会计的六大要素（精选9篇）

会计的六大要素 第1篇

会计的六大要素：资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润 资产的构成：库存现金负债：短期借款所有者权益的构成：银行存款应付账款实收资本库存商品其他应收款资本公积应收账款应付职工薪酬盈余公积其他应收款应交税费未分配利润固定资产长期借款

无形资产

资产类账户：

资产的增加计入账户借方

资产的减少计入账户贷方

资产的余额计入账户借方

借贷

增减

余额

收入：

销售商品收入

按性质分：提供劳务收入

让渡资产使用收入

按主次分：主营业务收入

其他业务收入

收入类账户：

收入增加计入账户贷方

收入减少计入账户借方

收入期末无余额，余额结转

到“本年利润”

借贷

减增

负债类账户：所有者权益类账户：负债的增加计入账户贷方所有者权益增加计入账户贷方负债的减少计入账户借方所有者权益减少计入账户借方负债的余额计入账户贷方所有者权益余额计入账户贷方借贷借贷减增减增余额余额费用：料：原料等生产成本：工：人工费费：制造费用管：管理费用（办公费、工资、业务招待费、差旅费）期间费用：财：财务费用（1.利息、2.手续费）销：销售费用（运输费、广告费、工资、装卸费）费用类账户：费用增加计入账户的借方费用减少计入账户的贷方费用期末无余额，余额结转到“本年利润”借贷增减

会计的六大要素 第2篇

商业地产受金融海啸影响，09年市场经济的冲击，商业价值回报相对住宅地产有些暗淡。

住宅地产是先抑后扬，全国涨声一片；商业地产无法摆脱市场低迷的消费，以些为例，广东广州市场商业地产租金同比下降20%左右。与此同时，作为商业地产行业领导头羊的万达集团董事长一行到广州讲商业广场的六大要求，笔者是从事商业地产14年的资深从业人员，早在几年前就从王董事长的身上学到了不少，再加上自己努力与实践，已成为商业地产行业同知名人士。此次看到王董长的随感，感受颇深，作为商业地产的领军人物，见证了中国商业地产发展历程，作为一个老板对商业的地的理解比职业经理人还职业。也印证了活到老，学到老的精神，分享此文，希望从事商业地产行业的老板及职业经理人能从中有更多收获。以下是王董事长的原稿：

以下是王健林董事长对“商业地产的六大要素”的讲授，对准备长期做商业地产的企业会有用，对那些想打一枪换一个地方的企业不一定有用。在介绍心得之前，我想简单介绍一下万达的订单地产。

万达集团已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心，面积大约220万平方米，其中12个已经竣工开业。正在拆迁和报建的还有5个项目，二十个项目总面积接近300万平方米。我们有个目标，2010年力争做到50个购物中心，面积600-700万平方米，租金收入40亿元以上。

万达集团和16家零售企业，其中12家跨国零售企业，8家世界500强企业，签订了战略合作协议，大家一起在中国共同发展购物中心。这里面最重要的有四点：

1、共同选址。想去哪个城市发展，需要大家提前排定。目标城市选定后，由我们选好一个地块，大家再对这个地块进行确认，在规定时间期限内答复。这就是共同选址。

2、技术对接。选址完成后，要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求，进行技术对接，修改完善设计方案，这些确定后才进入图纸设计阶段。

3、平均租金。我们第一个购物中心，只有两家主力店，但合同谈判进行了八个月，尤其与沃尔玛的合同长达70多页，还附带40多页的技术标准。如果按照这个速度，不可能规模化发展。如果一个购物中心有5-8家主力店，光谈判就要耗很长时间，那么一年只能做一个项目。那怎么能把购物中心的发展作为我们的支柱产业快速发展？于是我们把全国城市划分为三等，每一等租金多少钱事先明确。这样的好处是，不用就租金进行旷日持久的谈判。重点进行业态的组合而不是合同的谈判，有利于我们快速的发展。

4、先租后建。当面积、租金确认后，先签租约，交一部分保证金，我们才开工建设，进行量身定做。到目前为止，还没有发现签了租约以后对方违约的，这样做使得我们建设的面积都是收租面积，保证我们所有的投资都是有效投资。

