海尔企业战略管理分析（精选6篇）

海尔企业战略管理分析 第1篇

海尔集团企业战略管理分析 1海尔集团简介：

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔集团不同发展阶段的战略：

2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

2.2 奠定基础期—多元化战略（1992年—1997年）

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。

2.3 国际发展期—国际化战略（1998年—2005年）

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，对于海尔这样的大企业，国内市场已经

不能满足这只大鲨鱼，因此，实现国际化是其生存发展的必由之路。这一阶段的主要特征为：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2.4 新世纪发展期—全球化品牌战略（2005年—今）这一阶段的特征为：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。海尔先难后易的战略分析

海尔战略上的先难后易是指海尔把目标市场定位在欧美等最具有竞争力的国际市场，然后再运用品牌的影响占领其他市场。海尔产品在进入国际市场时，为自己选择的第一个登陆点就是有“冰箱鼻祖”的德国，高举高打，先打开最难进入的市场，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，然后再辐射欠发达国家市场。美国市场是制度最为健全、竞争最为激烈、最难进入的市场。现在，海尔在美国南卡罗莱纳州建立的海尔制造中心、在纽约建立的海尔营销中心、在洛杉矶建立的海尔设计中心已经组合成为设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。经过三年努力，海尔终于成功地打开了欧美市场。并不是所有的企业都能实施这种先难后易的战略手段，成功实施先难后易战略要求企业必须具备相当的实力，作为高知名度、高美誉度、高市场占有率的海尔当然具备实施该战略的实力。

3.1 技术能力

企业必须有较强的研发能力、设计能力和先进的生产制造技术，能够开发出世界主流市场需要的产品。海尔多年来始终坚持技术进步与技术创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构造一代”的能力，平均每年开发出200多种新产品。目前，海尔的科研中心聚集了一大批有丰富经验的科研开发人员，拥有世界领先水平的计算机辅助设计系统，产品实验室已同世界接轨。对市场敏感，善于经营的海尔正确认识到，企业的目标是满足顾客多样化需求，而不仅仅是生产产品，产品仅是满足需求的一个手段。

3.2 资金支持

要有丰富的资金或较强的筹资能力，能够开展大力度的国际营销活动，如做国际广告、参加国际展销会等，以克服当地消费者的原产地效应，树立国际品牌形象。所谓原产地效应是指国外消费者对某产品的态度往往与产品的原产地有关。例如，人们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国产的家电、日本产的丝绸，他们就不那么信任。所以在有些情况下，原产地效应会成为发展中国家家电产品进入国际市场的一种障碍。海尔集团在刚进入欧美市场时，就遇到了这种障碍，为了克服这种障碍，海尔必须开展国际营销，当然这必须有强大的资金做后盾。据统计，2001年海尔全球营业额达到602亿元人民币，从中国直接出口创汇4。2亿美元，海尔正是有了这种雄厚的资金支持，才得以顺利开展各种国际营销与公关活动，为步人国际化道路

打下了坚实的基础。

3.3 管理服务特色

企业要有自己的管理特色和服务特色，树立牢固的市场意识，创造自己的品牌，以赢得顾客，赢得市场。大凡了解海尔的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海尔管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，这并非所有企业的职工都能做得到。然而，海尔人却能做得到，凭借的是什么?在海尔，只有树立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有进步。通过日清日高人人明白当天做到了什么程度，又与过去对比看是否有所提高，从而形成一种自我鞭策机制。近几年，海尔大刀阔斧地走向世界，塑造国际化的海尔，这也反映了海尔已具备了在管理上的实力。3.4 优秀领导

企业要有战略性眼光的优秀的领导。海尔CEO张瑞敏无疑已经成了当今中国成功企业家的代表人物。2001年7月，张瑞敏成为《福布斯》杂志的封面人物，同年9月，张瑞敏荣获“中华管理英才”称号。在《金融时报》评选的“全球3O位最受尊重的企业家”中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣居第26位，进入全球有影响力的企业家行列。学海尔，学什么?首先学张瑞敏。张瑞敏是一个哲商，显然他的管理方式是通过哲学家的思维而形成的。海尔能有今天的成就，非常重要的一条是有一位德才兼备的企业领导人。就拿海尔在美国建厂一例来说，当时很多人对此感到迷惑不解，然而，张瑞敏这样解释：“可以说这是一种逆向思维。

