公司设备管理关键指标-盘古文库

公司设备管理关键指标

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来源：开心麻花

作者：开心麻花

2025-09-18

公司设备管理关键指标（精选6篇）

公司设备管理关键指标第1篇

摘要：当前企业的绩效管理理论与实践取得了新进展，关键业绩指标逐步被引入企业绩效管理的实践中去。本文结合某集团企业A公司，针对关键业绩指标在公司质量管理中的应用进行分析，旨在体现目标化管理的影响和其效果。

关键词：关键业绩指标；目标化管理；质量管理

1关键业绩指标（KPI）管理和目标化管理

关键业绩指标是指能够显示出公司关键运行状态的指标，例如财务指标中的收入；质量管理中的原材料不良率；生产中的一次通过率。在A公司，2013年以前，按照集团公司的要求，制定了公司层面的关键指标。但指标没有分解到具体的责任部门，这就造成公司内部责任不清，流程不顺畅；质量问题难以解决，客户抱怨多。目标化的管理可以有效的提高管理水平，提高质量意识，有效的监督各个部门的绩效，最重要的是可以沿着关键指标的链条找到造成问题的源点，从而消除影响最终业绩的因素。2014年，A公司制定了一系列的关键业绩指标，如显示出KPI之间的相互关系。并依据影响、重要程度以及相互关系将KPI分成几个层次。最重要的如现金流和收入，利润（EBIT）等作为核心的KPI；第二层次是影响这些KPI的主要和直接的其他KPI，如库存比率，准时交货率，一次通过率等；第三层次是影响这些主要和直接因素的子因素或者间接因素，如库存中指标中，某个具体产品的库存率等。通过分层次监督KPI，能及时了解各个流程的绩效，推动各个部门积极改进，提高管理水平；通过层层剥离，可以发现影响核心KPI的变动源头，找到需要改善的目标KPI；通过KPI管理，可以为决策层提供决策依据，为执行部门采取对应措施提供指标量化的支持。

2关键业绩指标（KPI）管理

根据SWOT分析，A公司存在的一个问题是各个环节缺乏明确的质量负责人如缺乏供应商目标等。针对的对策是要实现目标化管理，建立关键指标体系。在A公司内部明确各个环节的关键业绩指标和责任人；在目标化管理上，筛选出关键的业绩指标，通过监控业绩指标来掌控和保证各个流程的运行；按产品生产和服务的不同阶段，A公司设定了相应的业绩指标来衡量生产和服务过程的质量和绩效。通过目标化管理，明确责任人，达到质量目标展开的目的；通过这些指标，能及时的发现过程中的异常情况，进而采取纠正措施保证正常的流程顺畅，并在后续的过程中预防问题的再次出现。A公司各个业绩指标间的关系和相互影响的程度。生产和服务过程中主要包括的关键业绩指标有：衡量原材料和供应商水平的拒收率（rejectrate），供应商准时交货率（SupplierOTD）；衡量产品制造过程的质量水平的一次通过率（Firstpastyield-FPY）；衡量服务水平的抱怨及时响应率和及时解决率。2.1原材料的质量控制--RejectRate（拒收率）在原材料质量管理中，指标为供应商综合质量指数（包含了进货质量IQC，过程质量PQC，终检质量FQC以及客户端退货率（ReturnRate））形成的指标——原料拒收率（RejectRate）。根据分析，质量控制和供应商管理人员将详细的分析质量波动的原因。以2014年8-9月为例，REF产品的零部件拒收率持续上升。检查拒收记录，通讯板卡为主要问题。IQC和FQC记录显示的通过率都较高，但在功能测试时FPY较低。分析原因，在2014年8-9月份，在供应商端板卡一次通过率很高。质量部门和设备管理部门对比生产线和供应商的测试设备，发现之间有较大的偏差，供应商的测试设备偏移较大。显然定期的校验没能发现设备问题，造成事实上的“放宽检验”，进而导致供应商端出厂质量好，但生产线测试一次通过率很低。通过监测和校验，纠正了设备偏差，拒收率恢复到正常水平。可以看到，通过监控拒收率可以寻找到相关其他指标变化的原因，进而解决问题；也能保证供应商质量的有效监督。2.2生产过程的KPI---FPY（一次通过率）一次通过率（FPY）是指，产品从生产线的每个不同的工位经过组装测试和检验，最终顺利的一次性通过功能测试并成为合格品的比例。一次通过率能体现产品的最终质量和生产过程稳定性，能够较好的反应生产的效率和质量，也能准确的记录下问题出现的频次和分布的范围，有利于分析和改进。在A公司，按照产品所经历的几个关键的变化点，分为三个控制点：组装、高压测试、功能测试。三个过程FPY乘积所得的结果即为产品在生产线的FPY。这个指标反映出生产过程的稳定性，也反映出原材料的质量和最终产品的质量。如图1，一次通过率趋势图。通过观察FPY趋势图，可以发现生产中生产过程的质量趋势。图1一次通过率FPY趋势资料来源：作者整理自A公司内部资料当FPY出现下降的趋势时，分析关键点的影响情况，筛选出可能造成不良的背后因素，进而采取措施，消除负面的影响，如果有必要，在流程文件中变更控制方法和控制点等。以2014年的业绩为例，在图1中可以看到，2014年5月份开始FPY出现下降趋势，表明存在影响产品质量的因素。2014年6月份，着重检查同期的原材料拒收率，特别是关键原料PCBA板卡；检查同期的产品维修退回率。分析发现，最主要的部件，人机界面模块（HMI）曾经出现过按键问题，电源模块出现过电磁干扰（EMC）问题。而同期，在第一、第二控制点前FPY相对较低，而第三控制点变化不大。可以得出，HMI和电源模块的稳定性对产品的稳定性有较大的冲击，即使通过QC进货检验的筛选也不能完全的清除掉存在质量问题的原料，这些问题往往在组装和高电压测试中会暴露出来。而经过高压和老化后，基本上可以把不良品筛选出去，从而避免质量问题随着最终产品流转到客户端。2.3服务和客户响应的KPI—CCRP客户抱怨处理流程客户抱怨处理流程CCRP（customercomplainresponseProgram）是A公司用来反馈客户声音，处理客户抱怨的一个数据库系统。A公司的人员可以通过系统把获得的客户抱怨记录到系统中；系统的处理协调人按照职责和分工，把抱怨指定给负责人来处理。系统可以自动跟踪和确认处理的流程和进展状况，并按照系统的规则来提醒负责人及时完成分析、处理和回复，并把处理过程中产生的数据等信息记录在系统中。系统要求记录原因、方案、成本等。当处理完成后，投诉的发起人会收到处理的评价通知，发起人可以对处理的过程和结果进行评价，如果不满意可以退回到负责人要求继续改善。为了跟踪和反应处理的及时性和有效性，系统设计了两个指标来反映绩效——投诉准时解决率和准时响应率。通过两及时率的监控，可以发现在客户服务中存在的问题，监督服务人员及时和有效的响应客户需求，评估服务人员的绩效，促进服务人员积极响应客户服务要求。