这些综合在一起，取名叫订单地产。

万达集团是中国目前惟一跨区域规模发展的商业地产开发企业，在这三年中我们有一些经验，也有不少教训。今天初步总结与大家一起研讨。商业地产开发关键把握六点：

一、只租不售。

做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。万达集团做了十五个购物中心，开业了十二个，其中有十一个项目进行了销售。这十一个销售项目当中，四个没问题，七个有问题。什么问题？我们购买店铺的业主80%是投资户，他们投资就是为了赚钱，靠租金赚钱。因为我们有订单地产的概念，有沃尔玛、百盛等主力店进驻，再来卖小店铺，比较吸引人，而且我们售价也比较高。我们替小业主招租之后，相当一部分租户经营时间不长，收不到回报，就跑掉了。我们认为，任何一个商业项目，都需要1-3年的市场培育期，任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去，这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态，生意不好就跑了，小业主又不愿头几年降低租金来培育市场。这样一来，业主收不到理想的租金就开始闹事，有的人跟我们打官司，有的业主打大标语，组织到公司里闹事，有的在网上乱说，还有的在媒体上登文章。因为我们销售物业时合同很明确，不搞返租，也不搞固定回报，在法律上我们不承担责任，我们可以不管。但万达，作为一个16年辛苦发展起来、目前中国惟一跨区域规模发展、把商业地产作为支柱产业的品牌企业，就不能不管。怎么办？我们就十分艰巨的和小业主谈回租，每年保证业主8%左右的投资回报率。再请主力店来经营。主力店可以经营十年，但他们不可能前几年按每年8%给租金，可能第六年、第八年才能达到这种回报率租金。中间差额怎么办？我们贴钱来弥补。目前有问题的购物中心，基本按照这个办法解决。最多的一个店，几年时间我们要补贴1.4亿元，最少的店也补贴上千万元。所以说商业地产销售商铺后遗症太大，它不能保证商业的整体性和有效经营，这是我们用巨大代价换来的教训。

万达也有部分销售商铺的项目，比如南京、青岛，没出任何问题。我们分析，是地点和商圈的特殊原因。比如南京项目，位置在新街口，周边几十个大型店，两条步行街围绕，把这个项目托住了。这个特例的成功，不能作为规律认识。有人说：我们的公司小，也想做商业地产，对于这样实力不强的公司做商业地产业我想有三个办法。第一，卖其他的留商业。我们有这样的项目，宁波、上海项目，我们的项目位置非常好，就设计了几栋写字楼，可以卖掉。像北京，把后面的住宅、写字楼卖掉，把沿街的购物中心留住不买。如果你做商业地产现金流确实不够，可以考虑把住宅、公寓、写字楼卖出去也不要卖商业地产。第二，卖主力店。我了解国际上很多购物中心发展商，有的也销售。但无一例外，都是销售主力店，留下小店或步行街。卖主力店，稍微赚一点钱，赚回小店铺的面积。因为主力店的租金上升很慢，但小店铺租金上涨很快。第三，卖沿街店铺。如果你做的商业地产项目，没办法规划设计写字楼公寓，卖主力店又找不到买家。为平衡现金流，实在不行，可以卖一层沿街的店铺，但不能卖一层的内铺，这样以后的招商管理问题较少。但无论如何不能设计整个项目或者几层楼全做销售。这种全部或大部分销售的商业地产项目，不可能成功。

做商业地产三年来的体会，重要的心得是只租不售或者以租为主。商业地产是住宅地产发展的高级阶段，我有一个比喻，住宅地产是小学生；商务地产，写字楼，度假村等，是中学生；商业地产是大学生。因为商业地产是多种学科的综合，对商业的要求远远大于对地产的要求，是十分复杂的复合地产。所以我认为，如果想做商业地产，最好先积累一定实力再做，即使第一次做，也要有一种稳定的心态，不是想掘第一桶金，不是想打一枪换一个地方。

二、准确定位

（一）定地址

选址非常重要，能在成熟的商业区域为首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。万达在宁波的项目，综合面积45万平方米，商业面积25万平方米，这个项目在新区。为什么选在新区？第一，旁边有行政中心，工商、税务、保险、银行都搬过去。第二，附近规划有大的居住区，大约10平方公里，现在这个地块正在大规模开始建设，而且地价、房价比较贵，平均房价6000元左右，将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量不大，但将来升值潜力大。商场上有句名言，“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。

（二）定客户

目标客户要选好。我们也有教训，第一批做了六个单店，沃尔玛一楼卖出去做精品店，一平米2、3万元，因为售价高，租金高，只能经营服装、皮具等高利润商品，但实际上经营不好。我们很奇怪，为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢？经过反复观察，沃尔玛每天有几万人进出，但只有百分之几的客户进入一层精品店。因为沃尔玛是针对大众客户，而精品店的客户是高端消费者，两者的定位不符。从第七个店开始，我们开始组合新的模式，把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。这些主力店的客户，与我们精品店的客户，是基本吻合的。所以凡是做了组合店的，问题就少多了。

（三）定规模

购物中心规模，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入，二是经营者的平方米销售收入。10万平方米的购物中心，每平方米月租50元；20万平方米购物中心由于规模大增加招商难度，招商时就要适当降租，每平方米月租40元，那说明10万平方米就是最佳规模。现在做购物中心出现一个很不好的现象，就是求大。我听到一件事，安徽一个地级市要做一个购物中心，规划面积53万平方米，我感到很害怕。这个地方有多大，有多少人去购物？就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好是10万平方米左右。

最大面积也不要超过20万平方米，超过20万的，增加的都是无效益或低效益面积。

三、招商在前

一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：

（一）确定主力店

主力店的确定是有学问的，不是多多益善，以我们自己经验来看，一个MALL里面，3-5个主力店足矣。我们以前做过一个MALL里有十个主力店，现在看没必要，浪费，并不会因为增加一两个主力店，人流就会增加。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居，做建材等。在这方面我们有教训。曾经在最黄金地段做了两个建材超市，租给国际顶尖企业，但是效益就不如郊区店。

