机电销售业务流程图（精选14篇）
机电销售业务流程图 第1篇
目录
一、矿井机电维护安全工作流程图
二、检修前准备过程图
三、技术诊断过程图
四、矿井大修竣工验收程序图
五、设备安装验收和移交程序图
六、设备资产台帐管理程序图
七、设备报废程序图
八、“三违”原因简要分析
九、操作失误原因简要分析
十、设备管理应知应会的知识构架
十一、安全目标体系
机电销售业务流程图 第2篇
1.确定是否为国家禁止进口的旧机电设备
2.如不是禁止的，则向出入境检验检疫局办理旧机电设备备案，该局会根据设备的实际情况确定是否需要办理装运前预检验，即货物发货前中检驻全球的分支机构会到场检验，如无需装运前检验则办理好备案后即可安排发运。
3.该商品是否需要办理自动进口许可证，如果需要，则在出入境检验检疫局办理旧机电备案的同时，出入境检验检疫局会提供一个工作联系单给你前往商务厅办理自动进口许可证
4.发货
5.报关报检
6.检疫部门熏蒸消毒
按一般贸易方式进口旧机电设备的方法：
1，先上海关或商务部网站查看是否是不许进口的，（有些是禁止进口的）2，申办进口许可证；（有些要办）
3，办《机电产品进口登记表》和由商检机构出具《旧机电产品进口备案书》等等。
根据国家质量监督检验检疫总局的“进口旧机电产品检验监督管理办法”办理有关文件和备案，例：
。。。（节选）根据有关规定，旧机电产品进口前需取得外经贸部门签发的证明文件的，进口旧机电产品的收货人或者其代理人应当按照有关规定，取得相应的证明文件，并在贸易合同或者协议生效之后、进口旧机电产品到货90日前，根据下列情况办理备案手续：
（一）进口旧机电产品由外经贸部机电办公室签发允许进口证明文件的，应当持证明文件到国家质检总局办理备案手续。需要进行装运前预检验的，由国家质检总局出具《进口旧机电产品装运前预检验备案书》；不需要进行装运前预检验的，由国家质检总局出具《进口旧机电产品免装运前预检验证明书》。。。。
（二）进口旧机电产品由地方机电办公室签发允许进口证明文件的，应当持证明文件到所在地直属检验检疫局办理备案手续。需要进行装运前预检验的，由直属检验检疫局出具《进口旧机电产品装运前预检验备案书》；不需要进行装运前预检验的，由直属检验检疫局出具《进口旧机电产品免装运前预检验证明书》。。。。
。。。国内企业进口本文第一条规定以外的旧机电产品，按机电产品进口登记办法办理，海关凭各地区、各部门机电办签发的《机电产品进口登记表》和商检机构出具的《旧机电产品进口备案书》验放。。。
机电销售业务流程图 第3篇
第一、理性决策, 品质、价格、可靠性和服务均同等重要。决策当中由技术人员、采购人员、财务人员、使用者、管理者等不同角色构成, 每个角色关心的角度不同。
第二、普遍采用招标采购方式。机电产品订单金额一般较大, 是普遍采用公开招标采购方式的原因。这意味品牌、品质、价格、服务、技术、人脉等全方位的比拼。
第三、品牌是最具价值的竞争优势。机电设备是一对一的传播模式, 产品的品牌影响力大多源自于在使用客户的口碑。一旦形成了品牌影响力, 就会成为促成交易的最具杀伤力的武器。
鉴于以上的特点, 就需要明确各个环节的工作内容和重点, 否则就会因为某个环节的疏漏而前功尽弃。根据客户的决策过程, 可以将销售工作流程大致分为如下几个步骤。
第一步, 建立广泛的项目获取渠道, 不断开发新客户和维护老客户。
同尽量多的客户建立业务联系, 在客户立项前获取立项信息, 并筛选得到的信息, 根据客户的需求、预算、竞品、采购进度计划、优先评估项等进行评估。
第二步, 通过售前交流进入客户的视野。
针对可能立项的客户, 通过售前技术交流等跟进方式, 进入客户的视野和考察范围, 尽力将竞争者挡在外面, 将自身的价值呈现给客户, 直至进入客户的候选供应商的范围之内。
第三步, 增进客户方关键人对我方产品和服务的了解。
如果确定我方的产品和服务基本能够满足客户的立项需求, 则利用产品展示和解决方案演示说明、参观生产基地等一切机会和方法, 强化对对客户的关键决策人、专家小组对我方产品、服务的了解, 力争在这个阶段树立竞争优势, 从而避免竞标阶段的单纯价格比拼。
第四步, 编写一份内容完整、说明详尽、价格有竞争力、制作精美的投标文件。
如果能够进入招标或者议标的环节。就需要充分了解竞争者的情况, 并向客户介绍独到的产品特性以及对客户的益处, 树立竞争优势。
分析工程成本和利润情况, 如果经评估有操作价值, 则根据竞争者的情况、工程成本和预计利润情况、客户的招标说明书编写一份内容完整、说明详尽、价格有竞争力、制作精美的投标文件。
在开标前, 对客户主要决策人、专家小组展开进一步的公关。
第五步, 兼顾现实和未来的利益争取合同的签订。
如果中标进入商务谈判阶段后, 要综合把握现实和未来的利益, 争取合同的签订的同时保证后续的业务联系。
第六步, 保证成功实施, 与客户建立长期合作关系。
进入合同实施阶段, 要组织制定工程实施计划, 内容包括:合同实施、项目风险预付和对策、项目管理、续单、客户关系维护等。
同客户协调收款事宜, 办理出货与运输, 协助客户验收产品和处理退换。
利用签订协议后, 容易与客户高层建立良好的关系的机会, 维护客户关系并做好售后服务, 建立良好的信用和长期的业务联系。
按照客户项目工程实施计划, 准时安装和调试, 协调合同实施过程中客户需求的变化, 处理好相关各方关系, 减少责任事故。
在机电产品各个阶段的销售工作中, 要明确所有相关人员的工作内容和步骤。每个阶段的工作进行状态要得到及时的监控和总结, 调动公司内部一切可调动资源配合销售人员的工作, 尤其是管理层适时担负起高层间沟通的责任, 促成客户的购置决策, 并将产品和服务转换为客户认知的价值。
摘要：机电设备隶属于生产资料的范畴, 其产品属性、目标消费群体和采购决策过程均具有鲜明特点。这决定了机电设备的销售工作具有周期长、协调难、专业性强等特点, 本文通过对销售流程各个环节的工作重点的论述, 探讨提高成单率的路径。
浅谈煤矿机电产品的销售管理 第4篇
【关键词】煤矿；机电产品；销售管理
一、六个销售途径
煤矿机电产品作为特殊的设备，其用途较单一，销售途径可以探讨多元化。
第一、直接接触客户：分析煤矿需求，了解煤矿每年的采购计划、煤矿每年的招标时间，评标要求等，跟踪煤矿机电科、通风科、采购部等部门，和他们建立良好的关系，为产品打入煤矿做好铺垫。招标的过程，评标的内容：公司的实力、诚信度、生产能力、技术能力、检验能力、供货期、服务承诺、价格等等方面都要有所保证，维护好现有客户的关系。
第二、建立了一套系统的业务管理制度和办法。
