《华为的企业文化》读后几点感想（精选8篇）
《华为的企业文化》读后几点感想 第1篇
《华为的企业文化》读后的几点感想
在一个多月时间里，逐步读了《华为的企业文化》一书，对华为有了较以前更多的了解，下面略谈几点读后感想。
一、对华为的基本认识：
华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有2万元，但在2000年销售额达到159亿元，2014年销售额达到了惊人的2890亿元，利润突破340亿元。经过28年的艰苦奋斗，华为以1000多倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第285位，成为全球通讯设备行业的鳌头。就是这16万人的团队，以敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。
二、华为成功靠的是什么？
有人首先会提到“狼”性文化，有人又概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字。这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源劣势所决定的，但也过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和成功之要素。
在华为的文化中，结合了中西、多元、包容、和谐的内容。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。” 华为的文化实际上就是企业沉淀的集体人格，具体体现在：
1.成就客户就是成就自己。
华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
2.唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
华为深知没有任何稀缺的资源可以依赖，把奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充、实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。如华为的“毯子文化”，就是一例。
3.善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。
华为提倡的自我批判的目的不是自我否定，是倾听、扬弃和持续超越，使得更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。自我批判能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内控力的表现。自我批判与思想品德、领导能力构成了一个华为优秀员工的三要素。
4.以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，以为客户创造最大价值为使命和客户为中心为战略目标，积极进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业价值。华为视人力资源为最宝贵的财富，在员工努力创造这一价值的同时，为优秀员工提供充足的发展空间和足额的回报。
5.以诚致信，赢得客户。
华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的倡导者和身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实践者。这一价值观和践行为企业的高速发展打下了扎实的根基。
6.胜则举杯相庆，败则拼死相救。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
总之，IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润行业。因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了要生存下来需要有自己的文化基础。就也就是概括起来的狼性文法，为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这就是它让人骄傲之处，也是它让人非常值得学习之处。
2015年11月27日
《华为的企业文化》读后几点感想 第2篇
课程名称：企业文化与伦理 任课老师：郝声云
学 院：经济与管理学院
专 业：人力资源管理
姓 名：羊金发 学 号：1265139106华为企业文化读后感
华为简介: 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。
2014年上半经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。
华为的企业文化——华为的成功之道（狼性文化）的介绍以及对当代企业家的启示
华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。主要有以下三个重要的品质:
1、狼嗜血，企业和员工要像狼一样有敏锐的商业嗅觉，有机会就扑上去；
2、耐寒和韧性，强调艰苦奋斗、百折不挠；
3、狼群，讲究团队。这在华为成长初期，在“七国八制”(20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和富士通分别占据了两种制式)，分别来自7个国家：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特)的环境下，同时面对国内“巨大中华”的竞争，这种狼性文化对企业的发展是必须的，可以说正是这种文化推动的华为初期的快速成长。下面具体阐述狼性文化以及其对现代企业管理方面的一些启示.第一：像狼一样嗅觉敏锐，指的是危机感、远见与设计感(准)。中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。华为能够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。
有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是靠的低价方法？任正非说你错了，咱们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。