我们当时考虑美国很多工厂要迁到中国来，他们到中国生产，他们所看好的就是中国的廉价劳动力，那么，我们现在唯一的一个优势可能就是廉价劳动力，如果我们总等在家里的话，最后我们什么相对优势都没有了，所以我们到美国去，主要是获得人才资本包括技术优势。”

海尔企业战略管理分析 第2篇

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

海尔企业战略管理分析 第3篇

在现代企业实践中, 查阅相关案例资料, 企业文化与企业管理有千丝万缕的关系, 两者在整个企业的发展历程中, 都不能松懈, 只有良好地将企业文化融合于企业管理, 相互促进, 才能发挥其真正的作用。而财务管理作为企业管理的有机组成部分, 渗透在企业的各个环节, 关系到企业的存亡与兴衰。随着经济的发展, 在企业管理中的企业文化这一角色显得越发的重要, 并且, 已经延伸到财务管理目标, 海尔的成功就是一个很好的例证。那么, 与企业治理密切相关的企业文化将在多大程度上影响着企业的财务管理目标, 本文将以青岛海尔股份有限公司为例, 运用实证分析的手段, 来试探性说明这个问题。

二、理论基础

(一) 企业文化理论

企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张, 通过企业的行为机制, 最终外化为企业形象的过程, 从而形成了一个具有多载体、多层次结构的复合型文化。威廉大内认为, 企业文化是“进取、守势、灵活性即确定活动、意见和行为模式的价值观。”企业文化的建立, 贯彻于企业所有的部门, 指导不同的部门进行日常的运营活动, 在此过程中, 企业文化就是一种企业特有的管理氛围, 从长远角度来看, 是引导企业战略目标的实现, 从短期来看, 是帮助企业更顺利地达到预定的管理目标。

(二) 财务管理目标理论

财务管理目标又称理财目标, 是指企业进行财务活动所要达到的根本目的, 它决定着企业财务管理的基本方向。随着市场经济体制的逐步完善, 财务管理理论在不断地丰富和发展。其中财务管理的目标, 也在不断推陈出新。到目前为止, 先后出现了不同的财务管理目标观点, 主要有利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等, 在这个资本市场逐步被完善的中国, 股东财富最大化是学者普遍认同的观点。

(三) 企业文化与企业管理目标的关系

1. 目标是一致的。

无论是为企业良好运营提供良好的文化氛围还是实现科学的财务管理目标, 其根本方向都是企业最终的战略目标。

2. 在运行过程中和实施范围上是相似的。

无论是从企业文化的产生到贯彻实践, 还是企业财务管理目标的逐级实践, 都是一个由上到下, 由抽象到具体的过程;另外, 企业文化与财务管理目标分别作为具体目标共同作用于企业整个范围内部。

3. 相互促进, 相互影响。

良好的企业精神对企业员工有着极大的鼓舞作用, 他们会自然而然地产生强烈的荣誉感和自豪感, 从而更加焕发努力精神, 并以实际行动去维护企业的荣誉, 这样就加速了财务管理目标的实现, 反之, 财务管理目标实现的状况会是对企业文化的良好检验。

众所周知, 企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一, 这也是海尔集团建设的重点。经过18年的发展, 海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。青岛海尔股份有限公司把现代企业文化推向了一个高峰, 早在上个世纪, 1997年美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业中, 海尔名列榜首。1998年海尔集团总裁应邀登上哈佛大学讲坛, “海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材, 标志着海尔真正走向了世界。1999年, 英国《金融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名, 海尔集团总裁张瑞敏荣居第26位。海尔文化中的“斜坡球论”与“80/20原则”更是精髓, 那么文化究竟会对整个企业的财务管理目标做出多大的贡献?

