )

A1 4、74

4、66

-0、08

A2 4、65

4、46

-0、19

A3 4、89

4、93

0、04

A4 4、80

4、69

-0、11

A( 有形性) 均值 4、77

4、69

0、09

B1 4、05

3、84

-0、21

B2 4、23

4、20

-0、03

B3 4、31

4、13

-0、18

B4 4、15

3、85

0、30

B5 4、03

3、91

-0、12

B( 可靠性)均值 4、15

3、99

-0、17

C1 4、17

3、90

0、27

C2 4、15

3、91

-0、24

C3 4、10

3、93

0、17

C4 4、23

4、20

0、03

C( 保证性) 均值 4、16

3、99

0、18

D1 4、42

4、26

-0、16

D2 4、32

4、25

-0、07

D3 4、34

4、09

0、25

D4 4、08

3、88

0、20

D( 响应性) 均值 4、29

4、12

-0、17

E1 3、96

3、69

0、27

E2 3、98

3、75

-0、23

E3 4、14

3、86

0、28

E4 4、25

4、05

-0、20

E5 4、21

4、01

-0、20

E( 移情性)均值 4、11

3、87

-0、24

从表 1 可以瞧出,在“顾客期望”一栏中,“有形性”得期望值最高，得分为4、77，“移情性”得期望值最低,数值仅就是 4、11。这在一定程度上代表了顾客对服务质量 5 个维度相对重要性得认知程度,根据得分情况,这 5 个维度得重要性依次为：有形性、保证性、响应性、可靠性、移情性;在“顾客感知"一栏中，顾客对于 KFC 得“有形性"感知较好,数值为 4、65,而“移情性”分值最低为 3、87.顾客对于KFC 服务感知得顺序依次为有形性、保证性、可靠性、响应性、移情性;在“服务质量"一栏中,得分最高得就是“有形性”,得分最低得依旧就是“移情性”，并且在22 个问题中，3 个问题得分最高得都属于“有形性”.可以瞧出,肯德基金华银泰店在“有形性”方面做得较好,但就是仍然没有达到顾客得期望,而在顾客期望值最低得“移情性”上,服务质量得得分也最低，说明 KFC 快餐行业对于这方面得认识不足，应该引起管理者得注意。

根据表 1 所得数据,结合访谈情况,我们得到以下结论 1、KFC 服务质量总体“重硬件、轻软件” 服务质量就是服务得客观现实与客人得主观感受融为一体得产物,它既包括硬件质量,也包括软件质量。在顾客得消费过程中,硬件就是基础,而软件质量也就是顾客评价KFC服务质量得重要依据.在主要体现硬件质量得“有形性”服务

质量上获得了较高得顾客评价,而体现软件质量得测量项得分则较低。KFC 作为全球连锁得餐饮企业其硬件采取得就是统一定制与配送，但就是软件质量则会因为门店得不同情况而参差不齐.但就是,从我们得调查来瞧,KFC 总体软件质量却并没有达到与之相匹配得硬件水准.很大程度上表现出了“重硬件、轻软件”得情况.所以,KFC 应该在保持自身硬件质量得优势上面加强软件质量建设。

2、服务得“响应性”较差在餐饮行业,“响应性”就是顾客较为关注得方面,在很大程度上体现为餐饮企业得服务效率，即服务在时间上能否满足顾客得要求.由于员工服务技能欠佳，导致服务操作得熟练程度不够、员工间得协调程度不到位等都会延长顾客得等候时间，造成顾客对服务得“响应性”评价不高.除此之外,KFC 得员工离职情况,尤其就是兼职人员得离职率一直高居不下，在员工决定离去而并未离开饭店得时间内，工作往往不如以前认真，还可能对其她在岗人员得情绪与工作态度造成负面影响;而新员工由于培训不到位就会出现服务技巧不够熟练等问题,这些都在一定程度上降低 KFC 得服务质量。尤其就是在 KFC 接待得高峰时间容易造成服务人员不能在规定得时间内为顾客提供服务。