下面继续列举几个最近华为专注于行业前言的事例：（1）在2014年11月20日全球移动宽带论坛(Global MBB Forum 2014)上，华为透露，到2020年前，华为将投6亿美元研发5G技术，实现5G标准化，目前速率超过100个Gbps的5G样机已经做出来了。（2）今年6月份全球首款八核4G Cat6手机“华为荣耀6”正式在北京发布，该机使用了最新的海思麒麟K920八核处理器。该处理器还是全球首款支持LTE Cat 6网络的手机处理器，并且支持五模全频，下数据传输速率峰值理论可达300Mbps。（3）即将于本月16日发布的华为荣耀6 Plus主打拍照和可能采用双后置摄像头、以及可能搭载的先拍照后对焦等特色功能。荣耀6 Plus此次采用了高斯模糊的算法来实现这样的效果。高斯模糊也是我们在Photoshop中常见和广泛使用的处理效果，通常用它来减少图像噪声以及降低细节层次。这种模糊技术生成的图像，其视觉效果就像是经过一个半透明屏幕在观察图像，这与镜头焦外成像效果散景以及普通照明阴影中的效果都明显不同。标志着华为手机开始更加注重软件和算法的优化，展现出国产手机革命性的一面。
启示：我们部门可以平时多关注和留意一下行业未来的发展趋势，钢铁等大宗商品期货市场的信息和动态，更加关注国家政策。提前布局资源迎接下一个机遇或挑战，以及必要时要对我们的商业模式做出调整。
第二：耐寒和韧性，艰苦奋斗，不屈不挠的进取精神、奋斗精神（狠）。中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，十分重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往直前，无论如何也要拿下阵地，这种狼性文化，是华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需求的高度灵敏性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力。
启示：我们金融物流部要继承和大力弘扬老广钢精神，不怕苦，不怕累，怀着“时间就是金钱”的信念。合同的签订要把控风险点，花精力和时间去优化合同，在合同审批，生效和执行过程中要及时和耐心的跟进。除了保质保量的完成当天的任务外，如果有突发情况，如发货和收付款等情况，这个时候要把事情在当天搞定，有必要的话就要加点班。
第三：狼群，讲究团队合作，团队作战，看准对方的弱点（团队）。
在华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，因此倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。咱们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。任正非在《一江春水向东流》中就讲，早期的华为山头林立、主义多元。中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁？大多数民营企业成功之后又迅速垮掉，多是正因没有跨越这个坎。因此，在必须阶段，企业要想进一步发展，务必将个人英雄文化加以改造，使之演化成为群体英雄文化，成为具有凝聚力、类似于军队的族群—头狼发出号令的时候，所有能听到号令的狼群都会迅速集结、进入战斗状态。
启示：对于金融物流部来说也需要培养和发扬团队精神。我们处在一个充满机遇与竞争的时代，一个企业能在处处挑战的环境下很好的生存，取得良好的利润，主要依赖于一个忠实可靠、充满激情、精明强干的团队。建立一个具有凝聚力的团队显得尤其重要。
首先，部门领导要把“责任”二字时刻装在心中，必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用。
其次，团队内部建立一种集体荣誉感。团队的凝聚力来自于共识的价值观，来自于团队成员对团队的荣誉感。年底总结时，当大家看到公司签定的全年合同额以及利润总额较之上年有较大增长，心里油然而生一种成就感，就算这一年是再忙再累也值得。
再次，团队合理分工与合作。每个人都有各自不同于别人的优点与强项。合理分工使工作效率最大化。作为部门负责人要考虑将团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等。此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。同时大家要互相协作，取长补短，自检互检，将工作尽量圆满化，利润尽量最大化。
略论华为的企业文化 第3篇
身心和谐是传统和谐思想的重要组成部分, 在心与身的关系
人们在追求物质利益上, 要掌握中和的原则, 要保持平衡谦和的心态。老子也主张人之形体与精神的合一, 他说:“载营魄抱一, 能无离乎?”“挫其锐, 解其纷, 和其光, 同其尘。”这是说, 具有和谐的人格, 就能消除自我的蒙蔽, 超越世俗的封闭隔阂, 以开豁的心胸与无所偏执的心境去看待一切人物。老子提出的“见素抱朴、少私寡欲”、“去甚, 去奢, 去泰”, “知止”、“知足”等主张, 作为一种崇高的目标和理想境界, 在促进个人的自我完善方面也有重要的现实意义。
实现身心和谐, 除了个人修身克己外, 外在的教化和约束也是不可或缺的。企业改革的深化, 社会角色的转变, 利益关系的调整, 物质生活的差异, 都难免使人出现不同程度的心理失衡。通过企业文化, 培育员工普遍认同的理念和价值观, 使员工个人的愿景与企业的愿景相一致, 引导个体自主选择, 实现自我价值与社会价值的统一, 增强员工对企业文化的认同感, 企业文化建设才能发挥出其应有的功效。
企业文化是以人为中心, 以文化引导为根本手段, 以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想, 是企业的一种精神动力和文化资源。从长远来看, 企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念, 就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。因此, 重视企业文化, 搞好企业文化建设, 已成为当今企业应对激烈市场竞争的战略选择。
建设和谐的企业文化, 离不开对世界优秀文明成果的吸收和借鉴, 更离不开对传统文化的继承和发扬, 传统文化不仅在形式上博大浩瀚, 而且在内容上精炼深邃, 借鉴传统文化, 把传统和谐思想与现代企业管理相融合, 把现代的企业管理思想溶入到企业文化的建设之中, 形成具有中国特色的企业文化, 不仅使企业在激烈的市场竞争中就具有不可替代的优势, 也是中国和谐文化传统在新的历史时期发扬光大的重要途径。
参考文献:
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[6]谢明慧:试论构建和谐企业中的文化建设[J].集团经济研究.