至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个MALL里做了五个百货店，而且生意都好。

（二）选择次主力店

万达的主力店已经有16家，现在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。

现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。我考察过广州和上海的两个MALL，通过朋友关系找到我，他们看中万达有十几家战略合作伙伴，请我去帮忙招商，只要我能帮他们招商成功，可以给我30%的股份。但他们做出的项目，没有研究主力店有什么要求而是按普通公建标准建设。每层荷载统统500公斤，层高也全部一样，我一看就知道麻烦了。超市至少要1吨承重，建材要4吨，图书要2吨，你怎么改？所有的主力店看完，都回一句话：不去。这两个项目，一个40多万平，一个20多万平。现在是欲罢不能，想干不行。所以，招商在前非常重要。

四、规划设计

主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：

（一）交通体系

规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。第三卸货区要合理安排。现在多数做法是放在地下室，保证地面整洁，消费者看不到货车，尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客。

（二）高度、荷载

不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨，图书要2吨，建材要4吨。做餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面，设计就更合理一些。

（三）留有余地

我们做前几个店时，高度平均5米多，当时觉得够了，当时我们还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以我建议，做购物中心设计的时候，最好留有余地。一次性的投资只多花一点钱。

五、成本控制

购物中心是长期投资收租物业，成本控制非常重要。1亿元投资1年1000万租金可以有10%的回报，如果成本控制的不好，需要投资1.5亿元，那么一年只有6%的投资回报，只能给银行打工，永远没有还债赢利的能力，弄得不好企业可能倒闭。世界500强企业也会倒闭，20年前的世界500强，现在剩下不到100家。

成本方面万达注重三点。

一、集权控制。选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

二、准决算管理。所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

三、从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。

六、物业管理

物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%.万达在这方面也没有成熟的经验，我只是觉得这是一个重要的内容。物业管理人才是目前我们所有人才中最缺乏的。我在此做一个广告，如果现场有物业管理人才，您到万达工作我们热烈欢迎，而且多多益善。万达已与清华、深圳物业管理学院签订培训协议，但远水解不了近渴。

会计的六大要素 第3篇

1 采购须遵循的六大要素

采购具有六大要素，包括供应商、时间、价格、数量、质量及售后[1]。采购人员的工作是在合适的时间，从合适的来源中以合适的价格、质量和数量获取物料或服务。这里的“合适”二字是在不断演变的。严格地说，应该解释为从合适的供应商(right supplier)，在合适的时间(right time)内，以合适的价格(right price)，合适的数量(right quantity)、合适质量(right quality)的物品与合适的售后服务(right after-sales)[2]。因此，在物资采购过程中，采购人员应遵循这六大要素的规律，认真服务于科研物资采购。

1.1 合适的供应商

对于供应商的选择，采购人员必须思考是否一定要选择规模较大的供应商?一般人都会认为，选择规模较小的供应商会担心交货质量与供货的稳定性，而选择规模大的供应商则较令人放心，但是如果自己的采购规模与采购需求不能相对地吻合，那么采购人员不一定能在价格与配合度上得到实惠。因此，采购人员必须根据需求的种类视情况选择适当的供应商。此外，采购人员最担心的就是买不到物品，一旦货源掌握在非常少数的供应商手里时，采购的价格就会受制于他人。因此，为了取得合理的市场价位，采购人员必须尽可能地开发可靠的“替代性供应货源”，并寻求与供应商之间的良性竞争模式，以促进采购的绩效与价格的竞争。同时，要发展与维持“良好的供应商关系”，使供应商愿意提供新点子、新产品，以及更优惠的价格与服务，达到买卖双赢的目的。例如，在与一些大品牌代理的供应商合作的前提下，也要开发扶持一些规模小的供应商，因为这些供应商经营模式相对灵活，运营成本较低，对批量要求不高，容易成交于较低价位，有力地补充了一些大供应商在价格上不好协调的不足。当然，无论对什么性质的供应商都必须进行严格地审核、管理。对于采购的订单与合约，要保持良好的记录存档与控制，以提供稽核时的追踪依据，并保证采购作业的效率与良好运作。

1.2 适当的时间

对于时间方面的要求可分为使用单位的需求时间与要求供应商交货的时间两部分。然而是否所订货物可随时提供最好，或是供应商交货期愈短愈好?其实也未必全然如此，这是因为供应商如果要配合短交货期，采购的价格也必须有所调整。因此采购人员应缩短供应商前置时间(lead time)及周期时间(cycle time)，以配合使用单位的需求时间达到及时供货的目的，同时要让供货得以顺利运转而无断线之虑，从而保持“持续供货”。不使供货线断是采购人员的天职。如果供货渠道不能及时通畅地维持，采购人员一切努力都将白费。尤其是在军事医学科学院执行历次应急保障任务中，采购人员沉着、冷静地快速反应，在最短的时间内、最紧俏的供应环境中以最好的质量和价位脱颖而出，按时、按质、按量地完成任务，努力配合了科研人员打好攻坚战。