3、“移情性"质量重视程度不够 KFC 得“移情性"表现为员工关心顾客,能够设身处地地为顾客着想,给予顾客个性化得关注.调查中我们发现，KFC 对于特殊人群照顾有加.对于新员工在上岗之前会对其进行相应得岗位培训，但就是对于服务态度得培训较少。员工得服务技能就是做好对客服务得基础,但就是,能够给客人留下深刻印象得却就是服务人员得工作态度。由于员工工作时得精神状态容易受到身体素质、工作时间与个人情绪得影响,因此会对服务质量造成一定得影响。出现得问题通常有表情冷漠、态度生硬、行为随意、降低服务标准等.KFC应该重视服务人员得服务态度培训,合理安排员工工作时长,加强与顾客之间得沟通、交流。

六、服务运营管理与排队管理

(一)服务运营管理 1、改变需求以适应能力  改变服务得提供：在冬天与夏天提供不同类型得饮品来满足消费者. 与顾客沟通:让她们了解需求得高峰时间，通过促销活动(豪华午餐)在低谷时段同样有需求。

 改变服务得传送得时间与地点:通过宅急送形式，减小门店得压力。

 价格差异：通过各种套餐得不同组合形成不同得价格诱导顾客选择产品。

2、改变能力以适应需求  增加劳动力：在营业时间内,增加上班人数来满足需求。

 增加设施、设备:添加各种设备满足客户需求  在需求低谷期间安排修整时间：在高峰时段让人力、设备与设施处于最大能力状态;在低谷期内安培假期与培训。

 交叉培训员工:使员工经过交叉培训,可以到不同得岗位上服务,例如使员工在大堂、收银、总配等地熟悉操作,当需要人手时能及时调配。

(二)排队管理 1、队伍超过五层以上,服务员给后面得顾客用点膳单点单. 2、给排队得顾客介绍餐点内容。

肯德基市场调查报告范文第3篇

一、肯德基公司概述

二、肯德基在中国的发展历程及现状

三、肯德基中国市场营销策略分析

(一)产品策略

(二)价格策略 (三) 渠道策略 (四) 促销策略

四、总结

肯德基国际营销案例分析

一、肯德基公司概述

肯德基通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基属于百胜餐饮集团。肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。除美国之外的主要市场包括中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。每家新餐厅的开张不仅提供更多就业机会，同时也为其所在社区注入了经济活力。

二、肯德基在中国的发展历程及现状

肯德基在中国的发展可以说是一路狂奔。1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家， 2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。2009年肯德基在中国市场已经开了2600家餐厅，这已经远远超出了麦当劳在中国的发展，由于肯德基是以炸鸡类产品为主，这非常符合中国人的餐饮习惯，并且最近2-3年肯德基在中国市场逐渐开发以中餐为主的快餐产品，这些都非常取悦于中国顾客。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。

三、肯德基中国市场营销策略分析

(一)产品策略

1、品牌本土化策略

2、产品本土化策略

肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造;第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等;第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。

肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活。

(二)价格策略

1、提供给消费者合理的价格

肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠，用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。例如：1997年，肯德基推出了超值套装。凡餐牌板上的套餐，都有3-5元优惠，不仅对顾客当面让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额，其目的就是增强竞争力。

2、稳定的产品价格是经营持续稳健的象征之一

肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器，首先是实施全面的逆势涨价;而在距离整体产品涨价8个多月后(既2004年3月)，又将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。

(三)渠道策略

1、攻占大城市，准确选址

饮食业则要先攻占大城市，再扩散到中小城市。肯德基打入中国市场首先集中精力占领辐射能力最强的大城市。开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，肯德基通过全面、深入的市场调查，确认进入中国市场，必须以大城市作为目标市场：用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。因为北京在中国是个制高点

2、在中国第一次实行“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟” 肯德基以“ 从零开始特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量，没有哪一个企业能够完全占有中国市场，肯德基依靠热爱肯德