建立一套适合于销售队伍及业务规划的管理办法。
1、出台营销人员考核办法，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
2、形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，提高工作效率。扩大销售队伍，加强业务培训；以客户为中心，不断完善营销服务新机制；加大资金回笼力度，回避企业风险。
第三、建立起有效的开发费用使用流程和规则：为了能更好、更快的在销售地市场进行运作，建立起一定的规则，以便快速有效的对客户进行管理，使销售资源运用最大化，突出公司的品牌化、个性化，吸引更多客户的眼球，利用好每一分资金，得到利益的最大化。
第四、培养并建立了熟悉业务运作流程而且相对稳定的起步型团队：系统地培训和实际工作的历练后，使工作人员完全熟悉本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。
第五、搞好招商工作：目前可能要选择合适的中间代理的形式来销售产品，通过加盟合作商的增多，逐步形成影响力，做些适合公司实际的宣传工作，逐步扩大防爆产品产品的知名度，搞好全国性的招商工作。
建立自己的渠道，从我国防爆电器产业重点企业营销渠道建设及实践来看，在各大市场区域建立办事处实行厂家直销的形式将成为企业渠道建设的主要方向，将渠道建设与市场推广有机地结合起来，同时还省去了经销环节，在市场竞争激烈的今天，这能有效地降低企业运营成本，提升企业效益。在不断发展的过程中，要调整思路，以企业服务网络化、一对一定点服务将成为主要方式，服务质量将成为竞争关键点。
第六、关注政府行业政策，加强政府合作：仔细研究防爆电器行业“十二五”发展规划，虽然防爆电器产品价格变化受原材料成本、人工费用、下游企业议价能力及产品物流成本影响，由于防爆电器生产企业众多，企业的管理水平不同和防爆电器产品种类繁多，产品价格变动幅度不一，在“十二五”期间内，低价竞销现象仍会随着行业的发展而存在，但未来防爆电器产品价格整体上仍是稳中有升，尤其是技术含量较高，产品附加值高的产品，受低价格的影响较小。在工作中积极关注政府相关政策才能更好的指导公司长远发展，同时尽可能加强和政府的工作，积极配合政府相关政策实施。
二、五个探讨问题
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
第一、及时汇报总结：形成按时汇报的机制和习惯，不能仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销要进行全面、及时的统计、规划和协调，使工作、计划、制度的执行和有良好的结果。
第二、互动沟通、真诚交流：营销部是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。营销部需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
第三、开放的心态：同舟共济，人人有责！市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对营销工作产生了阻力，如果不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，就不能更好地前进。
第四、有规划的开发：市场信息资源是有限的，是企业生存和发展的根本，对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展需要有计划、按步骤地开发，切忌盲目地、无计划地、重复地拜访和无信誉的行为，这都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
第五、营销部资金投入保证
市场销售是最前沿的阵地，必须保证前沿阵地的投入和基本运转，快速的使公司进入发展阶段，有了良好的动力，首先，制作公司宣传画册，单页，有效的对产品进行设计和整合，再者，销售是一个团队和群体的走向过程，必须建立一支高效、高能的团队，为了能使得企业能在复杂的、高竞争的市场中站住脚，必须将公司的理念、产品更广阔的宣传出去，所以前期的人员组建和市场开发是很关键的问题，在此情况下，应对销售部进行前期运转资金的投放，做好资金的落实和有效使用。
三、三个参考建议
第一、货款分离，变被动为主动：业务人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人（专车）发送；款由对应人员收回，一来可以降低货款风险；二来可以促使出货渠道流畅，保证货品安全，并加速资金回笼，是资金的有效利用提高。
第二、改变待遇分配机制：工资：在完成基数任务的前提下，实行“隐性保密工资”，上不封顶，由根据个人实际工作状况进行“模糊分配”，以个人能力、月度销量、团队效应想结合的形式基本工资的发放。快速试用，快速淘汰。
奖励（提成）：经营销部核算后将在月底统一分配。 既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，奖罚并施，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得，这样才能大量招聘员工，使市场得到全面的开发和提升，并有效的降低了公司的劳资成本，做好员工的岗前培训，从业务素质到产品知识进行全方位的培训。
第三、低价产品小客户销售：根据市场反映，目前中小客户是一个很大的冲击市场，制作低价和拿出特价产品，到小客户中去，跟踪宣传，直到占领部分小市场份额，主要以西、北部城市为主，进行直接宣传，其他省份直接下放寻找合作商，公司的价格、产品、宣传销售模式等都有了一定的优势。
四、总结
“好的产品需要好的销售，产品可以更新，销售可以创新，但是最终的目的还是使产品进入各个厂矿企业，组建自己的营销队伍，使产品成为行业领军产品。”
一段时间后，要进行产品的优化升级，质量品牌需要进一步提升，研发创新能力需要进一步加强，工艺和技术装备需要进一步改进，人才和管理等要素支撑条件需要进一步改善。不断缩小和国内同类产品、同类企业的差距。
总之，企业要结合自身实际情况，以市场为导向，积极采用先进的生产和管理理念，不断提升产品竞争力，使企业在竞争中稳步发展。通过建立、扩大营销团队、完善网络布局、加强大项目信息跟踪等措施，不断提升防爆市场占有率。
【参考文献】
[1]王舒宁.浅述煤矿机电企业促销组合策略[J].煤炭技术，2011，（7）.
[2]吉庆菊.浅谈煤矿机电的设备管理[J].管理与财富，2008，（9）.
