国际业务经理岗位职责-盘古文库

国际业务经理岗位职责

资料大全

来源：莲生三十二

作者：开心麻花

2025-09-18

国际业务经理岗位职责（精选14篇）

国际业务经理岗位职责第1篇

1.相关物流市场的调研、分析。

2.协助主管确定营业目标及营业方向。

3.客户的具体开发工作。

4.客户关系、管理维护和服务跟进。

国际业务经理岗位职责第2篇

深圳市恒安建材有限公司

业务经理岗位职责

1、负责编制年、季、月度销售目标、计划，并按时提交给总经理。

2、根据市场需求及时调整销售策略，不断拓宽业务渠道，建立完善的业务网络，扩大市场的覆盖面与提高市场占有率；

3、根据公司长期发展经营目标，针对客户特性制订相应可行的销售方案。

4、负责跟进目标计划的实施，合理下达销售方案，并认真抓好落实，做到周有布置，月有检查，年有总结。

5、负责监督所属部门对于营销目标的执行情况，并制订月度营销实绩报告；

6、协助上级领导部门管理、协调市场，跟踪并监察各项市场营销计划的执行；协助公司对产品市场进行调研活动。

7、负责市场调查及预测工作的实施，认真听取本部门业务人员的汇报，及时进行分析，作出战略性调整，制订应对准备策略。

8、负责依据市场状况和公司发展宗旨，对本行业市场信息及营销进行整合，并提出相关措施；

9、了解行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商。

10、负责收集产品信息，不定期征求客户对产品质量要求和其他质量信息。

11、负责做好交易往来客户名簿及竞争对手调查名簿的登记管理制度，并指导实施。

12、要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账；对任何原因产生的超账期或呆账、13、按计划完成每月任务定额，监控营销项目的实施，督导下属工作的高效达成。

14、负责在本部门推行目标管理模式，以推动公司经营的发展。

15、负责加强完善分销商合同，监控各类合约的签订、建档工作。

16、根据营销目标计划，制订月度考核计划，并配合行政部进行考核的实施。

17、负责营销实绩的管理，以及所属人员的考核考评工作的实施；并督导所属文员进行

统计、归类并存档。

18、负责协助制订本部门相关管理制度，推行企业文化管理体制，提升全体业务人员的专业素

质水平。

19、负责对大中型客户的沟通与管理，做好服务跟踪。20、参与或主持相关的工作会议。

21、负责处理营销杂务，并做好营销策略参谋。

22、完成上级领导下达的其它临时工作任务。死账都应承担相对责任。

国际业务经理岗位职责第3篇

关键词：国际贸易,业务经理,胜任力,模型

一、引言

近年来,随着我国进出口贸易的飞速发展,作为相对独立经营实体的外贸企业,如何良性发展以及如何在国际商务大潮中立于不败之地,国际贸易业务经理扮演着举足轻重的角色。本文围绕着国际贸易业务经理的胜任力展开,探索担任这一角色所需要具备的职业素质与职业能力。我国学者王重鸣则将胜任力定义为导致高绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征,胜任力模型则是承担特定岗位或角色并实现一定绩效标准所必须的一系列胜任力要素的组合。本文所涉及的案例是角色型胜任力模型,它根据外贸企业的战略发展需求,从而确定国际贸易业务经理所应具备的角色特征,即国际贸易业务经理胜任力模型。

二、研究思路及实证分析

1. 研究思路和样本选择。

第一,编写国际贸易业务经理有关胜任力方面的访谈提纲。第二,登陆中华英才网、前程无忧网、智联招聘网等国内知名招聘网站,搜索近年来各大知名外贸企业对国际贸易业务经理的岗位描述与招聘要求,对胜任力项目进行筛选并确定胜任力项目。第三,调查问卷编制以及调查。选择山东外贸进出口有限公司、新华锦集团、亿通国际贸易公司等多家外贸企业,对其国际贸易业务经理岗位在职者、人力资源管理者以及企业高层管理人员进行调查,最终回收有效问卷共185份。第四,通过运用SPSS16.0软件对调查得到的数据进行主成分因子分析,抽取出特征值大于1的共同因子,构建国际贸易业务经理胜任力模型。

2. 数据因子分析。

使用SPSS16.0统计软件对正式调查的数据进行统计处理,主要采用因子分析法检验因子分析的可行性,结果表明KMO统计量为0.886,Bartlett球形检验P<0.001,表示该问卷数据适合做因子分析。采用克伦巴赫一致性系数检验总量表的信度,检验结果显示本问卷总体的同质性信度为0.92。表明本问卷的一致性信度较高,测量结果是可靠的。在KMO统计和Bartlett球形检验的基础上,根据特征值大于1的标准,运用最大方差正交旋转对主成分因子进行分析,提取九个因子,且九个因子累积方差解释率为95.815%,即用归纳出的9个核心胜任力因子可以说明45个胜任力特征行为条目所代表的胜任总体特征的95.815%。

在因子负荷中,把正交旋转后的因子负载矩阵重新排序,使得同一因子上有较高负载的变量排在一起,得到因子负荷表,由旋转后的因子载荷矩阵可知:第一公因子(第一列)上高载荷的指标有X6-X10,将第一公因子F1命名为专业知识水平因子;第二公因子(第二列)上高载荷的指标有X21-X25,将第二公因子F2命名为商务及英语应用水平因子;第三公因子(第三列)上高载荷的指标有X16-X20,将第三公因子F3命名为商务谈判能力因子;第四公因子(第四列)上高载荷的指标有X11-X15,将第四公因子F4命名为职业道德水平因子;第五公因子(第五列)上高载荷的指标有X26-X30,将第五公因子F5命名为客户服务水平因子;第六公因子(第六列)上高载荷的指标有X1-X5,将第六公因子F6命名为客户开发能力因子;第七公因子(第七列)上高载荷的指标有X36-X40,将第七公因子F7命名为国际贸易系统营运能力因子;第八公因子(第八列)上高载荷的指标有X31-X35,将第八公因子F8命名为跟单工作能力因子;第九公因子(第九列)上高载荷的指标有X41-X45,将第八公因子F9命名为单证处理能力因子。

三、国际贸易业务经理胜任力模型构建

1. 因子命名与主要特征条目。

根据国际贸易业务经理胜任力调查问卷以及以上分析结果,调整合并后的各因子解释如下:

专业知识水平因子F1有五个项目,分别是:国际贸易、外贸英语专业毕业,有外贸相关工作经验;熟悉进出口业务、报关等相关出口法律、税务、财务知识;熟悉贸易工作的各项流程及相关法律法规;对国际市场动态、政策环境变化有敏锐的洞察力,风险控制能力强;能独立寻找国际供应商和开发国际客户,能够与外商自如地交流沟通与洽谈项目。

商务及英语应用水平因子F2有五个项目,分别是:英语六级以上,听说读写熟练,口语流利;能独立与客户自由交流,有较强的商务谈判技巧;能用英语与国外客户无障碍交流,能熟练使用英文函电;了解B2B,善用网络资源及懂得网络营销,具备展会销售经验者;能熟练运用Alibaba及其他B2B平台,有网络销售工作经历。