傅幼玲杭州师范大学人文学院
华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一, 也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。2005年, 华为实现销售收入453亿元人民币。华为业务与软件产品应用于70个国家和地区, 全球用户数超过5.1亿。截至2006年年末, 华为拥有的专利数是2575项, 位居国内第三位。华为掌握的IP技术接近世界最高水平, 尤其值得骄傲的是华为走在世界3G浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业, 不仅仅是掌握了几项先进技术, 更重要的是他拥有一支优秀的团队, 打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理, 从而提升了企业的核心竞争力。20世纪最成功的企业家韦尔奇指出:“资产重组只可以提高一时的公司生产力, 只有文化上的改变, 才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。
一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略
所谓企业文化, 是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力, 使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想, 并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求, 使华为成为世界级领先企业。
为了实现上述目标, 华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果, 虚心向国内外优秀企业学习, 独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先, 华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工, 其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次, 为了保证技术持续领先, 华为强化科研开发的持续投入, 硬性规定从每年的销售收入中提取10%用做技术开发经费。1997年, 科研投入达3.9亿元。第三, 与其他企业不同, 华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出, 几乎100%的公司并不是技术落后破灭的, 而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可, 以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力, 丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮, 为了吸取教训, 他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析, 提出解决方案, 以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新, 而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求, 技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中, 建立了富有特色的“战略与Marketing (市场营销) ”体系, 专注于客户需求的理解、分析, 并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划, 以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织, 贴近客户, 倾听客户需求, 确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确, 贴近客户的组织是公司的“领导阶层”, 是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户, 提供优质服务, 华为的设备用到哪里, 就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是, 华为可以及时了解客户需求, 快速做出反应, 同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见, 并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理, 是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标, 客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程, 以此来强化对服务贡献的关注, 并固化到干部、员工选拔培养的素质模型, 固化到招聘面试的模板中。第四, 团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”, 华为在产品开发时坚持“拳头原则”, 集中人力物力, 取得重点突破。通过团队攻关, 集大家的力量和智慧在一起, 一个专题一个专题的攻克, 非常有效。为了在短时间内满足客户的需求, 华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此, 华为的员工们夜以继日地工作, 直到攻克难题。
二、以人为本的战略思想, 推动华为文化的生生不息