基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，“非零特许经营“的在中国前景是十分可观的。

3、在本地招兵买马设立培训机构

坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地。使员工特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。

4、充分利用媒介资源

肯德基产品上市以及推广的视觉宣传活动主要锁定在平面广告宣传和媒体广告宣传上，情感融入是肯德基电视广告宣传在中国能够深入人心。中国人向家，重团圆，重感情。肯德基巧妙地将情感表现融入产品宣传，将亲情、爱情、友情与产品牵线，将产品的特色融于简洁的系列故事情节中，让人留下美好的记忆。

(四)促销策略

通过促销可以达到树立企业形象，增加销售额，优化商品结构，向顾客传递信息，加强与消费者联系等目的。肯德基采取的促销策略主要有广告策略、人员推广与营业推广策略、公共关系策略。

1、广告策略

2010年6月1日起，肯德基2001年开始使用的广告与“有了肯德基，生活好滋味”，全面改为“生活如此多娇”。这显然是一个超级“本土化”的口号，几乎所有中国人在中学时代都学过毛泽东的《沁园春雪》，而“生活如此多娇”就是由其中的“江山如此多娇”变形而来。肯德基通过这一策略不仅准确地表达出品牌定位，而且获得了中国消费者的共鸣

2、人员推广与营业推广策略

与广告相比，人员推销是一种更直接的促销方式。人员推销是指企业派出推销人员或者委托、雇佣当地或他国的推销人员向顾客和潜在顾客面对面的介绍和宣传产品，以期促进产品的销售。

营业推广时能够迅速的刺激需求、鼓励购买的各种形式，是除了广告、人员推销和公共关系以外的促销活动。2009年肯德基首次牵手中国动漫，推出喜羊羊与灰太狼儿童套餐玩具。元旦开始，全国的肯德基餐厅售卖的每份儿童套餐都可以获赠一个喜羊羊玩具。为了凑全一整套心爱的喜羊羊玩具，孩子们怎么能不央求着父母亲给自己多点几次肯德儿童套餐呢。

3、公共关系策略

公共关系是指企业为搞好与公众的关系而采用的策略和技术。这种方式更加强调与公众的关系和树立企业形象。 (1)、积极参与慈善活动。肯德基积极发起“捐一元献爱心送营养”活动，通过百盛遍布全国的餐厅，倡议消费者一人捐一元，为灾区儿童健康成长伸出援助之手。玉树震灾后，中国肯德基紧急向玉树灾区捐助200万元，帮助灾区人民

渡过难关。中国肯德基还启动了“中国肯德基曙光基金”，它作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成才和家境贫寒，品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习事业和人生道路起步阶段铺满曙光。 (2)、搞好与社区政府的关系。中国肯德基旗下2800余家肯德基餐厅熄灭餐厅外的招牌灯和景观灯，并调弱餐厅内灯光，以此响应“地球一小时”的号召，践行低碳生活。与此同时肯德基还向全国近20万名员工进行宣传，从小事做起，爱护环境，节约能源，关爱我们共同的地球家园。 (3)、搞好与劳工关系。肯德基为员工提供养老保险，大病保险及失业保险和雇主责任险。

四、总结

肯德基市场调查报告范文第4篇

肯德基的促销策略分析

随着当今社会的飞速发展，人们的生活方式还是生活节奏也在潜移默化中改变着，逐渐的我们步入到一个快节奏的社会环境中。而与之相应的快速消费品行业的发展也如火如荼。在快消品行业中,竞争历来也是异常激烈的,商家如何在残酷的竞争中寻找到亮点,从而立于不败之地,制定科学合理有效的营销促销模式尤为重要。在中国乃至全世界餐饮行业中，在促销策略方面最成功的莫过于百盛餐饮集团。他的主打肯德基和必胜客就做的比较成功。