机电证办事流程 第5篇
二、申办对象资格
武汉地区企业、事业、机关、团体等。
三、申办应提交材料（包括规格、要求）：
1、机电产品进口申请报告（报告中应详细写明企业的基本情况，进口理由）；
2、机电产品进口申请表（国家机电办审批的产品须报一式三份，如有附表须提供相应份数）；
3、工商营业执照复印件；
4、委托其他人办理进口申请的应提供委托书；
5、下列产品的进口另须提供的相关证明材料；
1）交该项目下产品的进口须提交该项目批复复印件、施工单位承包工程的合同或中标通知书复印件；
2）船舶类：交通部水运证明复印件（运输企业）；
3）光盘生产设备：新闻出版主管部门关于引进光盘生产设备的设备清单（由用户到新闻出版部门开具）；
4）烟草加工设备：由国家烟草专卖局负责初审转报；
5）移动通讯设备：无线电管理委员会对该产品的型号核准证书复印件；
6）无线广播发射设备：国家广播电影电视总局的核准意见；国家无线电管理局的核准意见（办理过程：由用户或委托人先持申请表到上述两个部门核准，在申请表的备注栏加盖两个部门的公章或核准意见）；
7）申请进口汽车及零部件用于销售的：汽车品牌经销授权证明、订货合同、销售给生产或维修企业的零部件，须提供与生产企业或维修企业签订的委托订货协议；
8）用于生产配套的汽车关键件：《车辆生产企业及产品公告》
9）采用国际招标方式采购的机电产品：国际招标评标结果通知及公示结果；
10）旧机电产品：批准证书（外商投资企业须提供）复印件（如以设备投资进口的还需要投资进口设备清单，并加盖批准部门核准章）；省商检局出具的《进口旧机电产品备案工作联系单》；境外设备检测证明（指国际贸易）；进口旧设备的考察报告（内容包括进口旧设备理由、设备制造理由、设备制造日期、设备现状等）。
四、办理流程
1、受理申请
2、经办人员初审
机电安装三级资质总流程 第6篇
二．综合资料（第一册）
1.企业法人营业执照副本
2.企业章程
3．企业法定代表人任职文件，身份证明
4.企业经理和技术，财务负责人的身份证明，职称证书，任职文件
5.企业资质证书正，副本
6.企业安全生产许可证（混泥土预制构件等企业可不提供）
7.企业近三年建筑业行业统计报表
8.企业经审计的近三年财务报表
9.如有设备，厂房等要求的，应提供设备购置发票或租赁合同，办公地点的房屋产权证或房屋租赁合同等相关证明以及相关资质标准要求提供的其他资料
人员资料（第二册）
1.《建筑业企业资质等级标准》要求的注册人员的注册证书，身份证
2.《建筑业企业资质等级标准》要求的非注册的专业技术人员的职称证书，身份证，养老保险证明（缴费发票及社保局盖章的人员名单）
业绩资料（第三册）
1.中标通知书
2.施工合同
3.符合国家会定的竣工验收报告（备案表）或质量核验资料
机电工程部工作流程 第7篇
日常运行检查工作：
1.中心变电站实行24小时值班制，接班人为主值班，交班人为副值班。
2.主值班应每隔2小时巡视检查一次变电站内高压、低压供电设备，供水设备、供暖设备（供暖期间检查），并做好记录；
3.副值班在每日早上开门后，检查设备，开启相关设备，结束后，检查设备，关闭设备，并做好记录；
4.主值班在到岗后检查中心变电站、油机房、供水站、供暖设备，并做好记录。
5.结束后30分钟完成交接班工作。并做好记录
6.主值班负责巡视检查供水站设备，检查生活水池、消防水池水位情况，及时补水，保障当日与次日的用水量。补水完毕后巡视检查取水净化站设备，检查取水净化站水池水位，保证水位80%以上。并做好记录
机电销售业务流程图 第8篇
随着建筑项目的不断发展, 建筑机电系统也日趋完善和复杂。一个大型项目的机电系统不仅包括很多专业, 而且投资庞大, 建设周期很长。所以, 要将一个大型项目的机电系统按工期计划按质量要求建设完成, 达到使用要求, 就需要投资方机电系统专业人员作为整个机电系统建设项目的牵头人和组织者做好相应的领导、协调和管理工作。论文就投资方机电系统的建设管理流程及每个阶段的管理要点进行阐述, 以供同行交流和借鉴。
2 机电系统方案设计阶段
机电系统方案设计阶段是机电系统建设的最初阶段, 此时建设项目已经立项, 建筑方案及功能已经确定。机电方案设计的目的在于根据建筑方案及功能, 配备适应于建筑功能和建筑装饰要求的合理、先进、性价比较高、环保且便于维护和使用的机电系统。一旦机电系统方案经建设相关各方评审后确定, 该机电系统方案就成为了机电系统建设以后各阶段的指导文件, 它的优劣直接影响到机电系统的建设成本以及建成后的使用效果和使用成本, 决定着整个机电系统的投资成败与否。所以, 为了保证机电系统方案设计的质量, 投资方要根据自己的实际情况来组织机电系统方案设计。
如果投资方没有以往建设该类建筑的经验, 则有必要聘请机电设计顾问, 请机电设计顾问来进行机电方案设计。如此可以利用机电设计顾问的工程经验, 来保证机电系统方案的质量。如果投资方有以往建设该类建筑的经验, 就可以请本单位有经验的机电系统设计和施工专业管理人员来指导承担建设项目的设计院完成编制机电系统方案。以民用建筑为例, 一般在机电系统设计方案中, 主要确定如下系统:
1) 供电方案:在10k V供电、35k V供电和低压装表到户供电间做出选择, 以确定供电投资费用、供电设备用房以及供电物业管理方式等。
2) 空调系统冷热源方案:在冷冻机+锅炉、溴化锂机组、风冷式制冷机组和VRV空调系统等之间做出选择, 以确定供冷供热方式、空调设备投资费用以及空调冷热源设备机房要求等。
3) 空调系统之冷冻水系统方案:在二管制、三管制和四管制之间做出选择, 以确定空调系统的档次定位、空调水系统投资费用以及空调使用方式。
4) 空调系统之风系统方案:在全空气风系统、风机盘管加新风系统和VAV系统等之间做出选择, 以适应装饰要求、空调使用方式、层高要求以及楼层空调机房条件等。
5) 供水方案:在变频供水系统和水箱下行供水系统间做出选择, 以适应当地供水部门要求、水箱设置条件以及供水物业管理方式。
6) 弱电系统方案:根据楼宇性质选择配备电话系统、数据网络系统、无线覆盖系统、消防报警系统、安防系统、有线和卫星电视系统、车库管理系统以及楼宇设备管理系统等。
7) 电梯系统:在有机房电梯、无机房电梯、自动扶梯和各种电梯运行速度、电梯吨位等之间做出选择, 以适应使用要求、建筑层高、装饰和档次要求以及建筑结构条件等。
确定以上各系统的方案后, 即可在机电系统设计方案中明确各主要机电设备的容量要求、参数要求等, 以为后期的机电系统设计定下原则和打好基础。
3 机电系统扩初设计阶段
机电系统扩初设计是在机电系统方案设计基础上的进一步细化。出于设计院资质问题考虑, 投资方通常委托当地设计院编制, 但也可以委托机电设计顾问编制, 再由当地设计院审核并出图。机电系统扩初设计内容包括文字描述、图纸和设计概算三部分, 从专业上分, 可包括电气专业、给排水专业、空调和通风专业、弱电专业等, 机电系统扩初设计的部分内容含于整个项目扩初设计文本的节能设计篇、消防设计篇、环保设计篇等篇章中。
机电系统扩初设计的文字描述部分分专业详细列出了该项目的总用电量、总用水量、总排水量、总空调负荷、总通信带宽要求等的计算过程和结果, 同时将机电系统方案设计进一步细化为:该项目需要设用户变电站几个, 电业站变电站几个, 水泵房几个, 锅炉房几个, 冷冻机房几个等, 并分别列出每个变电站中含有几台变压器, 变压器额定容量为多少;每个水泵房中含有各类型水泵几台, 水泵流量、扬程为多少;每个锅炉房内含有各类型锅炉几台, 锅炉热水输出量或蒸汽输出量为多少;每个冷冻机房内含有各类型冷冻机几台, 冷冻机制冷量为多少。文字描述的其他内容则是对各机电系统的类型、设计思路及目的等作了详细说明。
