基层国税机关绩效考核的现状与对策研究（精选7篇）

基层国税机关绩效考核的现状与对策研究 第1篇

基层国税机关绩效考核的现状与对策研究

摘要：在介绍绩效考核的基本定义、目标和内容以及方法等的基础上，重点分析了当前基层国税机关绩效考核的现状，指出了所存在的问题并对其进行了分析，进而有针对性地提出几项解决对策，以期提高国税机关的绩效考核水平。

关键词：国税机关；绩效考核；现状；对策

中图分类号：F812.2 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0065-02

绩效考核是企业或组织全面评价员工工作效率的一种方法，它是绩效管理的主要组成部分之一，是一项系统工程。绩效考核对企业或组织的人力资源管理具有十分重要的意义，在设计和实施考核时必须掌握绩效考核的相关理论。绩效考核的基本理论

1.1 绩效考核的内涵

绩效考核是指评估者根据科学的方法、程序与标准，对行为主体的行为、态度、业绩、成就等信息实行观察、组织、存储、提取与整合，达到准确客观评价的目的，通常又称为绩效评价、绩效考评等。作为一种客观评价与控制的技术，它能够为组织目标与行为主体的行为保持一致提供保障，通过提高行为主体的综合效率来促进整个组织效率的提高。

1.2 政府绩效考核的内容与方法

政府部门绩效考核的最终目标是为了加强公务员的管理，规范公务员的考核工作，正确的对公务员的表现与工作实绩进行评价，促进勤政廉政，提高工作效能，建设一支高素质的公务员队伍。在绩效考核过程中，可以及时地发现员工的不足之处并将其反馈给员工，从而让员工能够充分地认识自己，不断改善提高自我，最终实现组织的整体提升，帮助实现组织愿景。以川北某市基层国税机关为例，主要有两种考核方式，分别为季度考核与年终考核，其中季度考核的对象主要是各个部门，并没有落实到每一位公务员。而年终考核的对象是国税机关的每位公务员，主要从五个维度考核公务员的职位职责和承担的工作任务，考核指标及分值设定如下：

（1）德：德就是品德，考核公务员的思想政治素质、个人品德、职业道德、社会公德等多方面的表现，占15%的分值。

（2）能：能是指履行职责的能力和业务素质，主要考核其工作素质，即其在工作中运用相关理论知识和分析思考以及解决工作难题的能力，占15%的分值。

（3）勤：勤主要是考核公务员的责任心、工作态度、工作作风以及工作积极性、出勤率、信心等，占15%的分值。

（4）绩：绩主要是考核员工的工作效率与成果。工作效率的考核指的是考核员丁在一定的投入下所获得的产出与结果，工作成果的考核指的是考核员工最终有效成果，占40%的分值。

（5）廉：廉主要是考核员工廉洁自律等方面的表现，占15%的分值。国税机关绩效考核现状分析

2.1 绩效考核存在的问题

（1）绩效考核指标体系不完善

绩效考核指标体系的不完善主要体现在两个方面：第一，绩效考核的内容不全面，即国税机关的指标体系在财务指标上关注较多，而忽视了非财务指标。当前国税机关的业绩考核主要是考核其税收完成额，即税收计划，这种考核指标非常重视税收收入及其完成情况，忽视了依法治税、平等、便利等多项基本原则。由于我国的税收制度还不够健全，执法部门的执法力度还不足，监督体系尚未成熟，在这种情况下，过度重视税收计划而轻视其他非财务指标，极易导致税收流失、腐败现象严重，造成税收调节经济的作用弱化。对税务部门而言，依法征税，完成税收收入属于其本职工作，同样，税务机关也应该为依法纳税人提供优质的纳税服务，也就是说纳税人应表现在税务机关的考核评价指标上，即作为纳税人的满意度指标；第二，对员工的评价缺少固定的评价标准，考核指标的设计过于琐碎。缺乏关键指标，重定性轻定量现象严重。当前，在国税机关普遍存在着做事多反而易被扣分，导致考核得分低，不做事或做事少的员工得分反而高的现象，在赏罚方面一直是只罚不奖，导致员工积极性难以调动，对员工的晋升评判标准不明确，在这种考核理念下，组织难以充分发挥自身的作用来推动绩效的前进。

（2）绩效考核方法不够完善

当前我国国税机关的绩效考核方法过于单一，易受到其他因素的干扰。第一，国税机关每年都会成立考察组，然后在年底到基层税务部门进行目标的考核，对于被考核部门来说，其会尽可能地争取取得优异的成绩，而在考核中就会掺杂考察者的主观性，使得考核结果并不能真实地反映实际情况，导致考核仅仅表现与形式。第二，在国税机关内部，管理者的晋升与考核主要依据上级对下级的主观考评和员工间的民主测评，这会导致部门管理者将精力集中在人际关系的处理上，从而忽视了业绩，对下属员工的工作标准与效率和社会满意度也不会认真地对待，长久下去将不利于组织的进步与发展。

2.2 绩效考核存在问题的原因分析

导致国税机关绩效考核存在种种问题的原因是多方面的，具体如下：

（1）观念滞后

同税局是以纳税人的需求为主导，以绩效为目标，以服务为支撑，承担着税收征收、管理、稽查等的公共服务组织。然而当前的国税机关仍停留在传统的国税机关职责定义上，只强调执法与收税，思想观念陈旧，对国税机关的战略目标与任务没有进行根本性的认识。

（2）制度不完善

作为各种工作的基础与平台，绩效考核制度的不完善是导致绩效考核存在诸多问题的深层原因。目前，我国的公务员制度仍处于初级摸索阶段，大多数的国税机关对公务员的管理尚未建立其完善的制度。不完善的制度是导致公务员的权限过于集中、政事统一等现象普遍存在的重要原因，也是导致国税机关员工评价主观性较强的主要原因。

（3）技术原因

首先，与企业相比，国税机关的目标是多元化的，既有政治、社会、经济、文化等方面的要求，又有效率、公平等方面的要求，这就使得国税机关在进行绩效考核时往往会陷入矛盾中。其次，同税机关提供的产品与服务公共性较强，具有垄断性、非营利性、公益性等特点。工作成果一般是通过公共产品与服务的形式表现出来的，这种不可比的工作绩效增加了国税机关的绩效考核的难度，评估标准难以制定。最后，大多数的国税机关其工作以定性为主，在同一个组织中，每位员工的工作内容存在着较大的差别，所以很难有统一的规范与标准来对比和评定员工的绩效，但完全进行定量考核的方法在国税机关是难以适用的。

（4）文化环境的影响

我国传统的官本位思想、集权思想、专制思想等对当前国税机关绩效考核的推进有着较大的影响，尤其是在定性考核时，容易出现主观臆断代替客观科学的考核标准的现象，传统文化环境的影响导致科学考核、法制管理、公众评价等一些现代考核理念难以执行，从而使得当前国税机关的绩效考核水平一直偏低，难以突破。国税机关绩效考核的对策思考

3.1 组织文化的培养

在组织内部以文化为主导，使得员工的思想价值观与组织内部的纪律、文化、作风等保持一致，将组织目标作为员工的个人目标，在实现个人目标的同时实现组织目标。通过培养组织文化，有利于让组织员工投入到国家税务的事业中，积极创造价值，提升与发展自我；有利于税务人员规范行为，形成自我约束机制，从而有效解决绩效考核中的各种问题。在绩效考核系统的改进与完善中，应遵循客观公平、民主公开和优胜劣汰的基本原则，确保所有的考核主体与对象都具有知情权，严惩违纪违法的税务人员，奖励提拔优秀的员工，促进单位内部的公平竞争，实现绩效考核的最终目标。此外，在绩效考核的内容上，可以从量化业绩指标、行为规范指标、工作质量指标以及特殊项目指标等方面着手进行考核，尽可能地实现公平与公正。同时在组织文化培养中应加强对考核主体的重视，绩效考核主体分为内部与外部绩效考核主体。绩效考核的主体直接关系到组织绩效考核的可靠度和效果，因此在绩效考核中应当加强对考核主体的重视，尤其是纳税人这一外部考核主体，可为此建立评议制度，将纳税人的满意度作为评判标准，确保绩效考核的公平公正性，提高纳税人的满意度，实现国税机关与纳税人的双赢。