3目标化管理的影响和效果

这个指标反映了作为协调人是否及时的接收和指派了解决负责人，通常要求24小时完成指派任务，一旦超出，就需要分析和记录原因，并在新的目标日期内完成指定。明确的目标和绩效指标，对评价员工，激励员工，促进系统自我完善都有重要的作用。目标要分清职责，以公司整体业绩和长远发展为基准，要切合实际，也要有一定的挑战性；目标要和实际的业绩相互联系，能够反映出员工实际的工作态度和努力成效。变革的过程给管理人员提供了进一步改进的机会和目标。在目标化管理的大目标下，每个部门和流程都有可以考核的目标：生产和质量主要有生产的一次通过率（FPY），供应商品质的准时交货率（OTD）和拒收率（Rr）；评估客户服务水平的CCRP准时解决率和响应时间等等。这些关键指标都能反映出各个关键流程的实际运行情况，也能随时反映出哪些流程出现问题，需要关注。由于关键业绩指标是相互影响和关联的，每个关键指标的负责部门和人员都会感受到自己部门的责任和来自其他部门的推动力，促使各个部门都关注企业共同的大目标，做好本部门的小目标，使得质量职责和任务得到合理的展开，形成目标群体和网络，有利于整体的质量改进和部门间的协作。管理人员通过目标化管理，明确自己的责任和关注点，也可以通过目标化管理评估人员的工作绩效，推动团体的协调工作。管理人员还可以通过月度、季度和年度的绩效分析俩更新和改建质量目标，确定新的标准或更新新的评估目标，来有效反映部门的主要绩效。有利于部门和公司的整体管理和公司策略的有效实施。

参考文献：

[1]施俊浩.关键业绩指标考核体系在企业绩效管理中的作用[J].民营科技，2014(03).