三、实证分析

(一) 研究假设

假设:企业文化的强度与企业股东财富的变化是同方向变化的。

(二) 选取变量

1. 由于股票价格具有波动性, 而且股价影响因素又很多, 操纵机会比较大, 所以用能综合反映企业连续给股东创造收益能力指标--净资产收益率=净利润/净资产。

2. 企业文化, 作为一个十分重要的解释变量, 主要通过以下七个指标来定量:“企业战略与企业文化的匹配度”、“企业竞争力与企业文化的支持度”、“企业品牌与企业文化的特色度”、“企业管理与企业文化理念的适用度”、“企业制度与文化的融入度”、“员工行为与文化的一致度”、“企业文化宣贯实施体系的有效度”。

3. 因素影响企业价值的因素很多, 本文通过对众多文献的研究, 选取了以下解释变量: (1) 公司规模, 为公司的资产总额取自然对数; (2) 公司成长年限, 即公司从成立到2010年的成立年限; (3) 财务风险, 即权益乘数; (4) 盈利能力, 即销售净利润率; (5) 成长能力, 即为反映企业盈利水平增长能力的指标, 选择主营业务增长率。变量之间的关系可以表示成下表:

(三) 数据的收集及处理

描述企业文化的七个指标, 通过查找企业官方网站中公司大事记和公司新闻项目或者输入“青岛海尔股份有限公司的企业文化”与“海尔杂志”等词条在各种网络等渠道的搜索工具来进行信息检索, 有, 则取值为“1”, 否则为“0”。另外6个变量的数据来自于国泰安数据库。

(四) 建立模型

根据上述所选变量, 选用以往研究经常采用杜邦分析中的核心指标净资产收益率, 来表示企业财务管理目标的实现度进行统计实证检验, 首先, 运用Eviews软件, 得出Y与X1、X2、X3、X4、X5、X6的大致关系图是满足线性关系的, 则建立多元线性回归模型:ROE=β0+β1CULTURE+β2SIZE+β3AGE+β4LEVER+β5NIR+β6GROWTH+ε

其中β0为常数, β (i=1, 2, 3, 4, 5, 6) 为各变量的系数, ε为随机扰动项

(五) 实证分析

为了避免变量间的重复解释, 利用Eviews软件进行多重共线性检验, 得到以下变量间的相关系数:

由上表可知, 各解释变量间存在严重的多重共线性。下面采用逐步回归法检验和解决多重共线性问题, 分别作Y对X1、X2、X3、X4、X5、X6的一元回归, 总结成下表:

可决系数R2从大到小的排序为:X2、X4、X5、X3、X1、X6。以X2为基础, 顺次加入其他变量逐步回归, 消除了变量X2和X4, 即影响海尔公司企业价值的因素只有企业文化、成长年限、盈利能力和成长能力四个指标。最后消除多重共线性后的模型为:

由上表的结果可以看出, 样本决定系数R2=0.872019, 自变量对因变量的解释程度达到了87.2%;对于系数和变量而言, 给定显著性水平α=0.05, 查t分布表, 在自由度为31-6=25下, 得临界值t0.025 (25) =2.542, 包括系数在内, 所有的t统计量都大于t0.025 (25) , 说明青岛海尔股份有限公司的企业文化、成长年限、盈利能力、成长能力等解释变量与被解释变量企业净资产收益率之间的关系是显著的;另外, 方差分析中的F值达到了44.2887, 说明回归方程是显著的。

四、结论

根据前文所述假设, 企业文化和企业净资产收益率之间存在一定的相关性, 这里也得到了验证, 即X1 (企业文化) 前的系数是正数, 企业文化比较强势的企业股东财富较多, 净资产收益率较高, 实现企业财务管理目标的可能性更大, 或者说, 更接近财务管理目标的实现。

青岛海尔股份有限公司的企业文化变量的回归系数为1.563295, 与其他可以解释净资产收益率的变量相比, 企业文化的回归系数最大, 换句话说, 海尔股份有限公司净资产收益率从最初的负值变成今天的7.20%, 有时甚至达到10%以上, 企业文化起到了举足轻重的作用, 具体到上述模型, 企业文化每上升一个百分比, 净资产收益率 (企业价值) 就上升1.5633个百分比, 反之则下降1.5633个百分点, 这或许也是在现代企业中“海尔文化”知名度如此之高的原因所在。