3.2 构建科学的考核指标体系

定量与定性的考核方法彼此存在着优缺点，相互补充。定量的方法显得较为科学，但在绩效考核中难以完全实现定量考核，定性考核方法主观性较强，易缺乏公正性。因此，如何科学合理地设计考核指标体系是国税机关绩效考核的关键点。基于绩效考核理论，绩效考核的指标体系设计必须站在系统的角度，将定量与定性考核两种方法有机结合，综合考虑。

3.3 税务流程的重新设计

通过现有的计算机技术进行实时监控、自动流转，为绩效考核提供数据支撑。税务流程的重新设计应将组织内部的各分散部分紧密结合起来，整合各种资源，科学合理地规定各类考核指标，转变税务人员的考核方式，实现税务工作的自动化和流程化。

3.4 数据的分析

将采集到的原始数据进行处理和分析，通过有效数据与风险管理配合，及时发现税收工作中的问题，认真思考确定解决方法，避免出现类似的问题。通过对税收数据的有效分析与工作的细化，能够促进税收管理水平的提高，为完成税收任务提供保障。在税收数据的采集与分析中，应树立质量管理的理念，通过对流动中的数据分析及时发现问题，并将问题及时反馈到各个部门予以解决，通过各个部门的参与能够有效落实部门的责任，实现现代化的管理目标，规范税收人员的行为，提高税收管理质量。

3.5 加强考核结果利用与反馈机制的建立

考核成绩的利用直接关系到考核对象的主动性、积极性。一般可以从三方面充分利用考核成绩：第一，根据考核结果来调整国税机关工作人员的薪水与职务，人力资源管理的重要原则之一是赏罚分明。依据马斯需求层次理论在公共部门的运用，对公务员其赏罚一般体现在其职位和薪水两方面，可以充分利用考核成绩，例如设立绩效奖，对认真做事的员工进行奖励，提升其职位或加薪，通过适当的物质奖励和精神奖励，激励其继续提升自己；反之，对于成绩较差的可适当降低其职位，减少工资，这样将考核结果应用薪酬角度，改善当前的只罚不奖的现状，充分调动员工积极性。第二，根据考核成绩确定税务人员的培训工作，从税务人员的考核成绩可以发现每个税务人员的优缺点，这也就为他们的培训提供了可靠地依据。如果不以考核成绩为依据，不以基层考核结果为需求制定培训方案，则培训工作必然会缺乏针对性，有效性差，导致培训资源的浪费。第三，根据考核成绩进行科学管理与民主监督，绩效考核成绩可以反映出税务工作中的问题，根据这些问题可以直接追究当事人的责任，促使税务人员能够认真完成自己的职责，正确行使权利。同时将考核成绩反馈给考核对象，使其能够充分认识到自己的优点与缺点，并协助考核对象进行纠正，不断改进，提升自己，实现组织的长远目标和战略目标。

参考文献：

[1]孟婉，国家税务局公务员绩效考核中存在的问题及对策研究[JI现代商业，2011，（7）

[2]何文盛，王焱，尚虎平。政府绩效管理：通向可持续性发展的创新路径——“第二届政府绩效管理与绩效领导国际学术研讨会”综述[J]，中国行政管理，2012，（4）

[3]朱俊福，发挥绩效考核作用推动国税事业发展[J]，中国税务，2010，（11）

[4]张鑫，基于工作分析的公务员绩效考核指标体系研究——美国公务员绩效考核经验借鉴[J]。齐齐哈尔大学学报，2012，（5）

（责任编辑：陈丽敏）

基层国税机关绩效考核的现状与对策研究 第2篇

王飞

摘要：在三所三队推行民警绩效考核是提高公安工作效率和服务质量的必然举措。基层公安机关要结合各地考核工作实际情况，从考核对象、内容、程序、方法和考核结果等方面找出当前考核工作中存在的主要问题和困难，并有针对性提出解决问题之对策，解决认识、标准制定和结果应用等问题。

关键词：公安基层绩效考核

民警绩效考核，就是充分运用科技手段，在对不同部门、警种、岗位民警的工作任务和岗位职责进行量化分解的基础上，以德、能、勤、绩、廉为基本考核内容，对民警实行量化考核、评定等级和按级奖惩，达到激发活力、提高效率的目的。它是对公安工作行为及其结果的测量过程，具有监督、导向、激励、约束等多重功能，经实践证明对公安工作和队伍建设具有较大的促进作用。

一、推行民警绩效考核是大势所趋

长期以来，公安队伍中不同程度地存在干多干少、干好干坏、干与不干一个样的问题，导致队伍管理困难重重，工作创新、推进力度不够，因此，制定科学严谨的民警绩效考核制度并认真落实是进一步加强和改进公安工作的必然要求。

(一)推行民警绩效考核是行政管理体制改革的时代需求

绩效作为一个社会概念是普遍存在的，小到一个工厂、企业，大到一个行业系统都需要讲绩效，政府职能部门也不例外。中国加入WTO以后，社会各界特别是国际社会对政府部门办事效率、工作作风、服务能力的要求和期望越来越高。公安机关作为国家的行政执法力量和刑事司法力量，是与群众打交道最直接、最频繁也是最易为群众所诟病的行政机关。如果公安机关缺乏行之有效的绩效观念和绩效考核制度，就难以从根本上提高办事效率和服务能力，难以得到社会群众的普遍尊重和认同，更谈不上为全面构建和谐社会提供良好的社会治安环境。实践证明，通过绩效考核实现管理目的，才能有效降低公安机关的行政成本，提高服务质量。特别是在当前，公安机关不同程度地存在警力少、任务重、经费不足的困难，在社会治安形势复杂多变的情况下，更需要树立绩效观念，通过绩效考核实现公安工作的高效。

(二)推行民警绩效考核是加强基层基础建设的保障措施

公安部将2006年定为基层基础建设年，基层公安机关就是要借此契机

把基层做强做大，把基础做实做细，把民警基本功打牢。而这一系列工作措施是否落实到位，需要一个考核激励机制，其深层次的目的就是要通过推行民警绩效考核建立健全保障基层基础工作正常运转的制度措施，使基层基础建设工作更加规范、更加高效。在三所三队推行民警绩效考核，有其特殊的目的和意义。三所三队基本涵盖了基层警务的各个层面，其人数占总警力的近三分之二，具有很强的代表性。可以说，民警绩效考核是否顺利推行，关系着三所三队能否做大、做强、做活，关系着公安基层基础建设目标的实现。

(三)推行民警绩效考核是队伍正规化建设的关键所在《2004—2008年全国公安队伍正规化建设纲要》强调，要建立公安民警考核激励机制，制定民警实绩考核评价标准，并把考核结果作为公安民警调整使用、立功嘉奖、职务升降和

离岗培训的主要依据。这是公安机关顺应公安工作发展趋势和社会需要而做出的必然决策。胡锦涛总书记指出：“在全部公安工作中，队伍建设是根本，也是保证。”然而，多年来，公安队伍管理理念和手段还存在一些偏差，加上客观环境的制约，队伍建设工作尚不尽人意。部分基层领导不科学的政绩观及管理队伍的方式方法欠妥，导致队伍中不同程度地存在领导干部能上不能下，民警干多干少、干好干坏、干与不干一个样的消极现象，严重影响了公安工作效能的发挥。之所以产生这些问题，主要原因还在于没有形成一套完善的绩效考核制度体系，导致公安队伍建设缺乏有力的参考依据。科学的民警绩效考核机制的推行，能够客观、正确评价领导和民警的工作实绩，为民警职务晋升、立功受奖等一系列队伍管理工作提供参考依据。同时，我们通过绩效考核可对队伍状况进行全面分析，了解民警业务技能缺什么，需要补什么，并借此契机创新教育训练机制，加强民警基本功训练，使每位民警真正做到三懂四会。

二、现有考核激励机制之局限性分析

近几年来，在如何通过建立民警考核激励机制加强队伍管理、提高队伍整体素质和工作效率方面，相当一部分单位进行过探索和实践。部分单位只是借助于一般制度、政策、纪律等手段加强队伍管理，或只针对每项具体业务工作进行奖惩，没有建立系统考核制度，现有考核激励机制存在一定的局限性。