华为文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用, 关键在于华为核心价值观与员工个人的价值取向是相一致的。多年来华为一直强调:“资源是会枯竭的, 唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源, 唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。"华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才, 并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前, 44000多名员工中, 85%以上是大学本科学历, 其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O%。华为吸引人才的主要策略就是它的利益驱动机制。华为奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。在华为, 本科毕业的一线技术人员, 年薪起点在10万元, 工作一两年后年薪即可达到20万元。在华为, 年收入在50万元以上的以千人计;年收入在100万元以上的以百人计。华为正是坚持以物质文明巩固精神文明, 以精神文明促进物质文明来形成千百万个“雷锋”。第二, 华为非常注重人才的培养。由于中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场, 人才不能完全依赖在市场上解决。此外, 中国的教育还未实现素质教育, 毕业的学生实践动手能力还很弱, 需要培训。更何况信息技术更替周期太快, 老员工要不断的充电。为此专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训, 使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。华为每年招聘大约3000人, 专门有个新员工培训大队, 新员工关起门来学半个月的企业文化。在培训的内容上, 企业注重德与能的双重培育, 华为从根上引导员工如何去做人、做事, 造福于民。从爱父母到爱他人、爱公司、爱同事、爱事业、爱人民、爱祖国, 爱生活。新员工还配备有导师, 手把手地传授知识与技能。培训期间, 公司会安排返聘的科研院所的老专家互动交流, 并安排新老员工的沟通会, 交流工作与学习中的心得感受, 帮助新员工尽快熟悉工作与生活环境。华为, 正是通过这样的点滴积累及流程制度的规范引导, 将企业文化的内涵注入了每个员工的灵魂, 塑造了具有独特魅力的华为团队。第三, 公司采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的, 员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的, 领导会尊重员工, 员工会珍惜机会, 努力工作。对人才没必要一味迁就、承诺, 随意承诺是灾难。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如, 公司每年向每位员工发放退休金, 建立他的个人账户, 离开公司时这笔钱可随时带走, 使员工不要对企业产生依赖。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者, 从而保证公司具有持久的活力和竞争力。第四, 培育华为“集体奋斗, 团结合作”的企业精神, 以爱协调人际关系, 建设包容、和谐、合作的华为团队, 从而产生出巨大的群体合力。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队, 华为要求员工必须具备协作意识, 善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通, 在合作中学会尊重别人, 在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助, 信息共享。比如当一个华为员工提出客户接待需求时, 通过电子流提出相关申请时, 会很通畅地得到各相关部门的配合。又如华为有个工时分析系统。供员工填写日志, 公司会对员工日志进行抽查, 同时还会通过回访等形式进行工作配合满意度调查。以增强员工间的团队协作和对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
《华为的企业文化》读后几点感想 第4篇
对于这份财报，已成历史，无法改写。因此，华为应卸下包袱，兼听则明。但是，诸多遗留问题可能会影响到公司未来，因此，应冷静分析和思考自己的企业文化，从而寻求更好的转型思路。
先听听华为高层对财报的解读。华为CEO徐直军称，因为电信业普遍衰退以及供应商压价的结果。华为利润下降是华为核心业务从单一平台(运营商市场)向多平台(企业网与消费者业务)迁徙必须付出的成本，分析有一定的道理。从华为2007年到2011年四年财报(如图)可以清楚地反映出营收和利润情况。由于2009年、2010年中国三大运营商拉开了3G网络大战、部署光纤入户，招标采购突飞猛进，华为2010年达到利润顶峰。同时，我们看到在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，几乎没增长。中国市场物价居高不下，电信业却在“提速不提价”的口号下，日益萎靡，难道华为遭遇了“多收了三五斗”?
但是，只要仔细研究管理和市场，不难发现，两年来华为“动荡”，走马灯似的“轮值CEO”，就会发现“谷贱伤农”仅是一个表象，华为利润走低有其自身先天因素。因为这与其管理、企业文化以及决策密有着不可分的关系。
首先，华为是一个跨国企业，国际化程度早已超过了60%。国内三大电信运营商3G网络以及光纤宽带投资减少，对其会产生一定的影响，但影响有限。主要原因是以美国为首的西方国家总是以国家安全为理由，肆意阻挠华为进军国际企业网市场。此前，澳大利亚政府禁止华为对数十亿澳元宽带网设备项目投标，就是典型。我们过多去责备西方国家的“双重标准”，对华为等跨国企业不公。其实，华为历史上的床垫文化，狼文化，对外不透明等问题折射出没有建立现代企业管理制度，这是不能回避的内因。因此，有人对本次华为财报“公开透明”津津乐道。不过，既然进军服务业，就是服务性公司，公开透明是最基本生存法则。要彻底消除国际上的误解和政治标签，需要华为更人性化的管理与强化对媒体的透明度。