商务谈判能力因子F3有五个项目,分别是:熟悉国际市场开发渠道和流程,具有良好的业务谈判和沟通技巧;有较强的沟通和采购谈判能力,加强与供应商的沟通联系,保证产品的生产质量和货期;熟悉国际贸易惯例、流程和国际商务礼仪;有较好的社会人脉资源,较强的人际沟通能力;亲和力强,具有良好领导能力、沟通能力和团队合作精神。

职业道德水平因子F4有五个项目,分别是:严谨的工作态度、高度的工作热情;良好的团队合作精神、较强的吃苦精神;具有良好的诚信和职业道德,工作高效,责任心强;思维敏捷,优秀的沟通技巧,踏实敬业,能承受工作压力;敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力。

客户服务水平因子F5有五个项目,分别是:国外客户及市场的开拓、联系、合作、维护等相关工作;订单执行过程中的议价、质量、单证、检验、储运、付款等流程和售后服务(索赔、跟踪反馈等相关事宜);协助、督促供货商、货代等解决各种疑难或突发问题;陪同客户参加展会,拜访工厂了解客户需求,帮助客户达成目标;负责完成客户需求的其他各种服务协助。

客户开发能力因子F6有五个项目,分别是:引导和控制市场销售工作的方向和进度,与客户、同行业间建立良好的合作关系;掌握市场动态,熟悉市场状况并有独特见解,深入了解本行业,把握最新销售信息,为企业战略方向提供合理化建议;具有敏锐的市场分析和应变能力并且有一定的组织策划、开拓市场、发展新客户的能力;高效的销售团队建设能力,制定有效的培训、激励和考核制度;根据市场拓展需要,不断提升员工的国际市场拓展能力。

国际贸易系统营运能力因子F7有五个项目,分别是:建立健全的国外贸易网络体系,开发国际新客户从而拓展海外市场并推广和销售公司产品;建设和管理素质高的国际贸易团队,带领团队完成各项任务和目标;负责国际进出口市场的信息收集以及反馈,构建信息渠道;组织好国际原料的进口,保证公司所需的国外原料的供应;组织国际售后服务体系建设,提高顾客满意度。

跟单工作能力因子F8有五个项目,分别是:负责提交每月的出货计划及回款计划;负责发货后的发票的审核并跟踪监督、催促客户回款;负责面料的确认、测试和订购、面料质量问题的反馈和跟踪;负责监督业务员工作,协调解决各种业务员不能解决的订单问题;负责协助经理开发新客户和新订单,如推荐面料,分析报价成本。

单证处理能力因子F9有五个项目,分别是:接受外商询盘,处理英文函件等相关外贸实务操作;参加公司各大展会,收集资料并寻找潜在客户;与海关和货代之间进行沟通和协调;执行并完成海关和商检等报关作业、制单结汇、核销以及退税等;发票、装箱单制作并完成内部操作系统。

2. 模型构建与分析。

从国际贸易业务经理胜任力特征条目及重要能力因子,综合文献研究和实践以及本文的研究结果,建立国际贸易业务经理胜任力模型如下:

从该胜任力模型可以看出,国际贸易业务经理的主要岗位职责与工作任务是:参与制订公司的产品、出口营销政策和相关贸易计划,并负责实施;负责外贸团队的团队管理、业务管理、业务培训、出色完成公司委任的各项工作,执行各项公司政策和任务;拟订企业国际市场发展策略及实施方案,及时正确了解政策动态,对进出口业务正常运作负责;组织业务人员考察、开拓市场;负责国际业务合同的洽谈及出口订单的执行监督工作、负责货物进出口的安排等。

参考文献

[1]王重鸣,陈民科.管理胜任特征分析:结构方程模型检验[J].心理科学,2002,(25).

[2]邢志美.建材超市主任经理职位胜任力模型研究[D].北京交通大学,2008.

没有业务部门经理懂业务怎么办？第4篇

无论是在北方、南方，还是在东部，我都遇到过一些在企业管理、运营管理、质量管理岗位上工作的朋友，他们会觉得“底气不足”，因为，他们觉得和那些业务部门的经理相比，自己在业务方面不是专家，也不能像业务经理那样可以用实际业绩来说话。

在这种心理的驱使下，我们可以看到“有进有退”的两种不同做法：

退者，总觉得心理上有个难以突破的东西，不愿意去和业务部门谈业务，如果遇到业务部门的冷淡、冷嘲热讽甚至抵触的情况，就更不愿意去，结果越不去越不能用“业务语言”去谈流程、谈自己正在推动的变革，于是就只会使用“管理语言”、“流程图语言”、“宏观语言”了，自己把自己关在办公室里，对着制度、文件和流程做着文字修订工作；

进者，觉得“业务没有那么难懂的，你业务经理能学会，我也能学会”，于是拿出几个月甚至一年时间好好钻研业务，虚心向业务资深人员学习。可有时候感到业务知识太庞杂，比如要在一家医药物流企业工作，那些有几十年资历的人员能把常用药和冷门药的用途、产品区别、3000家厂家的概况都说个大概，甚至能说出药厂老总和关键经理的几番人事变迁的背后到底都是什么故事。于是，“这潭水真深”!一个业务知识点后面还有一大堆业务知识点，感觉在短时间内是游不到岸边了，不由得有时会泄气和茫然。

那么，我们来看心理学上的一个实验：

心理学家哈夫兰特(C.I.Hovland)等人曾经做过一个实验。结论是：宣传者有无威信，对被宣传者态度的转变与否有很大关系，他们以大学生作为被试，运用同样的材料(录音、录像或文章)对两组被试进行劝说与宣传，对甲组被试说该宣传者是个权威；而对乙组被试说该宣传者是个普通人，结果发现，甲组被试有23％的人改变了恋爱，而乙组被试只有7％的人改变了态度，实验表明，宣传者本身威信高则其宣传效果好；宣传者的威信不高则其宣传效果差。

但晗夫兰特进一步的研究又表明，这种正比关系往往不能持久。随着时间的延续，不管是有威信的宣传者还是无威信的宣传者，两者的宣传效果并无多大差异，这就是说，有威信的宣传者在宣传之后即刻就有很大的说服力，但此后这种优势就会逐渐消失；而威信低的宣传者在过一段时间之后，其效果会逐渐上升。这事实上与被宣传者由最初对宣传者自身的评价转向此后对信息本身的真伪与价值的判断有关。

这个实验告诉我们两个道理：

第一，我们作为变革推进者，要努力成为业务领域的权威。因为你的权威是高还是低，被宣传者态度的转变与否有很大关系。当人们因为你是业务权威而在你的变革宣传之后变得情绪激昂时，应趁热打铁，促成态度的转变；

第二，不要高估业务权威的影响力，也不要高估业务权威的持久性。因为只有23％的人会转变态度，而且还不持久。因此，哪怕你刚开始不是权威，人们对你推动的变革无动于衷时，也不必操之过急，你只要能每过一段时期，就帮助业务部门取得实实在在的业务提升，哪怕是一点小小的提升，别人也会买账，耐心等待一个时期下来，最终用事实建立你的威信。

继而我们来思考，面对浩若烟海的业务知识和经验，从哪里入手去取得实实在在的业务提升呢?