机电系统扩初设计的图纸部分分为系统图和平面图两部分。系统图反映了该项目配电系统、给水系统、排水系统、消防水系统、空调水系统、排风排烟系统、各弱电系统等的系统构造和分配方式, 而平面图反映了该项目的用电、用水、排水、空调末端装置等的具体点位, 以为施工图设计做好准备。
机电系统扩初设计的设计概算部分则统计了该项目各机电专业或系统的造价, 以为项目资金筹措提供依据。
在机电系统扩初设计中, 投资方除了要协调设计过程并审核设计成果外, 特别应注意需要向设计方提供准确的市政配套资料, 如该项目周围的市政供水管条件、市政供电条件、市政排水条件、市政燃气管条件等。只有在上述资料准确无误的基础上, 机电系统扩初设计才有可实施性, 还有, 机电专业对建筑结构等专业的提资, 如各机房位置、雨污水排出点位置、调压站位置、机电设备载荷等要准确。如果不准确, 到机电系统施工图设计阶段乃至施工阶段再改, 将会带来很大的资金和时间损失。
4 机电系统施工图设计阶段
机电系统施工图设计阶段是机电系统整个设计阶段的最后一个阶段, 该阶段的工作成果可直接用于指导现场施工, 通常由本地设计院完成, 由业主和机电设计顾问审核, 并通过政府相关审图机构审图通过后发施工单位施工。
机电系统施工图通常分为电气、给排水 (包括消防水系统) 、暖通、弱电、动力等几个专业出图。各专业图纸基本包括设计及施工说明、设备材料表、系统图、平面图及机房详图等几类。机电系统施工图不仅明确表示了各机电系统的末端位置, 而且明确表示了各种管线的走向和位置及机电设备安装的具体要求。可以说有了机电系统施工图, 就可以按施工图的要求采购设备材料和施工了。
需要投资方注意的是, 在实际操作中, 设计院编制的机电系统施工图如直接用于指导施工通常会存在如下问题:
1) 各专业的管线走向和位置会存在矛盾。
2) 设备和管线的安装位置不合理, 浪费了业主的可利用空间。
3) 施工图中的设备参数和设备供应商的设备参数存在差异。
4) 施工图中各机电系统的末端安装位置与建筑、装饰等施工图存在矛盾。
5) 施工图中无法具体界定业主所委托的各施工单位的施工界面。
对于上述问题, 就需要在机电系统施工总包单位牵头下编制机电系统综合管线深化图来解决。
5 机电系统施工阶段
进入机电系统施工阶段后, 投资方对于机电系统建设的重点从设计单位转移到施工单位身上, 为了使得整个施工阶段工作能够顺利地进行, 投资方需协调施工方主要做好如下准备工作:
1) 投资方要牵头开好机电施工图审图会议。要求施工单位先做好审图准备, 并要求设计单位、监理单位、机电设计顾问等参加。通过审图会议和相应的设计调整, 把所发现的施工图和实际施工的矛盾先处理好。
2) 在施工图审图的基础上协调机电系统施工总包单位做好机电系统管线深化工作。重点在冷冻机房、锅炉房、水泵房、厨房、设备层、样板层 (房) 及重要装饰区域等。机电系统总包单位不仅要确保自己施工范围的机电管线走向和位置合理, 还要为其他机电系统分包单位 (如消防分包、弱电分包等) 负责施工的机电管线留出合理的安装空间。机电系统深化图编制前由投资方专业人员提出要求 (如需保证的净高要求、可供机电系统安装的空间范围限制、甲供设备的尺寸大小等) , 深化图完成后再由投资方和机电设计顾问予以审核, 提出调整意见。
3) 投资方不仅要做好甲供设备 (材料) 的采购准备工作, 还要监督乙供设备的规格、品质、供货时间等情况, 以满足施工进度要求。
4) 由于水、电、燃气等市政配套的接入和开通的申请周期一般较长, 投资方要早做准备, 尽早拿到各机电市政配套公司的接入批复, 并根据施工总进度计划提出相应的施工和开通时间要求, 以便总包单位能予以良好的配合。特别是供电接入, 需要专业施工单位施工, 且正式电使用时间是各机电市政配套接入中最早的, 要尽早落实。
5) 投资方还要协调总包单位配合各机电分包单位做好进场准备工作, 敦促总包单位为各机电分包单位的住宿、用水、用电、施工区域等提供良好的条件。
到了实际施工阶段, 投资方的工作重点在于:协调监理单位、施工单位做好材料设备的进场验收工作;监督检查施工现场的实际施工情况, 有矛盾或问题予以及时解决;督促施工单位按已定的施工进度计划完成施工任务;协调监理单位监督检查施工单位的隐蔽工程验收和中间工程验收工作。督促检查各机电施工单位做好成品保护工作等。
6 机电系统调试及竣工验收阶段
机电系统的施工特点为, 待整个机电管线和设备安装完毕后, 还有很多调试、试运行及验收工作要做。所以在此阶段, 投资方的工作重点从协调施工转移到了协调调试并完成竣工验收。投资方应要求机电系统施工单位编制详尽的机电系统调试方案并协同机电设计顾问、机电设计单位及监理等进行审核, 机电系统施工单位按相关意见修改并通过业主等审核后才能将机电系统调试方案付诸实施。
为了确保机电系统调试顺利进行, 投资方应特别注意要保证水、电、燃气等能源的按计划接入, 以及保证排水等条件。原则上机电系统整体调试要引入正式能源, 特别对于电力、水源等要创造条件尽早引入。
调试实施时, 投资方要协调机电设计顾问、机电设计单位及监理等一起参加, 共同确认调试过程及调试结果, 有问题的要协同各方研究找出问题并尽早解决。施工方要做好调试的过程和结果记录并请相关各方签字确认。
只有在机电系统调试达到要求全面完成, 并做好所有的实物验收准备和竣工资料验收准备后, 投资方才可以邀请政府质量监督部门、消防部门、卫生部门、环保部门等对机电系统进行竣工验收。在竣工验收前, 投资方还应了解清楚各机电系统的竣工验收的过程和要求, 并协调机电施工单位事先做好各种准备工作, 以保证竣工验收能顺利通过, 不耽误投资方自己的试运行和开业计划。
7 机电系统试运行及整改阶段
一个项目通过竣工验收后, 其中的机电系统就随着整个项目进入了试运行阶段。虽然机电系统已通过了整体调试和竣工验收, 但在实际试运行时仍会出现或多或少的常见问题, 例如:
1) 空调系统的噪音偏高、空调系统制冷 (制热) 效果不好;
2) 某些给水出水点的压力不足, 某些排水点排水不畅;
3) 某些配电箱会经常出现跳闸现象;
4) 室内某些区域会出现异味;
5) 某些机电系统能耗偏高等。
发现上述问题时, 往往机电系统施工单位已经退场, 只有少数维保人员 (未必常驻现场) 。要解决上述问题就需要由投资方和项目的物业管理公司来牵头发现问题并加以整改。经过分析, 上述问题的出现通常会由下述因素引起:
1) 施工质量问题;
2) 设计问题;
3) 建筑装饰问题;
4) 机电系统清洗不到位;
5) 物业维护保养问题等。
所以, 解决问题的关键在于找出问题症结所在, 并协调相关单位完成整改。然而在项目实践中发现, 要彻底解决上述问题是比较困难的。原因在于项目已竣工, 装修已完成, 系统已投入运行, 所以有时要发现问题都需要投资方机电专业管理人员亲自进入设备层、吊顶内来勘察, 要进行整改则更为困难。因此, 有时在客观条件的限制下, 只能采取一些不彻底或并不完善的措施来解决, 例如:
1) 要解决送排风噪音问题, 靠加装风阀来调节风量。但风阀要经常根据不同的工况来调节且并不节能;
2) 设备的噪音太大, 可以靠加装变频器来解决, 但增加了投资;
3) 气浮式隔油池往往会散发异味, 可以把该设备移到后勤区域并改用密闭式隔油池解决, 但改造工程量或费用较大。
如此看来, 机电系统的建设也是一项必然存在遗憾的工作。要尽量减少遗憾, 要把工作做得尽量完美, 投资方机电专业管理人员在解决问题的同时, 还要不断总结经验, 争取把下一个项目做得更好。