1.3 合适的价格

在“价格”的问题上所必须思考的不是价格愈低愈好。采购人员切忌被便宜的单价数字所蒙骗，因为价格只是交易的显性部分，尚有许多隐性的成本必须注意，例如质量、服务的差异。如果采购人员在比价时只选择最低单价的供应商，而实际上其总成本不一定是最低的。采购人员必须在“符合质量要求”的情况下，以“最低价格”购买到所需的物品与服务才是正确的。符合质量要求是一个很重要的前提，如果没有满足这个前提，无论供应商提出多么低的价格，采购人员都不应予以考虑。

1.4 合适的数量

关于“数量”的取得，从降低库存量的角度来看，是否每一次的交货数量都是愈少愈好?其实不然。每一次交货数量愈少，代表采购人员必须多下几次订单才能满足需求，如此一来，反而增加了行政作业的成本。因此，采购人员对内应顾及有效的库存管理，达成较高的存货周转率，减少不必要的储存持有成本，降低因库存积压过多所带来的库存品损坏、过时、失窃等导致存货发生损失的情形，使维持存货的“持有成本”(carrying cost)保持在一个最经济的状况。对外则须协调供应商供货批量大小的价格差异，同时合作供应商在其库存中为采购单位备库，以达到随即的库存供货而降低其库存成本。

1.5 合适的质量

物品与服务的质量是否应要求愈高愈好?当然，大家都喜欢质量好的东西，但是采购人员必须了解到过度的质量要求只会增加成本的负担，一味地追求最高质量，对于产品来说不一定能增加其实质上的价值。因此采购人员应该保持着符合所需的、适合的质量水准，减少不必要的质量要求，以取得与价格间的良好平衡。除了质量需符合要求外，还必须维持质量的一致性，也就是说，供应商每一次的交货质量不能有明显的差异。除了物品的质量外，采购部门也必须致力于达成与“使用部门”的高度“合作与协调”关系。对采购人员的素质、能力、综合培训及发展等方面应给予高度的重视，因为人才是单位最宝贵的资产之一，在知识管理的年代，谁能掌握知识的来源并加以整合运用，谁就能在竞争的环境中脱颖而出，维持优势。因此，提高采购部门“服务”的质量与“人”的素质是不可或缺的。

1.6 合适的售后服务

售后服务通常是指销售后产品的跟踪服务，可分为主动上门询问使用情况以及实验室使用后在各种情况下出现的产品投诉的受理。例如产品的使用、效期、含量、浓度、质量及产品储存不当所导致的质量问题等，均属于售后服务的范畴。所以凡是属于产品影响实验结果的因素，我们都应认真调查审核，充分地考虑到科研人员的利益，努力地与供应商进行协调，做好售后服务工作，最大限度地节约科研经费。

2 从采购在整个供应链中的作用把握采购工作的关键环节

2.1 采购在整个供应链中起到桥梁纽带作用

现代物流采购思想认为，供应链中的每个节点既是后一节点的供应商，又是前一节点的顾客，供需关系始终贯穿着整个供应链[3]。它要求采购人员应以供应链的最大效益为核心，将自身业务与供应商业务集成一体，站在整个供应链的角度考虑增值，建立联盟或战略合作关系，谋求共同发展，从而达到双赢的目的。同时，将这一思想应用到军事医学科学院的科研物资采购工作中，使之趋于正规、有序、快捷、高效，充分保证该院军事医学科研的顺利进行。

2.2 采购是供应链管理中非常重要的一个环节

采购的速度、效率及订单的执行情况会直接影响到采购人员是否能够快速灵活地满足客户的需求。采购成本的高低会直接影响到实验室最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。因此，采购人员应高度重视采购在供应链管理中这一重要环节[4]，有效控制成本，提高采购效率，最大限度地满足科研人员在采购工作中的需求。

3 从传统采购与现代采购的变化上把握采购工作的关键环节

3.1 传统采购的不足

传统采购将重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多方竞争，从中选择价格最低的作为合作者。但存在以下几点不足[5,6]:

(1)信息私有化，不能共享。采购、供应商双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。

(2)供需关系是临时的或短期的合作关系。这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。响应用户需求能力迟钝。由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。

(3)对于质量和交货期进行事后把关不足。采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时跟踪查询。

3.2 采购应采取的策略

现代的采购市场已经由过去的卖方市场转变为买方市场。物资品种多样化，差别大，市场价格变动频繁，供应商越来越靠近用户。作为采购方，采购物资的灵活性越来越大，可采取以下几种方式进行采购[6]:

(1)影响性较小的采购(low-impact purchase)。对于影响性较小的采购，虽然其金额不高，但是也必须确认所取得的价格(与一般市售价格比较)公平合理。采购人员应切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。

(2)采用快速、低成本的价格分析(price analysis)方法。比较分析各供应商报价、目录或市场价格、过去的采购价格记录以及类似产品采购的价格。

(3)杠杆采购(leverage purchase)。杠杆采购是指长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系。这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购人员不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格分析。

(4)重要计划的采购(critical purchase)。它包括一次性或经常性的采购计划。重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，必须考虑使用策略性采购中非常重要的持续性采购案，采购人员应与供应商建立长期或联盟性质的关系。采购人员应该花较多时间分析成本与价格，这样就会有较大的效益。