第一，倾听，而且是真正用心地去听。其实，一个有问题的流程上如果有3个关键部门的经理身在其中，那么，每位业务经理部会有一肚子话要讲，对上级他没有一个好的场合说，对同级他不便说，对下属他觉得说了也没有用。而现在，你作为一个变革推动者，多少意味着“是公司派来的人”，你的用心倾听将使业务经理打开话匣子，而你只要去听就能成为受益者。

注意，倾听的时候不要做任何评价、不要给出任何建议，只要说：“你刚才谈到XXX这几个事情，关键谈到了XXX，的确是会带来如你刚才说到的XXX这几种感受啊”。没错，你只要复述、把要点进行提炼进行复述，就是一个好的倾听者。不要掺杂你自己的任何一点意见。

第二，把零散的拼图拼成完整的画面。有个笑话说说了一个会唱歌的武术运动员，他自称在所有会唱歌的人当中，他的武术是一流的；在所有会武术的人当中，他唱歌是一流的。其实这个道理可以复用，我们作为变革推动者，要成为能把这个流程从起点到终点说的最清楚的一个人，在财务段你比物流经理说的清楚，在物流段你要比财务经理说的清楚。你可以用各种生动的方式(AMT咨询曾有项目组做过一张有一堵墙那么大、那么长的云朵图)，把这个流程的全貌表现出来，辅助以一些让人堵心的数据和负面的事实，如果再有一些同行业竞争对手的标杆数据就更好了，在某个合适的场合展现给大家。你想像一下这个震撼力，尤其你是对一个业务工作摸底没几个月的人，当然，为了避免各经理对你的嫉妒和攻击，你要多次强调鸣谢各位XX经理对这个全图的伟大贡献和具体付出。

第三，在接口的地方狠下功夫。虽然财务经理、物流经理部是专家，但在接口地方，往往是三不管的金三角地区，而那里，正是你的舞台，是你施展手脚的地方。比如，一旦有部门经理说A部门和B部门信息不共享，你就要深入下去探究，“到底是要共享什么?为什么要共享?谁将受益?他希望得到的格式是怎样、多久得到?源数据应该从哪里来?谁提供?他怎么提供?多久提供一次?是直接提供给B还是提供到计算机里、然后B部门随时点某个按钮就可以进行数据抽取了?他为什么要提供?怎么把这个提供变成提供人的本职工作，也就是提供者的经理本身就要对他开展的检查事项，而不是让他感觉到是在为他人提供?”因此，下次再听谁在笼统地抱怨“信息不共享”，你要做那个眼睛发亮的人，你的机会来了。

不仅是这三点，也许你可以做的还有很多。但我想说的是：不要期望自己在短时间内成为业务权威专家，那几乎不可能，但你可以短时间内成为让人觉得有权威的人，你的权威在于，你是那个踏踏实实地愿意追着一个问题连追5公里的人。

而且到了适当的时候，建议我们的这些变革者朋友，愿意放弃在总部、在集团的较舒适的工作岗位，主动提出到某地区去做业务经理的助理、业务经理副职或者业务经理正职。你可以为自己规划一条跳动的职位发展路线：较低的职能管理类岗位－较低的业务类岗位－较高的职能管理类岗位－较高的业务类岗位……

这个路线的终点是什么?每当我看到一个真正有行动力的变革推动者，我总是在心底里默默祝福他，未来20年、10年甚至5年内，他能成为这个公司的常务副总；他想一把手所想，成为创始企业家的左膀右臂；他打通各个部门的壁垒一揽全局，他不仅能想，而且去行动，去做出最终结果来。

业务经理岗位职责第5篇

1.带领业务人员遵守公司的员工守则及其各项规章制度。

2.协调业务部门的员工工作安排，与质检部门沟通协调，灵活安排工作。

3.负责业务部门的销售业绩，制定月、季、年度销售计划并落实。

4.通过综合分析和判断，培育能为公司创造利润的潜在客户，全心服务，区分并砍掉负值客户。

5.协助总经理选择合作伙伴，协调好生产供应商的合作关系。

6.跟踪检查各业务的订单出货情况和收款情况，防止问题订单的产生。

7.组织业务部质检部每次例会，了解昨天的工作进度和安排当天的工作。

8.负责与开发部共同商讨年度开发计划的制定与落实。

9.与开发部门密切沟通，了解开发样品及进度，以便更好地服务客户。

10.负责业务费用的各项列支核审。

11.每周至少一次与财务部门和质检部门密切合作,把握和调整业务费用。

12.每月底提交当月售后服务分析，供总经理，开发部门及跟单，质检部门参考。

13.与各部门密切合作，善于发现问题和解决问题。

14.合理安排业务部各职员的岗位职能培训，提升业务人员绩效。

业务经理岗位职责第6篇

二、建立建全内部规章制度，并监督执行。

三、根据公司总体发展规划，制定本部门的营销计划、进行任务分解和实施，带领部门员工完成公司下达的各项任务指标。

四、对本部门的任务指标完成情况负责。

五、组织进行市场调研，提交分析报告，制定相应对策。

六、负责组织建立完善的客户服务体系，规范客户档案管理。

七、指导、培训部属，提升部属综合业务能力，科学管理，营造良好的职场氛围，建立稳定、热情、高效的销售团队。

八、组织与其它部门的协调配合工作。

九、定期主持召开部门会议，总结市场业绩达成情况，指导员工行动。

十、负责就部门的人员调配、薪酬分配、晋升情况向总经办提出建议方案。

十一、把握合肥整体楼盘分布情况，面积、交房日期、基价、房型等。

十二、每日组织早会的开展，了解组员的每日动向。

国际业务经理岗位职责第7篇

2.根据公司总体销售目标，负责制定国外营销计划和市场推广方案，并根据市场动态进行及时修订和调整。

3.指导活动策划,进行市场活动的企划、组织和实施，并且对活动进行监督。

4.负责营销人才的培养，并对其进行培训、指导。

国际业务经理岗位职责第8篇

关键词：经理国库,资金收支,流程再造

业务流程再造 (business process reengineering, BPR) 作为二战后具有划时代意义的第二次管理变革, 主张由市场需求决定机构的业务流程, 以交叉职能的工作形式为机构对象提供服务。然而, 一些调查结果表明有些BPR项目并没有达到机构所预期设定的目标, 甚至降低了机构效率。引起BPR项目失败的重要原因之一是业务流程再造的逻辑混乱。为此, 本文在经理国库理论的前提下运用该理论对国库资金收支业务流程再造的逻辑进行梳理分析, 为形成适合国库自身特色的资金收支业务流程和提高人民银行经理国库的效率进行有益的探索。

一、经理国库与资金收支业务流程再造的关系

长期以来, 人民银行在经理国库过程中吸收了大量的政府资金, 这部分作为中央银行存款的资金, 增强了央行的实际货币调控能力, 使得人民银行能够相对独立地在更高层面上发挥宏观调控作用。然而, 在财政政策与货币政策匹配的调控中, 财政完全管理国库资金, 在满足公共利益的同时也容易在货币资金管理上产生扩张倾向, 对银行体系稳健运行和社会整体通胀有一定的消极影响。在中国现行的财政制度安排下, 财政部门在管理和决策公共资金拨付时, 央行国库并没有做到真正意义上的事中监督, 监督不到位滋生了很多消极问题。