8 机电系统正式运营及项目总结阶段
经过机电系统的试运行及整改, 机电系统随项目最终建成投入正式运行。虽然在试运行阶段, 通过发现问题及整改, 保证了机电系统能投入正常运行。但正如上述所提到的, 有不少问题无法彻底整改, 虽然机电系统能正常运行了, 但并不完善。这就要求投资方机电专业管理人员在每个项目完成后能进行一次充分的回顾和总结, 总结经验并吸取教训, 避免在以后的项目中不犯同样的错误, 把下一个项目做得更趋于完美。
机电系统建设投资方管理人员一般可以在如下方面进行总结:
1) 机电系统及主要机电设备的选择是否达到了预期的要求和效果。如没有达到, 在下一个项目中宁可选择简单的机电系统及功能简单的机电设备。
2) 机电设备用房的位置值得总结。对于有噪音、废气等污染的机电设备用房位置要尽量选择在后勤和非重要区域。
3) 机电系统的设置要与装饰效果协调好。要避免为了保证装饰效果, 损失机电系统运行效果。其实通过仔细研究和协调, 是有许多既能保证装饰效果又能保证机电系统运行效果的两全方案的。
4) 要确定好不同机电施工单位间的施工分界线。要从专业性和便于协调两方面来考虑施工任务的安排, 避免不必要的返工。
5) 要根据国内机电设计行业的现状来安排机电系统设计各阶段的设计任务。避免盲目聘请境外设计单位和将设计任务安排给并不专业的单位设计。
9 结论
机电销售业务流程图 第9篇
本周晨会，长江证券推荐了航天机电（600151），理由包括公司的电站BT业务已初见成效，另外，公司的股东价值有待深入挖掘。
二级市场上，航天机电2013年初以来的走势就相对独立于大盘，更多的体现出市场资金对公司基本面改善程度的确认。在经历过年初至5月底的一轮上行后，公司股价进入近3个月的盘整，中报业绩披露以及下半年预期改善的情况下，盘整格局或可结束，如向上突破则有望打开上行空间。
首先从中报业绩来看，今年上半年公司实现营业收入12.10亿元，同比增长77%；实现归属母公司净利润1.70亿元，而去年同期为亏损3.02亿元。其中二季度实现营业收入8.21亿元，同比增长129.76%；实现归属母公司净利润1.21亿元。可以看出明显向好趋势。
航天机电业绩变化可以从两个方向上进行分析，其一是公司由光伏组件制造向电站项目开发、EPC 工程承建转型。上半年公司实现太阳能集成业务收入9.43亿元，同比增长128.41%，是上半年收入大幅增长的主要原因。此外，汽车电子、新材料收入分别同比增长11.42%、12.39%。其二是成功的剥离盈利较差的神舟硅业，因此上半年公司光伏毛利率与利润水平大幅改善。
具体而言，上半年航天机电共向上实集团下属企业出售150MW电站，取得投资收益0.60亿元，单位收益0.40元/W，投资收益率达16.39%。长江证券认为，这主要是受嘉峪关100MW项目收益率较高影响，而且电站成功出售并贡献业绩标志着公司电站开发BT模式初见成效。同时，航天机电在西部甘肃、宁夏、青海等地区光伏终端市场具有较高的影响力，与当地政府签订了多个战略合作协议，上半年新增路条459MW，为公司后期BT模式进一步开展奠定了良好基础。
长江证券强调，投资者应关注航天机电的集团平台融资优势，股东价值还有待深入挖掘。相比于其他企业，航天机电能够获得大股东的资金支持，央企背景也增强了从国开行、进出口银行获取贷款的能力。近期公司公告向国开行申请300MW光伏电站项目共24亿元长期贷款，利率为基准利率，充分显示了集团平台下的融资优势，保障了公司BT业务的持续性。
业绩方面， 长江证券预计航天机电2013和2014年EPS分别为0.20、0.32，对应目前股价PE分别为36、23倍。 从事机电安装施工工程的企业需要办理机电工程施工总承包资质，它包含：10kV高压杆线、高低压开关柜安装、变压器安装、照明安装、低压设备安装等。 机电安装工程总承包资质办理流程： 一、总的来说，新政策对公司注册资金没有要求了，但是对净资产有要求。对企业负责人的要求提高了。 二、人员要求：二级建造师3个(机电安装专业的) 中级工程师6人(机电相关专业) 助理工程师：8人以上(施工员、质量员、安全员、机械员、材料员、资料员等人员齐全。 技工15人(包括机械设备安装工，电工，管道工，通风工，焊工等) 技术负责人注册完成过本类二级以上标准要求的工程业不少于2项。 三、承包范围：可承担投资额1000万元及以下的一般工业和公共、民用建设项目的设备、线路、管道的安装，非标准钢构件的制作、安装。 而在资质标准中，机电安装资质被分为三个等级，每个等级要求都不相同，办理材料也是有所差异。如果是初次办理资质，就只能申请机电安装三级资质。关于机电安装三级资质的材料，下面就让我们仔细了解。 1、人员材料 机电安装三级资质要求的人员，准备人员相关的证明材料，包括人员身份证明、职称资格证书和社保缴纳证明等。其中，所需人员属于注册人员的，还要有企业聘用证明和注册证书;不属于注册人员的，拿出基本人员材料即可。 2、基本材料 准备基本材料，用于证明自身的资质申请资格。熟悉资质办理的都知道，先注册公司后办理资质，在资质材料中也会要求营业执照、公司章程、法人资料等基本材料。 3、资产材料 资产材料中，最主要的就是上一的财务审计报告。如果企业资金不足，通过注资的方式达成资产要求的，需要提供的就是近期财务审计报告。此外，为了证明企业资金满足要求，所出具的审计报告应由权威的财务审计部门给出。 设备众多、专业性强,施工界面交叉多,工程量大且工期短,是高速公路机电工程的特点.为保证机电工程质量、进度、费用、环保、资料等方面符合合同及规范要求,探讨了高速公路机电工程监理的重点难点,并提出监理工作程序及监理控制要点. 作 者：董桥 于武科 DONG Qiao YU Wu-ke 作者单位：董桥,DONG Qiao(山东省交通通信信息中心,山东济南,250002) 于武科,YU Wu-ke(山东省交通工程监理咨询公司,山东济南,250014) 刊 名：山东交通科技 英文刊名：SHANDONG JIAOTONG KEJI 年，卷(期)： “”(1) 分类号：U415.11 关键词：高速公路机电工程 监理重点 控制要点 一、自我描述： 我叫**，是蒋庄煤矿皮带工区机电技术员。****年**月通过安全操作资格培训，取得上岗资格，证件有效期至****年**月。 我的岗位职责是: 1、辅助技术主管抓好皮带工区机电设备的技术管理，遵守执行好国家有关煤矿安全生产的法律、法规、行业标准和技术规范。 2、抓好职工安全业务技术培训和档案管理，统筹安排职工业务技能培训。 3、经常深入现场，对职工正规操作和施工工艺进行技术指导。 4、及时总结本工区安全生产、技术方面的方法和经验，学习新知识，推广新技术和新经验。 二、作业环境及作业对象描述： 皮带工区现有在册职工173人，其中管理人员3人、机电班组长13人、胶带司机48人，维修电工25人、机修工73人、集控司机12人，全部进行培训取得操作职格证。 皮带工区现分管集中运胶带机共13部，主要有：南翼一部、南翼二部、南翼三部、南 七、北 一、北六一、二部、二水平主运、二水平南一、二水平163等强力胶带机，总运输长度一万余米，主要分DX-1000、DT(II)-1000型胶带机，带宽1米，带速多为2.5米/秒，运量均在800T/h以上。机电设备共计100多台，启动器主要采用上海申地自动化有限公司生产的QJR1-315软启动。目前主运胶带机均已实现地面集中控制。 三、岗位操作流程描述 按照矿、专业工作部署，根据当月生产作业计划，合理安排开展工作，对各类安全隐患、问题，及时安排整改处理，处理结果及时汇报。 