总之，在传统的采购中，合适的价格指的是最低的价格，而战术性采购对“合适”的理解则是指最低的总持有成本;而“合适”的质量已经从质量稳定演变成供应商的零次品率;“合适”的售后则是用户对供应商和采购人员满意度的体现;“合适”的数量也从传统的经济订购量过渡到透过改善运输与配送计划来提高送货频率;“合适”的供应来源在过去指的是不断开发新的供应商，以对现有供应商造成价格等方面的竞争压力，而如今也已发展成为减少供应商数量，建立互惠互利的供应商策略联盟;其中唯一不变的是“合适的时间”，因为它永远强调供应的连续性与一致性[2]。无论如何，采购人员最重要的是在这经常相互抵触的6个“合适”中，找寻出一个平衡点，以完善采购的策略与方法。

实践证明，良好的采购管理、正确的采购决策是科研物资保障的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高科研物资保障的重要前提，是增强整个供应系统核心竞争力的重要途径[8]。为此，采购人员应该努力学习先进的采购和供应链管理理念和经验，突破传统思维的束缚，加大力度做好实验室的调查工作，充分了解科研人员的需求，当好参谋。同时，还要充分了解市场，严格做好供应商的管理，把握好商品的质量、价格和售后服务，使科研人员放心、省心、安心。

参考文献

[1]许振邦.采购与供应管理[M].台北:智胜文化出版社,2007.

[2]盛大帅,郑绍钰,龚卫锋.关于装备采购供应链管理研究的初步思考[J].中国政府采购,2009(5):72-73.

[3]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:中国物资出版社,2001.

[4]松阳汉.浅谈供应链环境下的采购策略[J].现代商业,2007(24):7.

[5]王彩霞,文世武.浅析供应链管理与企业市场竞争力的关系[J].商业时代,2006(7):29-30.

[6]左超.基于WEB的供应链信息管理系统研究与设计[J].机械制造与自动化,2006,35(1):129-132.

[7]崔文新.浅谈企业的物资采购的成本管理[J].民营科技,2009(1):120-121.

“水”性管理的六大要素 第4篇

“贵柔”是道家很重要的处世哲学，其伦理意蕴在于崇尚“谦下”、“不争”之德。“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几於道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”“水”的性格，是道家“灵”与“柔”精神的生动体现。水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。正因为这样，有道德的人效法水的柔性，温良谦让，广泛施恩却不奢望报答。

“灵”和“柔”的思想为当代中国企业提供了丰富的文化资源，笔者认为至少对当代企业有六点启示。

第一，处流动，流水不腐。 道家以水的形象来指导为人处世。我们来看一下水的具体形象吧！水除了自己流动以外，水流还不时带动其它物体，促使或者帮助其它事物行动；水遇到阻力或障碍时，水力即随而相对增加。

它放出全部能量，与障碍物进行冲击。水的循环周而复始，无论如何变化，永不消失自我。水的运动哲学启示我们经营企业观念要变，体制要变，经营方式要变，抱残守缺，非企业立业之道。要保持开放，唯有开放才能使企业处于与外界不断交换与流动之中，观念、体制、经营方式通过不断的交流与交换，吐故纳新，新陈代谢，才能保持活力之源。要处于流动状态，在价值链的价值流动传递中保持企业的活力，通过变革，增进自身活力。

第二，善于融通。水流无处不到，虽然有时非常细微，可也能滴水穿石。水流润物细无声，水流时常涤荡着污垢，水经河流，注入大海，蒸发为云，降落为雨，滋养大地。水的融通理念启示我们经营企业不同文化背景的员工要融合。

新员工与老员工，本地人与外乡人，高学历与低学历，空降兵与元老之间的融合，企业经营要容忍异质文化存在，唯有容百川才能强大。不同要素的融合，企业的效率在于整合要素资源。出资者、技术拥有者、劳动力、经营管理者、各种社会关系资源的拥有者，每一个人都投入自己的要素，各种要素有效融合，才创造出价值。

第三，善于迂回，灵活应变。弘扬水的精神，其实是在宣扬一种处世哲学，做人要与水一样，有极大的可塑性。水性柔而能变形，在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。

管理也要有水的灵性，你总会遇到各种各样的问题，随机应变就显得非常重要。曾经取得的成功并不能昭示未来，市场总是千变万化的，一样的问题在不同的时期解决办法也许会完全不同。聪明的管理者一定会因时制宜，因地制宜，成就团队业绩的同时，也成就了自己。“做人要厚道，办事要活套”，企业家应该做到外圆内方，大智若愚，方能纵横于商场。

水根据地质、地形的变化，因势利导，选择动作的途径，实现自己的目标——纳入江海。企业经营唯一不变的是“权变”，如果把企业比为一条河流，那么企业经营的内外环境就是这条河流过的地质、地形，企业经营要根据地质、地形的变化而变化。企业经营要根据不断变化的内外环境调整其战略适应性，防止核心竞争力的刚性，防止掉入定性思维的陷阱。