本文通过对中国上市公司数据的实证分析, 揭示了强势企业文化对企业股东财富的积极作用, 又因为各个财务管理目标之间具有一定的联系, 所以可以认为强势企业文化对财务管理目标具有正向效用。但是由于中国企业文化建设仍处于初期阶段, 企业文化对企业财务目标的影响程度还有待于进一步验证。

摘要：本文从企业文化与财务管理目标的内在关系及理论出发, 以青岛海尔股份有限公司为实例, 利用统计方法对其进行实证分析, 来验证强势的企业文化会对财务管理目标更好的实现产生积极的影响, 强化企业文化在现代企业管理中的重要地位。

海尔企业战略管理分析 第4篇

关键词：“新钻石”模型；网络化战略；组织创新；创业文化

从1984年创业至今，跟随着时代的进程，海尔集团已经经历了5个战略发展阶段。在2012年12月，海尔进入第五个发展阶段—网络化战略阶段。持续9年的探索互联网新模式，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，打破传统的正三角组织，管理模式的创新，改变成倒三角组织结构。本文运用波特的“钻石”模型以及芮明杰修正后的“新钻石”模型，分析海尔的网络化战略阶段，以其能够构建最优越的生态圈，成为“时代的企业”，实现两个引领的目标，一个是创造全球家电领域交互用户的引领竞争力；另一个是创造虚实融合交互用户的引领竞争力。

一、“新钻石”模型的内涵

（一）波特 “钻石“模型以及相关的修正模型

国际竞争优势理论又称“钻石”模型，是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于1990年出版的 《国家竞争优势》提出构建，并且认为提高国家的产业竞争力的核心是形成有效的竞争环境和创新。它克服了传统的国际贸易静态的理论体系，认为一国的国际贸易应该从动态的视野去分析，着重国内的企业环境和竞争市场，但是对于国内市场狭小，欠发达的地区国家却不适用。波特认为一国要在国际贸易中，本国企业取得竞争优势，形成有影响力的产业集群，必须以四个关键要素和两个辅助要素作为切入点。波特强调“钻石”模型是一个动态发展的过程，积极鼓励每一个生产要素参加到产业生产和竞争中去，充分发挥1+1>2的整体凝聚力。第一个关键要素就是生产要素，其中包括初级生产要素和高级生产要素。前者主要是本国所拥有的自然资源，地理位置，劳动力资源等能够轻易获得的，后者偏向于比较专业化的生产要素，需要企业的长期投资和培育。增加高级生产要素的投入和加快其市场化的进程，有助于增强产业集群和提高企业的创新力。第二个因素是需求条件，产品生产的立足点必须是在国内市场生产，它才是产品生产的动力关键因素。其中强调国内市场内行和挑剔的客户才是激发产业竞争力的关键。根据市场细分原则和潜在的需求，将产品系列化，符合特定的消费者群体。第三个因素是相关和支持性产业，主要是指上下游产业和相关产业的相互扶持的一个互联互通的生态圈，一个产业不能是一枝独秀，而应该是相关支持产业共同发展，共生共赢，在产业内部降低生产，提高生产效率，获得国际竞争优势。第四个因素是企业的战略、结构和竞争对手。不同的企业有各自的战略组织结构，但企业的战略立足点取决于企业长期坚持的价值观，要有自己企业保持长期竞争优势的核心能力特征。另外两个辅助因素是机会和政府行为。前者主要是指新事物的发展突破，技术的创新等机遇，如华为在进军智能手机的第一梯队，在研发和技术方面实现了很多创新，在2016年4月发布的华为P9，创新元素的加入，使其成为一部自主特色的高端安卓手机。卡特赖特多因素钻石模型增添了五个新的海外变量：海外要素创造能力、海外市场的竞争，其中上世纪90年代末，海尔集团进入“国际化战略发展阶段”，开始全力进军海外市场。邓宁国际化钻石模型引入“跨国经济”到钻石模型中去，更加适应经济全球化的产业竞争和企业的FDI投资。