日常情况下，我早上7点半到达工区→查看前一天生产运输情况→参加班前会安排当日需要开展的工作→根据工作安排在不同班次下井检查现场→一是检查路线内各部胶带机的整体运转情况，有无安全隐患；二是检查上岗人员的安全作业情况，纠正低标准、低境界作业；三是检查班组现场施工作业质量是否标准；四是对重点工程如设备更换、改造全程给予技术指导→升井后对当日工作汇报总结。 其他时间协助技术主管收集整理技术资料、开展职工技术培训、编制审查相关措施及落实各临时性工作。 四、应急处置方案描述 (一)应急预案描述： 当所在现场发生水、火，瓦斯、煤尘、顶板等灾害时，第一时间向矿调度汇报并按照现场处置预案，戴好安全防护用具，根据灾情和现有条件，在保证安全的前提下，采取有效的方法和措施，及时组织人员抢救，消灭或控制事故，减少事故损失。当现场不具备事故抢救的条件，或危及人员的安全时，第一时间汇报单位、调度室，随后带领职工以最快的速度，沿着正确的避灾路线迅速安全地撤离灾区；当发生水灾事故时避开水头后向方位高位置转移；当发生火灾、瓦斯、煤尘爆炸灾害时，避开爆炸冲击波后向新鲜风流位置转移；当无法撤离时，组织遇险人员在灾区内努力改善生存条件，等待救援。 （二）避灾路线：（如南二胶带机头发生电器火灾事故） 南二胶带机头 → 南翼第四联络巷 →南大巷 → 井底车场 → 下井口 → 升井 五、危险因素辨识及防范措施描述 1、未经培训上岗，未掌握煤矿安全生产管理知识，可能造成人身伤害或设备损坏。--经培训考试合格，持证上岗，可预防。 2、对重大事故预兆或者已发现的事故隐患不及时采取措施。---建立、健全安全制度、加强对施工现场的安全检查及监督，及时发现和消除现场的不安全因素，可预防。 1.1 业务流程管理 业务流程管理(business process management,BPM)是20世纪90年代企业界提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。从战略层来看,BPM是指在一个存在内部事件和外部事件的环境中,从一组相互依赖的业务流程出发,对业务进行描述、理解、表示和管理;从操作层来看,BPM是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程绩效测评和流程优化。 BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒[1],用图形来模拟用户的想法,并自动地把这些想法转换为可执行的业务流程,它能解决现存的集成问题,实现新型的自动化,从而消除企业目标和执行之间的差距。 1.2 成熟度模型 成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方向的结构性工具。根据成熟度模型的初创者卡耐基梅隆大学软件工程研究所(简称SEI)的定义[2],能力成熟度模型指(软件开发组织)用于定义、实施、测量、控制和改进其软件过程的一种阶段性描述。该模型使得对现有过程能力的确定,以及对软件质量和过程改进的重要问题的识别变得方便,从而为选择过程改进策略提供指南[3]。 成熟度模型一般包括外部结构和内部结构,外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段,将事物的发展过程简化为几个有限的成熟层级,从第一层级发展到最高层级,各层级之间具有顺序性;内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点入手,以某种框架将其层层分解,直至事物表现的外显性特点,然后再基于分解过程,建立起完善的评价体系,包含了评价指标体系,评价方法等。 1.3 业务流程管理成熟度模型 业务流程管理成熟度模型(business process management maturity model,BPMMM)是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型,包括外部结构和内部结构。 BPMMM的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。初始级成熟度水平的组织内部只有模糊的业务流程管理意识,没有专门的机构对其进行管理。可复用级的最大特征是业务流程管理的局部可复用性,企业已经了解到业务流程管理对于自身发展的重要性,并在组织内部开始进行业务流程管理工作。己定义级最大的特征就是组织内部建立起统一的业务流程管理规范,并建立起独立的部门进行组织业务流程管理的协调活动。可管理级的组织中负责业务流程管理活动的部门成为真正意义上管理整个组织业务流程管理活动的部门,该部门能够将组织战略和业务流程管理活动密切的结合起来,使业务流程管理为组织战略服务。优化级是业务流程管理的最高级别,最大的特征就是组织在业务流程管理方面能够自我优化,不断提升。 BPMMM的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平,并分析未来改进方向。内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大的管理领域,模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标,用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点。最后,将利用各关键指标的典型行为,区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现,从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。 2 BPMMM的实施流程框架 BPMMM的实施流程主要包括了4阶段,12个步骤(图1)。4个阶段分别为:初始阶段(Initiating)、评估阶段(Assessing)、改进阶段(Improving)、继承阶段(Inheriting),每个阶段又分别包含了2个、4个、3个、3个步骤。根据这四个阶段英文单词的头字母缩写,可以将模型的实施流程简称为IAII框架。 初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训,为后期的模型应用打下良好的基础;评估阶段主要通过问卷的形式,分析组织的业务流程管理水平,其包括采用Borda数法确定评价模型权重、利用模糊综合评价法评价并分析企业的业务流程管理成熟度、就分析结果与企业进行沟通、利用基于模糊综合的坐标改进法提出诊断报告;改进阶段首先明确业务流程管理的改进方向、实施业务流程管理并改进配套管理体系,如组织结构等;继承阶段主要整理并记录实施资料,进行实施后评估,制定再次实施计划。 3 BPMMM的实施流程详细描述 3.1 模型实施的初始阶段 在初始阶段,企业需要使组织成员了解业务流程管理和BPMMM,并在组织内形成实施业务流程管理和BPMMM的氛围,为后期的模型应用打下良好的基础。模型的实施需要有专门的机构予以管理和控制。初始阶段需要进行两个方面的工作:模型实施团队的建立和模型实施培训(表1)。 模型实施团队负责模型实施目标、进度、协调各方关系,并对模型实施成果负责。模型实施团队的组建需要考虑三方面的内容:模型实施发起人、团队成员的选择和培训,以及团队在模型实施中的角色。 首先,模型实施发起人必须为组织的高层管理者。