古代齐国有一个喜欢打猎的人，花费许多时间去打猎，结果却是一无所获，回家之后觉得愧对家人，出门又觉得对不起邻里好友，他仔细琢磨为何自己老是猎不到猎物，最后才明白是因为猎狗不好，可是因为家穷没办法得到好的猎狗，于是他想回到自己田里努力耕种，有收获之后便可买一只好的猎犬，等到有一只好猎犬时，便容易捕获野兽，达成自己成为一个好猎人的心愿。

为了达到目标，暂时走一走与理想背驰的路，有时却正是智慧的表现。

第四，处卑下。老子说：“江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。”道家以“柔弱谦下”作为处世之道，要求“为而弗争”，不与人争有、争多，而是先帮助别人、给予别人，其结果却是“既以为人，己俞有，既以予人矣，己俞多。”

诸如此类观念构成了道家在伦理上“趋下”的伦理价值观，而事实上“趋下”的伦理价值观更容易获得稳定和谐与成功。

每一个企业都处于社会分工价值链的某一环节，企业的价值在企业之外，企业的价值最终实现是为社会分工价值链的其它环节服务的。企业中不同岗位又处于企业价值链的某一个更小的环节，某一岗位价值的实现为企业其它环节服务的，因此从价值体系来看，市场价值链不同环节互为服务关系。处卑下要求企业员工树立服务意识，为下一环节服务，以服务为乐，通过服务别人实现自身价值。

海尔经营管理哲学指导思想的一条重要原则就是处卑下。海尔以服务导向的原则建立内部市场链。

具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部，资金流推进本部，实行全集团统一营销，采购、结算,这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理进行整合，形成创新订单支持流程3R(R&D-研发、HR-人力资源开发、CR-客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体；注册成立独立经营的服务公司，这是海尔市场链的支持流程；海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是"海尔文化"和"OEC"的管理法。

海尔通过制度机制设计，将市场的压力转化成企业内部的压力，模拟市场机制运作，逐步建立内部市场链，逐步变行政指令为买卖关系、服务关系和契约关系。以服务原则取代行政指令，使每个员工均处于市场链某一服务环节，使原来高高在上的指挥者处卑下，使每一个岗位都成为一个战略单元（SBU）。

这样，每一岗位员工都被装上一台原动力的激励装置，从而形成企业发展的强大动力源。

第五，知忍让。为实现海纳百川的目标，要有博大的胸怀，忍受小的侮辱而成就大的事业。见小辱就拔剑而起，挺身而斗，不足为勇。因为挟持者甚大，志向高远，所以“卒然临之而不惊，无故加之而不怒”。

张良捡鞋的故事，我们都熟悉。放到日常生活中，如果你帮助了别人，他反而提高了价码的时候，你会怎么对待呢？反正鞋子都捡起来了，干脆好人做到底，于是默不做声地替老人穿上了鞋。这是张良的答案。

张良的恭敬从命，赢得了这位老人孺子可“教”的首肯。

最后的回报当然非常高，也许早已经出乎了张良的意料。他得到了《太公兵法》，最终成就了张良。张良正是在不断礼让的过程中，磨砺了意志，增长了智慧，最终成为“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的杰出的军事家、政治家。

真正的强者总是善于隐藏自己的锋芒，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方，绵里藏针的管理、处事技巧。让别人的攻击因为没有着力点而不能发挥作用，反之自己只需轻轻一击就可以令竞争对手受到重创，这才是真正的高手应该做的事情。假装不知，实际上清楚；假装不行动，实际上因不能行动，或将待机而动。

第六，以柔克刚。“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先，其无以易之。柔之胜刚，弱之胜强，天下莫不知，莫能行。”

在道家看来，柔弱具有一种内在的生命力，不是虚弱，不是脆弱，而是柔韧，保持一种不断发展、成长的生机，必定能战胜 "强大。"因为"强大"也就意味着已在走向死亡——物壮则老。像水那样柔弱，那样趋下，那样平而后止；像水那样深沉平静，那样不求报答，那样洗涤污秽，正是为了 “胜刚”、“胜强”。以柔弱胜刚强是道家的决胜之道。企业经营管理又何尝不是如此呢？

企业团队建设的六大要素 第5篇

一、优秀的组织领导。

领导素养：

1、品德高；

2、能力强；

3、多领导，少管理。（小胜靠智，大胜靠德）

二、共同的事业愿景。

共同的事业愿景包括：

1、找到组织存在的价值和意义；

2、实现事业的组织分工和责任。

三、清晰的团队目标。

包括如下要素：

1、制定组织的经营目标。

2、组织成员个人的利益目标。

四、互补的成员类型。

包括如下两点：

1、团队成员的个性互补。

2、能力互补。

五、合理的激励考核。

包括如下方面：

1、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。

2、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。

3、团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。

六、系统的学习提升。

包括：

1、创建学习型组织。

会议营销的六大要素是什么？ 第6篇

要素之一：目标人群

这是首要的，没有了目标人群，其他策划活动再精彩也是归于零，无任何意义。至于目标人的数量多少、质量好坏则直接影响着会议营销活动的效果。因此，如何寻找目标人群，如何邀请到数量更高的目标人群就成为会议营销活动成败的根本条件；