公司设备管理关键指标第2篇

序号

KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1

生产计划达成率季/年度生产管理部 2

内部利润达成率季/年度财务部 3

劳动生产效率季/年度质量管理部 4

交期达成率季/年度销售部

产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6

生产成本下降率季/年度财务部

生产设备利用率年度设备部

生产安全

事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标

序号

KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1

新产品工艺设计任务完成准时率季/年度工艺管理部

工艺试验及时完成率月/季/年度工艺管理部

工艺工装文件差错率月/季/年度质量管理部

工艺工装文

件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部财务部

标准工时降低率根据实际工艺管理部

工艺改进成本降低率根据实际生产管理部财务部

部门管理费用预算达成率季/年度财务部

6.3 生产车间主任绩效考核指标量表

被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号

KPI指标权重绩效目标值考核得分 1

生产计划

按时完成率

15%

考核期内确保产量、产值计划100%按时完成

劳动生产效率

10%

确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高

交期达成率

10%

考核期内确保交期达成率在%以上

产品抽检合格率

10%

考核期内产品抽检合格率不得低于

生产计划

排程准确率

10%

考核期内不得低于

工时标准达成率

10%

考核期内工时标准达成率达

物耗标准达成率

10%

考核期内应达到

%以上

生产现场5S质量

考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9

生产安全事

故发生次数

10%

考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0

员工技能提升率

考核期内应达到

%以上 11

有效的流程和制度

得到实施的百分率

考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施

本次考核总得分考核指标

说明员工技能提升率

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表

被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间

序号

KPI指标权重绩效目标值考核得分 1

生产计划

按时完成率

20%

考核期内确保产量、产值计划100%按时完成

劳动生产效率

20%

确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高

产品一次

性合格率

20%

考核期内产品一次性合格率达到

%以上

产品返工率

10%

考核期内产品返工率应控制在%以内

工时标准达成率

15%

考核期内工时标准达成率达

生产安全事

故发生次数

15%

考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0

本次考核总得分考核指标说明

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.5 生产车间班组长绩效考核方案

方案名称生产车间班组长绩效考核方案受控状态编号

一、考核目的

为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。

二、考核原则

（一）公平公开原则

1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。3.企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。