肯德基作为一家“洋快餐”却能在中国广大市场上站稳脚跟，必然有它独特的营销管理理念，同时对于其他的快速消费品行业也有着重要的经验借鉴作用，无论怎样，促销方式已经影响到每个人的消费行为，也成为企业营销成功的重要方式。本文接下来将从肯德基的广告、销售促进、人员推销、公共关系等方面对肯德基的促销策略进行解析。

一肯德基企业简介

肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。中国事业部旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟(已于07年10月在国内结束营业)、东方既白(中式餐饮)等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一，是中国最大的餐饮集团，同时中国是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。

肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡)，通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

肯德基自1987年在北京们开了中国第一家餐厅后，已经在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、天津、沈阳、成都、武汉、哈尔滨等地成立了20多个有限公司。至今，在中国许多个城市已拥有几百家连锁店，餐厅员工已100%本地化，居中国快餐业之首。

二肯德基的促销策略

(一) 、广告的运用

肯德基对于新产品推广过程中的媒体广告宣传可谓用心多多，主要的还在于电视广告宣传。电视广告似乎通常被认为有些“王婆卖瓜”、“自吹自擂”，对观众来说创意上多了些雷同少了些新意，因此多数中国观众对电视广告皆抱有反感的态度，特别是没完没了的轰炸式广告，而对于肯德基的一系列产品宣传广告则另眼相看

1、广告策略主打本土牌

(1)、从2010年6月1日起，肯德基的广告语由“有了肯德基，生活好滋味”全面改为“生活如此多娇”。为了表达出“吃得美妙、动得健康、玩得开心”的人生境界，肯德基花费了很多心思，最后想到了《沁园春雪》中的名句“江山如此多娇”，由此演变而来，旨在用中国人更容易领会的方式，准确地表达出品牌定位，并获得中国消费者的共鸣。有时候一句广告词语的好坏也能够产生很大的影响，好的广告语能够立刻吸引观众的眼球，而且观众也能很容易记住产品。

(2)KFC追求“立足中国，融入生活”，它的更微妙之处是肯德基似乎正要成为中国人的一种生活方式，中国人的邻居，融入中国人的方方面面。

肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品，追求没有最好只有更好。

2、情感与广告宣传

情感融入是肯德基电视广告宣传在中国能够深入人心的制胜关键。情感生活对于每个人来说都是生存的意义所在，中国人向家，重团圆，重感情。而肯德基得“生活剧场”式广告不仅是对产品和活动的宣传，还反映消费者在真实生活中与品牌的情感联系。以一个普通人家为背景，让这一大家庭内的老少人物分别作为主角，用生活化的方式“讲述”中国老百姓的快乐美食故事，让广告反映人们每天的日常生活，让消费者从广告中看到自己生活中的故事在广告中显现，具体、生动地表现肯德基是人们生活的一部分。故事就从一家人下班后不约而同地都购买了肯德基“外带全家桶”回家，拉开了一家老少为观众演绎的合家欢乐的快乐“美食”系列故事的序幕。向家、团圆是中华民族崇尚的优良传统，爱情、流行时尚是年轻一代的追求，肯德基正是以此为切入口，从连续播放的一系列的

肯德基电视广告“故事”中，你可以感受到一家人其乐融融地分享“外带全家桶”晚餐的温馨和快乐;可以倾听到小波为心爱的女友佳妮递上肯德基新品甜点“香芋甜心”时流露出的真情实意;可以分享到小波带着侄子小伟、女友佳妮到餐厅品尝肯德基喷香的“香辣鸡翅”时的开心，有趣的情节将普通老百姓家庭的快乐生活与肯德基美味食品巧妙结合，广告在这种故事中不断地自然讲述、展开。

3、传统文化在广告中的运用

对传统文化的把握是肯德基电视广告宣传的另一个亮点。全球范围内，广告中不断提高的地域文化因素体现了典型的营销本土化特征。国际广告寻找的是市场，传播的是信息，宣传的是产品，然而其目标对象却是处于与本国文化环境迥异的、特定文化环境中的消费者。因此，国际广告实施本土化策略有其自身的根据和充分的理由。而肯德基就很好的把握住了这一点，在中国的广告中巧妙至极的将产品的宣传与中国传统文化相结合，从原始壁画到国粹京剧，再到“席卷而来的中国龙”，可以说肯德基的每次尝试，都席卷了我们的内心世界。