(一)考核对象缺乏全面性

在考核对象方面主要存在以下几种情况：一是重点考核单位整体，不考核个体。有的公安分局或派出所作为一个整体参与同级政府考核，在各项指标任务完成后进行整体评级，民警与民警之间干多干少的差异性没能完全体现，工作积极性没能充分调动。二是考核领导，不考核民警。个别单位片面认为一把手负责制就是管好领导，忽略对民警的直接管理。三是考核民警，不考核领导。部分单位制定的考核标准、考核内容基本上都是针对民警而设，少有针对领导设置。

(二)考核内容缺乏系统性

考核内容细化程度不够，如治安防范、打击往往制定一些大项指标，没有就开展该项工作过程中涉及到的执法质量、服务群众等进行细化，不能促使民警在工作“精、细”上下功夫；考核的内容不够全面，对“德、勤、廉”的兼顾不够，对民警更好地为民服务和树立良好警风等队伍建设方面的内容涉及不多；注重考核果，不注重考核因，相当部分单位在制定考核标准时注重考核破案结果、破案数量等内容，不注重考核治安防范、学习培训等内容，导致公安工作不能形成一整套良性循环机制。

(三)考核程序缺乏严谨性

一方面，部分推行量化考核的单位，由于监督、管理及领导方面因素，对民警的奖扣分情况在操作上不是很严格，大多数是由一把手决定，不能完全体现公平、公正，不能树立绩效考核应有的严肃性，使民警觉得有形式主义之嫌。另一方面，多数单位重考不重核，对民警的奖扣分没有经过自评、互评、审核、复核等程序，达不到应有之效。

(四)考核方法缺乏科学性

考核时间不够紧凑，多数单位是在年终算总账，不是在每月或每季进行考评并公布结果，及时督促民警迎头赶上；考核手段不够科学，目前，只有少数单位自行研发了民警网上绩效考核系统并投入使用，其他单位仅仅停留在手工考核阶段，考核效率不高，一定程度上使民警产生绩效考核繁琐、浪费人力物力的错误认识；考核方式单一，如有的单位实行只奖分、不扣分或只扣分、不奖分的做法，不利于全面衡量民警工作情况和调动积极性。

(五)考核结果运用缺乏实效性

从目前情况来看，三所三队目前推行的考核激励机制没能完全体现奖勤罚懒。部分单位虽然有考核激励制度，但没有与奖金挂钩，对民警特别是对老油条式的民警工作没有太大的促进作用。部分单位民警年终评先评优和立功受奖通过民主投票产生，没能完全运用考核结果，给一部分老好人提供了机会。

三、民警绩效考核存在问题之解决对策

应该说，推行源自于现代企业管理的绩效考核制度对三所三队领导和民警而言是一个全新的课题。全面推行民警绩效考核是一项工作任务，更是加强队伍管理的一项制度性措施。针对目前推进工作中存在的思想认识、制度缺陷、管理体制以及民警素质等问题，需要从多个方面着手进一步研究解决。

(一)与时俱进转变观念，解决认识问题

从掌握的情况来看，部分单位领导和民警对绩效考核制度还存在认识偏差。作为领导来讲，一是存有畏难情绪。一提到通过推行绩效考核来抓队伍管理，首先谈到的是体制、财权，人事权等问题，机制建设要让位于体制建设，体制不能理顺就难以开展绩效考核。二是缺乏创新思维。对在推行民警绩效考核制度中出现的一些问题不能正确认识和对待，不是认真研究、开拓创新去解决，而是消极对待，对上级文件精神亦步亦趋，甚至以搞形式主义来回避困难。三是缺乏现代管理理念。个别领导长时间在一个职位工作，思想僵化，认同老办法，不善于接纳新思维，人治思想依然严重，对制度管人的重要性缺乏认识、研究和运用。作为民警来讲，勤奋务实者对绩效考核持欢迎态度，得过且过者普遍抱有抵触情绪，认为搞绩效考核太繁琐，影响中心工作，或认为绩效考核分数是一纸空文，提拔任用、立功受奖还得看与领导的关系。

为此，要充分做好开展民警绩效考核的宣传发动工作，通过组织学习、外出考察、交流轮岗等措施强化民警思想认识，无论是领导还是普通民警，无论是一线民警还是机关民警都要转变旧观念，树立优胜劣汰的竞争意识，从要我干到我要干，从逼我学到我要学。

(二)结合实际放权基层，解决考核标准制定难的问题

对不同地区的公安机关的三所三队而言，考核标准很难做到全局统一，更不可能面面俱到。以广东省中山市的派出所为例，不同镇区、城市派出所与农村派出所、镇中心派出所与农村派出所民警的具体岗位职责因情况不同而存在区别，有的公安派出所不办理刑事案件，只办理治安案件和搞治安防范，有的派出所一年刑事案件和治安案件都是屈指可数，在功能和所发挥的作用上参差不齐。这使相当部分派出所离公安部提出的综合性战斗实体的要求差距较大。同时，目前广东省中山市98个派出所中，4人(含4人)以下派出所有5个，占5％；5人至9人的派出所有20个，占22％。此类派出所的民警不可能严格区分岗位职责，他们可能既要办理治安案件，也要办理刑事案件，甚至还有可能处理内勤事务，民警考核标准较难制定，真正落实难度也较大，处理不好可能导致的结果是此岗位民警不管彼岗位的事，相互推诿。因此，“一刀切”的考核标准对警力较少的派出所来讲是不现实的。

针对上述情形，在评分标准特别是业务(能、绩)部分评分标准的制定上，要给予三所三队特别是派出所相对较大的标准制定权和自主裁量权。三所三队制定业务考核分值要围绕公安中心工作，坚持宜粗不宜细的原则，兼顾具体工作完成的难易程度，兼顾完成过程中的客观因素，尽可能地体现公平性；要注意保持评分标准设置的动态性，具体指标数的设置要尽量以近一两年的治安情况为参照，能够较好地考虑到辖区治安形势的发展、群众治安意识的提高和周边情况的变化等客观因素；考核评分标准要保持鲜活性，紧紧抓住治安形势的发展每半年或一年更新一次，不能长期一成不变地沿用，要与社会治安形势的发展相匹配。

(三)建立健全各项制度措施，解决考核结果运用问题

从广东省中山市公安局三所三队的情况来看，考核结果的运用存在一定困难。市公安局交警、巡警、刑侦、看守所、车管所等部门没有独立的奖励基金，各公安分局派出所经费由镇区财政统筹，大部分都没有专门的绩效考核奖励基金，并且相当部分单位奖金是各级财政统一发放到个人账户，不经本单位，给具体操作工作带来困难。有的单位通过夜餐补助费、加班费、值班费来实现奖扣目的，这在民警中也颇有怨言，认为这是皇粮，单位无权处分。同时，在惩罚方面，各单位普遍缺乏动真格的魄力和有效措施，该处理的处理不了，时间一长，民警会认为警察绩效考核不过是形式主义。

由此可见，推行民警绩效考核要通过一系列配套措施来保证该制度的真正落实。一是建立奖惩机制。建立奖惩机制是推动绩效考核工作顺利开展的一个至关重要的因素，虽然在绩效考核的有关方案、实施意见等文件中提出了要严格兑现奖惩的要求，但要求的真正落实还需要制度来维持。要结合实际情况制定绩效考核奖惩机制，充分体现五个挂钩：与经济利益挂钩，与政治待遇挂钩，与立功受奖挂钩，与评先评优挂钩，与单位集体荣誉挂钩。二是建立监督制约机制。绩效考核工作能否在三所三队真正推行，推行效果能否达到预想目的，都需有效的监督制约机制。目前，我们可以在公安局领导挂点基层所队、机关科室与基层所队建立工作联系点及绩效考核办公室、三基”工程建设办公室不定期下基层检查等方面建立监督机制，确保三所三队各项工作措施的彻底落实。三是建立经费保障机制。绩效考核结果的运用必然涉及到奖励基金问题，奖励基金从何处来，怎样取得，怎样发放，需要建立一套完整可行的制度。我们可在争取市及镇区财政部门的支持下，改变既定的奖金发放模式，由公安机关来决定奖金的发放，或者提取民警一定比例的奖金建立绩效考核基金，由公安机关根据考核结果进行奖惩，实现考核权与奖惩权的统一。四是建立与《公务员法》的衔接机制。《公务员法》把公务员年终考核定为四级，并且是通过民主测评产生，而绩效考核也是定为四级，主要通过平时工作积累结果显示，在具体操作上可能产生一定矛盾。对此，可以探索建立一个以充分利用绩效考核结果产生公务员考核等级的机制，避免重复劳动、多重评定和资源浪费。