其次，在转型企业和消费市场过程中急于求成。仅去年一年，华为新增员工达到了3万人，为目前全体员工数(14万)的21%。华为进军企业网、转型互联网，打破“永远不进入服务业”的基本法，这是任正非最为明智之举，顺应互联网时代潮流，也是自我救赎的必由之路。譬如，转型医疗行业、餐饮、物流等行业一步一个脚印，不像联想那样“沉迷酒色”不务正业。但是，华为盲目扩张以及互联网事业部的“动荡”，足以显示出管理层的浮躁与缺乏耐心。在制造业领域，与全球第一的爱立信营收，仅一步之遥，没有人敢质疑华为赶超世界一流的能力。但是在互联网、云计算领域，华为还是一个“小学生”。此前传闻，任正非和马云谈合作，马云仅给其3%的股份，虽然是谣传，但从侧面告诉人们，和阿里巴巴、腾讯、盛大这样的互联网大鳄相比较，华为还是菜鸟。
再次，在终端、研发、企业网投入不惜血本，但是品牌观念依然传统。在企业网方面，和IBM、思科这样的巨人拼杀，华为仍然需要苦练内功。在终端领域，华为和中兴是并驾齐驱，同为中国两朵奇葩。昔日里其上网卡和平板电脑手机、遍布中国，远销非洲。华为预计今年其手机出货量超过1亿部，在智能终端、平板电脑华为都有所斩获。但是，面对苹果突如其来的冲击，iPhone、iPad横扫全球，诺基亚、摩托罗拉、三星、HTC等巨头增量不增收，国产手机“千元智能机”更是赔本赚吆喝。据华为终端董事长余承东微博透露，在某次会上常小兵狠狠批评一些终端手机厂商，“做了那么多款手机，名字都复杂得很，没有人能记得住，没有像苹果那样少而精。”将功能手机时代的坏习惯带到了智能手机时代。
技术含量暂且不提，新上市的Ascend P1，连外国人都不便于记忆，何况是中国人。此前，笔者在深圳采访华为平板电脑时，曾提出产品名称的质疑，据说产品编号是为便于工程师记忆。一个面对消费市场的企业，工程师竟然比消费者优先，让人哭笑不得。
最后，新兴互联网产业后来居上，传统制造业、终端产业“城头变化大王旗”，苹果仅仅在中国市场日进5.5亿元，就连全球第一的中国移动都望尘莫及。因此，转型互联网和精品工程成为众多传统企业转型目标。而华为至今仍然在路上。“难道华为会有神仙相助?你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起?”——华为总裁任正非在华为2011年报“总裁致辞”中的追问，也是外界对华为的追问。我们不应该对华为过分渴求，因为它已非常优秀了。尽管速度慢下来，但是仍然没有触及“天花板”，仍然有纠错的机会。只要冷静反思自己企业文化与管理，开辟出一条稳妥之路，才不至于继续滑坡。
华为的企业文化 第5篇
在这之前，我对华为只是有很模糊的印象，知道它是做通信这行的，虽然知道它的名字，但是不知道它是一个多么伟大的企业。其企业文化，不仅体系完整，而且有着很强的感染力。首先，总述一下华为的企业文化。华为是扎根中国的企业，它的文化也与中国文化息息相关，并且与时俱进。
一、民族文化、政治文化企业化：华为以党的纲领为标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。号召员工向雷锋、焦裕禄学习，奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。文化一词，太过笼统，所以华为制订了《华为基本法》。这在大多数借鉴西方企业文化的企业中，显得独具特色，别具一格。
华为精神可以用三个词概括：吃苦耐劳、敬业、艰苦奋斗。中华民族的传统美德，被华为发扬光大，发挥的淋漓尽致，还做出了傲人的成绩，走出了国门，走向了世界。华为企业文化特色鲜明，如狼性文化、垫子文化、不穿红舞鞋、文化洗脑。其中，我最欣赏的是它的狼性文化。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。敏锐的嗅觉使它可以随时随处嗅到商业机会，根据所处环境改变策略，无论是市场需求的变化，还是企业内部出现的问题，它都会第一时间做出反应；不屈不挠的意志是做任何事情都需要具备的素质，不怕失败才敢于尝试敢于创新；奋不顾身则可保证在能力范围内，员工能全心全意为企业；群体奋斗则强调团队精神，只有具备团队精神，才能众人拾柴火焰高，拧成一股绳干大事，即使在强大的企业，也难以招架得住一群奋不顾身勇士进攻。
华为的企业文化虽然对其企业有着很多的积极作用，但不可避免的是，它也有自身的缺点。首先，企业中英雄人物任正非的个人影响力太大，华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。一旦失去这样的英雄人物，企业难免受重创，员工对任正非的崇拜，也容易造成个人专断或是发展受限，毕竟，他的个人能力和经历有限。其次，垫子文化说明其工作强度普遍较高，其军事化管理也极易给员工造成巨大的压力，对于员工的健康发展不利。第三，“不穿红舞鞋”的想法固然很好，可也会使风险增大，专一与一个领域就可能失去另外一些机遇。我认为，它应改变这一现状，把主要精力投入到现有的产品上，并分出少部分精力研发新的技术与服务。它的文化洗脑这一点是我极不认同的，它过分的强调整体而忽视个体的差异，企业就会缺少活力与想法，个人发展、企业的发展也同时会受到限制。
基于企业文化中出现的问题，华为应当积极的去寻找解决的方法。我个人认为，华为在发扬中国传统文化的同时，也应该借鉴一下国外的做法。比如谷歌，它就有着十分轻松自由的工作环境，员工可以在累得时候喝杯咖啡，可以在压力大的时候打打球，甚至可以在肚子饿时大块朵颐，工作效率并不会因此而降低。华为也应该关心一下为企业创造财富的员工们，员工也不是单单用金钱就可以满足的，在以人为本的当今社会，个人的发展、精神需求也变得更加重要。
略论华为的企业文化 第6篇
华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。2005年，华为实现销售收入453亿元人民币。华为业务与软件产品应用于70个国家和地区，全球用户数超过5.1亿。截至2006年年末，华为拥有的专利数是2575项，位居国内第三位。华为掌握的IP技术接近世界最高水平，尤其值得骄傲的是华为走在世界3G浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。
一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。