制度层面的问题投射到实际操作领域事实上就是资金收支业务流程与经理国库的关系, 优质的业务流程可以强化经理国库的职能, 反之则弱化其职能。所以, 一个好的资金业务流程可以降低财政资金流动对社会整体资金流动性的影响, 保持整体支付体系的稳定, 协调财政政策与货币政策的同时也能保障库款的安全性, 实现财政资金的最优配置, 发挥预算执行中唯一的、有效的、事中监督“防火墙”作用;对实现财政资金的集中管理和财政收支的双直达及资金使用的透明度和效率等都具有积极意义。

二、国库资金收支业务流程再造的关键点

对国库资金收支业务流程再造来说, 首先需要重新审视现行业务流程找出再造的关键点, 这个问题非常重要。从现实情况看, 国库资金收支的关键流程点主要有三点, 分别是服务对象需求、运行效率和再造的可能性。

1.按服务对象需求的满足程度确定需再造的关键点。国库的服务对象是国家, 资金收支流程掌控的是国家资金, 根据服务对象的需求设计出满足其需求的体系指标, 分类区分各个指标在流程中的权重, 以权重的孰轻孰重再造流程。

2.按流程的运行救率高低确定需再造的关键点。找出流程运行过程中效率高的环节和效率低的环节, 是流程再造的另一个关键点。因为人们总是习惯将问题归结于某个具体的部门而非流程本身, 而且由于流程自身表现出一种高度的相关性, 常常流程一个环节出现故障其余很多环节都会表现出相关性问题, 迫使我们无法将导致问题的关键点甄别出来。

3.按再造成功可能性的太小确定需再造的关键点。流程再造要有一定的先决条件, 如再造的科技支持、再造实施团队成员的素质、再造的风险承受能力等, 分析这些因素的相应变化有利于找准需再造的关键点。再造的成本高就会降低再造的可能性, 因此在挑选需再造的流程时, 特别是再造需要较大信息技术投资时, 只能量力而行。否则可能因成本过高再造工程半途流产。

三、国库资金收支业务流程再造的核心思想

流程再造的核心思想有两条:

1.以经理国库职能为导向, 尽可能缩短流程路线和时间。以经理国库为导向, 是指在重新设计新流程或修改原有流程时, 处处都要站在经理的角度考虑问题, 看看是否有利于经理, 能够强化经理。国库资金收支业务在新的经理环境下一方面要主动适应新环境, 另一方面要提高效率加快收支入库速度。

2.尽量减少不增值的环节。从理论上讲, 国库资金收支最终目的是为了提升国家财政资金在整体国家财富和资源在社会价值链上的优化配置。流程再造的目的就是为了以一种新的结构方式为国家提供这种价值增加, 并提升这种价值增值的程度。反映到流程设计的具体上, 就是尽一切可能减少流程中的非增值环节以及调整流程的核心增值环节。

四、增量改造法

如何实现上述两条核心思想, 增量改造法主要是通过采用清除、简化、整合和智能化等措施、并不断地循环改进、使得原流程得到进一步的优化。

1.清除。指对原有的资金收支流程内的非增值活动予以去除。所谓不增值活动是指不能给国库职能增加价值的活动。非增值活动表现在多个方面, 如: (1) 过多的协调成本。国库与财政、税务、商业银行等因业务标准不一致或对政策理解不统一引起的非正常协调成本。 (2) 业务流程上的等待。即在国库资金收支业务流程的传递过程中发生的时间等待, 等待的出现使流程的运行时间加长, 发生差错后的追踪和变更变得更为复杂。 (3) 不必要的资料交接。不管是国库、财政、税务还是商业银行任何不必要的人员、资料的移动都会伴随时间成本和沉默成本的发生。 (4) 重复的活动。每项活动的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重复的, 那么它就不增加价值而只增加成本。

2.简化。在清除不增值的因素后对于剩下的因素还应该进一步进行简化。哪些因素可简化, 可以从以下几个方面着手。 (1) 系统。在原有的流程设计中, 是基于这样一个假设:资金收支业务流程内的每一个职工独立的信息处理能力非常有限, 这样在流程设计时, 就不得不将很多环节解开, 以让足够多的职工来参与流程的完成。在进行增量再造时, 就需要把这些被迫分解的环节按照职员素质重新整合。 (2) 沟通。对于国库与财政、税务和商业银行之间的沟通语言要简单明了, 清晰易懂, 可能情况下尽量少用或不用国库的专业术语, 以免一些原本简单的沟通变得异常复杂。 (3) 顺序。一个很重要的问题就是重新设计一个具有自适应性的顺序结构。一个合理的资金收支业务顺序能提高流程运转的效率, 并使后续的工作更加容易。

3.任务整合。在对国库资金收支业务流程经过充分简化以后, 还需要对这些被分解的流程进行整合, 使得流程顺畅、连贯、更好地满足经理国库的需求。整合的环节主要有:任务的承担者和流程的上下游。在流程中, 把收支业务合二为一赋权记账、复核两个人完成一级财政的资金收支。合并组成团队是合并任务逻辑上的延伸, 形成大核算, 核算人员聚集在一间办公场地, 伴随空间距离的拉进一旦出现问题就会迅速得到解决。流程的下游外单位业务往来人员。单个业务往来人员的整合和外单位组织的整台。流程的上游国库上级机构。通过消除国库各级机构之间一些不必要的手续, 可以极大地提高效率。

4.流程任务智能化。在对国库资金收支业务流程进行智能化之前, 应该先完成对流程任务的清除、简化和整合, 在此基础上进行智能自动化。在资金收支流程的智能化阶段, 主要解决两个问题。一是智能化要分层次进行, 以基础性流程起步去扩充建立于基础工作上的复杂性工作和创新性工作流程。二是对流程进行智能化再造时, 要在覆盖现有业务的基础上留有未来业务创新和升级的战略眼光, 不能就现有业务设计现有流程。

五、涅磐设计法

涅磐设计法与增量改造法一样, 是国库资金收支业务流程再造的另一核心思想, 由于这是全新的推翻原有业务流程的重新设计新流程, 其在具体的方法步骤上与增量改造法迥然有异。在全新的业务流程设计时, 需要思考以下几个基本问题。 (1) 国库资金收支业务流程的运行要满足什么样的职能需求, 这些需求是人民银行国库部门真正需要和推动事业发展的吗? (2) 新的资金收支业务流程设计为什么要满足这些需求, 这些需求与经理国库的职责要求一致吗? (3) 国库服务对象是否满意我们提供的新的资金收支业务流程? (4) 如何实现经理国库意义上的资金收支业务的任务、因素、流程, 什么技术资格的人来操作运营这些流程?有哪些增强性流程?如何和人员绩效考核配合起来?