（二）定期化与制度化

绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。

（三）定量化与定性化相结合

生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。

（四）沟通与反馈考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。

三、绩效考核小组成员

人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。

四、生产车间班组长绩效考核内容

（一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示）

生产车间班组长绩效考核表（季度）编号：日期：年月日

姓名部门岗位生产车间班组长考核时间考核周期业绩指标信息来源考核

人员权重考核标准得分标准定义得分区间产值

达成率（A）产值统计表生产车间

主任

15%

A≥1.2

91~100分

1≤A＜1.2

81~90分

产品质量合格

达成率（B）月度产品质量

检查表生产车间

主任

15%

排单计划

达成率（C）日排单计划及日排单计划履

行记录生产车间

主任

20%

现场问题处理效果技术问题处理

记录生产车间

主任

20%

0.9≤A＜1

61~80分

0.8≤A＜0.9

51~60分

A＜0.8

0~50分 B≤1

91~100分

0.9≤B＜1

81~90分

0.8≤B＜0.9

61~80分

0.7≤B＜0.8

51~60分

B＜0.7

0~50分 C≥0.9

91~100分

0.8≤C＜0.9

81~90分

0.7≤C＜0.8

61~80分

0.6≤C＜0.7

51~60分

C＜0.6

0~50分

及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失

91~100分

及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小

81~90分能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失

61~80分未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失

51~60分不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失

0~50分领导综合

满意度生产车间

主任生产车间

主任

20%

大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益

90~100分

超出计划要求，超过公司预期目标

80~90分达到计划的基本要求，完成了基本目标

70~80分

未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失

60~70分

远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响

60分以下工作态度工作积极主动性及合作

意识生产车间

主任

10%

工作积极主动，具有良好的团队合作精神

80~100分能与同事较好合作，及时完成工作

70~80分

能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作

60~70分与人很难相处，常有矛盾发生，消极

60分以下最终绩效得分生产车间主任评语签字：日期：年月日人力资源部评语签字：日期：年月日

（二）生产车间班组长年度考核内容（如下表所示）生产车间班组长绩效考核表（年度）编号：日期：年月日

姓名部门岗位生产车间班组长考核时间考核周期

考核事项评分权重加权得分

工作业绩

50%

工作能力

30%

工作态度

20%

综合得分

工作业绩考核细则表

资料来源月度考核汇总表人力资源部绩效考核专员季度考核得分平均值生产车间主任评语签字：日期：年月日人力资源部评语签字：日期：年月日

五、考核周期

对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。

六、考核实施

绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。

七、考核结果的应用

考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。绩效考核结果等级表

E 优秀好合格待提高差

公司设备管理关键指标第3篇

关键词：创业板,财务指标,主成分分析,关联性

中小企业融资难一直是困扰高新技术企业发展的难题,海外创业板市场为中小企业提供了良好的融资平台,对我国资本市场的发展起到良好的启示作用。我国创业板市场于2009年10月份开市,是继主板市场、中小板市场之后的第三大主要板块市场。截至2012年4月13日,我国创业板市场共有上市公司308家,上市公司市价总值超7 982亿元,上市公司流通市值超过2 811亿元,成为我国资本市场上重要的融资平台[1]。中国股票市场发展至今尚不够成熟,投资者过度关注股票价格的变化,忽视购买公司股票就是投资这个公司的事实,对于公司基本面信息重视不够[2]。创业板市场素有门槛低、风险大的特点,投机现象在创业板市场表现得尤为严重,在开市之初,股价经历了犹如过山车般的暴涨与暴跌情况[3]。之后创业板虽然趋向成熟,但相对于主板与中小板,仍然存在一定的差距。全面的财务指标是一个公司财务状况的浓缩,因而研究一个公司财务指标与股价的关系,对于研究创业板板块的有效性具有重要意义,可以为管理者及投资者提供更多关于市场有效性的信息,同时可以发现投资者对于上市公司不同财务指标关注程度的差异情况。

1 文献综述与研究假说

1.1 文献综述

在已有研究中,会计信息“决策有用性”的检验主要从信息观和计量观两个角度进行。对于会计信息与股价的研究始于美国学者Ball& Brown,他们从信息观的角度出发,采用事件研究法,对会计信息与股票超额收益率之间的关系进行了实证研究[4],发现两者之间存在显著的相关性,由此开创了对于会计信息与股票市场之间相关性的研究,研究方法与思路也随之不断改进。Beaver、Clarke和 Wright从信息观的角度出发进行研究发现,盈余的变动百分比和股价的变动百分比具有显著的正相关关系。信息观研究的基础是假设市场是有效的,到了20世纪90年代初,信息观的研究方法开始受到质疑,此时人们开始更多地关注股票的内在价值。Ohlson、Feltham先后提出的计价模型为计量观的研究奠定了基础,他们首次把股票价值与未来的盈利联系起来,使得会计信息有用性的评价从损益表扩展到了资产负债表[5]。计量观下的资本市场会计研究主要运用关联研究方法。

国内关于会计信息与股票市场之间相关关系的研究较早的是吴世农、黄志功,在1997年即开始运用事件研究法研究上市公司盈利信息、股价报告和市场有效性之间的关系,得出上海市场尚未达到半强势有效的结论[6]。赵宇龙研究了上海股市123家上市公司1994-1996三个会计年度内会计信息与超额报酬率之间的相关关系,发现两者之间具有显著的相关关系[7]。陆正飞、宋小华研究发现:就A股市场整体而言,存在一定的盈利模式影响股票超额回报的财务指标随时间变化而变化,表明中国证券市场尚未成熟稳定;而且,反映公司增长能力的财务指标几乎出现在所有的回归结果中,表明此类财务指标对股票投资者具有较强的指导意义[8]。文海涛、倪晓萍通过计算深圳市场492家上市公司的主要财务指标的皮尔逊相关系数、肯德尔等级相关系数、斯皮尔曼等级相关系数,对我国上市公司财务指标与股价的相关性进行实证分析,得出我国上市公司财务指标与股价存在确定相关性的结论[9]。

我国创业板开市时间较短,目前尚无人对中国创业板市场财务指标与股价相关性进行研究。本文主要采用实证研究方法,通过建立较为全面的财务指标体系,综合评价上市公司财务状况,在此基础上,通过主成分分析方法,对财务指标体系进行指标压缩,最终得出四个综合财务指标。运用多元简单回归模型,研究财务体系与股价之间的相关关系。

1.2 研究假说

基本分析法的理论认为任何一种投资对象都有一种可以称之为“内在价值”的固定基准,内在价值是一种相对“客观”的价格,由证券自身的内在属性决定,市场价格基本上围绕内在价值上下波动[10]。公司分析是基本分析的重点,而上市公司的财务状况是公司分析的重点,全面的财务指标是公司财务状况的真实反映[11]。尤金法码的有效假说理论认为,在一个充满信息交流和信息竞争的市场里,一个特定的信息能够在股票市场上迅即被投资者知晓。在半强势有效市场中,证券价格反映了所有公开信息,只有利用内幕信息才能获得非正常的回报[12]。陆正飞研究发现A股市场尚未成熟稳定且增长能力指标对股票投资者具有较强的指导意义。基于以上理论分析,提出以下假设:

1)财务指标与股价之间存在显著的相关关系。

2)创业板市场尚未达到半强势有效。

3)增长能力指标与股价之间关系显著。

2 实证设计

2.1 数据说明

本文以2009-2011年度创业板全体上市公司作为研究样本,样本数分别为36、153、281家。研究所用数据主要来源于色诺芬数据库及各家公司年报,同时使用和讯网、巨潮网、广发证券软件等收集相关数据。在对原始数据进行筛选、加工及计算时,采用Excel表格工具进行处理。在对数据进行主成分分析及多元回归模型的建立时,采用SPSS16.0软件进行处理。