要素之二：会场

人来了，总要有一个做活动的地方。会场大小是否舒适、距离是否适当、交通是否方便、知名度是否较高、条件和配套设施是否合理、费用是否合理等等，都直接影响会

议的顺利进行和效果；

要素之三：会议内容

人在会场里做什么，肯定得有个会议内容，会议内容的流程是否科学、内容是否精彩、气氛是否有感染力、诉求点是否有震撼力，这些都关系着本次活动能否取得满意的结果；

要素之四：主持人

好的主持人等于半支销售队伍，这点毫不夸张。一个优秀的主持人往往能很好的调动和控制现场气氛，让活动或节目对参会人员产生极有的震撼，有这样一句话“如果一场活动中，大多数消费者都哭了，这次活动就成功了”。所以在做会议销售的保健品行业，高水平、懂业务的主持人非常的吃香，有的企业不惜重金向电视台聘请主持人；

要素之五：活动组织者

没有他，活动都没有。活动组织者可以是经理、也可以是主持人、也可以是专门的会务人员或一个班子。他们的优秀与否，就是活动优秀与否的一个保证；

要素之六：工作人员

工程市场运作必须的六大要素 第7篇

1、信息要素，开发工程市场，信息是第一位的，厉害的工程商在一个建筑立项的时候就已经攻了进去。所以，对于工程商而言，工程信息越多越早，受干扰的程度就越少，其运作的难度也就越低。不少工程商都会养着一般业务人员做信息收集兼做销售洽谈。

2、人脉要素，中华民族是一个讲感情的民族，人情世故到哪个地方有着有一定的影响力。要做工程当然也少不了人情世故，一个人脉好的工程商，不但在收集信息的时候占有优势，同时良好的人脉对于提升自己的信任度也是一个极好的法宝。更何况，人有对面之情，要价格质量等要素差不多的情况下，一般人都会选择肥水不流外人田。

3、技术方案要素

由于需求不一样，所以不同的工程对太阳能热水器的使用要求是不一样的，这个项目是偏重于水温的要求还是偏重于单位时间内能耗与供水量的需求等等，每一个项目只有因地制宜地设计技术解决方案，才能有针对性的满足客户的要求。因此，从工程操作上来说，一个工程从技术方面能不能既能满足客户的具体需求，又能节约成本并保证热水工程的安全运行，同时还能兼顾到热水工程与建筑的美观协调性等等，这是决定一个企业能不能在工程市场走得长远的充分条件，北京天源阳光在国务院机关事务管理局的太阳能热水工程中成功中标，就是因为他们针对这个热水工程的关键细节提供了一系列的技术解决方案。

4、质量保障要素

笔者在多次培训中强调，相当一部分工程的操作，关系、利益只是一个桥梁的作用，真正决定能不能让你中标的关键，在于你的产品质量和技术方案能不能让负责人有充足的安全感。因为工程质量一但出事，必然会导致各方面对自己的质疑，轻则是竞争对手对自己进行攻击，重则导致承担责任，即使影响不到负责人的前程，但也会让他没有面子，而面子对于管理者来说，是很重要的，稍微有远见的人都知道，面子和地位比利益重要多了，

当然，质量保障不是用嘴来说的，你得提供权威的依据，奥力星太阳能王总在与笔者谈到工程市场的收获时，就感慨的说道，拿下工程，从企业自身角度来说，荣誉证书、具体的技术解决方案和实际的事实依据非常重要，最近奥力星的“涡轮暖卡热水解决技术”、 江苏省建设科技成果推广项目证书、以及权威媒体 以《奥力星荣喜获科技证书给力热水工程》的新闻报导，就让奥力星在热水工程的洽谈中，让客户获得了很多的信任感与安全感。

5、性价比要素

做工程，价格很重要，但一定是价格最低的那个中标吗，不一定！因为无论是工程方还是消费者，价格只是他们关注的要素之一，除此之外，他们更要考虑到产品的性能质量、使用效果、使用与售后的便利性及时性等问题，所以，在工程报价的时候，一定以充分展示出自己的性价比优势，而不是单纯的价格优势。

6、品牌资质

要求投标人具备一定的品牌资质，从另一个角度来说，就是工程方给自己的一项安全保障，从机率上来说，一个品牌知名度美誉度都较响、注册资金大、各种资质认证都齐全的企业，其承建的工程质量肯定要比三无企业要强得多。就以江苏奥力星太阳能为例来说，事实证明，奥力星荣获江苏省建设科技成果推广项目证书后，为他们最近中标领秀家园、锦秀花园等几个热水工程的建设起到了直接的推动作用。

浅谈初中历史说课的六大要素 第8篇

一、说教材

即说本课在本单元或整个教材中的地位以及知识结构和教材内容的前后联系, 它包括分析教材的地位, 教学目标及教学重难点。

1. 教材的地位就是所说的课在教材中处何地位有何作用, 它是我们把握教材知识结构和体系的关键。

例:近代前期中国的历史是一部列强的侵华史, 也是一部中华民族的抗争史。甲午中日战争是列强给中国人民带来的一次深重的灾难, 它大大加深了中国的半殖民地化。从列强侵华过程来看它上承两次鸦片战争下启帝国主义瓜分中国的狂潮, 是民族危机最严重的时期。但也正因为这场战争, 促成了自鸦片战争以来前所未有的民族觉醒, 因此让学生深入了解这一重大历史事件并从中吸取教训是非常必要的。