（二）“新钻石”模型内涵

波特教授认为产业的竞争力就是国家的竞争力，但是在现代化的社会，一国的竞争力越来越体现在知识和创新能力等内生性的变量上，内部化优势明显，所以“新钻石”模型的提出就是在原有的钻石模型的基础上，增加了两个核心要素：知识吸收和创新能力。技术研发投资的多少是衡量一国综合竞争力的重要指标。如图：

企业只有拥有自身的创造力和知识吸收能力，才能顺应时代发展的潮流，在同业竞争中，必须拥有独特的创新手法，品牌主导意识和引领整体价值关的创业文化。在上下游和互补性或相关性的产业中，合作或是共享优势生产要素和相互学习和吸收生产技术，形成价值链和市场链的合作共赢的竞争优势。

二、海尔的网络战略化阶段

（一）战略理论背景

在2005年9月，海尔提出企业向互联网转型，对互联网模式的创新探索已经持续了9年之久。互联网时代零距离、去中心化、分布式的特征颠覆了传统经济的发展模式，产业发展的平台和运行机制网络化特征明显。零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”，在生产的流水线上，工人仅仅是按照固定的模式，没有生产的创造性，而在今天现代化，信息化，网络化发展的时代，若想成为成功的企业领导者，必须实现与用户零距离，充分满足不同用户的个性化需求。去中心化颠覆了马克斯·韦伯的“科层制理论”。企业的组织结构从传统的封闭的正三角形结构变成一个平台化企业，组织结构变得更加扁平化，没有科层，只有三类人：平台主，小微主，创客，形成一个共同的组织，和两个圈：并联生态圈和用户圈。分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论，企业应该不拘泥于自身，而应该在互联网的时代更加的开放。在经营层面上，2005 年张瑞敏以创业文化为基础，提出“人单合一双赢”模式至今，最佳的商业模式，以用户的全程体验为核心动力，抛弃了传统企业的“生产—库存—销售”模式，实现自创新和自组织的价值提升。

（二）发展与创新

“新钻石”模型的核心知识吸收和创新能力在互联网时代日益重要，在工业4.0时代的到来，智慧化，数据化，软性化定制，无人工厂构思也逐渐实现。中国白色家电第一品牌海尔集团推出互联网工厂的计划，张瑞敏认为互联工厂在与用户的零距离的基础上，可以去线上店、去线下店，直接满足用户的个性化需求，如海尔冰箱沈阳互联工厂目前已经可以基于用户需求匹配互联线体模式，实现了前后研发用户的直接对接，使得用户体验值最大本。文主要探求三个创新点：组织创新，模式创新，文化创新。在协调一致的零距离的模式下，没有上下的层级体系，只有三种人—创客，平台主，小微主，其中平台主是由管控者变為服务者，而原来听从组织安排的员工变成创客，共同组成小微企业，其中小微主是由创客自己选举产生，也可以引进外部资源。其中最明显的就是创业文化就是鼓励每一个员工成为自己的创客，能够为用户提供最大的体验价值和体验圈的创业者。这种互联网管理模式 的创新就是从人人创客的创业平台开始。在海尔的网络战略化阶段，它聚焦于两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台，实现了人才，资本，薪酬的市场化，由市场的需求来决定企业的供给力度，是企业持续发展的驱动力量。文化创新只要是海尔在对外投资的过程中，将美国智慧融入企业文化，创业文化的发展，员工创客化，用户个性化。摆脱产品的同质化，和地区语言文化的差异，让海尔智慧成为全球的白色家电产业的领导者。