2.2 时间窗的选择

关于会计信息含量的研究有两种观点,信息观和计量观,信息观主要从短时间内研究某种信息的释放对股票市场的影响,时间窗的选择一般集中在信息释放前后几个工作日内。计量观的研究方法是从一个较长的时间内来观察股价与其它指标之间的相关关系[13,14]。本文采用计量观的研究方法,时间窗的选择有两种,第一是整个年度,第二是下一年度的1-4月份,选择下一年度前四个月的时间窗主要是从年报的公布时间考虑的。在中国股票市场上,企业的本年年报的公布时间为下年的1月1日到4月30日,而且不同企业的公布时间在该区间并不一致,所以为了消除这种公布时间不一致不同股票相互之间的影响,并且有效地消除或者减少随机波动,反映价格变动趋势,本文中选择对每个研究年度下一年的前四个月月收盘价的均价。

2.3 变量的定义

2.3.1 自变量的选取

本文选取的16个财务指标是根据财务管理的基本理论,从4个方面全面、综合的反映一家公司的财务状况。对于每个方面又分别选取了4个财务指标,这些指标的选取充分考虑到了每个指标所代表的含义。

盈利能力方面的指标较多,本文在选取时,从利润角度考虑选取了主营业务利润率,此指标剔除了非经常损益带来的影响,反映了公司持续盈利能力。资产收益率是利润表与资产负债表相结合的指标,从资产的角度反映了盈利性。每股收益是利润与股本计算得到的结果,根据F-O模型,每股收益与股价关联性较强。运营能力指标较少,包括存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率、应收账款周转率、应收账款回收期,本文在选取时,考虑到对于某些特殊行业,存货很少或者基本没有,此指标对衡量制造业运营能力时可以较客观的反映出该企业生产、运营的效率,但对于其它行业效果不好,相比之下,流动资产周转率适用于各个行业,因此本文选取流动资产周转率来作为衡量指标。偿债能力指标选取时,需要考虑到有反映短期偿债能力的指标,也有反映长期偿债能力的指标,本文选取流动比率和速冻比率来反映公司短期偿债能力。选取资产负债率、产权比率来反映长期偿债能力。在进行成长能力指标选取时,主营业务利润增长率从利润的角度反映企业持续增长的能力,资产增长率从资产角度出发,每股收益与每股净资产同比增长率是与股本相结合之后的指标。

2.3.2 因变量

本文使用股价作为回归模型的因变量,股价数据使用2009年、2010年、2011年所有样本全年的每天收盘价的算术平均值,选择全年的股价算术平均值作为因变量P1,上市时间不足一年的,选择自上市日至年底时间段股价的算术平均值,另选择下一年度前4个月的股价算术平均值P2,因为每家公司年报报出的时间为下一年度1月1日到4月30日,此期间的股价已经充分吸收了年报的信息。

2.4 实证方法的选择

本文选取了十六个财务指标,直接与股价建立多元回归方程会因自变量过多产生多重共线性等统计问题,并且过多的自变量易美化回归结果,产生误导结果。因此本文首先运用主成分分析方法对财务指标进行压缩,将16个财务指标压缩成为4个指标,即每种能力采用一个综合指标进行衡量。

2.4.1 主成分分析方法介绍

主成分分析法(principal component analysis, PCA)主成分分析法是一种数学变换的方法, 它把给定的一组相关变量通过线性变换转成另一组不相关的变量,这些新的变量按照方差依次递减的顺序排列。在数学变换中保持变量的总方差不变,使第一变量具有最大的方差,称为第一主成分,第二变量的方差次大,并且和第一变量不相关,称为第二主成分[15]。依次类推,1个变量就有1个主成分。

2.4.2 线性回归方法及问题说明

本文选用简单多元回归模型,回归方程定义如下:

P=α+β1X1+β2X2+β3X3+β4X4 (1)

其中,P为股票价格,α为回归方程常数项,β1为自变量系数,Xn为各个财务指标进行主成分压缩之后得到的一维财务综合指标。

在线性回归时,可能会出现违背常规的情况,常见的有:自相关问题、多重共线性问题及异方差问题。本文选择的方法为简单多元线性方法,选取的数据为截面数据,不考虑异方差问题,本文选择D-W检验对自相关问题进行说明,选用方差膨胀因子(VIF)检验回归方程的多重共线性问题。