涅磐设计法可以按照如下步骤进行: (1) 从高层次理解现有流程。这种理解虽然不必像增量化改造那样了解所有的细节, 但是仍然要找出所有的核心流程, 并分析每个流程的关键步骤。 (2) 针对关键点、集思广益。 (3) 流程设计。对拟定的新的收支业务流程要进行细致的研究探讨, 对流程涉及到的职能、人员、系统技术、国库服务对象需求等要经过多次比较, 以确保不再回到原先传统的流程和做事方式。 (4) 检验。新的业务流程设计出来后要通过模拟运行进行检验, 在流程的评判标准上, 应着眼于最大限度的挖掘经理国库的效率潜能。

六、做好国库资金收支业务流程再造基础性工作, 保证流程再造达到预期的目的

流程管理是指以经理国库资金收支各分项流程为基本控制单元, 根据经理国库的战略要求, 对流程的规划、设计、改造和调控等所有环节实行的系统化管理。为使新的业务流程运行达到预期效果, 还应重点抓好业务流程再造的基础性工作。 (1) 建立有效的组织保障。国库资金收支业务流程再造的主要工作在于处理好各流程之间的关系, 合理地在各流程之间分配资源。因此必须建立有效的组织保障, 这样才能保证流程再造工作的连续性和长期性。 (2) 建立流程再造管理信息系统。流程再造管理需要处理大量的信息, 必须辅以快速、灵活的信息网络来支持。 (3) 重塑国库文化。与资金收支业务流程管理相适应的文化基础是团队精神, 需要形成核算小组成员之间的信饪感、默契感和积极向上的精神风貌。

参考文献

[1]西南财政大学等.国库改革与发展[M].北京:中国金融出版社, 2003

[2]俞玉林, 陈志斌.从职能为导向到流程为导向—企业内控建设新思想[J].江苏财会.2003

一个房贷业务经理眼中的风险第9篇

央行上调房贷利率不能真正抑制房价

大家肯定都知道，4月28日，央行再次上调房贷利率，5年期以上利率提高到6.39%。这是继去年3月16日，中国人民银行宣布调高个人住房贷款利率的又一次利率调整。而且，央行的有关规定已经取消了商业银行自营性个人住房信贷优惠利率，同时授权对房地产价格上涨过快的城市比如北京等地区，首付款比例可由现行的20％提高到30％。

这一系列调整会使那些要通过银行贷款买房的购房者成本提高了，这是毋庸置疑的。不过，调整贷款利率的出发点是抑制房价的过速上涨。自去年以来，政府加大了对房地产市场的政策宏观调控，提高贷款利率也是进行调控的“一只手”。

你提到的这种观点我也听说过，有些人认为，提高利率对炒房者作用不大，而对未来利率变化、房价的担心，使得尚有实力的消费者蜂拥进入房地产市场，在这种情况下，房价将继续上涨，真正需要购房的消费者未必得到实惠。

类似情况我也的确遇到过，去年利率调整后，一些购房自住的贷款客户就急急火火地拿着钱来银行，他们通过各种方式筹措资金，提前还贷，避免利率上调带来购房成本的增加。其中，有一对年轻夫妇特夸张，居然带了十个存折来提前还款，一打听，他们把亲朋好友中能借到的钱都借来了。而与此同时，进行房地产投资的人仍在入市。我认识一位章先生，在北京已经拥有4套住房，按说属于典型的房贷新政“打击”的对象。去年4月份，章先生又贷款50多万元出手买下了位于北京青年路的一处住房。他认为，北京房价的上涨趋势决定了房产投资回报率远远高于贷款利率上涨的幅度。因此，只要楼盘地段好，增值空间大，他就继续投资房产。他觉得，这种投资基本没什么风险，比投资股市来得稳定。

但是，这些事例不一定就说明通过调整利率来抑制房价的方法不可行，如果单纯用提高利率的方式当然达不到预期效果。在需求旺盛的情况下，利率杠杆的调控作用很有限，但是金融政策的积极介入也属必要。

利率调整将给银行带来更多的利息收入

这的确是个尴尬的问题，利率的上调会增加银行的利息收入是个不争的事实，但是，另一方面，这项举措也将大大降低房地产过热所带来的金融风险。我想，这也是国家进行房地产宏观调控的目的之一。

拿我们银行来说，目前，房产开发贷款与购房贷款的比例大约是1∶2。相比较而言，我们更愿意将钱贷给购房者，因为，这样风险相对分散，对于开发贷款，我们则比较倾向于商品房开发项目。

我记得有个数据，四家国有商业银行个人购房贷款的不良贷款率大概为1.5％，而四家银行汇总的房地产开发贷款不良贷款率在10%～11%之间。

但是，房地产金融仍是银行的优质业务，银行愿意分享房地产开发的高利润。房地产业的高利润、高收益对银行有巨大的吸引力，明知有风险，银行也愿意对其融资。

目前，商业银行房地产贷款的风险主要表现在以下几个方面：

一是部分地区房地产市场过热存在市场风险。房地产价格上涨过快容易造成市场价格过分偏离其真实价值，从而产生泡沫，一旦泡沫破灭，房地产价格下跌，作为抵押物的房地产就会贬值甚至大幅缩水，这将给银行带来不小的损失。

二是房地产开发企业高负债经营隐含财务风险。房地产开发商通过各种渠道获得的银行资金占其资产的比率在70%以上。以北京为例，2000年至2002年北京市房地产开发企业平均资产负债率为81.2%，房地产开发企业负债经营的问题较为严重。由于房地产开发企业良莠不齐，随着房地产市场竞争日益激烈，监管力度不断加大，开发贷款门槛提高，房地产开发企业资金链条日趋紧张，一旦资金链条断裂，风险就会暴露出来。

三是“假按揭”所引发的道德风险。2005年，北京“森豪公寓”按揭涉嫌骗贷案就是一个典型的例子。“森豪公寓”就位于北京市朝阳门桥往西100多米，东二环以内，是个寸土寸金的地方。从2000年12月至2002年6月，北京华运达房地产开发有限公司以开发“森豪公寓”为名，与中国银行北京市分行签订了楼宇按揭贷款合作协议，后虚构销售“森豪公寓”事实，借用他人身份证，提供虚假收入证明及首付款证明，从中行北京分行申请按揭贷款199笔，涉及公寓273套，形成风险敞口6.4亿元。

假按揭几乎是作为一种“潜规则”存在于房地产业。由于房地产业对资金的要求惊人，又有着相对严格的准入要求，而且在房地产业直接融资渠道几乎阻塞、房地产开发资金几乎全部依靠银行支撑的情况下，一些房地产商面对相对严格的房地产信贷政策，与银行“迂回作战”，频频藉用假按揭方式，恶意套取银行资金，在营造房地产业虚假繁荣的同时，也使银行资金处于高风险的境地。