四、推行民警绩效考核应坚持的原则

(一)坚持定量考核与定性考核相结合的原则

绩效考核是以民警的德、能、勤、绩、廉为考核依据，运用可以量化的指标对其进行全面的分析评价，考核结果让数据说话，按分数排名。但正如我们前面所分析，对专项活动或民警岗位职责交叉等情况难以具体量化，也不可能因民警工作不能量化而抹杀成绩。对此，需要在定量考核的基础上辅之以定性考核的方式，由绩效考核委员会或考核小组根据工作性质、难易程度和成效，定期对民警难以量化的工作进行集中评议并奖扣分，实现考核目的。

(二)坚持考与核相结合的原则

在民警绩效考核过程中，考是前提，核是保证，二者需要相互结合，才能确保考核过程和考核结果的公平公正。要抓好两个环节的结合，一是考核委员会、考核小组要在民警自评、领导审核的基础上做好复核及对民警申诉的处理工作，确保奖扣分有理有据；二是在考核委员会和考核小组中要有经选举产生的普通民警代表，增强工作透明度和可信度。

(三)坚持物质激励和精神激励相结合的原则

在考核结果的运用上，目前主要以物质激励为主，但也不能忽视精神激励的作用。由于受经济条件的限制，物质需要的满足还是民警的第一需要，虽然是具体和现实的，但是它的激励作用毕竟是短期和有限的。相比而言，精神激励的作用就更为明显和持久，尊重需要和自我实现需要是民警需要中的核心需要，最具激励力。因此，要充分利用考核的结果加大公安思想政治工作力度，重视对民警精神层面的鼓励和引导。通过建立民警定期谈心、思想分

析、荣誉表彰等一系列制度措施，在民警队伍中形成奋发向上、一心一意谋发展的良好氛围。

(四)坚持绩效考核制度与其他制度并重的原则

基层国税机关绩效考核的现状与对策研究 第3篇

一、基层医疗机构实施绩效工资和绩效考核中存在的问题

(一) 绩效工资政策存在瓶颈

一是绩效工资总额问题, 根据《关于公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资的指导意见》 (人社部发[2009]182) 文件要求, 实施绩效工资后, 基层医疗卫生单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津补贴或奖金, 不得突破核定的工资总量, 不得违反规定的程序和办法进行分配。也就是说, 年初核定工资总量后, 无论单位业务量多大、业务收入多高, 工作人员的工资总量都不能增加。二是关于基础性绩效工资和奖励性绩效工资比例问题, 我区基础性绩效工资和奖励性绩效工资按7:3实行, 这样每个人的工资都有大幅增加, 人人都有份, 不与个人工作量、工作质量、个人表现等挂钩, 其结果就是典型的绩效工资大锅饭。

(二) 绩效考核制度有待完善

一是区卫生局对基层医疗机构的绩效考核办法有待研究。首先要考虑公平与效率的关系, 各个医疗机构的地理位置、工作环境、城乡差别等因素, 既要保证偏远、条件差的乡镇卫生院收人水平, 给予适当倾斜, 同时也要对业务量大的卫生院充分体现“多劳多得”。还要研究奖励性绩效工资区域统筹的有关政策, 重点用于基层机构领导班子考核和各类骨干、优秀奖励等, 也就是说, 在保证公平的基础上, 要体现实质性的绩效。其次要考虑集权和分权的关系, 卫生行政部门要重点强化财政预算、定性定编、保障基本、机构绩效考核等集权政策研究。同时, 要采取适度分权策略, 充分调动基层医疗卫生机构负责人积极性, 做好机构内部的绩效考核。

二是基层医疗机构内部绩效考核办法有待完善。考核方案制定上简繁不一, 考核指标的选择缺乏科学性和合理性, 难以体现医务人员工作主动性、灵活性;工作数量、工作质量、群众满意度之间的权重系数值得探讨。

二、优化基层医疗机构实施绩效工资和绩效考核的对策

(一) 敢于突破工资政策, 充分激活原动力

一是力争调整绩效工资方案。2009年以来, 我区基础性绩效工资和奖励性绩效工资按7:3实行, 就出现了“干与不干一个样”、“干多干少一个样”弊端。针对此现象, 我们向人社局及政府等有关部门提供一系列重要数据并说明现状, 得到了他们的支持和理解, 将基础性和奖励性绩效工资比例调整为5:5。

二是超额设立医疗服务奖。我区设立了基层医疗机构医疗服务超收奖, 以前一年度的医疗服务收人为基数, 超出基数部分的50%除去成本后作为医疗服务超收奖, 可奖励给职工。医疗超收奖的设立, 一方面避免了推诿病人的现象出现, 另一方面也体现了由于工作量增多后适当增加了职工的收入, 使医务人员的工作积极性得到充分发挥。

三是宏观调控年度考核奖。区卫生局制定各基层医疗机构奖励性绩效工资总额度的核定办法, 明确奖励性绩效工资80%每月发放.20%在年终根据考核结果调节发放。根据年度考核结果等次来增加或减少各单位的奖励性绩效工资总额度。首先对基层医疗机构进行分类:四个中心卫生院为A类, 九个街道及镇卫生院为B类, 六个乡卫生院为C类。其次考核实行千分制, 根据考核得分情况, 从高分到低分分别评出优秀、合格、不合格。考核优秀、合格、不合格的基层医疗机构, 奖励性绩效工资总额分别可发至120%、100%、80%。这样的考核奖惩方式适当拉开了单位与单位之间的绩效工资水平, 更加强化了下属负责人的管理职责, 较好地激发了管理人员的工作积极性, 也有力推动了各项考核目标任务的落实。

(二) 大胆创新考核制度, 科学量化促实效

一是创新考核管理, 实行分级分层考核。区卫生局制定基层医疗机构绩效考核办法, 明确基本原则、绩效考核的内容和办法等详细规定。基层医疗机构制定具体的内部绩效考核方案, 经职工代表大会通过, 报区卫生局批准后实施。我区实行“二级考核”, 区卫生局负责考核基层医疗机构和中心领导班子, 实行半年一次考核, 做到公平公正。基层医疗机构考核科室、站和职工, 实行“月考”和“年度考”相结合, 每位职工的奖励性绩效工资与考核结果挂钩, 大多单位70%按月发放, 30%年终综合考评后发放。

二是创新考核内容, 实行量效结合。社区卫生服务中心在设定绩效考核内容时, 通过指标设计把工作数量与服务效率的考核有机结合, 充分体现“多劳多得、优绩优酬”。工作数量指标按照岗位、人员核定, 如门诊人次数、慢病随访人次数、建档人次数;工作质量指标及效率指标根据岗位职责和医疗风险核定, 如医疗文书合格率, 抗生素处方比例, 门诊处方平均药费等, 超过指标倒扣分值;有的单位还设定了否决性指标, 如当月发生医疗事故或医德医风问题, 实行绩效考核一票否决, 不参与奖励性绩效工资的分配。

(三) 创新考核方法, 实行量化考核

各基层医疗机构采取计分、计数、计时等方式对考核的工作内容进行指标量化, 考核评分做到具体细致、公开透明, 职工对考核支持度和参与度明显提升。工作数量测算根据实际直接测算到岗位。如红十字社区卫生服务中心实行“计分”考核, 工作量绩效基数1000元, 门诊医生岗位风险系数1.1, 科室人均工作量500人次/月, 全院人均工作量300人次/月, 甲医生个人工作量800人次, 乙医生个人工作量150人次, 那么甲医生的加权工作量指标为 (800+500+300) ÷/3=533, 乙医生的加权工作量指标 (150+500+300) ÷3=317。由此计算出:甲医生本月奖金:1000 (800/533) 1.1=1651元, 已医生本月奖金:1000 (150/317) 1.1=520元。

通过两年多基层医疗卫生机构绩效分配机制的实施, 探索建立了合理的激励制约机制, 既防止了过度医疗, 又要保证工作效率, 在坚持公益性和调动积极性之间找到了平衡点, 体现出多劳多得, 优绩优酬, 调动了医务人员积极性, 让百姓真正享受到医改带来的实惠。