2.4.3 财务数据在处理过程中需要注意的问题

1)因为部分财务指标在行业之间不具有可比性,为解决因行业不同引起的不可比性,本文对适度性指标,即与行业相关的指标,进行标准化处理。本文中需要处理的指标包括营运能力指标和偿债能力指标,假设某行业某指标的算术平均数为X0,第M个公司第N个对应指标为Xmn,令:

Xmn’=(Xmn-X0)/X0 (2)

下文中用处理后的新指标代替原来的指标。

2)在进行主成分分析时,会出现数据之间量纲的不统一,如每股收益单位是元,流动资产周转率是一个百分数,SPSS软件在进行数据处理时,选择自动保存主成分变量时,SPSS软件会自动进行标准化处理之后进行主成分的计算,保证数据之间的可计算性。

3 实证结果与分析

3.1 主成分分析结果

本文对每年度每方面4个财务指标进行主成分分析,得到主成分结果后,由SPSS软件标准化之后默认保存,一般以FAC1_1、FAC1_2依次保存。最后用综合得分法对多个主成分进行压缩,综合得分法的计算公式为:

f=(f1*W1+f2*W2)/( W1+ W2) (3)

其中W1、W2代表每个主成分的特征根,f1、f2为标准化之后的主成分。本文在主成分个数进行选取时主要考虑三方面的因素,第一是看变量共同度,一般应保证每个指标变量共同度在0.5附近及以上,同时考虑主成分累计方差贡献率,一般需达到80%左右,我们才可以认为主成分很好的解释了原变量,三是观察碎石图,当碎石图的折线变得较为平缓时,以此作为主成分的个数[16]。通过对主成分的计算,得出综合主成分的表达式,这样就实现了四维财务指标压缩成一维的目的。(限于篇幅,本文未将主成分分析结果详细列示出来)

表2中X1、X2、X3、X4分别代表盈利能力综合指标、运营能力综合指标、偿债能力综合指标、成长能力综合指标。变量共同度的列示顺序与表1中财务指标的列示顺序相同。

2009年盈利指标的计算公式为:

X1=(f1*2.756+f2*0.702)/(2.756+0.702)

其余指标计算公式在此不一一列示。

3.2 多元回归结果

本文采用多元简单回归模型,并对回归结果检验,主要包括:

1)回归方程的拟合优度检验,本文对于回归方程的拟合优度检验主要采用调整的判定系数 $(\bar{R^{2}})$ 来进行判断,在多元回归模型中,存在多个自变量,R2由于自变量的增多,易受影响。

2)回归方程的F检验,本文在1%的显著性水平下对回归方程的F检验结果进行判断。

3)自变量的T检验,本文共有4个自变量,对每个自变量结果进行T检验。

4)D-W检验,D-W检验是针对回归方程中可能存在的自相关性情况进行检验。变量在时序上出现相关的情形,即变量前后的数值之间存在相关的关系,这种现象称为自相关性。

5)多重共线性检验,本文主要采用方差膨胀因子(VIF)对共线性情况进行检验。多重共线性是指线性回归模型中的解释变量之间由于存在精确相关关系或高度相关关系而使模型估计失真或难以估计准确。一般来说,由于经济数据的限制使得模型设计不当,导致设计矩阵中解释变量间存在普遍的相关关系。

分别选择P1和P2为因变量,选择X1、X2、X3、X4为自变量,运用简单多元线性回归模型对自变量与因变量之间的关系进行线性回归拟合,回归结果如表3所示:

从表3中可以看出,回归结果显著,均可以通过1%显著性水平下的F检验。D-W检验结果均远远小于10,表明回归方程不存在自相关性。P2为因变量时,回归结果较P1为因变量更显著,说明市场对财务报表的公布有一定反应。此结果说明财务指标与股价相关性显著,与假设一相符。

表4中X1、X2、X3、X4分别代表盈利能力综合指标、运营能力综合指标、偿债能力综合指标、成长能力综合指标。由表4可知,X1与X4与因变量线性相关关系较为显著,在P2为因变量的情况下,两者均可通过5%显著性水平检验,且与因变量之间为正相关关系,增长能力与股价关系显著,与假设三相符,但盈利能力也较为显著,说明投资者开始关注股利等带来的收益。

4 结论及建议

本文研究结论如下:①创业板市场在一定程度上能够反映上市公司财务状况。多元线性模型回归结果显著,说明我国创业板市场中股票价格与其内在价值之间存在较为明显的线性相关关系。②对上市公司的财务状况,投资者较为关注的为盈利能力与增长能力指标,说明投资者认为上市公司基本不存在偿债风险,投资者希望通过购买股票,取得分红或者通过股票价格的上升,赚取差价。对此,只有具有较好盈利性的公司才可能给予股票分红,且只有盈利状况良好,公司价值才能随之增加,从而股票内在价值才能随之增加。创业板上市公司均为具有较高成长性的公司,高成长性代表了一个公司未来盈利的基本情况。③我国创业板市场尚未达到半强势有效,与假设二相符。回归结果表明市场对于年报信息的披露产生了一定反应,虽然本文未采用事件波动法对年报信息的披露效果进行检验,无法判断市场是弱势有效还是半强势有效,但我们可以得出市场尚未达到强势有效的结论。