4、肯德基时尚、流行文化的跟随

时尚、流行文化的跟随是肯德基永不落伍的关键。肯德基进军中国，首先就将消费目标群锁定在了年轻一代的身上，独具慧眼的意识到这个巨大潜在的消费群体。年轻的消费人群更加适应统一标准的食品，他们对快速的服务有需要，而且他们在一定程度上忽略价格的因素。对中国的年轻消费者而言，作为高学历、高收入的人群，对新事物感到新奇，对时尚潮流紧追不舍，渴望自我个性的张扬，魅力的绽放。时尚一般来说是一种现象，但对于喜欢潮流的年轻一族来讲，时尚就是主流文化。当肯德基充分的认识到这一点后，肯德基便成为了时尚的代名词。时尚的消费已经超越了产品和价值本身，成为身份、个性的象征。“我的他要帅一点，可是要很可靠;我想保持身材，可是又懒得运动;我喜欢吃好的，可是又不能吃太多”。肯德基田园脆鸡堡，又小又巧，但鸡肉蔬菜一样也不少。此款产品上市的电视广告中，少女坐在秋千上编织自己甜蜜的梦想，其中所表达的应该是代表了每个女孩子的思想，肯德基田园脆鸡堡，帮每个女孩子解决所有顾虑，实现所有梦想，这样的诱惑，敢问哪个女孩子能抵挡得了。“如果她能够了解我的心意，我愿意为她摘下天上的星星”，何需如此麻烦，“甜蜜心意，让肯德基香

芋甜心为你传递”。对爱情的向往，对每个青年人来说都具有十分的吸引力，肯德基当然不会放过这样的机会。时尚的流行加十足的美味，将自由、个性、爱情、流行文化统统收入肯德基的时尚快餐食谱当中，不信你会不来!

(二)、销售促进策略

1、提供赠品：快乐儿童餐赠送玩具、新年浪漫套餐赠送情侣挂饰、圣诞期间的缤纷节日桶赠送圣诞礼盒、盒装蛋挞赠送雀巢咖啡等等

2、赠送优惠券或免费产品券：十一促销套餐赠送甜筒免费券、超值小食组套餐赠送当季优惠券、全虾堡套餐赠送全年每月可领的免费产品券等等。KFC的各种优惠券非常出名。为了将这种促销方式的效果发挥到极致，KFC专门为此成立了“KFC优惠网”在其网站上消费者可以及时的了解各种产品促销信息以及打印各种产品优惠券，KFC以此抓住了大量的消费者，如果你经常去KFC救不难发现很多拿着优惠券来消费的顾客。其消费券更新速度也快，周周有新品，月月有优惠。如“香辣鸡翅消费券”“新奥尔良烤鸡腿堡消费券”“圣代消费券”等等。

(三)、人员推销策略

1、试探性策略：“刺激反映”，效果：具有较强的针对性;

2、诱导性策略：“诱发满足” ，效果：推销过程具有灵活性。

3、针对性策略：“配方成交”，效果：信息传递具有双向性。

(四)、公共关系策略热心中国公益事业，积极回馈社会

作为社会大家庭的一分子，肯德基以"回报社会"的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基"回报社会"的一个核心内容。二十年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6600 多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。

为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款"希望工程"等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐;从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂;与电视台一起举办的"小鬼当家"冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的

喜欢。这些都体现了肯德基"回报社会，关心儿童"的企业文化，和企业的社会责任意识。

一个企业要想得到发展，得到人们的信赖，他必须做到“回报社会”履行自己的社会责任。而肯德基在这一块得到了了家长们的认可，也得到了人们和社会的认可。建立了良好的社会公众形象和社会声誉使公众更加了解其品牌，促进产品的销售，建立相互理解和信任的关系实现企业内外，的信息沟通以及人际与环境的和谐统一。