摘要：通过对辖区内基层医疗机构实施绩效工资和绩效考核的现状分析, 结合实际提出对策和建议。

关键词：基层医疗机构,绩效工资,绩效考核,对策

参考文献

[1].张樊莉.浅谈公益二类医疗机构绩效工资改革的实践与思考.中国卫生产业, 2011 (35)

基层国税机关绩效考核的现状与对策研究 第4篇

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起各级国税机关的高度重视。但由于受诸多主客观因素制约，国税系统的绩效考核尚有待进一步改进。这是因为：绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只严格地讲只能是另一种意义上的公务员考核，因与工作绩效考核相距太远，还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国税系统的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究，已迫在眉睫。

一、当前国税系统绩效考核存在的突出问题

(一)对绩效考核工作缺乏清醒认识。实施中的应付了事、实施者缺乏应有的训练以及对绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。”它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，个别同志和个别分局甚至将绩效考核看作一种简单的收入分配方式，在考核上“重工作中的人”而“轻人的工作”、“重工作结果”而“轻工作过程”、“重细枝末节”而“轻宏观控制”；加之，由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，只顾眼前不计长远，把个人、部门的目标与单位整个的成败脱离，看不到绩效考核不仅是“针对过去进行考评”，更重要的是要“解决如何改进怎样提高”，只考核不改进，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。

（二）对绩效考核指标缺乏筹划设计。缺乏系统性和科学性是当前国税系统绩效考核面临的最大问题。就前者而言，主要体现在对考核指标的设计多局限于“小事”，而非基于“能体现单位发展战略与流程的关键要素和事项”。如对基层单位的工作考核表罗列考核指标数十项，囊括征管查促、税收服务、后勤保障等方方面面，指标看起来详尽、系统，实则庞杂、繁复、不着边际。就后者而言，所设计的考核指标不能将职工工作目标及部门工作职责与单位的远景、战略（指导思想、工作思路）相连；有的虽然随工作安排作了调整，但却局限于一时、一事，不能将职工的工作绩效与外部环境、社会各界评价相联系。考核指标不能聚焦于真正意义上的绩效，考核缺乏最基本的理念，绩效考核指标的确定缺乏明显的指向性，显得松散和对提高单位的工作效能意义不大。

（三）对绩效考核过程缺乏把握控制。主要表现有三：一是随意性大。作为一项重要的干部考核制度，绩效考核应该是一项原则性、制度性极强的工作。由于考核层面多、工作性质复杂，考核项目和指标设臵容易发生以下问题：目标设臵太多、主次不清，定性目标偏多，长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难，随意性较大。二是岗责不明。虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书，但由于责任书本身的不完善及有效落实不够，系统内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程文本不明晰，岗位说明书不细致等诸多问题，更没有形成简洁明朗的管理汇报和指挥关系，分级负责落实不够。三是方法简单。由于绩效考核涉及所有部门，一些没有硬性指标的部门绩效考核目标较难设定，缺乏统一有效的标准。对基层的考核偏重于工作进度，而对工作质量却缺乏有效的考核标准。从某种意义上来说实质上目前的绩效考核知识考核基层负责人一个人。考核标准主要靠考核部门采用有限的指标和主观印象，根据自己掌握的情况进行评分，带有较浓的个人主观性和片面性，在一定程度上干扰了考核工作的严肃性和公正性。

（四）对绩效考核结果缺乏系统运用。仅止把考核结果作为工资、奖金的分配标准，肯定有违绩效考核的本意。在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于没能对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，致使人们过分关注考核分值，以致极个别单位和极个别同志急功近利，大做表面文章。

二、优化基层国税部门绩效考核的途径

绩效考核已受到人们特别是各级管理者的最大关注和频繁使用。人们希望，通过绩效考核至少能发挥五大作用。首先，将职工与单位远景连结，明确奋斗目标，为员工提供方向和指南。其次，实施有效激励，保证所有职工都能够有效地工作。其三，通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究。其四，找出职工优劣分等和个人特征，优化人力资源配臵。其五，通过压力链让每位员工都承担相应责任。而要达到上述效用期望,我们至少应从以下几方面努力:

（一）建立适合系统实际的绩效考核指标体系

以战略为导向进行指标设计。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的。绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是省市市局县局还是基层分局都应当有自己的战略即发展思路和奋斗目标，绩效指标应当为实现这些思路和目标服务。一句话，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个职工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。以工作分析为基础进行指标设计。如前所述，绩效考核是对工作过程及工作结果的考核。绩效考核指标的确定必须以岗位工作及工作流程分析为基准。只有这样，才能针对被考核对象在流程所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作好坏的绩效指标。根据被考核对象的岗位工作内容、性质及要求，有的放矢制定衡量指标，可保证每一绩效指标都是对单位战略目标的分解，都能反映单位在某个特定方面的具体要求。

国税系统的职责主要包括收入、征管、队伍建设三块。因此，国税系统的绩效考核指标也应主要围绕上述三个方面建立。在进行指标设计时要尽量符合“明智”原则，做到“细化具体”、“可以量化”、“可以实现”、“可以操作”并“有时间限制”。对于收入指标，不能只考核收入水平、增减幅度，还应考核收入质量，尽量考虑现实情况对税收收入的影响，确保依法收税，避免为了完成任务而不惜“踩线”甚至“越线”的现象发生。对于征管指标，则应根据不同时期的征管要求，对征管“六率”等考核指标作相应调整有所侧重，不能从始至终一成不变。对于队伍建设指标，则应充分考虑创造绩效能力的三种形态：“能力持有态”（能力水平）、“能力发挥态”（工作态度）和“能力转化态”（工作业绩），力求考核标准概念清晰、经得住推敲、能反映职工业绩并对促进单位绩效的提高有积极意义。

（二）建立操作性强的分级分类考核体系

1、明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。岗位职责可通过签订目标责任书或绩效合同的方式予以明确。绩效合同的内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。在实际操作中，也可以将绩效合同的内容并入目标管理责任书当中。虽然这种做法不够规范，但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。如此，可保证考核责任的明晰和落实，否则，将使考核无法进行，并导致相互推诿或对任务不明确而相互抱怨。

2、按照管理权限，完善分级考核。即按照职工能力等级或所在部门、单位的级别，一级考核一级，上级考核下级。一般干部职工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核，上级主管部门把关。这样，将同一级别干部职工放到一起考核，可增加可比性；一级考核一级，上级考核下级，又体现了行政机关一级管一级，一级对一级负责的要求，可以避免不同级别单位及人员因职责不同要求不同不便比较的现象发生。

3、实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。对综合部门、人事部门、业务部门要有不同的考核标准。即使在同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作或服务态度、出勤率、工作质量、工作数量、工作效果和贡献大小等可按整体情况相机确定；而对因岗位不同特有的指标，如申报率、稽查率、入库率等则力求按系列、分职位及工作特点确定，全力提高考核中的可操作性，避免单凭主观意愿或随大流影响考核结果的准确性和权威性。

（三）建立绩效考核管理支持体系

1、强化组织领导。成立专门的绩效考核领导小组，专门负责绩效考核指标的设计，考核的组织实施及奖惩的具体落实。为保证考核工作公平公正，同时成立考核监督组，加强对考核特别是对负有考核责任的领导干部的监督。严格绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和部门负责的二级考核体制。在考核中推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见后审定；或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数，交由本部门本单位群众评议后交领导审定的办法，保证绩效考核的公平性、严肃性。

2、发展国税文化。强化合作意识、培养团队精神是国税文化建设的重要内容。要提高队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，经济利益就少；没有团结协作，就没有经济利益”的压力，既通过绩效考核体现利益多寡，又通过国税文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观，约束职工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时，可通过国税文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

3、实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。当然也并非挂钩比例越大，职工的工作积极性越高。相反，恰恰是工资的高低引发了员工之间的相互攀比。因此，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金；而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高，导致人们将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥；又不致使分值过低，引不起人们对绩效考核的足够重视。同时，将分配周期延长，实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的绩效结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级，最后按绩效等级发放绩效工资。这样，员工在每个月的考核中，即使当月工作不好也仍有机会弥补。而且，个人当月的出色并不意味着就一定可以划分到高等级，因为还需要取决于其他员工的表现。这就从操作设计上将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身。