根据得到的结论可以给出以下建议:①由于我国创业板市场尚未达到半强势有效,因此投资者应该加大对年报信息的关注。在年报公布日期前后,若予以关注并反映较为迅速、准确,存在从此信息获取超额回报的可能性。同时应更多地关注上市公司的财务状况,尤其是做长期持股的投资者,在考察上市公司的综合实力时,应加大对财务情况的关注程度。在考察公司财务能力时,投资者应更多地关注盈利能力指标与增长能力指标以帮助做出投资决策。②研究发现财务信息与股票价格是存在明显关联的,股票价格围绕基本面信息上下波动,这种波动应该是良性的,不应是背离公司价值。所以,我国的证券监管除了需要进行财务监管外,还要加强价格监管。本文的实证结果为这种价格监管提供了一定的依据。比如监管机构可以依据财务状况并结合我国股票市场具体情况,为股票价格设定一个理论上合理的波动范围,在此范围之内属于合理波动,在范围之外属于过度波动[17]。

本文在进行实证设计时,财务体系的建立还可以进一步完善,同时创业板市场至今为止开市尚不到三年,能够采用的数据较少,今后随着创业板上市数据的扩充,可以进一步加强对创业板市场的研究,为投资者和监管者提供更多的信息。

公司设备管理关键指标第4篇

过去的一年，伴随着垒球化金融危机的蔓延，风险管理对一个企业乃至一个行业健康发展的作用显得愈加重要。近年来中国保监会—直致力于制定和推动保险行业全面风险管理体系和制度，保持行业健康稳定发展；各家保险公司也在关注保费利润的同时，大抓风险防范，摸索出了一套经验和方法。

风险管理体系(主要包含信用风险、市场风险和操作风险)是一个内涵和外延都非常广大和复杂的体系，而保险行业的风险管理体系相对于银行风险管理体系而言还有许多探讨和完善的空间。本文旨在介绍关键风险指标在操作风险中的工作原理、建立原则和如何应用于寿险公司操作风险管理实践，希望它能成为寿险公司具体量化操作风险的参考工具和方法。

二工作原理

在操作风险管理中，管理部门希望将抽象、复杂的操作风险转变为直观、简单的数字，对操作风险进行量化。通过量化的手段和方法，可以直观的反映操作风险现状，便于观察操作风险变动情况。关键风险指标就是一种操作风险定量分析方法。

关键风险指标(KRI--Key Risk Indicators)是用于风险评估和监测的重要工具。风险指标是在一定风险管理框架中，对业务活动和控制环境进行监控的指标体系。有代表性的控制评估活动只能定期进行，而关键风险指标则可日常监控，这有助于进行动态化的操作风险管理。这些指标包括：交易的失误次数、职员流动比率、错误和遗漏的频率以及严重程度等。当这些关键性操作风险指标参数值发生变化，达到或是突破一定限额时，保险公司就需要对该参数所反映或是代表的操作风险潜在领域实施预警管理，并分别按反映的问题程度不同向风险管理者、管理层和董事会报告，以及时制定和实施风险控制／缓解措施，最终使该指标参数恢复到原定的控制水平之内。

关键操作风险监测指标的建立基础是假设操作风险大小与某些数量指标具有内在的紧密联系，通过这些数量指标的变化可以反映出某些操作风险水平的变化，指标依附于某—产品线或实体中已识别的操作风险，具有可计量性和一定的预警功能，并能通过定义触发水平，来引起管理层对指标参数值超过安全区间的操作风险的重视。也就是说指标具有风险敏感性，能深入洞察风险组合的变动情况。KRI是实现对操作风险识别、评估、监测十分有用的工具，保险公司内部一般由专门指定人员或风险管理者定义指标项目及其执行的程序。(International Associationof Insurance Supervisors 2003：：“Insurance Core Principles andMethodology”)

三关键凤险指标体系建立原则

在选择指标和构建整体指标体系时主要遵循以下四个原则；

重要性原则。指标的选择要覆盖当前整体范围内的操作风险重点环节，可能不是面面俱到，但必须抓良操作风险易发的区域或者风险严重的区域

开放性原则。KRI体系是一个动态的、开放的架构，随着保险公司业务的发展和风险偏好的转移，指标的选择也应不断地作出相应的调整和完善

事前预警和事后计量相结合的原则。指标体系中的部分指标要对操作风险有预先警示的作用，部分指标要在事后对操作风险事件的损失情况有所计量，从而为保险公司达到高级计量法要求不断积累操作风险损失数据