为了实现上述目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先,华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工，其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。第三，与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。第四，团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。
二、以人为本的战略思想，推动华为文化的生生不息 华为文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为核心价值观与员工个人的价值取向是相一致的。多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。"华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，44000
多名员工中，85%以上是大学本科学历，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为吸引人才的主要策略就是它的利益驱动机制。华为奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。在华为，本科毕业的一线技术人员，年薪起点在10万元，工作一两年后年薪即可达到20万元。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。华为正是坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百万个“雷锋”。第二，华为非常注重人才的培养。由于中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。此外，中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力还很弱，需要培训。更何况信息技术更替周期太快，老员工要不断的充电。为此专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。华为每年招聘大约3000人，专门有个新员工培训大队，新员工关起门来学半个月的企业文化。在培训的内容上，企业注重德与能的双重培育，华为从根上引导员工如何去做人、做事，造福于民。从爱父母到爱他人、爱公司、爱同事、爱事业、爱人民、爱祖国，爱生活。新员工还配备有导师，手把手地传授知识与技能。培训期间，公司会安排返聘的科研院所的老专家互动交流，并安排新老员工的沟通会，交流工作与学习中的心得感受，帮助新员工尽快熟悉工作与生活环境。华为，正是通过这样的点滴积累及流程制度的规范引导，将企业文化的内涵注入了每个员工的灵魂，塑造了具有独特魅力的华为团队。第三，公司采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。对人才没必要一味迁就、承
诺，随意承诺是灾难。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如，公司每年向每位员工发放退休金，建立他的个人账户，离开公司时这笔钱可随时带走，使员工不要对企业产生依赖。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。第四，培育华为“集体奋斗，团结合作”的企业精神，以爱协调人际关系，建设包容、和谐、合作的华为团队，从而产生出巨大的群体合力。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助，信息共享。比如当一个华为员工提出客户接待需求时，通过电子流提出相关申请时，会很通畅地得到各相关部门的配合。又如华为有个工时分析系统。供员工填写日志，公司会对员工日志进行抽查，同时还会通过回访等形式进行工作配合满意度调查。以增强员工间的团队协作和对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
论华为的企业文化 第7篇
摘要：传奇式的成功之路，鲜明的优缺点，国内乃至世界上一流的电信解决方案提供商，华为的价值观——企业文化。
关键词：华为 企业文化 狼性文化
核心价值观 管理制度 引言
华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。研究综述
一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120 亿；从开始的10 多人，到100 多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了 一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？ 我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D 的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为：、独特的企业文化；、明确的产权关系和灵活的经营机制； 3、内部互联网的建立和高效的组织创新；、有效的人力资源管理；、领先的核心技术和独特的研发管理； 6、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。华为的企业文化 3.1 华为的企业文化
一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。
四、《华为基本法》所总结的七条核心价值观。
3.2 华为企业文化的特点
一、远大的追求,求实的作风
一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:(1)实现顾客的梦想,成为
世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。
强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。
爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。
二、尊重个性,集体奋斗
坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。
华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。
坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。
三、结成利益共同体
企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
四、公平竞争,合理分配
华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。
华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:(1)遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2)引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3)树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4)以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。
在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎!从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。
3.3 华为的理念
一、狼性文化
在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
二、垫子文化
据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
三、不穿红舞鞋
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱
人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
四、文化洗脑
华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
3.4 华为企业文化的困惑
有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。
我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。
3.5 困惑如何解决
也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。
第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。
第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员
工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。
第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。结论
企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。
企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。参考文献
华为文化企业文化给我们的启示 第8篇
1 国内企业文化的建设现状
21世纪将是一个文化冲击的世纪,国家之间、行业之间、企业之间的竞争正逐渐演变成为文化的竞争,企业的文化将成为未来左右企业发展的关键竞争力。中国在上世纪80年代中后期引入企业文化理论,通过20多年的摸索,在不断学习和创新的基础上,进行了一系列重要的理论研究和实践活动,虽然刚开始难免流于形式,也有过很多的误区,但是同时也创造了不少有益的经验。
近几年来,随着全球经济一体化的快速发展和我国经济体制改革的不断深入,企业的内外部环境发生了巨大的变化,不断在市场经济下成熟的中国企业,在企业文化建设的理论研究和实践操作上呈现出了新的情况和特点。一是企业文化仅适用于企业内部。企业文化产生于企业,企业文化所包含的全部内容都脱离不了企业这个主体。二是只依附于企业本身。企业文化是通过人和人之间的行为活动不断进化集聚而成,企业文化扎根于企业,依附于企业。三是促进企业自身目标的实现。企业文化具有较强的目的性,它主要服务于企业目标的实现。四是企业文化是社会文化的一部分。企业是社会发展的产物,企业文化是社会文化的一个组成部分,企业文化与社会文化紧密相连、相互影响。五是具有差异性和普遍性。企业作为法人都可以享有民事权利还要承担相应的义务与责任,经营理念、经营思想、管理制度等方面的企业文化具有一定的普遍性,但企业文化也存在一定的差异,企业生产的产品、服务的对象、企业的内部优势与薄弱环节等内容都会存在一定的差异,形成的企业文化也千差万别。六是企业文化可以相互渗透、融合。
目前一些企业在建立现代企业制度的同时,也培育出了催人向上的企业文化。可以说,企业文化已被越来越多的企业管理者所认同,很多企业正热情百倍地投入到企业文化建设当中,目前国内企业文化建设的现状主要体现在如下几个方面:(1)很多大型企业、集团都设立了企业文化部,对企业文化建设工作给与了足够重视,将其作为企业工作的重要内容,并纳入到了企业的发展规划当中。但很多企业的企业文化建设与思想政治工作并没有真正融合在一起,企业缺乏核心竞争力、渗透力及实效性。(2)我国已从“移植组装”的企业文化建设当中转型到了“自主开发”阶段,但企业文化的建设发展仍存在失衡现象,而且还存在说得多、做得少、表面功夫多、深层次内涵少的缺陷。(3)中国企业对“品牌资本”的认识不到位,未能将品牌作为企业自身的运作中心,客户对品牌的崇敬感、忠诚度不高,企业无法为品牌创造更高的经济效益。(4)随着社会的发展,市场竞争变得越来越激烈,各企业对企业文化中的人才招纳培养问题也逐步重视起来。如今,很多企业的管理者坚持“以人为本”的管理理念,为工作员工营造了一种宽松、和谐的工作环境,并对人才的再培训等问题给与了足够重视。(5)优良的企业文化会将历史人文精神的精华、民族文化及各国的优秀文化集于一身,通过吸收传统文化的营养来丰富、充实、发展自身的企业文化。企业文化越来越本土化、人性化、多元化、国际化。