基层国税机关绩效考核的现状与对策研究 第5篇

绩效考核是人力资源管理的一项核心内容，是税务机关提升工作绩效、挖掘干部潜能的重要手段和保证。在以往考核中，基层税务机关普遍存在考核目标与内容脱节、考核设计不系统、指标设计不合理、重考勤轻绩效、考核流于形式、考核缺沟通反馈等问题，如何解决这些问题、建立科学、系统、高效、规范的绩效考核机制是摆在我们面前的一个重要课题，笔者拟结合单位实践谈一些粗浅思考。

一、实施绩效考核需要明确的几个问题

（一）关于基层税务机关绩效考核的定位。绩效考核是指组织对工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据工作要求和事实考核该人对组织的贡献，同时组织在对人评价过程中配合对人的管理、监督、指导、教育、激励、帮助等其他活动，以挖掘个人工作潜能，提升组织绩效，达到组织目标。基层税务机关绩效考核的定位，其实质就是通过绩效考核对税务干部的德、能、勤、绩、廉作客观公正的评价，为干部的奖惩、聘用、晋升等提供依据，通过考核者与被考核者的沟通，来激发每位干部的工作热情和创新精神，推动干部的能力发展和潜能开发，实现税务机关的组织目标。

（二）关于基层税务机关的核心绩效目标。核心绩效目标决定了考核的主要内容，同时明确了核心绩效目标就能够在单位内部实行目标导向。我们认为核心绩效目标分整体核心绩效目标和个体核心绩效目标，基层税务机关的整体核心绩效目标是：执法规范、征收率高、成本降低和社会满意，而作为基层税务干部个体的核心绩效目标，因其部门岗位不同而有所差异，但共同服从、服务于整体核心绩效目标。具体而言，分局长室成员目标：及时足额组织收入、完善制度、提高干部素质；办税服务厅成员目标：办税规范、服务高效；税源管理股成员目标：执法规范、管理科学精细。

（三）关于基层税务机关绩效考核的理念。绩效考核的理念决定了考核的具体方法。经过多年的考核实践，我们认为税务机关绩效考核应确立四个基本理念：一是以人为本。树立帮助人、引导人、激励

人、塑造人的绩效管理观，改变机械冰冷的责任管理观。考核不是为了“追究人”，而是为了“塑造人”。二是绩效为先。各项制度的完善、实施以能否激励干部创造更优的工作绩效为主要衡量标准。三是目标导向。将干部的个人目标与单位的组织目标紧密结合，考核关键指标，以此为导向通过有效奖惩来激发税务干部的工作潜能。四是系统管理。绩效考核是绩效管理的一个环节，要以绩效考核为切入口，逐步建立起绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的绩效管理系统，从而形成四个方面呈螺旋式上升的不断提高税务干部和税务机关绩效的管理机制。

二、如何建立基层税务机关的绩效考核指标体系

绩效考核指标体系是建立绩效考核机制的核心所在，根据《公务员法》第三十三条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”，因此，基层税务机关绩效考核内容应包含上述五个方面，重点是围绕核心绩效目标考核工作业绩。实践中我们按照税务干部的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设置关键指标并赋予各指标相应的分值实行百分制考核，另外，为鼓励开拓创新、争先创优，增设创新创优专项奖励。见表一：

表

一、基层税务机关绩效考核主要内容简表

（一）工作业绩指标：包括工作数量、工作质量和工作时效。

1、工作数量：主要是衡量税收干部工作事项的数量，包括税收干部基本职责工作事项、单位安排的临时性或突击性工作事项等。实践中可采取两种方案进行考核，如表二：

表

二、基层税务机关工作数量考核方案比较表

2、工作质量：根据不同部门及岗位的核心绩效目标分别设置关键指标进行考核，具体指标表见表三：

三、基层税务机关工作质量考核关键指标表

3、工作时效：考核日常工作（含工作流处理和非工作流事项处理）是否同时具备完整性、及时性和准确性。完整性是指分局明确的工作职责或交办的任务是否已落实，手续、资料是否健全；及时性是指工作流是否及时处理，各项工作是否按规定的时限及时办理；准确性是指各项工作是否按规定的程序操作，制作、记录、传递相关文书，手续、资料是否规范、准确。工作质量与工作时效考核区别在于：工作质量侧重于面上工作结果指标的综合评估，工作时效侧重于单项工作的过程质量评估。

（二）工作能力指标：主要指税务干部的岗位技能，包括岗位专业等级、计算机操作、应知应会等。

（三）工作态度指标：包括工作纪律、服务态度、服从安排等。

（四）社会评价指标：包括纳税人有效投诉、反馈意见评价、明

查暗访结果等。

（五）专项奖励：为鼓励工作中创新创优，实践中可设置争创荣誉奖、突出贡献奖、稿件录用奖等专项奖励，不计入百分制内，单独考核奖励。

三、在实施绩效考核过程中需把握的几个关键点

（一）建立规范的岗位说明书。要以总局的岗责体系和工作规程为基础，对每个人的岗位说明书进行规范明确，详细描述其工作目标、工作职责、工作流程，使每个人都熟知自己应该干什么、怎么干、干到什么程度，这是绩效考核的基础。

（二）建立具体的、可衡量的的绩效考核标准。每一个指标都要有具体可衡量的标准，考核指标必须是成熟、有效的，否则会导致考核无法验证、考核目标混沌不明。例如：工作数量考核中对管理员户籍巡查的有效工作量加分，加分的考核标准要根据巡查中实际清理漏征漏管户的情况，若有责令补办登记且进行罚款的，才能按户认定为有效工作量给予加分。

（三）建立业绩档案。主要是收集、整理能证明工作绩效的各类资料、工作手册、台帐、机内统计表、报表等，并在考核时对照验证，为绩效考核提供依据。

（四）考核的申报、复核与公布。被考核者要进行绩效考核申报，这是被考核者工作自我总结、自我认知、自我纠偏改进的过程。单位应成立考核领导组，对个人的申报情况进行复核、评议，并及时公布结果。个人有异议的可以申辩，最后确认无误后相应兑奖。这样做的结果使每个人都知道自己的工作优劣，保证了考核的公开、公平。

（五）绩效沟通和反馈。要采取会议点评、个别面谈等形式来告诉干部：“你的表现如何？单位对你的期望是什么？你的差距在哪里？你应该怎样努力？需要单位提供什么样的帮助？”。良好的沟通和反馈能够帮助个人了解自身绩效并改进自己的绩效，帮助单位找到影响工作绩效的症结所在并及时排除障碍，从而最大限度地提高工作质效，达到组织预期的绩效目标。

四、基层税务机关绩效考核中需要注意的其他问题

（一）全员参与是搞好绩效考核的基础。绩效考核实际上是考核双方就目标以及如何实现目标达成共识的过程，让被考核方参与进来才能达成共识，因此，在考核的设计、实施以及改进的过程中始终要让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通，实际上这也是一个思想统一的过程，是一个树立正确绩效观、认可考核结果的过程，可以为达到考核目标奠定基础。

（二）科学设计是搞好绩效考核的前提。注意三点：一是指标的可验证是关键。实践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区，但量化并不能针对所有的指标，只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。二是考核要抓住重点。若考核“大而全”大家容易无所适从，效率反而下降。三是考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同，可以在市局统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化，同一单位可以根据不同的阶段性目标动态设计指标，指标分值设定也应考虑单位现阶段的实际需求。

（三）严格考核是搞好绩效考核的关键。要在组织、执行、监督等方面加大力度，确保考核落实到位，这是考核的成败所在，否则考核就只会流于形式、没有实质效果。

（四）重视考核结果利用是搞好绩效考核的保证。要把考核结果与奖励兑现、考核、岗位竞聘、职务晋升等实行挂勾。为提高激励效果，也可考虑现金奖励、带薪假期、培训机会、发展机会等奖励方式多元化。在绩效考核与奖金挂钩上要审慎对待：奖金挂勾少考核效果相对就小，被考人抱无所谓态度；挂勾多可能会由于方案的欠缺使被考人产生抵触心理并努力找考核的漏洞产生投机行为，结果均导致考核失效。因此实践中只有待绩效考核方案逐步成熟后才能加大奖金挂勾份额。

作者：印均

国税部门绩效考核的启示与思考 第6篇

一、绩效考核带给我们的启示

（一）领导重视使绩效考核事半功倍。领导重视，以身作则，敢抓敢管是抓好绩效考核工作的前提。建立“党组统一领导、班子齐抓共管、纪检组织协调、科室各负其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，形成“抓龙头与龙头抓”的有效协调运转，做到一级抓一级，促进层层抓落实，为国税绩效考核工作提供强有力的组织和领导保证。