业务副总经理岗位职责-业务部第10篇

1参与公司重大决策。

2负责公司市场销售及指导和开发。

3负责公司重大客服的管理、维护密切厂家之间的关系。4对公司日常业务进行调度和协调。5参与公司重大项目立项。

6协助其他部门完成重大攻关项目。

7掌握员工主要思想动态、倡导队伍创新和团队精神，提升公司核心竞争能力。

业务部：

1根据公司营运管理总体发展计划和工作目标、组织实施、确保完成下达经营指标。2确保每月项目的回款，发票正常收回。3合理试用资金，加快资金的周转率。4开展公司的市场经营和客户服务工作，组织开展市场调查、经营分析。掌握竞争对手动态，及时组织竞争方案的制定和实施，确保公司在市场竞争中的主动权。5完成项目方案的制定及合同形成，计划书制做。6密切与客户及供应商的工作合作关系。

7严格按照项目执行计划书执行，为验收做好全部准备工作。8开拓新市场，增加新客户。9组织本部门员工业务培训

营销业务经理岗位职责第11篇

1、对所辖区域的家电消费市场负责。通过有效的市场调查(黄页、走访客户、历史数据)，熟悉并掌握所辖区域的资源状况：人口、收入水平、家电消费水平、销售目标及差距、现有的网点数量、HR的网点数量和HR各产品在当地的分额、HR产品在各商场的分额及主要竞争对手的分额等。根据以上基本状况，确定HR在当地的市场目标。整体分额30%以上，优势产品如冰箱、洗衣机等需达40%--50%，彩电等需达市场前三。

2、对所辖市场的定单满足率负责。根据定单与市场目标的差异分析出网络的差距。从网络能力的角度，分析判断销售目标与实际差异的主要原因是网络数量不够还是现有网络能力不够。如占据80市场的80客户是否都已进入，各种结盟业态是否已进入，现有网络是否是当地80客户，HR在各商场是否为主推，HR专卖连锁店(乡镇网络)是否开到每一个乡镇，是否是镇上最大、最强的店，HR专卖村级服务站、HR村建设是否运做?等等

3、结合具体市场，规划网络，确定网络开发的途径、进度和目标，按进度推进网络，确保定单满足率100%。

4、网络质量的提升，根据市场网络规划，有计划有目标地提升网络质量，如打造百万店等。

(二)标准化现场管理(最佳位置、最佳摆放、最佳宣传)

1、与商场沟通(借力整体优势)确定最佳销售和展示位置，并始终保持位置上的第一竞争力。(参考卖场展示位置的考察标准)

2、按照公司标准化出样规划要求和摆放要求布置，突出主推、新品和差异化型号。(参考标准化出样标准)

3、模特位布置，抢占共享空间利用精品物料和创新方案突出精品、新品的展示。

4、宣传品的标准化利用，产品演示和POP、海报、吊旗、地帖、X架、立牌、道具、条幅等参照公司标准化设计结合当地化实际，根据季节等作到及时变化和调整。(从光、声、色、奇、专等角度出发创新)

(三)直销员管理(建直销班---培训---目标---考核激励)

1、将直销班建设成为自主管理的SBU直销团队，坚持每天两会(晨会喊口号和晚日清会总结)，通过学习对手优秀做法结合自己好的做法进行提炼创新的展示方案、活动方案、卖点方案、打击对手的口径、服务口径等。对直销班长一定授权，真正作到管理监督作用，协助业务经理开展工作，每个卖场都要体现出HR团队作战的强大优势。

2、直销员对产品知识、推销技巧和HR文化等的熟知，能灵活运用到实践中，体现出高素质的HR人形象，每人都有抢单意识创造感动的服务意识。产品知识方面一方面个人要有良好的自我学习能力，另外有公司规范的培训体系做保障。推销技巧方面一方面通过老的优秀的员工的帮带、经验推广，另一方面开展公司组织的专业培训讲座及员工沟通会、辩论会和各种竞赛活动等。HR文化是灵魂，要求每个员工不仅要熟知，而且要在工作中体现。对以上几个方面开展每月书面考试的形式进行强化。

3、直销员要能根据卖场的整体销售情况、去年同期、竞争对手等状况制定工作目标，保证第一份额、最大份额。目标要合理有竞争力。(不是第一的一定要限期达第一，已是第一的要做到第2-3名的倍数等)

4、对直销员的考核，从工资及激励方面注意导向。不仅要确保公平、公正，充分调动人员积极性，而且一定要服从公司意志，加强份额、利润、造势产品占比、老品样机处理等工作内容的考核。

5、对部分优秀员工(尤其直销班长)进入业务经理后备人才库，进行全程监督，参加公司视频会、工贸例会等。

二、客户毛利率(保证客户有合理利润?要卖得多、赚得多)

(一)市场价格稳定(各类政策受控---货源受控、严禁窜货---价格受控---乱价查处)

1、返利政策，所有返利政策须签合同且及时准确录入系统，私放政策及晚签等影响客户返利的要向责任人索赔。

2、承兑政策受控，将承兑免息(约2%)作为政策利用起来，严禁私自承诺。

3、工程政策受控，严禁假工程。

4、货源受控，严禁窜货。

(二)合理利润的控制

1、客户对利润的要求是无止境的。但考虑到品牌市场的运做，厂家必须通过行业分析，结合市场实际以及投入产出效益等多方面因素制定价格指导，作出合理利润的标准线，在此标准基础上微调。

2、严厉打击低价抛售现象，尤其低于限价和进货价，这是市场危机的征兆。

3、坚决杜绝暴利行为，不利于市场的开拓和发展，但对新品及特有产品考虑到先期投入成本较大的情况可以提高利润点要求。

4、合理利润的控制要结合不同产品不同时期不同规划的原则，根据市场情况进行有计划有目的的`调整，是统一或局部统一行为。

三、客户周转速度(合理周转期是?要卖得快)

(一)促销活动

A、活动类别

1、公司月度、季节性整体活动：由公司策划部根据本地市场情况进行策划编制，关键要整合各产品、各商尝各媒体等资源，分析投入产出比，作好活动预算并确立预期目标，确定统一主题，制作统一物料，拟定各项推进排期，现场控制到位。

2、区域性活动方案策划：如“鲁西南美食节之HR精品家电展”等区域性、本土性、民俗性特征较强的活动范围局限于某区域整体或区域渠道性的活动方案。该类活动方案的策划要求可执行性强、社会宣传影响力大、活动主题不能偏离集团当时整体宣传主题范围。

3、新店开业、老店店庆及商场自行策划活动：如XX商场第X届空调节，一方面我们要整合自己各产品资源造大势、强势，另一方面要借力商场资源为我所用，如联合DM、报广、吊旗及其他共享空间的抢占等，此类活动要注意互动责任状的签署，通过文字性的协议来约束商家，控制投入产出比，尽可能的争取商家资源，达到预期活动目标。

B、活动策划及执行注意事项

1、促销活动的策划要结合回款、销售、份额目标等进行，要及时掌握商场库存(包括老品、样品、滞销品等)，了解对手促销动态，能针对性的开展当地化不同商场的促销活动。提升自我，打压对手，竞争中生存。

2、促销活动物资、物料的发放利用和日程推进要排期并监控到位，责任到人，现场布置要按标准执行，对促销活动的过程和效果要进行监控考核，激励。

3、促销活动策划方案要总结整理，点评优劣案例，推广创新点。

4、最重要的一点就是一定要作好活动预算，定好预期目标、分析投入产出比;确定可执行后要提前对相关责任人培训到位，利用DM、报广、电视字幕、大蓬车下乡赶集、村级服务站喇叭、商场广播等宣传方式全面宣传到位;活动期间作好活动咨询工作，保证相应物料充足。