三、总结

肯德基市场调查报告范文第5篇

戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。为了在激烈的竞争中，获得自己的一席之地，戴尔公司在创建以后采用了差异化的竞争战略。  戴尔公司发展外部分析研究

(一)宏观环境分析

1、消费者的消费心理日趋成熟，美国作为世界上经济最发达的国家，公民消费能力大幅提高。

2、美国一系列税制改革，税收减免。

3、经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、

4、外交政策上：门户开放式。

5、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。

6、全球经济一体化趋势，消费者消费的扩张，市场经济机制的强化。

7、计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。

通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。

(二)、五力分析

1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。

2、进入威胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。

3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。

4、购买者的讨价还价能力弱。购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。

5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。

(三)、外部SWOT分析

1、机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。

2、优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略。

3、威胁。行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现。

4、劣势。在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，戴尔的低价优势保持不容易。  戴尔公司发展的内部分析研究

1、由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异。

2、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商(戴尔)把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。

3、多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。

4、戴尔公司实施电子商务化物流。

通过上面的戴尔公司的内外部的环境分析，我们可以清楚的知道戴尔选择差异化的原因。在面临来自苹果、惠普、IBM、康柏等国际竞争对手的威胁时，戴尔通过运用自己本身的基本技能和资源，实现资源整合，通过实施差异化战略来获取自己的竞争优势。

二、具体实施方案

戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"。戴尔公司在实施差异化战略的过程中，主要是通过建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平的。戴尔公司在实施差异化战略方面的举措主要包括以下五个方面：

(一)、在处理供应商关系方面的差异化

1、实现低库存：主要是精确预测客户需求;评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商;保持畅通、高效的信息系统;最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。

2、自己不制造零部件：要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。

3、合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟：首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额[3]。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。

4、用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料：戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求[1]。

5、推行标准化的零部件：不仅降低了电子零部件的成本，使那些在技术上曾经拥有优势的公司失去了竞争力，提高了客户的使用价值，而且，使戴尔不必依赖于供应商。

(二)、在处理顾客关系方面的差异化

1、绕过中间商、直接面对顾客的直销的营销方式：戴尔的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。二是电话销售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。当客户拨通

戴尔公司电话时，一个电脑声讯会自动应答，并且指导打电话者进行服务内容的选择，顾客就可以进行电脑订购。三是因特网上销售。

2、顾客细分。戴尔公司将顾客细分为如下：大型集体顾客，全球性企业客户和大型公司、中型公司、联邦政府、州政府和地方政府、教育机构;小型分散顾客，小型公司和一般消费者[2]。随着对每一个顾客群认识的加深，对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估和分析每个细分市场的投资回报率，即可制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。

3、建立服务电话网络和顾客信息数据库。确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话，如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。

4、每周在全公司范围内举办“关心客户会”，直接倾听顾客的声音。通过“戴尔设备目录”向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品。戴尔为客户定制电脑过程中，针对特殊需求的软件设计、安装方式就留在客户电脑里。戴尔的影响力和控制力通过电脑保留到客户电脑里，形成了独一无二的长期的客户关系。

5、精确的个性化服务：可以提升客户忠诚度，让客户感受到“戴尔是一家为您着想的公司”。

(三)、与竞争对手的差异化竞争

1、直销的销售模式。现代的多数企业主要是依靠分销体系，利用经销商的力量在做大自己的业务的同时，也把自己和终端客户隔开了，而且让经销商过多的在渠道环节分食薄利，而戴尔公司采取直销的模式则能获得更多的利润。

2、坚持“零库存”，零库存的实质是低库存。戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而大多数情况下不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失。摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。

3、按需定制。戴尔公司将自己的目标顾客定义为对计算机有一定了解的有经验的用户。直销模式适应了一大批机构客户的个性化需求，这样有特殊需求的客户群恰恰是高端的。戴尔采取“按需定制”来获取这批人的需求。纵观整个电脑行