2. 教学目标。

根据教学大纲对知识传播、能力培养、情感体验三者统一以及历史知识分层次掌握的要求, 加上对教材的分解和对学生特点的了解, 一节课的教学目标, 一般定为三个方面, 即基础知识、能力培养和情感体验。

3. 教学重难点。

依据对教材的分析确定本课的重难点。

二、说学情

对教学对象的正确认识和深入分析, 是你确定教法学法以及教学极思的重要依据。分析学情一般从两方面进行, 一是分析学生知识能力水平, 学习本节课可能出现的困难及解决的对策;另一是分析学生的心理特点及根据其特点所采取的教学对策。

例:八年级学生的知识面较广, 个性普遍突出, 但缺乏相应的主动性, 另外从学生的心理角度出发, 他们对新鲜的、有趣的事物又有强烈的好奇心。因此, 在课堂上, 应当顺应学生的特点, 激发学生的积极性, 特别是激发学生敢想、敢说、爱说的欲望, 增强学生学习的自信心, 从而养成学生自主学习的习惯。

三、说教法学法

说教法即说出为完成本课任务教师所采用的方法及其理论依据, 说学法即根据教材的特点有效知识和教学对象来确定学法。

例:教法:针对本课的特点, 依据“自主探究法”教学法, 对学生分组进行导学, 并采取精讲深化, 分析综合, 设疑辩论等教学方法, 圆满完成教学任务。

学法:以思维训练为中心引导学生分析历史问题, 通过自学、讨论、辩论等方式, 让学生积极动脑、动口、动手, 增强学生的参与协作意识, 充分发挥学生的主动性。

四、说教学设计

教材是教学的依据, 但它不是教学的产物, 作为教师应该对教材进行科学的处理, 而对中学历史教材的处理, 一般要遵循以下两个原则:第一是注意线索清晰, 突出重点, 使教材知识系统化, 便于学生掌握理解;第二是符合普遍认识规律, 方便学生记忆。

例:在课堂教学中为使学生对甲午中日战争的前因后果有一个完整深刻的印象, 我将教学线索安排如下:战争起因经过结果影响;根据以上线索, 重新组织教材并适当加工, 利用真实、形象, 有说服力的感性材料加以佐证, 使学生的理性认识得到升华和提高;同时充分发挥学生的主体作用, 引导学生积极思维, 以多角度探讨问题, 培养学生各方面特别是以展创新能力, 具体步骤如下:

情境激疑探求新知 (甲午中日战争的起因过程结果影响) 巩固总结练习反馈课外延伸。

五、说问题设计

教师可以依据教材中的“动脑筋”、“活动与探究”以及“阅读卡片”等设计问题, 设计问题一般要遵循以下四个原则: (1) 遵循教学大纲, 突出思想性、基础性和教学重难点; (2) 有梯度; (3) 新颖和灵活性; (4) 训练量适中。

六、说教学手段

为了更好地实现教学目标, 在教学中要充分利用挂图, 教材的图片或地图, 简表以及电影中的片断及主题歌并充分运用多媒体设计课件完成教学。

例:《甲午中日战争》一课我运用了多媒体课件来完成, 其中在讲到黄海海战时播放了电影《甲午风云》片断, 加强历史事件的直观性, 特出重点并提高教学效果。在讲到战争概况我展示了战争示意图, 使学生直观了解战场的变化形成正确的历史时空观。在讲课结束后播放歌曲《万里长城永不倒》, 对学生进行爱国主义陶冶教育, 使学生的思维得到升华, 以感性认识提高到理性认识。

创新需要具备的六大要素 第9篇

二是，保护知识产权的法律，毕竟有效率的组织主要是保护（知识）产权的组织，因为只有保护（知识）产权大家才会有动力去投资。

三是，适度竞争的市场结构。中国现在的问题是产业结构不好，现在所有的产业结构基本上分为两类，要么是完全垄断的，像大国企占据的领域，石油、石化、重工、煤炭、电信基本上都是垄断的，垄断就造成了没有创新或者说很少。另一方面是民营企业占据比较多的行业，过度竞争、完全竞争，一些小企业也不会有创新，所以整个市场结构就不利于创新。健全的市场结构应该分成四个阶段：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断，而中间两个段比较适合创新。

四是，全球化的知识流动。因为要创新，得有新的产品、新的思想，这些都源于大家相互交流、相互碰撞、相互激发。因为互联网的应用，是我们很快了解到各领域最前沿迸发出的火花，知识的流动性对于创新的意义不言而喻。

五是，对基础研究的重视。越是高深的技术、越是影响长远的技术越需要基础研究的支持，但是基础研究短期内又不能出成果，可能会经常失败，所以没有雄厚的资金支持基础研究，创新是无法开展，更遑论成功的。