三、海尔新路

承接和响应我国“一带一路”的战略号召下，海尔的全球化战略布局迎来了新的发展机遇，以及在欧洲，北美，亚洲等深化本土化战略布局，探求创性新的战略合作。如：通过本土化工业园建设提升市场份额和行业知名度，搭建物流链和配送体系，主动参与到当地基础实施建设的升级之中，将基础设施红利和家电产品进行有机整合，热心社会公益，据不完全统计，目前海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计五亿多元，成为海内外社会公益事业的积极力量。在中国“一带一路”的政策影响下，2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，成为中国家电行业首个突破2000亿的企业。在海尔的第五个发展阶段—网络化战略阶段，海尔还将国家的政策和其战略思维相结合，使国家的政策导向赋有互联网的思维方式，更加的包容和开放，创造互联网时代的国际性品牌，搭载时代创新的列车，走出智能制造创新的道路。

参考文献：

[1]Porter，M.F.The Competitive Advantage of Nations，New York：The Free Press，1990.

[2]Cartwright.W.R.Multiple Linked diamond ：New Zealand’sexperience[J].Management International Review，1993.33（1）.

[3]Dunning， John H. Internationalizing Porter’s Diamond[J]. Management International Review，Second Quarter，1993.33（2）.

海尔企业文化分析 第5篇

企业文化是一个企业在解决了生存问题之后，寻求进一步发展的重要因素。企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。如果把一个企业比作一个人体，管理层是人体的大脑，负责决策规划以及管理；生产部门就是人体的手脚，完成基础的制造；每个员工是细胞，组成人体的基本元素；企业文化就是人体的血管，输送完成任务必要的血液、氧气和养分。所以企业文化扮演着十分重要的角色。

随着时代的进步、企业的发展，企业文化也在企业中开始成长起来。纵观国内的企业文化典范，海尔集团“三层次说”——物质文化、制度行为文化、精神文化是值得一提的。海尔在制定发展策略的时候，有着自己独到的方式——吃休克鱼。对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。在兼并红星电器的案例中，海尔在充分调查研究之后，得出该企业的管理方法模式存在问题才导致企业的危机，正是符合标准的“休克鱼”，于是决定兼并，并且用海尔的企业文化激活休克鱼。经过努力，最终成功的将海尔的企业文化灌输进去，成为一个成功的企业兼并案例。企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。海尔的企业文化核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔坚信，没有“缺少市场”这种说法，只有不合适市场的产品，因而创新技术是海尔领先同类型企业的不二法门。创造市场思想：只有淡季思想，没有淡季市场只有疲软的思想，没有疲软的市场。

海尔作为中国的本土品牌，海尔还肩负着振兴中国企业的重任，因而海尔精神中包括“敬业报国，追求卓越”。中国传统文化中，就强调“忠”，讲求感恩图报，海尔就很好的继承了这一点。作为企业，不仅要赚钱，还要有公德心，不仅要给企业创造受益，更加要将中国的品牌发扬出去，走出国门，变成国际著名品牌。然而要成为打入国际市场的产品，质量上一定要过关。把好质量关，海尔文化也有独特的一套。“有缺陷的产品就是废品”，这是一条铁的定律，任何的瑕疵都会将一台冰箱推向废品的行列。也有企业员工，认为销毁有缺陷的产品太过浪费，就建议将缺陷产品折价卖给本企业的员工。但是这与企业的文化理念不合，于是总裁张瑞敏过关采取措施，砸毁76台缺陷冰箱，这对全体员工是很大的触动。从此，“有缺陷的产品就是废品”这一观念逐渐深入人心。

而在管理层面，不得不提的还有海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约这次要的多数。这一机制，促使少数的管理人员采取切实有效的方式进行管理，在管理职能的控制方面有了很大的保障，那么付给中高层管理人员的高薪也不会付之东流了。只有这样，才能保证海尔出场的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

其次，海尔注重服务，讲求信誉，当日是当日毕——重视工作效率都是海尔在企业文化方面独特和领先的秘诀。海尔总裁张瑞敏说：“企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。”张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势;如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”也正是抱着这种谦逊的态度，海尔永远追求创新，永远给自己创造发展空间，也就永远有提升的空间，企业的活力能源源不断的涌现出来。