风险容忍原则。指标体系的建立并非要覆盖保险公司业务线的所有操作风险点。根据成本效益原则，对部分操作风险可以不进行监测，但其损失必须进行计量

四关键风险指标的主要结构和应用

目前国际金融界对操作风险的分类并没有统一的规定，世界各大保险公司的研究实践中也从各个不同角度诠释了对操作风险的理解。在此，以由RMA牵头开发的KRI体系为例，简要介绍KRI的主要结构和分类特征。RMA(Risk Management Associatiion)专业性风险咨询企业与风险管理协会是金融业KRI体系研发行动的发起人。

借鉴巴塞尔委员会对银行操作风险的分类方法，KRI包括：8个标准的业务线，细分成40个产品和服务组l 15个风险类别，46个业务功能单位、按产品特征和组织属性功能分类(巴曙松，2003，《巴塞尔新资本协议框架下的操作风险衡量与资本合约束》；巴塞尔银行监管委员会，2004，《巴塞尔新资本协议》)。KRI实质上是一个三维模型业务产品／服务线、风险分类和业务功能单位，三维模型中的每一个组合(产品／服务线、风险分类、业务功能单位)决定一个操作风险点，每一个风险都对应一个KRI，对该风险点风险水平进行度量，反映风险发生的频率或损失强度或兼而有之。

根据指标的时滞性，KRI体系中的指标可以分为预警指标(1eadingindicator)、同步指标cconcurrent indicator)和滞后指标(1aggingindicator)(周光友、罗素梅，2005，《金融风险的度量与指标选择》)。

预警指标。预警指标值的变化先于实际风险状况的变化，参考这种指标可以发现“预先警示标志”，分析未来风险状况及其对今后保险公司经营效益的影响，是对未来产生影响的操作风险监测指标

同步指标。同步指标值的变化同步于风险状况的变化，它的变化时间与风险情况基本一致，用于定义“正在发生的风险”，其中潜在损失事件可能导致一家或者另一家机构产生风险

滞后指标。滞后指标用于反映或查找“历史事件”，其值的变动时间往往落后于实际风险状况的变动。同步指标和滞后指标可以显示风险变动的总趋势，并确定或否定预警指标预示的风险变动趋势，而且通过它们还可以看出风险变化的深度

根据所监测操作风险的影响面和重要程度，KRI还可以分为核心指标、重要指标和普通指标三个层次。核心指标是代表涉及保险公司核心业务的主要风险的指标，重要指标是代表保险公司核心业务具体细分之下的业务风险的指标，普通指标是代表除核心业务之外的其他业务具体细分之下的业务风险的指标。某寿险公司采用了这种风险指标分类方法，将KRl分为核心KRI、具体的核心务KRI和具体的其他业务KRI三类。如下表所示(样例)：

KRI实质上是一个三维模型，三维模型中的每一个组合(产品／服务线、风险分类、业务功能单位)决定一个操作风险点，每一个风险点都对应一个KRI。KRI体系中的每一个风险点均标明了其功效、内部可比性、外部可比性、简易度和属性，并根据业务性质对每一个风险点进行简单描述，下表是RMA指标体系的一个简单示例。

以寿险个人业务为例，KRI体系的风险点如下表(样俪)：

同时，KRI体系对每一个风险指标进行编号、命名、分类，定性和描述，并将其与有关的已经有了明确定义的风险点相联系，产生如下的KRI表格，每一个三维模型中的KRI均通过这种表格来进行定义。一个KRI可以对应多个风险点。

KRI的定义表格(样例)：

五结论

综上所述，关键风险指标是一种操作风险定量分析的方法，它有助于风险管理部门将抽象、复杂的操作风险转变为直观、简单的数字，对操作风险进行量化。考虑到不同公司在业务发展阶段、管理水平和技术基础方面的差异，关键风险指标在定义和实践过程中需要结合企业具体实际情况具体分析，不能照搬照用。

绩效考核管理之关键绩效指标体系第5篇

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率

产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量

客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确

价格低引进成熟技术

服务好提供安装服务

交货周期短生产周期短发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色

市场部销售部财务部研究部开发部

新产品概念选择市场论证销售数据收集 ———— 可行性研究技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度指标

测量主体测量对象测量结果

绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间

成本投资部门生产过程成本降低生产成本率

质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率

数量能力管理部销售过程收入总额销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责

职位一职位二

流程步骤指标产出指标产出指标产出指标

发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率

销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率

市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率

公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的