业，提供这样服务的企业几乎是微乎其微的，那么戴尔就获得了相对于其他电脑提供商差异性的优势。另外，戴尔也增加了一些专有技术，客户一旦采购其产品，后续的服务就绑定在一起，增加了客户的转换成本，减少了流失客户的可能性。

4、服务外包，这又降低了一部分运营成本。代理服务商只向客户提供技术服务和支持。这样戴尔公司既能够提供优质的售后服务，同时又避免了公司面临过度庞大的组织架构[4]。

(四)、在潜在进入者和替代品方面的差异化

建立产品服务差异和用户的忠诚还有一定的转换成本提高了潜在进入者的进入门槛，降低了潜在进入者的进入压力。

三、采用差异化战略后的结果和影响

在IBM、康柏、惠普等巨型企业占据大份额市场的激烈竞争下，戴尔凭借其出色的差异化战略取得了非常突出的成就。

(一)发展历程

1984年迈克尔戴尔创立戴尔计算机公司

1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz

1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设

立办事处，开始拓展国际市场

1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元

1989年推出首部戴尔笔记本电脑

1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场

1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业

1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场

1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元

1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一

1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元

1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出Power Vault储存系统产品

1999年在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务

2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出Power App应用服务器,第一百万台戴尔Power Edge服务器下线

2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出Power Connect网络交换机

2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商

2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使

客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案

2004年凯文罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂

2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕

2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统(2006财年第4季度)

(二)差异化战略给戴尔带来的成功除了上述表象所展示的财富、利润的大幅增加外，对公司的长远发展也带来巨大的影响，积极方面：

1、明确了企业的定位

实施差异化战略首先要找准企业的定位，通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，即为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平，并以此定位作为差异化战略的实质标志。在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。要有一个独特的价值诉求。就是企业做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：企业准备服务于什么类型的客户?满足这些客户什么样的需求?你们会寻求什么样的相应价格?这三点构成了独特的价值诉求。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能形成差异和特色。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。戴尔公司的差异化战略，重要体现在“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。

2、提升了企业核心竞争力

戴尔公司的成功是实施差异化战略的成功，而不仅仅是通常所讲的“直销模式”。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。实施差异化战略，必须建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。迈克尔戴尔从切身体验中找到

了“改变为顾客服务方式”的新路，在决定企业服务范围与服务水平时，努力寻求顾客服务方式和服务水平方面的差异，形成了构建和提升企业核心竞争力的“着力点”，实现了跨越式的发展，成为业界新秀，成就为“IT新霸主”。

3、打造出专有的戴尔模式

概括起来即为：直接面对顾客，坚持直销;按顾客订单生产，摒弃库存;关注顾客，与客户结盟。[5]

(三)差异化战略所带来的消极影响：

1、销售模式容易被模仿，对公司创新的要求更大。任何一件优秀的事物都容易被别人模仿，因此戴尔面临着被模仿被超越的威胁，所以他们需要保持对自身产品、技术、营销模式等各方面的不断发展和创新。

2、差异化战略中采取的销售模式对戴尔公司的服务提出了巨大的挑战。戴尔公司售出的每5台电脑中就有 l台是非标准配置，若没有完善的售后服务保障，很难打消顾客的后顾之忧。公司另有15%到20%的产品是通过网络卖掉的。网络销售意味着顾客不与商家直接见面，这就对服务提出了更高的要求。

四、戴尔公司对采取差异化战略后的战略调整

戴尔是世界著名的计算机企业，其首创的电脑直销模式使其跻身世界各电脑企业的前列。然而，戴尔在2007年宣布通过沃尔玛等连锁店销售个人电脑，其发展战略由直销转向直销、零售兼顾，该战略转型帮助戴尔妥善应对了发展困境。