模型的实施涉及到组织的方方面面,只有在这个层级的发起人才能够拥有足够的权力为模型实施调动所需要的人员、信息和时间等方面的资源,并协调模型实施涉及各方的关系。其次,需要认真考虑团队成员的选择和培训。团队成员需要对组织和外部环境有清晰的认识,并对BPMMM有深刻的理解。可从三个领域选择团队成员:来自组织内部,对于组织运营情况非常了解的组织成员;来自组织外部,对组织所处行业有清楚认识的行业专家;以及来自专业机构,对模型有深刻理解的管理专家。最后,需要明确模型实施团队的角色。一般而言,团队在模型实施中可以有三级角色:全面实施者、指导者和关键管控者。全面实施者是指在实施中,模型实施团队负责实施全过程、组织全方位的工作,适用于规模较小、进度较为宽松、可利用资源充裕,或组织首次进行模型实施的情况。指导者则是指在实施中,模型实施团队只进行关键部门和关键业务的实施管理和控制,并以此为模板,培训其他部门和业务的管理者,指导其他部分的实施工作。在规模较大、时间紧张、资源不足,同时组织有过模型实施经验的情况下,团队可以采用这样的角色。关键管控者则是指模型的实施主要由组织各部门自行进行,实施团队只负责管控关键节点,如最终问题确认、改进方向选择、改进配套体系等,并随时提供指导和支持。这一角色对于组织的要求比较高,适用于已经多次进行过模型实施的情况,一般情况下,团队不会采用这样的角色。 在组建项目团队后,团队需要在组织内部进行一定的培训,使组织上下对业务流程管理和BPMMM有一定的认识和了解。在培训的实施过程中,针对组织不同层级的成员,培训的内容、方式都需要详尽的考虑(表2)。 3.2 模型实施的评估阶段 评估阶段是模型实施较为关键的一个阶段。在这一阶段中,模型实施团队根据问卷得到的数据,应用评估模型分析并得出组织业务流程管理成熟度阶段,并进一步通过访谈,详细了解组织在该成熟度阶段的短板所在,形成组织业务流程管理成熟度诊断报告。组织需要进行的工作(表3)主要包括:确定评估模型中评价体系权重分布,进行成熟度评估分析,分析结果沟通和形成诊断报告。 BPMMM是企业判断自身业务流程管理成熟度水平的工具,不同的企业所处行业和规模存在较大的差异性,如果采用同一套权重进行评估,无疑是不科学不合理的。因此,BPMMM采用了动态的权重体系,利用权重调查问卷,收集不同类型的专家对于各因素对业务流程管理成熟度水平影响重要程度的判断,针对不同的企业选取不同的权重体系,从而保证了模型实施的科学性和合理性。参与评估的专家组可以选择组织成员、行业专家和业务流程管理专家,从组织、行业和管理角度综合考察因素的重要程度。获得专家对因素重要程度的判断数据后,采用模糊Borda数法,将专家定性的判断进行定量分析。 评价权重体系确定后,根据初始阶段制定的计划,在一定范围内下发调查问卷。问卷的发放覆盖到计划范围内组织的所有层级,尤其是普通成员。因为业务流程管理涉及到组织的所有层级,普通成员是业务流程管理的具体操作者,其对组织业务流程管理水平的认识最为直观。回收问卷后,利用模糊综合评价法,模型实施团队可以就组织业务流程管理成熟度水平做出初步评价,并进一步获得组织现阶段业务流程管理的短板所在。 通过BPMMM的内部结构,可以获得组织业务流程管理成熟度水平及存在的短板问题。但这两个结论只是初步的、比较表面化的认识。在此基础上,还需要通过与组织内部不同层级成员进行进一步面谈,通过深层次的沟通,了解成熟度水平和管理短板存在的具体方式和具体原因。本次沟通的层级应包括组织高层、中层和普通员工,其中普通员工可针对性的选择。 本阶段的最后一步工作就是将前面几步的成果汇总,并形成规范的诊断报告。诊断报告应包括以下几方面内容:(1)诊断的主要结论,包括组织现阶段所处的成熟度水平,业务流程管理短板所在。(2)结论的详细描述,在成熟度部分,需要描述组织成熟度水平的具体表现,以及各类指标的具体得分和对其的分析;在管理短板部分,需要通过具体事例明确短板的情况。(3)解决方案的简要描述,模型实施团队需要对管理短板提出简要的解决方案,为下一阶段的改进工作打下基础。 3.3 模型实施的改进阶段 在改进阶段,模型实施团队需要依据第二阶段形成的诊断报告,结合组织实际情况,选择改进方向,确定改进内容进行改进工作,并根据实际情况要求,同时改进配套管理体系(表4)。 成熟度诊断报告中包括了现阶段组织在业务流程管理阶段存在的众多问题,但是企业和模型实施团队的资源和精力都是有限的,不可能在同一时间内解决所有的问题。因此,模型实施团队需要从众多的问题中判断并选择组织最为迫切、且较为容易进行改进的方向。选择的方法可以有两类:定性方法和定量方法。定性方法主要指在第二阶段,也就是评估阶段的分析结果沟通工作中,模型实施团队在与组织成员沟通的过程中,可以获得对问题重要程度的判断。定量方法则是指利用内部结构所得出的数据,根据模糊综合评价法,得出问题重要程度的判断。在实际应用中,模型实施团队可以综合考虑这两种方法所给出的问题,得出未来组织业务流程管理方面需进行改进的方向。 根据明确后的改进方向,模型实施团队需要进一步分析改进包括的内容,并明确改进内容,根据内容制定业务流程管理改进方案,在方案中明确改进目标、改进内容、改进方法、改进计划、责任人和关键节点。同时,在制定方案的同时,模型实施团队还需要和组织高层进行沟通,获得高层对方案的认可和支持,并与涉及部门进行沟通,获得相关部门的理解和支持。方案获得广泛认可后就可以予以执行了,在执行过程中,模型实施团队需要对方案进行有效的管控,保证方案达到预期效果。 通常情况下,业务流程管理与组织的其他管理体系,如人力资源管理、知识管理、信息系统管理等是密不可分,对于业务流程管理的改进,一般都会涉及到以上的管理体系。因此,在改进业务流程管理的同时,还需要对配套管理体系进行改进。这一工作的开展,通常都是和业务流程管理改进方案的制定和实施同步进行。 3.4 模型实施的继承阶段 经过前三个阶段的工作,组织的管理成熟度水平将会比较明确,并在不足之处有一定程度的改善,BPMMM实施的主要目的已经达到了。但这并不代表模型的实施已经结束,模型实施团队还需要对本次的实施工作进行总结和继承,并制定再次实施计划,使组织的业务流程管理形成闭环,促使组织业务流程管理持续改进。在继承阶段,模型实施团队需要从事三方面的工作(表5):整理并记录实施资料,进行实施后评估,制定再次实施计划。 在一次模型实施活动中会形成大量的实施文档,这些文档对于以后的实施活动将会是非常有价值的资料。但原始文档需要经过整理和加工后才能够有效的予以利用,而整理和加工的工作最好由直接参与文档形成的模型实施团队进行。同时,模型实施团队还需要整理非文档类的信息,如实施中的经验和教训,也一并形成相应的文档。在整理分析完成后,模型实施团队应该按照一定的规范将这些资料予以归档,形成实施资料库,方便后期后评估和以后再次实施参考。 在新的业务流程管理运行一段时间后,应该对模型实施进行后评估。后评估可采用模型实施评估阶段类似的方法,利用BPMMM的评估模型,但过程可以进行简化,仅进行问卷调查和分析的工作,对比两次评估得分,结合改进方案,即可了解改进效果,分析改进后的业务流程管理成熟度水平是否较以前有较大的改进。 BPMMM的实施是一个循环的过程,在后评估后,组织应该根据后评估结论,参考实际需要,制定BPMMM的再次实施计划,从而保证组织的业务流程管理成熟度水平不断提升。 4 总结 本文提出了BPMMM模型的实施流程IAII框架:初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训;评估阶段主要通过问卷的形式,分析组织的业务流程管理水平;改进阶段确定改进工作,并根据实际情况要求改进配套管理体系;继承阶段主要整理并记录实施资料,进行实施后评估,制定再次实施计划。