（二）全员参与使绩效考核有效推进。首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。

（三）创新载体使绩效考核公平公正。只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。

（四）三个结合使绩效考核重点突出。从制定考核办法到明确工作目标，从开展工作到绩效考核，都要紧紧与市委、市政府的中心工作相结合，与科学组织国税收入相结合，与国税发展的远景目标相结合，这样才能使考核突出重点，才能使工作围绕中心。

（五）三个有利于使绩效考核方向明确。绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。

（六）岗责明晰使绩效考核有理有据。健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。

二、对绩效考核工作的几点思考

（一）把握“四性”，理好四种关系定目标

有什么样的工作目标就有什么样的行为方式，就会产生什么样的绩效。因此，工作目标的制定显得尤其重要，必须依据“四性”，同时处理好四种关系确定工作目标。

目标制定的挑战性。目标的激励作用是毋庸置疑的，但是过低的目标就会缺乏激励作用，只有高目标才能发挥最大潜能。在国税工作中，正是我们不断的为自己制定更高的目标，用挑战创造激情，用激情带动锐意进取，不断实现既定目标，创造佳绩，从而不断推进国税工作向前发展。制定工作目标要采用纵向比较和横向比较相结合的办法，从纵向上分析上各单位工作完成情况，从横向上对比各单位工作的努力情况，在基准比较的基础上制定出需要付出较大努力才能实现的税收业务挑战性目标，比如国税收入任务的增长目标，以此形成争先创优的良好氛围，推进国税的跨越式发展。

目标制定的明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。国税工作目标对整个国税工作有导向、激励、评价的功能，国税工作的绩效很大程度取决于工作目标是否准确、具体、全面。目标的制定不能是笼统、模糊、抽象的普遍性目标，如果目标太笼统、模糊、抽象，就会使工作无从着手，很难做到有的放矢的完成国税工作。所以我们在制定国税工作目标时对每一项工作任务都尽量采用可量化指标，以明确的工作目标指引国税前进的方向。

标制定的现实性。目标的现实性是指在现实条件下是否可行、可操作、可实现。这就要求在制定目标时一方面不能乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的包括社会经济发展、硬件条件、技术条件等因素，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。这就需要在制定目标时加强前期调研，综合分析国税工作中的有利因素和不利因素，依据国税工作要点，制定出既要进取努力又要符合实际的可实现的目标。

目标制定的差异性。因为存在着行业性质的差异、区域经济的差异、职责的差异，所以国税部门在制定工作目标时，依据各种差异性因素、依据各单位承担的不同职责，建立下达既有公共目标又有差异目标的国税目标体系。使各单位根据各自工作目标，采取符合自身实际的办法措施，有的放矢地、创造性地、高效率地开展各项国税工作，使各自任务目标落在实处。

在制定目标的过程中，不仅要把握以上“四性”，还需要处理好以下四种关系。

一是处理好高点定位和现实可行的关系。高标准、严要求是我们不断推进国税发展的有效手段，也是社会经济快速发展的新形势的必然要求，所以在制定目标时要高点定位，但这个高点需要有实现的现实基础作保障，需要是现实可行的目标，也就是说，我们的目标既不能是好高骛远的空中楼阁，也不能是因循守旧的固步自封，而是高点定位和现实可行的有机结合。在实际操作中既要体现了高点定位要求，又要体现因地制宜、现实可行的原则。

二是处理好短期目标和长远发展的关系。科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续，这一要求决定了国税部门在工作中，必须正确处理短期目标与长远发展的关系。工作目标既要避免为实现短期目标而急功近利，也要克服因长远发展而忽视务实。要在不断实现短期目标的基础上，最终国税工作的长远目标。

三是处理好硬性指标和软性任务的关系。对可以量化的工作目标必须明确，权重系数的确定、数据的选取、计算与合成等要以公认的科学理论为依托，规定一定的指标，但有些指标不能用准确的数据来描述和表达，只能定性地加以阐述，这就需要我们在制定国税工作目标时依据定性与定量相结合原则，处理好硬性指标和软性任务的关系。对完成国税收入任务、税收执法过错追究率、入库率、退（免）税审核率等采用硬指标，对执行力建设、精神文明建设、税收宣传月活动等采用软性指标。

四是处理好相对稳定与适时调整的关系。根据阶段性工作目标和任务，考核指标应保持相对稳定，避免短期行为，减少大起大落，保持工作持续、稳定发展。但市场经济环境下，社会经济发展的变化比较快，比如宏观税收政策的调整、金融危机的爆发、行业发展的变化、各种疫情的蔓延都会带来工作实际情况的变化，这就要求国税部门要与时俱进，适时调整工作目标。

（二）统筹比重，坚持四项原则建办法

一是坚持德才兼备、以德为先。正确把握德才兼备的辩证关系，始终把政治标准放在首位，注重品行，崇尚实干，突出考核领导干部的政治品质、思想作风、党性修养勤政廉政和推动科学发展的能力。

二是坚持以人为本，注重实绩。突出注重实绩的要义。以发展论英雄，以实绩用干部，要既重增长速度，又重发展质量；既重当前成果，又重主观努力和客观条件；既重纵向比较，又适当进行横向比较，引导领导干部创造经得起实践、群众和历史检验的政绩，促进干部的工作对人民负责、让人民满意。

三是坚持群众公认、社会满意。坚持群众是评价领导班子和领导干部的第一主体，贯彻民主公开的要求，充分体现群众对干部考核工作的知情权、参与权、表达权和监督权，把群众评价结果作为班子调整和干部使用的重要依据，将内部督查、社会监查、单位自查有机结合起来，构建网上网下、内外结合的全方位实绩评价体系。

四是坚持客观公正、简便易行。实事求是，科学分析，讲求实效，力戒繁琐，实行定性与定量相结合，全面、客观、公正地评价领导班子和领导干部，增强干部考核工作的科学性和真实性。

（三）正确导向，凸显三个要求实内容

要立足于为科学发展选干部、配班子、建队伍、聚人才，着力形成有利于科学发展的用人导向为出发点，在内容设置上要凸显三个基本要求，使考核要使考核内容更具有科学性、合理性以利于考核作用的发挥。

一是坚持崇尚实干导向。把说实话、干实事、求实效和真出力、真流汗、真爬坡作为考核评价领导班子和考察使用领导干部的工作导向。

二是坚持科学谋划导向。重视在推动科学发展的实践中考核评价干部，把落实科学发展观的实际成效作为考核评价的基本内容，在重视结果性指标考核的同时，更加关注对工作思路、工作基础、精力投入、作风转变、效能提升、制度完善等过程性情况和发展趋势的考核分析，推动领导班子和领导干部围绕科学发展改进工作、提高水平、增强能力。

三是坚持结合实际导向。根据不同层次、不同类型的特点，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标，突出不同行业的考核重点，坚持共性内容与个性内容相结合，按照不同层次、不同类型的领导岗位职责和工作目标。以充分体现分类别、有针对性考核的要求，使考核与管理工作更加符合部门工作的实际。

（四）规范考核，抓好三项工作求长效

绩效考核是一个系统、长期的工程，要以加大激励约束机制建设为切入点，在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上，建立起职责明确、办事高效、运转协调、奖惩分明的绩效考核的长效机制。

一是明确思路，建立一支考核队伍。要从干部考核人员素质、干部考核人员的工作职责、干部考核工作纪律等要求出发，选拔具有较高的思想政治素质，坚持原则，公道正派，实事求是，严谨细致，作风扎实的同志参加考核工作，组建一支熟练掌握考核方法和谈话技巧，具有较强的综合分析能力和语言文字表达能力的考核队伍，从而有力地推动国税工作和绩效考核工作的顺利开展。

二是人机结合，打造两个考核平台。要以统一的岗位职责和工作规程为基础，积极推行人机结合考核方式，打造人工考核和电子考核两个平台。依托“税收征收管理信息系统”、“税收执法责任追究系统”、“税收数据质量管理系统”三大监控系统对税收任务完成情况、征管“六率”、税收执法过错、网上申报、网上认证等工作内容实行电子考核，对党风廉政建设、干部队伍建设、文明创建、执行力建设、税收宣传等实行人工考核，初步形成了岗位职责明确、执法程序规范、监督考核严格、过错追究到位的考核机制。