2 华为企业文化给予我们的启示
可以欣喜地看到,经过这么多年的对企业文化的痛苦摸索和艰苦奋斗,在先借鉴国外先进企业文化,而后经过改良运用到自身企业的发展过程中,中国一批象华为这样的本土企业取得了巨大成功,仅从员工人数的增加与历年销售额的增长即可看出华为快速发展的轨迹。
如今,华为的年销售额将突破385亿美元,全球员工达到15万多人,跻身世界企业500强,这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成就,是中国企业界的一大幸事。更值得一提的是,华为的成功是有规律可循的,是有理论指导的,那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论,那些已经被实践反复检验、证明过的企业经营、管理思想,是中国企业的宝贵财富。从这个意义上说,相比华为在物质上创造的巨大财富,华为关于企业经营、管理的经验,对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大。有很多值得国内企业借鉴的地方:
第一,华为企业对核心业务的发展问题非常重视,这也是华为取得成功的关键所在。
反观国内一些企业,比如青岛澳柯玛,在家电领域的关联多元化扩张中,刚开始颇为顺手,整体市场操作和表现也很有竞争力,然而,澳柯玛的领导者们却因此开始盲目的多元化,不断的发展制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域,由此使得主业空调业务逐渐走弱,后来在面临经营不善、主营业务走弱、新兴产业却尚处发展期,再加上国家宏观调控等外部因素影响,使得澳柯玛举步维艰,濒临倒闭边缘,这些都是澳柯玛盲目多元化的战略导致的。近些年来,华为企业在面对房地产等高利润行业诱惑时却能始终坚持企业自身的发展原则,在技术自立、自主研发的道路上不断的探索创新,并注入了大量的研发资金来确保研发事业的顺利进行。当前,华为已成为国内电子信息行业无与伦比、无可撼动领先地位,可以说专注于核心业务的发展,成就了华为。
第二,始终坚持做企业的原则。
一个优秀的企业首先不只是为了盈利,虽然盈利是企业发展和生存的关键,但企业首先是要对社会和员工负责,否则企业就不是企业,而只是企业老板个人盈利的工具,也就不可能发展壮大。当企业规模很小的时候,该企业所需的社会资源较少,其影响力也不大,但当企业发展到一定规模之后,就会损耗更多的社会资源才能确保企业的正常运行,此时企业就要承担更多的社会责任,更要严格遵守法律和道德的约束。
华为每年都要将销售额10%以上的资金上缴给国家,华为是近几年来业界上缴个人所得税最多的企业,由此可以反映以下两个问题:华为企业严格遵守着国家的政策法规、华为员工的薪资待遇普遍较高。从华为所构建的坚实平台也可以充分体现华为企业坚持做企业的原则,华为为优秀人才提供了展示自我风采的平台,它具备科学完善的培训体系和规范的内部管理体系、流程,培养了大批技术人才、管理人才等专业型人才。
第三,保持理性。
华为具有较强的企业操作理性,它始终坚持“技术立企”的发展战略。此外,华为对消费者的理性、和对对合作伙伴的理性把握也很到位,这是华为形成强大的企业向心力和队伍凝聚力的根本。
第四,保持低调。
华为的低调在业界是有名的,近20年来,企业家任正非从未接受过任何媒体采访,具有过人的定力。做人的低调,是大智若愚的至高境界。做企业的低调实际上是这个企业的内在文化的一种外在表现,低调不是装出来的,是需要勇气的,也是把内部做实的需要。但是华为的低调仅仅表现在对媒体上,在与政府的沟通方面,还专门设立了政府关系部,负责与政府的沟通,华为参加的无论是国内还是国际上的每次展会,都能做到高规格布展、高水平亮相,这才是一个企业该做的,做好自己该做的,用实力宣传自己。
第五、不断的保持企业的活力。
活力是一个企业不断成长的动力,没有了活力,企业就会走下坡路。要保持企业的活力首先要具有危机意识,这从任正非写的《华为的冬天》可以看出来,华为一直保持着危机感,这样才能促使企业不断的发现自身的问题,不断的去改正,从华为历史上出现的几次耳熟能详的运动来看,比如市场部集体大辞职,发展内部创业,自愿辞职等都是华为保持企业活力的一种方式。这种不断的激活沉淀层的活动使华为摒弃了企业积累下的一些弊端,为企业的进一步发展扫清了障碍。
第六、强有力的执行力度。
可以说华为能成功,得益于他强有力的执行力度,对于作出的每项制度,包括华为内部的各种变革,华为员工都能立刻雷厉风行的去执行。每年的任务都非常明确,有时候看来好像是不可逾越的,可最终都能如期的完成,这跟公司制定的宏伟的战略思路与踏实的工作态度在每个员工、每个团队中都很好的体现出来是分不开的,而且在华为高速成长中从来都没有出现执行力模糊、整个团队迷失的现象,这一点很难得。可以说华为具备了国内大型企业中罕见的执行力,这一点是很多国内企业非常想做到但又不具备的。
3 结束语
华为是目前国内企业国际化最成功的企业,为我国的企业国际化提供了很多参考与借鉴。华为的企业文化虽然不能作为国内其他企业直接照搬的模板,但是这样一个企业从初期到发展到壮大的过程中所经历的企业文化的变革和磨砺,却是可以被其他企业作为借鉴的基础的,希望国内外众多企业能从华为企业文化的理解中结合所处的阶段找出适合自己发展的道路,最终让自己的企业走上富强和成功,因为资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。
摘要：本文通过自己多次深入大型企业实习锻炼,耳语目染中感受到了这些企业的企业文化,经过比较,分析了国内各大型企业的企业文化现状,着重研究了大型通讯科技公司——华为技术有限公司的企业文化,分析了他们因此而崛起的因素,得到了相关的启示。
关键词：华为,企业文化,竞争力
参考文献
[1]李信忠.华为的思维[M].东方出版社,2007.
[2]刘祖轲.华为如何打造一支营销铁军[J].世界商业评论,2005.
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