1、根据电脑产业市场环境的变化实施战略调整。在2004年以前，电脑行业的主流是台式机，主要买家是企业级客户，这让依靠网络直销的戴尔公司如鱼得水。但从2005年开始，美国的笔记本电脑首度超越了台式机的市场份额，此后电脑产业的增长点从“企业级用户+美国市场”转向了“个人消费者+新兴市场”根据市场环境变化而改变不适应新环境的习惯做法。

2、更加把握客户的个性化服务需求。戴尔实施战略转型后，公司变成了一个内部分工更为专业和更加贴近个人消费者的公司，从设计之初就严格区分商用产品和消费类产品，每类产品之间的精确区别有助于渠道销售的价格管理，并为中国市场特别定制了大红色的笔记本电脑、为印度市场推出了低价的Vostro系列产品等。戴尔在战略转型中，并不是对全部市场进行一刀切地实行同样的策略，而

是根据不同市场的实际特点采取相应最有效的运作方法，比如，戴尔在印度和巴西对大部分客户采用直销模式，而在中国则采用混合模式，既有直接业务，也通过渠道和零售合作伙伴开展业务，对中国市场的中小企业客户，戴尔有针对性地采用了总代理制与区域代理制混合销售的模式，让总代理销售一些性价比较好的特殊产品，其余产品则均让区域分销商分销。

3、根据成本运作实际状况推进管作分离。戴尔实行战略转型的过程中，一方面突出产品设计以加强对消费者需求的把握，另一方面逐步将位于美国、欧洲等地的组装厂出售给一些大型合约制造商，按照迈克戴尔的说法，就是“如果想让事情更有效率，就要在其得不到价值时适时停止”。

总结：戴尔的再次转型是环境变化的需要，“变则通”，不变就意味着灭亡，戴尔看到了人们消费方式大转变：更加个性化，进行了有效转变，继续做电脑行业的龙头老大。

五、个人对戴尔公司采取差异化战略的评价、建议

由于成功实施了差异性战略，戴尔公司在个人电脑行业中获得了超过其竞争对手的巨大优势。凭借这一优势，戴尔公司得以在技术变革迅速、市场竞争激烈、供应商和购买者强势地位的个人电脑行业中迅速发展，市场份额不断增加，盈利能力不断增强。但同时，戴尔差异化战略的具体实施方案中仍然存在问题。

(一)、存在的问题

1、戴尔直销模式在

四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力

2、直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场

3、戴尔中国内部：一直希望渠道变革;戴尔总部：一直犹豫未决;第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。

4、产品过了保修期后遇到问题无法得到快捷方便的解决方法。

5、网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。

(二)、个人建议

1、成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户

2、戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也

已展开。Dell.com直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。

3、组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。

4、有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色。

参考文献：

肯德基市场调查报告范文第6篇

学年论文

专业班级：论文题目：姓名：学号：成绩：

手机市场调查报告

摘要：中国的手机制造业飞速发展，创造了手机行业发展的许多奇迹。2008年中国的手机用户已经突破4.6亿人。同时，国内手机生产厂商的异军突起也加剧了手机行业在中国的竞争。本文通过对南昌地区手机消费者的问卷调查，得出的数据和结论能一定程度上反映本地手机消费者的消费行为和消费心理特征。本文先概括论述了一下当前中国手机市场的基本状况。再根据收集到的调查报告得出的数据，结合网上收集的关于手机市场的数据，分析南昌本地手机消费者的消费行为和消费心理。然后，以调查报告得出的结论为指导，分析国内手机碰到的问题和相应的对策以及建议。

关键词：手机市场用户关注

市场调查原因：中国是全球最大的移动通信市场，截至2008年底，国内手机用户数已接近4.6亿，稳居全球第一。我国用户对移动通信的有效需求持续加大，加上手机对固定电话替代性竞争加剧，手机用户数增长加快。

随着市场的扩张，手机普及率不断提高，更新换代速度加快，销售价格逐步走低，行业竞争日趋白热化，从而使得对消费者行为和顾客价值的关注成为业内企业获得和保持竞争优势的重要途径。