三是整合资源，完善三项考核制度。在对原有考核制度进行了梳理、整合的基础上，进一步完善国税工作综合考核办法、领导班子绩效考核机制，并探索建立绩效考核申诉机制，形成相互补充、相互监督的考核制度，使考核办法更适应形势的需要、更适应科学发展的需要、更适应干部队伍建设的需要。

（五）奖惩结合，运用三种转化指方向

绩效评估考核只有与奖惩挂钩,明确转化结果，才能真正起到激励作用,避免流于形式。

一是把考核结果作为干部提拔任用的重要依据。把绩效考评结果作为干部选拔任用的重要依据，不仅从理论上体现了注重实绩和群众公认原则，而且也会为树立正确用人导向奠定良好的基础。要建立了领导干部综合管理档案，以此保证领导干部管理考核的连续性、客观性、全面性，充分利用绩效考评结果调动领导干部工作积极性，坚持执行领导职位缺位竞争，积极探索“能者上、平者让、庸者下”的用才机制。

二是把考核结果作为干部奖优惩劣的重要依据。国税系统在考核结果的运用上，要注重奖惩并重。对综合考核结果优秀的同志给予精神奖励和物质奖励，作为“优秀局长”、“五好班子”、“敬业奉献模范”评选与奖励的重要依据。对违反政策法规、工作绩效低下的同志区别不同性质，给予不同程度的处罚。通过这些过硬的奖惩措施，让班子成员人人有压力，充分调动了各级领导干部的工作积极性。

公立医院绩效考核现状与对策研究 第7篇

1 当前公立医院绩效考核的现状

1.1对绩效考核认识模糊很多医务人员在认识上存在误区, 认为绩效考核是人力资源部门的事, 考核的结果仅仅是工资、奖金发放的标尺, 是迫使员工更好或更努力工作的棍棒, 是在绩效低下时使用的惩罚工具。因此对于绩效考核, 基层员工抵触, 中层领导推诿, 无论是领导层、中层还是员工, 对绩效考核角色定位认识不足, 三者不能达成一致。

1.2绩效考核以经济效益为主, 偏重功利性在我国政府对公立医院长期投入不足的情况下, 社会对医院的要求却在不断提高, 为了生存和发展, 公立医院不得不进行市场化运营, 医院内部运营管理趋于经济利益最大化, 与公立医院的基本定位产生了偏差。

经笔者调查, 大多数公立医院采取的是院科两级全成本核算的绩效考核模式[2], 即收入减支出再提成, 依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价。不可否认, 这种绩效考核模式, 在明晰医院科室收入和成本结构, 督促医护人员开源节流方面, 起到了不可忽视的作用。但是, 过分强调经济指标, 导致了不合理用药、不合理检查、不合理收费等三不合理问题, “大处方”、“开单提成”、“红包”等灰色收入应运而生。甚至出现了“一个病人七个支架”的“过度医疗”等行业不正之风。

1.3绩效指标欠科室特色, 导致科室部门之间不公平医院作为特殊服务行业, 不同学科和业务部门岗位要求、服务标准、工作强度存在较大差异。而整齐划一笼统的绩效考核指标, 忽视了科室的自身特色, 未能鼓励专科特色发展, 导致部分科室工作附加价值被忽略。医务人员同样付出了辛苦汗水, 但是绩效考核结果不理想, 如临床内科和外科之间, 内科有手术项目科室和内科没有手术项目科室之间, 在治疗疾病过程中, 治疗方法, 使用医疗器械、使用辅助性检查内容不同, 住院费用差别很大, 绩效的结果千差万别。致使有的科室走上了“发财”之路, 科室的设备人才等各项建设备受医院的重视, 而有的科室连基本的绩效工资都拿不回去, 影响了这部分医务工作者的积极性。

2 构建科学合理的绩效考核体系

2.1强化认识, 以公益性为指导, 确立绩效考核的总原则考核医务工作者的绩效, 要从经济指标的考核, 回归至专业考核, 将社会效益和患者预后效果作为考核的主要方面, 将工作重点转移到提高技术水平和改善服务项目上来, 建立减轻医疗费用、提高患者满意度、减少医疗纠纷为导向的绩效考核制度[3], 使之成为激励医务工作者通过提高诊疗水平和遵守医德规范来提高收入, 体现工作技术价值和社会价值的手段。

通过正确导向, 客观评价医院学科部门发展状况, 促进医院加强内涵质量发展。只有医院期望、科室绩效和员工绩效之间的“差距”逐渐缩小, 才能将医院、科室、员工三者目标达成一致, 统一思想, 统一行动, 纳入医院发展战略的统一轨道, 最终有利于医院总体战略目标的实现。

2.2综合多种绩效考核方法, 使考核尽可能准确、全面、客观采用平衡计分卡的思路构建考核框架, 将医院总体战略目标分解到科室, 与个人目标相结合, 采用定性考核与定量考核相结合, 横向比较与纵向比较相结合的办法。

定量考核强调社会满意、淡化医院经营、兼顾效率和可持续发展能力。定性考核是以对医院有重大影响的而难以量化或是职能部、室无法量化的工作, 采用3 6 0度评价办法进行考核, 主要从平安建设、公益性办医方向, 完成执行政府指令性任务方面的考核。如:重大疫情报告、急诊急救、健康教育、义诊、下乡、援边援外及突发公共卫生事件执行情况。此外, 个人或医院获得的市级以上荣誉给予加分奖励。

比较有两层意思:一是同类科室横向比较, 也就是同一医院内部, 同一类性质的科室 (临床或医技、内科或外科间) 评价科室间是否进步;二是纵向比较 (自身比较) 是将当年的绩效与往年的绩效进行对比, 评价科室自身是否进步。

2.3多层次、多维度构建绩效考核指标针对公立医院科室的不同性质, 分析国内公立医院绩效考核方案, 总结近年来公立医院尤其是三甲医院绩效考核经验, 建立一套多层次、多维度、可操作性的绩效考核指标体系。按照手术科室、非手术科室、医技科室、门急诊科室、职能科室等五大系统, 分别设计、制定评价指标体系, 从社会满意度、科室管理、可持续发展、职工认可等四个维度设立一、二级绩效考核指标, 绩效考核内容、权重及考核导向。见表1[1]。

2.4结合考虑部门学科特点, 设定绩效考核指标权重采用德尔菲法, 对各级考核指标、指标内涵进行专家咨询, 对同类同级指标进行比较, 得出重要性评分, 以此计算每个指标的权重, 再通过归纳、综合, 最终获取评价指标体系。定量考核1 0 0分, 其中以患者满意度、费用控制、医疗护理质量等二级指标, 占定量考核的55%。同时, 对于公立医院应该承担的全民基本卫生服务性工作, 如健康教育、急诊急救、重大疫情和突发公共卫生事件应急处理等的完成情况作出适时考核。定性考核有奖有惩, 考核结果分A B C D等次, 还要对考核结果进行分析、沟通反馈与奖惩。将绩效考核反映出的薄弱环节, 作为整改依据, 有针对性地改善服务、提高效率、方便患者。

总之, 公立医院的发展进入了一个新的里程, 顺应医疗卫生体制改革, 运用绩效考核的手段, 充分发挥绩效考核的引导和杠杆作用, 促进医院加强管理、提高质量、控制费用, 促使公立医院走向公益化、专业化、科学化发展之路, 为患者提供更满意的医疗卫生服务, 仍然是公立医院面临的重大课题。

摘要：公立医院作为政府投资运营的非营利性医疗机构, 一方面坚持公立医院的公益性质, 把维护人民健康权益放在第一位, 另一方面要兼顾医院良性运营和提高社会认可的服务效率。继续推进公立医院改革, 构建一套不断完善的医院绩效考核机制, 是充分调动发挥医务人员的积极性, 准确把握社会公益性发展方向, 实现公立医院健康可持续发展的重要管理措施。

关键词：公立医院,绩效考核,指标

参考文献

[1]2012年温家宝政府工作报告:切实保障和改善民生.

[2]谢娟.以工作量和工作质量为主的临床科室医疗工作绩效评价研究[J].中国医科大学研究生学位论文, 2010, 4.