(二)定单准确

1、客户进行“进销存分析”，倒推客户销售的需求。

2、辖区域客户定单的获取，确保定单满足销售目标。

3、所辖市场的客户定单准确率负责，结合销售、公司库存及在途信息，提高有效定单的准确率。

四、户问题处理(有理有利，保持正常顺畅业务关系)

(一)客户关系处理

1、建立客户档案卡，一方面掌握商场的销售状况，另一方面掌握客户内部组织构成和关系网络，并保持对客户主要业务负责人的往来和关系。

2、与客户签定经销协议，公司根据年度发展进行规划，要求按签约进度、签约额度计划要求等进行签定年度经销协议。规划要求合理并保证一定竞争力。

3、准确掌握各产品的销售政策(如月度、季度等冲台阶)及时与客户沟通，并指导客户正确理解运用。

4、新产品及有关货源、特价等信息及时与客户通知发布所辖商场和直销人员。

(二)及时到位的服务，创造感动的服务

1、沟通、碰头、座谈的制度化，沟通走访要准备的资料及要处理的问题。

2、及时解决客户业务问题：如返利兑现、不良品退换、滞销品样机处理、帐务问题、促销费用兑现等。

3、加强与商场业务部、财务部及售后部门的交流沟通。

4、不得向客户私自承诺政策(未经工贸书面授权)，不得向商场借钱、借物等。

5、定期书面排查客户问题，加盖公章或财务章，责任到人限期解决到位。

6、创造客户感动故事。

业务项目经理岗位职责第12篇

2、维护与钢铁行业生产商、供应商及客户的良好关系;

3、收集钢铁行业信息和竞争对手信息。

4、组建和管理销售团队，制定销售计划，完成总部下达的销售任务;

5、遵照公司流程和风控要求，避免金融风险事件的发生。

国际业务经理岗位职责第13篇

生存Existence

当东方国际物流(集团)有限公司总经理边杰出现在第十二届中国物流企业家年会的现场,接受《中国储运》杂志采访时,这位统帅一个物流集团企业走出金融危机阴霾的领军人物极其低调。在边杰看来,东方国际物流集团在危机中实现嬗变,动力就是生存,方法就是牢牢把握住创新这根主线,紧贴市场,有所为有所不为,在取与舍中实现华丽转身。

东方国际物流(集团)有限公司是东方国际创业股份有限公司的全资子公司,公司集中了东方创业物流板块的优质资产和优势企业,形成了集资产和业务管理于一体的物流运营实体。旗下拥有全资、控股公司7家、参股公司2家,分公司1家,业务范围涵盖国际航运、国际船舶代理、国际海运货代、国际空运货代、国际集装箱储运、国际快递、海运和空运进出口报关及综合物流等服务项目,自有及租用仓库18万平方米,其中保税监管仓库2.5万平方米。

2014年,对于大多数人和企业来讲,这一年只是一个时间上的节点。但对于东方国际物流集团来讲,是一个丰收之年,是多年坚持不懈走创新改革之路而结出硕果的一年。

当记者问及2014年业绩这个敏感问题时,作为国家第一批5A级综合物流企业,上海第一批国际物流行业重点企业的总经理边杰笑着回答说:“从2010年到今天,2014年是表现最好的一年,其中包括投资的规划以及相关业务的开展。”

而这一成绩的取得源于东方国际物流集团在后危机时期及时转变发展方式。2009年受国际经济危机影响,东方国际物流集团经历了一段非常困难的时期,公司经营规模同比下降了47%,四个板块整体业务量下降了30%,航运板块从盈利变成亏损。

面对这种危机,以传统货代和航运为主的模式难以生存,企业除了改变自身寻求生机别无它路。这场危机,使得东方国际物流集团开始了沉痛的反思与改变之路。

东方国际物流集团旗下拥有众多业务模式和板块,这样一艘大船调整航向是一个艰难的过程,那些成熟、成体系的业务突然要被改变,不仅需要培育和投入,更需要决心和勇气。

通过对现有业务板块的分析发现,仓储业务受冲击相对比较小,而以前仓储被定位为辅助服务。于是东方国际物流集团在思路上做出调整,以仓储对货代进行支持,用仓储平台做增值服务,同时发挥仓储对物流企业资产运作的优势。

在确定加大发展仓储这个平台的同时,加大在供应链上的延伸。

边杰介绍说:“当时,进口货物在国内市场的培育已经开始,包括冷链产品、高档快速消费品、电子消费品等在中国市场发展态势很快,而且企业集团有货代进口的良好根基,有进口渠道,有仓储设施。”边杰判断,在供应链上做延伸,利用集团资源把这个网络整合建起来非常有前景。

这种思路,为东方国际物流集团在仓储领域抢占市场布局赢得了先机。

在市场需要的引导下,企业集团加大对物流仓储用地的储备和开发,优化和调整各类仓库资源,继续加强内部土地资源上的开发和利用。

与此同时,公司利用海关监管和检验检疫基地等资源优势,结合进口分拨和仓储运输等服务项目,进一步完善物流基地配套服务能力和实力,逐步向报关报检、冷链分拨、货物配送等全流程服务延伸。

在供应链战略的指引下,东方国际物流集团在传统服务模式下不断延伸产业链,发展海空运、仓储、项目物流、工厂物流等业务板块。边杰介绍说“:针对第三方物流的服务,在与世界500强企业以及本土生产制造企业开展合作的同时,提供了比较大的发展空间,加速了东方国际物流集团迈向综合物流服务商的速度。”

“随着合同物流的发展,特别是外资的进入,以及我国本土更多的生产制造企业把过去的生产链和供应链相关环节进行外包释放。在未来,快速消费品以及和外资品牌联系比较深的企业将会越来越多地被分离出来,这些都为企业合同物流提供了很好的发展前景。”边杰说。

未来发展趋势不同的企业会有不同的定位,在边杰看来:“外向型经济以及外资在华投资企业是东方国际物流集团服务的重点之一。”

Choice取舍

相比同类型企业,东方国际物流集团的优势体现在业务范围广、综合性强。范围涵盖国际航运、船舶代理、海运货代、集装箱储运、海运和空运进出口报关及综合物流等服务,是一家集资产和业务管理于一体的综合性物

这也成就了东方国际物流集团的企业发展愿景———做中国一流的综合物流服务集成商。如今,这些板块都有着骄人的业绩,其中国际船代业务位列上海口岸第九,国际空运进出口量位列上海口岸第三,国际海运订舱平台订舱量位列上海口岸第三;自有及租用仓库18万平方米,其中保税监管仓库2.5万平方米,同时在宁波、杭州、苏州、无锡、合肥、重庆、武汉等地拥有网络布局。

对于东方国际物流集团来讲,这些资源之间如何能有效地互相配置,各个板块间如何能有效地互相协作,比资源本身更值得关注。边杰说:“这些资源通过协同、合作,提高物流服务的一体化和网络化水平,形成公司各板块共同发展的良好态势,进一步提升经营管理能力,是我们企业必须打造的重点。”

为了实现集团企业间资源相互协同作战,使效益最大化,在历经一年调查与研究之后,2014年下半年,东方国际物流集团“物流天下”平台项目正式启动实施。

“物流天下”平台实施的最终目的是为实现物贸与经济大数据的结合,支持各业务板块的线上线下应用,实现业务流程优化,提升综合管理服务功能。

近些年来,国际航运市场低迷不振,作为一家国际航运、国际船舶代理、国际货运代理企业的东方国际物流集团,它又如何能够在这样一个大背景下险中求生的呢?