海尔企业管理 第6篇

海尔集团之所以在不到三十年的时间内取得如此的成功，我想他的企业战略是非常科学和重要的。下面是对海尔集团企业战略的概括：

第一：名牌战略阶段

在企业发展早期，海尔只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

第二：多元化战略阶段

在发展前中期，从一个产品向多个产品发展

时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以

资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

第三：国际化战略阶段

在发展中期，海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。第四：全球化品牌战略阶段

在发展成熟期，海尔集团为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

1984 年只有冰箱，“吃休克鱼有自己的海外经销国际化战略和全球向全世界辐射；海尔实施全球化品牌与分供方、1998 年 全球化客户、（”的方式进行

此外，海尔集团内部的管理和运营机制也是深有学问。海尔集团注重创新意识。海尔的创新是作为中层干部的考核指标的，这也就不断促进企业的创新和进步。海尔集团员工爱岗敬业，工作勤奋。很多员工都自愿加班，为公司的发展贡献力量。海尔集团也注重以人为本的理念，为企业员工减轻压力，体现人文主义关怀。

一个企业正是由于其深厚的文化底蕴，科学的管理机制，以及以人为本的理念，才能得到员工的支持，日益激烈的现代社会生存下去。

海尔企业发展的战略在横向和纵向方面都取得了显著地成效。

中，他合并了很多小的公司，市场进军。这样的海尔企业战略科学，企业执行力强，企业文化底蕴深厚，所以才有今天的敢于向世界

企业战略就是企业的生命线，盛不衰。

海尔的企业文化也是其成功的一个重要因素

1、以人为本,以顾客为中心，努力服务社会；同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。

功的深层原因。

2、创新是海尔的灵魂

年以来，打破以往组织结构，程再造。为此成立物流、商流、资金流三个推进本部，组织系统由过去的金字塔式结构变成了扁平式结构，管理人员了解到海尔的这一切后说：海尔在引导一次管理革命。海尔人说得好，创新之路很难走，但距离成功是最近的路。快速反应，柔性生产，流程再造，海尔不断创新，为的是握住市场这只无形的手。海尔发展之路就是创新之路。

3、海尔的经营宗旨：为顾客创造价值

客创造价值”———

场的需求放在第一位，品牌，海尔的产品才会更有竞争力，效益“；为员工创造机会

工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满

足员工在精神上和物质上的要求，才能提高凝聚力和战斗力。也不断发展自己的团队，500强进军的海尔。科学合理、在不断发展的过程中保持其核心价值观不变，,是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。以订单信息流为中心进行了一场痛苦艰难的业务流对市场的反应速度大大加快了。,扎扎实实地做好每一项工作，企业也才能获得更快的发展，”———企业的竞争就是人才的竞争，同时，企业也是员有责任为员工的发展、这样的企业才能在竞争在其发展历程提升科研水平以及向海外 审时度势的企业战略让一个企业长: 优秀的企业文化，应该以人为本，海尔自一家跨国公司的高级,为社会创造效益。只要真正做到这一点，才会有更好的 实现自我价值创造条件。2000 海的服务社会是海尔企业文化的核心。是海尔成 为员工创造机会“为顾海尔人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市

为此，海尔建立了一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障“；为社会创造效益”———企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有海尔人的使命。

4、海尔倡导的企业精神是“敬业”和“团队”,这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是海尔过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往海尔成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。

总之，海尔认为，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉。

但是，企业文化成为海尔集团的双刃剑：一方面，企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展；另一方面，目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。

从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征，它分为3个层次：核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。核心价值观存在于企业员工工作的方方面面，比如：工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例：员工一进入海尔园，马上就紧张起来，自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范：员工离开自己办公桌的时候，要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后，仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科，职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时，体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置，对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移，员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。

从上面的分析我们可以看出：管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外，另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下，对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、优秀人才的加盟，员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足，在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下，这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团最近几年优秀的中高层管理者相继离职的文化原因。

所以，海尔下一步的文化建设方向要区分为两种情况：对于基层员工，仍然保留传统的、严格的制度文化；对于中高层管理人员，除了制度管理外，侧重于人性化以及团队文化方面的建设，给管理者更多的自我管理空间，由单项沟通逐步向双向沟通过渡，培养管理层对企业的忠诚度。