通过这四个阶段的实施,能够有效的分析并逐步提高其业务流程管理水平。 摘要：业务流程是企业的重要资源,如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战。业务流程管理成熟度模型是用于判断业务流程管理所处阶段、了解管理现状并分析管理弱点,为后期改进提供方向的框架体系。本文从初始、评估、改进和继承四个阶段构建了业务流程管理成熟度模型的实施流程:初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训;评估阶段主要通过问卷的形式,分析组织的业务流程管理水平;改进阶段确定改进工作,并改进配套管理体系;继承阶段主要整理并记录实施资料,进行实施后评估,制定再次实施计划。通过这四个阶段的实施,能够有效地分析并逐步提高其业务流程管理水平。 关键词：业务流程管理,成熟度模型,实施流程 参考文献 [1]王璞,曹叠峰.流程再造=Business process re-engineering[M],北京:中信出版社,2005:14-47. [2]SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE,The rational unified process and the capability maturity model[M],USA:Software Engineering Institute,Carnegie Mellon University,2002. 营销的发展在中国现阶段的很多行业，都是机会导向型的，这种只要结果不管过程的营销管理已经不能适应现代营销的竞争。如今，企业越来越重视营销的效率，如何有效地管理销售成了很多企业首当其冲要解决的问题。营销的过程管理逐步在大部分企业中开始实行，营销管理开始对原有自然随意形成的销售流程进行审视，通过科学的分析和规划，以提高营销的效率。 从业务流程的角度而言，销售的流程包括业务流程以及营销动作的全过程，包含从市场调研、谈判签约、代理商体系建设到终端建设、售点销售、促销推广等核心环节。销售流程的效率体现在对市场的反应速度、动作的规范性标准性、信息收集和反馈的动态适时性和真实可靠性等方面，如何对销售流程进行系统的思考和改进，以有效提高营销的效率呢?本文就从销售流程效率不高的原因分析开始，提出销售流程改进的思路和方法。 销售流程效率为什么不高 我们来看看销售流程效率不高普遍的一些问题，这些问题和形成的原因包括：市场环境变化，原有的粗犷的销售流程不能适应环境变化而带来的效率低下；流程受人为因素影响多，流程人为割裂，落后管理手段制约了流程的效率，流程执行缺乏过程响应以及支持反馈与监督，这些是流程本身管理不规范带来的效率低下；业务流程尚未显性化或者显性化程度还很低，管理者只看到局部，难以把握整个流程的效果，这些常常表现为业务高手做的市场就好，一般的营销人员在同样的市场上就不能做出同样的效果。 改进的思路和方法 那么，如何对销售流程进行改进，以提高效率呢?笔者认为，问题的核心是，从销售流程设计的源头开始，就要有正确的认识和正确的方法去设计好销售流程，然后才是流程执行和管理的问题。流程不仅仅是规范，流程是一个组织经验的积累，也就是说，流程的本质应该是在目前我们这个组织做某件事情最好的做法的经验总结和明确化。就销售流程设计而言，销售流程需要体现企业销售工作中的最佳实践的集合。 由此，销售流程设计上就需要有“隐性知识显性化，个人知识组织化”的设计原则，从销售流程的源头上进行改进才是根本。借用麦肯锡的观点就是：“你所要做的事，以前已经有人做过了，把这个人找出来。”如果我们能把他的成功经验流程化，然后按照流程执行，就一定可以提高绩效。成功的销售人必定有他成功的经验，如果将这些经验转化为流程，是不是更多人通过学习这些流程可以更容易获得成功?许多大型跨国公司内部的销售管理运作之所以规范，所遵循的就是这种模式。业务流程的效率提高基于销售动作的标准化程度，例如宝洁、诺基亚、可口可乐等跨国公司完全是集中管理，执行动作标准化，执行过程IT化，一般的本科毕业生就可以在它们设计严密的销售流程中完成复杂的大规模销售，而且销售成功率很高。诺基亚的城市经理早上和晚上部需要登陆网络进行各种报表的填写，反馈市场销售信息、消费者动态信息以及竞争对手信息。正是规范科学的一系列销售流程体现了诺基亚的销售标准以及管理要求，才使得诺基亚能够通吃手机行业，稳稳占据40％的整体市场份额。手机行业的时尚化和快消化对于诺基亚庞大的规模而言，没有高效的销售流程是不可想象的。 专业的销售技巧是分步进行的，例如现场销售环节，其销售步骤根据顾客的购买心理而设置，每种技巧的分法虽有所不同，但大同小异。例如现场销售流程分解为： 1，准备； 2，接近客户并引起兴趣； 3，探寻客户需求； 4，说明产品或服务可以给客户提供的利益； 5，说明实施这些利益是客户所必需的； 6，向客户提交建议书； 7，成交。 这些步骤把复杂的销售行为分解为流程，每一步骤又细分为许多易控的小流程。如探寻客户需求的子流程就是这样的： 1，面对客户的开场白； 2，用扩大式的询问开始，客户愿意谈，接着用扩大式询问找出线索，客户如果不愿意谈，参照有望客户形成条件用限定式询问说明状况，再用限定式询问确认状况，把限定式询问转换为客户需求； 5，产品特征、好处及利益的陈述； 4，探寻需求步骤结束。 如何有效地将企业的最佳销售实践转变成销售流程?业务流程的梳理和提炼基于业务动作展开，最好是由销售总监和市场总监牵头，提炼的主体是核心的、最高水准的业务人员，依据销售工作开展的顺序先进行业务动作的拆分，这里需要的就是经验和知识的结合，如果逻辑架构不够清晰，可以聘请咨询公司作为方法论的指导。相关的业务骨干参与其中，依据不同的流程，专业分工，分组提炼，撰写业务流程。笔者曾经负责一个咨询项目，就召集了企业销售精英30多人，在咨询公司的指导下，将所有的销售过程按照市场开发、现场销售、客户维护、客户提升等销售环节进行分解，再将所有的业务流程重组，以体现出最佳的经验组合为目标，这样的流程就隐含了最优的业务经验，使得初学者很快就能掌握技能，同时能统一企业的销售动作标准化，使得销售的效率最优化。在执行中调整 有了正确的销售流程设计思路和方法，销售管理其实并不复杂。如果我们能把每天的销售行为做好，每周就是好的；每周都做好，每月就是成功的，而每季度乃至全年就不成问题了。管理者按这个要求去做，确定好每天可衡量的销售管理方式，比如，先将客户分区域整理，然后本着提高效率注重实效的原则，规定每个销售代表按区域每天拜访四个客户，每周写两到三份建议书及做两到三次产品演示；并且按照流程，要求销售人员填写每日行动报告，每周需要做拜访计划，通过教练及监督流程严格执行。这样，由于执行流程，确保了客户机会量与质的积累，坚持一定时期后，每人每月签订两到三个订单就成为顺理成章的事。数月后，销售绩效明显提高。 依据企业的最佳销售实践审视和重新设计好销售流程之后，也不是一劳永逸的。因为经验是不断更新的，所以流程也需要不断改进，同时环境的变化也需要企业不断适应。要保证流程管理的持续性，企业需要设立流程管理职能，同时在销售管理部设立各个销售流程的负责人，各销售流程的负责人要与整体负责人进行讨论，定期进行流程的优化分析。申办机电安装工程总承包资质流程 第10篇
高速公路机电工程监理流程 第11篇
煤矿机电运输技术员岗位流程描述 第12篇
机电销售业务流程图 第13篇
销售流程如何改进? 第14篇