边杰说,其实这些年来自于航运业的挑战,并非哪个企业所独有的,而是时代所赋予每一个传统航运企业的压力“,所谓船大难掉头,越是历史上比较成功、规模比较大的企业,其转型越艰难。”在边杰看来,在这样一个时期如何做到有取有舍也是一个关键点。

如果说投入“物流天下”平台是一种“取”,那对于旗下新海航业的集装箱业务就是一种“舍”,而对于干散货船则又是一种“取”。

据了解,东方物流集团的子公司———上海新海航业有限公司 (新海航业)曾由于东南亚航线班轮运力严重过剩,尤其是中日航线历经多轮市场的恶战,加之贸易走弱,供大于求矛盾凸显,集装箱船市场与效益每况愈下。随着船龄和船型的老化,新海航业集装箱船队几无竞争力可言。

对此,在看到灵便型散货船运输市场发展潜力时,集团不失时机地抓住发展机遇,分步实施船队转型计划,逐步淘汰老龄集装箱船。同时,新海航业在对散货船出租业务进行持续跟踪、分析、调研、评估后,决定以国际航运市场发展趋势为导向,充分发挥地方散货航运业务的经营优势,加大对干散货航运业务发展的投入。

2011年4月购置首艘超灵便型散货船“新海明珠”轮投入运营,开拓性地尝试引入散货船经营,并开始逐步实现船队结构由集装箱船向散货船的转型。

在航运转型发展规划基础上,分别于2013年6月、2014年3月购入两艘5.2万吨超灵便型散货船,并以“定期租船”的经营方式投入运营,改变了航运板块持续亏损的态势。

东方国际物流集团向散货船运市场快速转型冲过了市场低迷、效益滑坡的险滩。

“以市场为导向,以服务为核心,以创新、转型为主线,以信息化建设为契机,打造专业化、信息化、网络化的物流企业”,这是东方国际物流集团的发展方针。

在边杰看来,“对于像东方国际物流这样综合型的物流企业来讲,如何看准时机利用市场和企业的资源确立新的发展内容,如何在危机下找准新的市场机遇,这是考验我们企业持久创新能力的表现。

边杰说,“在前行的目标没有足够多的支持,也没有明确达到成功的途径,如何抓住机会把想法不断地落实到实践中去,这就是创新。”

紧贴市场转型发展,东方国际物流集团公司不断深化物贸联动合作,开拓物流贸易综合服务产品,主动对接自贸区,努力成为自贸区跨境通业务以及其他跨境电商的物流承接商。

边杰分析了整体制造企业的调整动向,以及中国市场的增长力所在,认为“新的一年,这些生产制造企业都在调整自身的布局,我们也时刻关注着他们的动向,使得企业的一些专业化服务更贴合市场的实际需求。”在边杰看来,物流服务,随着客户的需求在不断地变化,创新与改变都来自于客户的需求,通过流程的再造与更新为客户提供的服务才受欢迎。

边杰介绍说,企业集团的物贸联动业务已由原来单一的物流和贸易的合作转为与外贸公司联手,凭借物流、贸易的联合优势共同拓展市场,合作规模不断扩大,并开创了“易融达”合作模式,成功操作了如日本花王和农夫山泉等项目。

东方国际物流集团能够保持一个比较高的发展水平,离不开“创新、研发、开放”这几个关键点,对于一个国际性的外向型企业更应该开放性地接纳并有所改变。

目前,基于成本和经营的压力,给予企业更多思考的是如何生存与发展,如何创造出创新的土壤与种子,东方国际物流集团在这方面做足了功课,每年的预算中留出研发基金为企业谋发展、谋创新。

美女业务员智斗好色采购经理第14篇

小雅的老板注意到了她的变化，于是找到她谈心。小雅就把自己的一肚子委屈告诉了老板。老板听后对小雅说： “你为公司所受的委屈我深感愧疚也深表谢意，你放心，如果再有客户骚扰你，我宁可生意不做，也要维护你的人身权益，公司会义不容辞的帮助你来处理。”

小雅很是感动老板的支持，更加卖力的工作。

前一段时间，骚扰她的事情又不可避免的发生了。

为了能拿下一家东莞大公司的采购订单小雅是费尽心机。在接触的过程中，对方公司的采购部经理色迷迷的眼睛盯上了小雅，有事没事的就打电话，还多次以谈业务为借口邀请小雅去吃饭。虽然对方采购是以竟标的方式进行，小雅为了生意的需要，前两次还是欣然赴约的，而且主动买单。可是那个采购经理得寸进尺，经常半夜也打电话给小雅，一而再而三的约小雅出去，不是喝酒就是去蹦迪。小雅为了不得罪他只有去应酬。

那个采购经理时不时就呲着大板牙含沙射影的开导小雅，这次采购别看是竟标，实际是他说了算，想用谁的就用谁的。期间经常动手动脚，说一些露骨的挑逗语言。小雅望着灯光下那张已经是沧桑纵横的老脸，恶心得要命。

小雅在多次委婉拒绝无效的情况下，就和老板说了对方公司采购经理的骚扰，征求老板的意见。老板非常的非常愤怒，他对小雅说：这种不要脸的人，一定要给他点教训才会老实，还是那句话宁可生意不做，也不让他骚扰。

老板沉思了一会，就告诉了小雅一条妙计……

晚上采购经理又打来电话让小雅出去喝酒，小雅推托了一会就去了。

席间那个经理两杯酒下肚，又把他那老手放在了小雅白嫩的腿上一阵的抚摸……

小雅终于发怒了：“你可真不要脸，告诉你，你这是骚扰，是不道德的和违法的!”

那经理恼羞成怒：“怎么的，我就骚扰了，别不识抬举，我们的采购是我一手说了算，你不顺从我，你就别想和我公司做生意。”

小雅说：“我不靠色相来拉生意，我们凭的是真材实料，价格合理赢得客户”。

采购经理：“别跟我说什么真材实料价格合理，我说你好就是好，我说你的产品不好就是不好，谁和我好我就要谁的产品!”

小雅：“你这是为了一己私欲而置你公司利益于不顾，你就不怕你老总知道收拾你。”

采购经理：“哈哈哈……你个黄毛丫头，你知道什么?我在公司里是元老级人物，老总也得给我几分面子，何况我的手段老板是不会发觉的。”

小雅：“看来你是老手了，都被原来那些做销售的惯坏了，我跟他们不一样，我就不顺从你。”